مدیریت اسلامی
ghaemiyeh.com
ghaemiyeh.com
مديريت اسلامى
مؤلف: آية اللّه العظمى سيد محمد حسينى شيرازى قدسسره
مترجم:حميدرضا شيخى
ناشر:دارالعلم
بِسْمِ اللَّهِ الرَّحْمَنِ الرَّحِيمِ
مديريت اسلامى
مرحوم آية اللّه العظمى سيّد محمّد حسينى شيرازى قدسسره
مديريت اسلامى
مؤلف: آية اللّه العظمى سيد محمد حسينى شيرازى قدسسره
مترجم:حميدرضا شيخى
زير نظر:گروه ترجمه آثار آية اللّه العظمى شيرازى
پيشگفتار... 9
مسأله اول: معناى لغوى و اصطلاحى اداره... 11
مسأله دوم: ويژگىهاى مدير توانا... 17
مسأله سوم: انعطافپذيرى در مديريت... 24
مسأله چهارم: مكاتب مديريتى... 30
مسأله پنجم: شايستگىهاى مورد نياز مدير... 38
مسأله ششم: وظايف مدير... 41
مسأله هفتم: امور تأثيرگذار در مديريت برتر... 50
مسأله هشتم: سازمان... 60
مسأله نهم: چارت ادارى... 63
مسأله دهم: سيستمهاى سازمانى... 72
مسأله يازدهم: عوامل تعيينكننده سازمان... 94
مسأله دوازدهم: مديريت و قواى چهارگانه... 102
مسأله سيزدهم: وظايف مديريتى و وظايف سازمانى... 109
مسأله چهاردهم: گردآورى دادهها و نقش مديريت... 113
مسأله پانزدهم: ساماندهى دادهها و طرحها... 126
مسأله شانزدهم: تصميمگيرى... 135
مسأله هفدهم: انواع تصميمگيرىهاى بايسته... 144
مسأله هيجدهم: عامل زمان در فعاليتهاى ادارى... 156
مسأله نوزدهم: بروكراسى ادارى... 177
مسأله بيستم: پژوههاى درباره راههاى آسان كردن سيستم مديريت... 187
مسأله بيست و يكم: ضرورت پيگيرى نظرى و عملى... 196
مسأله بيست و دوم: تغيير و انعطافپذيرى مديريت... 206
مسأله بيست و سوم: رشد نيروهاى كارى در يك سيستم ادارى... 213
مسأله بيست و چهارم: برنامهريزى آموزشى براى مديران... 221
مسأله بيست و پنجم: نمودار تقسيم كار و شرح وظايف در مديريت... 228
مسأله بيست و ششم: آميختگى روابط شخصى و روابط ادارى... 241
مسأله بيست و هفتم: تجديد سازمان و بازآفرينى سيستم ادارى... 244
مسأله بيست و هشتم: سادهسازى كار در سازمان... 248
مسأله بيست و نهم: مسئوليتپذيرى مدير... 260
مسأله سىام: ضرورت تشكّل مؤسسه اسلامى جهانى... 265
مسأله سى و يكم: محكمكارىِ اجرايى در مديريت... 271
مسأله سى و دوم: سنجش عملكرد در مديريت... 283
مسأله سى و سوم: مديريتِ منابع مالى... 291
مسأله سى و چهارم: كارسنجى در مديريت... 294
مسأله سى و پنجم: نيروى انسانى و ابزار توليد... 308
مسأله سى و ششم: آموزش و پرورش كاركنان... 323
مسأله سى و هفتم: مديريت و ماشينآلات... 334
مسأله سى و هشتم: انواع رهبر... 354
مسأله سى و نهم: ضرورت آمادگى در مديريت... 369
مسأله چهلم: نقد مديريت غربى... 377
مسأله چهل و يكم: مدير ايدهآل... 392
مسأله چهل و دوّم: مديريت و قدرتِ اجرا... 410
مسأله چهل و سوم: حكومتْ سازمانى است گسترده... 416
مسأله چهل و چهارم: مديريت و اصل رضايت كاركنان... 423
مسأله چهل و پنجم: حزب و سيستم ادارى آن... 436
مسأله چهل و ششم: تفاوت در انواع سيستمهاى مديريتى... 446
مسأله چهل و هفتم: ويژگيهاى مدير موفق... 451
مسأله چهل و هشتم: اهميت نظارت در مديريت... 474
مسأله چهل و نهم: جيرهبندى راهحل ايدهآل نمىباشد... 487
مسأله پنجاهم: مديريت دينى... 494
نياز به علماى دين... 497
عالم دين و زندگى... 500
مسأله پنجاه و يكم: مديريت متمركز و مديريت نامتمركز... 522
مسأله پنجاه و دوم: چگونگى حكومت جهانى اسلام... 525
مسأله پنجاه و سوم: راههاى بازسازى مديريتِ ناسالم... 532
مسأله پنجاه و چهارم: نقش زن در اداره مراكز كارى... 539
مسأله پنجاه و پنجم: رابطه فعاليت اجرايى و فعاليت مشورتى (ستادى)... 544
مسأله پنجاه و ششم: ضرورت اهتمام به تخصصِ متخصصان... 553
مسأله پنجاه و هفتم: نمونههاى مديريت (تمرين)... 561
مسأله پنجاه و هشتم: نزاع و وقتكشى (بروكراسى) در سازمانِ مديريتى... 605
نقش مديريّت... 624
آيا «مديريت» ذاتى و غريزى است يا اكتسابى؟... 626
به نام خداى بخشاينده مهربان سپاس و ستايش خداى را كه پروردگار جهانيان است، و درود و صلوات بر ارجمندترين آفريده او، خواجه كائنات، حضرت محمد بن عبدالله، و بر خاندان پاك و مطهر او باد، و لعنت ابدى بر دشمنان آنان تا روز رستخيز.
اين كتاب، مباحثى در مديريت، محصول طبيعى وضعيت اجتماعىاى است كه ما مسلمانان، در اين نيمه دوم از قرن چهاردهم هجرى، در آن زندگى مىكنيم. من درباره علاج اين وضعيت نابسامان مدتها انديشيدم و با بسيارى از دوستان رايزنى و تبادل نظر كردم و سرانجام به پارهاى علل و عوامل رسيدم؛ به عبارت بهتر: به گمان من آنچه در اين كتاب مىآيد برخى از عوامل و اسباب عقبماندگى و انحطاط ما مسلمانان مىباشد.
كتاب حاضر به بررسى يك جنبه از اين جنبههايى مىپردازد كه بر اثر مشورت و انديشيدن و تأمل به آنها رسيدهايم. نمىدانم اين كتاب در واقع تا چه اندازه ارزش و اعتبار دارد. تمام تلاش من در اين كتاب اين بوده است كه آنچه را، بر اثر تأمل و تفكر درباره علل و عوامل انحطاط و عقبماندگى، به آن رسيدهام توضيح دهم.
كتاب، همچنانكه از نامش پيداست، تلاش ناچيزى است در سادهترين شكل آن در جهت بيان نحوه اداره امور براى كسانى كه دست اندركار مديريت هستند و يا در آينده عهدهدار آن خواهند شد.
اگر عقيده ما صد در صد بر حقّ و درست است ... و مردم مسلمانند... و سرزمينمان
آكنده از منابع اقتصادى است... و نظام و قوانين ما بهترين نظام و قوانينى است كه بهصورت دين و يا در شكل قوانين موضوعه تجلى كرده است پس اين عقبماندگى و انحطاط چرا؟! يكى از دلايل عقبماندگى بىگمان «عدم مديريت» است. ما از اداره درست كارها ناتوانيم. مانند كسى كه از بنايى و معمارى عاجز باشد. چنين كسى قطعاً نمىتواند عمارتى يا قصرى بسازد، هرچند بهترين مواد و مصالح ساختمانى را هم در اختيار داشته باشد. رجاء واثق دارم كه خداى متعال اين تلاش ناچيز را با حسن قبول بپذيرد و مرا و ساير برادرانم را از آن بهرهمند گرداند و اين كار را سرآغازى براى تلاش و جدّيت كسانى قرار دهد كه از اين عقبماندگى شرمآور رنج مىكشند. از خداوند يارى مىطلبيم كه تنها از او بايد يارى خواست.
شهر مقدس قم 16 رمضان 1408ه.ق.
محمد بن مهدى حسينى شيرازى
واژه اِداره (و مديريّت) (به اصطلاح علماى صرف) اجوف واوى است از «دارَ، يَدور، دوراً و دَوَراناً» و به معناى حركت از يك نقطه و بازگشت به همان نقطه. «اداره» مصدر باب افعال است، از همين ريشه واژه «مدير» نيز كه اسم فاعل از باب «اِفعال» مىباشد، به همين معناست. يعنى كسى كه كار را مىچرخاند و آن را به همان نقطه كه آغازش كرده بود باز مىگرداند. از آنچه درباره معناى اداره و چرخش كار گفتيم لازم نمىآيد كه حركت به نحو دايرهاى و پرگاروار باشد؛ هرچند واژه «دايره» نيز از همين معنا گرفته شده است. در زبان عربى به خانه و حياط نيز دار مىگويند، چون ديوار دور آن را گرفته است. بايد توجه داشت كه «دار» غير از «بيت» است. بيت به معناى محل بيتوته است و به اتاق، بيت مىگويند؛ گو اينكه هر يك از اين دو (دار و بيت) به ديگرى هم اطلاق مىشود. روشن است كه كلمه «مدارا» از اين ماده نيست، بلكه از فعل «دَرى يَدرى» و به اصطلاح، ناقص يايى است. البته، مدارا از لوازم اداره و مديريت است و ميان اين دو مفهوم، به اصطلاح منطقيان، عموم و خصوص من وجه است. آنچه در احاديث پيامبر صلىاللهعليهوآله در خصوص امر به مدارا با مردم آمده، مراد از آن اعمّ از مدارا در عرصه مديريت و جز آن است(1).
همچنين، فرق است ميان مدير (با ياء) و مدبّر (با باء). مدير كسى است كه امر يا امورى را اداره مىكند، و مدّبر كسى است كه «دَبْر» امور، يعنى پشت و وراى امور و عاقبت و
1) . وسائل الشيعه، ج 12، ص 201: «مداراة الناس نصف الايمان».
فرجام آنها، را مىبيند. شايد به همين دليل به خداوند تعبير مدير اطلاق نشده است، در صورتى كه مدبّر بر او اطلاق شده است. علتش هم اين است كه خداوند اداره نمىكند بلكه تكوين و ايجاد مىكند، در حالى كه انسان اداره مىكند نه ايجاد و تكوين. شايد هم عدم اطلاق مدير بر خداوند به دليل ديگرى باشد كه فعلاً ما درصدد شرح و تفصيل آن نيستيم.
توانايى و استعداد؛ چرا كه مردم در همه ابعاد و از جميع جهات داراى قابليتها و توانائيهاى متفاوتى هستند. گرچه همه انسانها به مقدارى قابليت ترقى دارند، اما فرق ميان آنها همانند فرق ميان زمين حاصلخيز و زمين خشك است.
دانش مديريت؛ چه علم و دانش همانند گياهى است كه در زمين كشت شود؛ وگرنه صرف قابليت خاك و زمين بدون آنكه بذر و گياهى در آن افشانده و كاشته شود چيزى به بار نمىآورد.
اجرا و تمرين عملى؛ زيرا اين عمل است كه دانش را به محكّ تجربه مىزند و آن را در بوته آزمايش مىنهد دانشى كه عامل دوّم تضمين كننده آن است. عامل نخست از حيطه استطاعت و اختيار انسان خارج است، و عامل سوم به عمل مرتبط مىباشد.
مديريت فرايندى است دو سويه كه در يك سوى آن مدير قرار دارد و در سوى ديگرش كاركنان، به معناى اعم آن، و هر دو تحقق بخشيدن به هدف معيّنى را دنبال مىكنند. اين معنا هم مديريت خوب را دربر مىگيرد و هم مديريت بد را؛ زيرا، مديريت خوب مديريتى است كه بر طبق مقتضيات و نيازهاى درست اجتماعى باشد، در صورتى كه مديريت بد فاقد اين ويژگى است. و در اين ميان فرقى ميان مديريت سياسى، اقتصادى، اجتماعى، نظامى، فرهنگى و غيره نيست.
پيداست كه آنچه در تعريف مديريت گفتيم، در واقع، تعريف لفظى و يا به اصطلاح منطقيان، شرحالاسم است نه تعريف حقيقى يا تعريف به حدّ و رسم. قصدمان هم اين بود كه به معنايى كه از مفهوم اداره و مديريت در ذهن است اشاره كنيم.
نيز در تعريفى كه از مديريت به دست داديم، فرقى نمىكند كه مدير يك نفر باشد يا چند نفر و به شيوه شورايى. همچنين تفاوتى نمىكند كه مدير شخص مالك باشد مانند مالك كارخانه و مانند آن يا فرد ديگرى جز مالك.
هر پديدهاى كه نياز به اداره كردن و مديريت دارد در صورتى مىتواند موفق باشد و به درستى و شايستگى پيش رود كه مديريتى كوشا و فعال داشته باشد؛ چرا كه ماندگارى و كاميابى و استمرار به توانايى اداره كردن و مهارت مدير بستگى دارد. براى مثال، كارآمدى حكومت، بهينگى سطح اجتماعى، پيشرفت اقتصاد و امثال اينها همگى در گِرُوِ مديريت است. اگر مديريت خوب باشد حكومت بدرستى پيش مىرود؛ اقتصاد بهترين توليدات و خدمات را ارائه مىدهد، و عالىترين روابط اجتماعى بر جامعه حاكم مىشود. امّا اگر مديريت متوسط يا بد باشد نتيجهاى متناسب با آن به بار مىآيد؛ زيرا به قول معروف «فاقد الشيء لا يعطيه».
خشك ابرى كه بود زآب تهى *** كى تواند صفت آبدهى مديريت موفق نه تنها كار سادهاى نيست كه بسيار هم دشوار است؛ زيرا، هم بايد به خوبى آغاز شود و هم به خوبى ادامه يابد. و اين دو امر، خود به دهها عامل و مؤفه ديگر نياز دارد. گام نهادن به ميدان مديريت بدون مطالعه كافى، يا بدون در نظر گرفتن جوانب مختلف كارها، يا بدون ملاحظه نيروى رقابت، يا گسترش دادن خللزاى مؤسسه به طورى كه از حيطه توانايى آن بيرون باشد، يا رشددهى و توسعه آن با شتابى نه در خور، يا در نظر نگرفتن پيشبينىهاى لازم براى روبهرو شدن با تغييرات ناگهانى، و جز اينها همگى از نشانههاى سوء مديريت است. محال است كه مديريت بد نتايج خوب به بار آورد؛ چنانكه عكس آن نيز صادق است.
مديريت خوب بايد ميان بايدها و آنچه شدنى است فرق بگذارد؛ چرا كه بايدها غالباً ناشدنىاند؛ چون آرمانى هستند. در صورتى كه شق دوّم شدنى هستند. بنابراين، اگر مدير در پى بايستنىها باشد از رسيدن به نتايج مطلوب باز مىماند و يك مدير موفق به دنبال شقّ دوّم، يعنى امورى است كه شدنى هستند.
مديريت هم دانش است و هم هنر، و هر يك از اين دو بدون ديگرى ناقص است. دانش مديريت عبارت است از مجموعهاى از قوانين و تئوريها و مبانى كه مدير از پيش بايد آنها را فرا گيرد تا اينكه هر چيزى را در جايگاه خودش قرار دهد. براى مثال، مدير بايد به لزوم دفتردارى، ثبت وروديها و خروجيها، كنترل وقت، و شناخت مرز ميان مبدأ و مقصد يا هدف، و امثال اين امور آگاه باشد.
آنگاه، نوبت هنر مديريت مىرسد كه متكى بر استعداد شخصى و تجربه عملى و مهارت فردى، و يافتن راهحل مشكلات و امثال اينهاست. بنابراين، كسانى كه مديريت را علم صِرف مىدانند، يا هنر محض مىشمارند دليلى بر گفته خود ندارند. اين سخن مانند آن است كه مديريت را ناشى از قدرتِ شخصيتِ برخوردار از بُعد مديريتى بدانيم و بگوييم چون در گذشته و پيش از پيدايش دانش مديريت، مديران كارها را اداره مىكردهاند پس نه نيازى به دانش مديريت هست و نه به هنر مديريت.
بارى، همانگونه كه يك پزشك موفق، براى شناخت بيمارى و علايم آن و شناخت داروها، هم به دانش پزشكى نياز دارد و هم به هنر، يعنى اينكه مدتهاى طولانى دانش خود را به كار بسته باشد تا اينكه به پزشكى ماهر و مجرّب تبديل شود، مديريت نيز چنين است.
زندگى همانگونه كه به دانش متكى است به تجارب نيز اتكا دارد. مثلاً شجاعت و آشنايى يك فرد به فنون جنگ از او جنگجويى موفق نمىسازد؛ بلكه علاوه بر اينها، بايد جنگهاى زيادى را تجربه كرده و به سلامت آنها را پشت سرگذاشته باشد و موضعگيريها و موفقيتهاى درست و نادرست را بازشناسد تا اولاً از موارد مشابه پرهيز كند. ثانياً از ميادين نبرد سربلند و كامياب بيرون آيد.
اين قاعده درباره همگان، اعم از فقيه و سياستمدار و خطيب و ...، صدق مىكند. به همين دليل در حديث آمده است كه: «اعتمدا في دينكما على كلّ مسنّ في حبّنا كثير القدم في أمرنا(1)شما دو تن در دين خود به كسانى كه عمرى را در دوستى ما سپرى كردهاند و در پيروى
1) . وسائل الشيعه، ج 27، ص 151: «فاصمدا في دينكما على كل مسن في حبّنا و كل كثير القدم في امرنا».
از ما پرسابقهاند تكيه كنيد».
شاعر نيز درباره بنىعباس مىگويد: «فما لكم قَدَمَ فيها و لا قِدَمُ؛ شما در اين راه نه گامى برداشتهايد و نه پيشينهاى داريد ...».
پس، هرگاه روحيه مديريت با دانش و هنر مديريت جمع شود حاصل آن، مديريت موفّق خواهد بود.
چنانكه پيشتر گفتيم، مديريتْ عمل و اجراست نه صِرف نظريات و آرا و تئوريها؛ زيرا، اينها همه در عمل و اجرا تبلور مىيابند. كسانى كه تنها از نظريات و تئوريهاى مديريت برخوردارند و از صحنه اجرا و عمل بدورند شايسته است كه مشاور از نوع درجه دوم باشند؛ چون مشاور از نوع درجه اول در واقع همان كسى است كه دست به اجرا مىزند و دانش خود را با تجربههاى عملى ارتقاء مىبخشد. از همينرو گفتهاند: «طبيب را رها كن و از كار آزموده بپرس». البته اين سخن صددرصد و همهجا درست نيست؛ زيرا پزشك تجربىِ فاقد دانش پزشكى از خطاى در تشخيص مصون نيست. مثلاً يك بار ملاحظه كرده است كه فرزندش مبتلا به سردرد شده و فلان دارو را به او خورانده و بهبود يافته است، لذا اگر فرزند ديگرش هم به همان بيمارى مبتلا شود همان دارو را براى او تجويز مىكند در صورتى كه ممكن است سردرد اولى ناشى از حرارت باشد و فلان دارو دردش را شفا بخشد، امّا دوّمى ممكن است سردردش ناشى از برودت و سردمزاجى باشد و همان دارو درد و بيمارى او را شدّت بخشد.
در هر حال، مديرِ عملى بايد از پارهاى خصوصيات جسمى و فكرى برخوردار باشد مانند: سلامت جسم، نيرو و توان جسمى متناسب با كارى كه به عهده مىگيرد، دانش، توانايى شناخت مصاديق و اجراى قوانين، قدرت تصميمگيرى و قضاوت، ارزيابى درست از مسائل و وقايع. همچنين بايد دورانديش باشد؛ چنانكه شاعر مىگويد:
و أحزم الناس من لم يرتكب عملاً *** حتى يفكر ما تجنى عواقبه «دورانديشترين مردم كسى است كه دست به كارى نزند؛ تا آنگاه كه در عواقب و پيامدهاى آن بينديشد».
مدير بايد براى پذيرش بار مسئوليت آمادگى، و به كار علاقه داشته باشد، چون كسى كه علاقه و پشتكار نداشته باشد نمىتواند به خوبى از كار خود بهره ببرد، بايد ابتكار داشته باشد؛ زيرا مديريت فرآيندى خشك و منجمد و بىروح نيست؛ بلكه نياز به خلاقيتى ذهنى دارد كه به موقع خود دست به ابتكار و نوآورى زند، و خصوصيات ديگرى از اين قبيل. اين خصوصيات، به استثناى توان جسمى، بر سه عامل پيش گفته، يعنى زمينه روانى مساعد و برخوردار از روحيه مديريتى، دانش و هنر مديريت، متكى هستند.
روشن است كه هر يك از اين سه عامل، در مسير افزايش نتايج بهتر و بيشتر، تغيير پذيرند. همانطور كه زمين حاصلخيز را بايد كود داد تا توليدش افزايش يابد، زمينه روانى مساعد را نيز بايد پرورش داد. عامل دوم يعنى علم هم بايد افزايش يابد و هنر مديريت نيز قابل پيشرفت است. لذا، مدير بايد همواره پيگير رشد عوامل موفقيت خود در اداره باشد. در حديث است كه: «من ساوى يوماه فهو مغبون و من كان أمسه خيرا من يومه فهو ملعون، و من لم يكن في زيادة فهو في نقيصة، و من كان في نقيصة فالموت خير له من الحياة(1)هركه دو روزش يكسان باشد زيانكار است، هركه ديروزش بهتر از امروزش باشد، نفرين شده است، و هركس رو به تكامل نباشد رو به كاستى و نقصان است و هركس رو به كاستى باشد مردن براى او بهتر از زنده بودن است».
1) . ر.ك: وسائل الشيعه، ج 16، ص 94.
مدير بايد از يك رشته ويژگيهايى برخوردار باشد كه در پرتو آنها بتواند كِشتى مديريت را سالم به مقصد رساند؛ چرا كه مديريت جنبههاى متعددى دارد. در يك سوى آن مدير قرار دارد و در سوى ديگرش كاركنان و امثال آنان، مانند مدير مدرسه كه در جانب ديگر آن شاگردان و معلّمان جاى دارند، و طرف ديگر آن اشياى بىجان مانند كارخانه يا مدرسه و غيره هستند. مدير بايد همه اين طرفها را، هم به طور جداگانه و هم در پيوند با يكديگر، مورد توجه قرار دهد. براى مثال، مدير كارخانه يا كارگاه هم بايد به شرايط و خصوصيات كارخانه توجه داشته باشد، هم به كارگران و هم به رابطه ميان كارخانه و كارگران. در غير اين صورت مشمول اين حديث پيامبر خدا صلىاللهعليهوآله مىشود كه فرمود: «لعن اللّه من ضيّع مَن يعول(1)لعنت خدا بر كسى كه افراد زير دست خود را تلف كند».
گرچه اين سخن پيامبر، با توجه به واژه «مَن»، تنها عنصر انسانى را در بر مىگيرد، امّا ملاكهايى كه در دست داريم آن را به عنصر غيرانسانى نيز تسرّى مىدهد. مثلاً در حديثى از حضرت على عليهالسلام آمده است كه فرمود: «فَإِنَّكُمْ مَسْئُولُونَ حَتَّى عَنِ الْبِقَاعِ وَ الْبَهَائِمِ(2)شما حتى در برابر اماكن و بهايم نيز مسئوليد».
نيز در حديث ديگرى از حضرت على عليهالسلام آمده است كه: «كلكم راع و كلكم مسئول عن رعيته(3)همه شما سرپرست هستيد و همگى شما در برابر رعيت خويش مسئوليد».
پس، اين حديث، به لحاظ نصّ، انسان را در برمىگيرد، و به لحاظ ملاك، غير انسان را هم پوشش مىدهد. حتى اگر قايل به ملاك نباشيم، عمومات و اطلاقات شامل عنصر غير انسانى نيز مىشود.
على اىّ حال، مدير بايد از ويژگيهايى كه ذيلاً گفته مىشود برخوردار باشد. اگر اين ويژگيها، چه به لحاظ كمّى و يا كيفى، در او ضعيف باشد مديريت ضعيف خواهد بود، و عكس آن نيز صادق است. اين ويژگيها عبارتند از:
مدير بايد از قدرت بيان كافى براى ابراز مافىالضمير خود، چه به صورت گفتارى و چه نوشتارى، برخوردار باشد تا بتواند خواست خود را به طرف مقابل و مخاطبش كاملاً تفهيم كند؛ چرا كه مديريت نياز به دريايى از اقناع و متقاعد سازى دارد. هرچه مديريت مهمتر باشد به اقناع بيشترى نياز است. بدون اين ويژگى، مدير نه مىتواند رؤاى خود را - اگر رئيس و مافوقى داشته باشد - قانع سازد و نه كاركنانش را.
مدير بايد ميل به حقيقتجوئى، آمادگى براى كار مجدّانه و از روى اخلاص، و فداكارى در راه انجام وظيفه در ابعاد مختلف مديريتى داشته باشد؛ زيرا مديرى كه خودسرانه و لجوجانه عمل كند و تصور نمايد كه درست عمل مىكند پس از گذشت مدتى پى مىبرد كه راهى را كه در پيش گرفته به شكست و ناكامى مىانجامد. آدمى هر اندازه هم خود را بر حق و در مسير درست بداند باز نياز به جستجو و تحقيق دارد. آيا نه اين است كه هر يك از ما بارها تجربه كرده كه اشتباه مىكرده و در جهل مركب به سر مىبرده است و پس از تحقيق و جستجو معلوم شده است كه راه درست نه آنى بوده كه او تصور مىكرده است؟ بنابراين، لازم است كه مدير همواره در پى شناخت مسائل و مشكلات گوناگون و يافتن راهحلهاى مناسب براى آنها باشد.
مدير بايد كاملاً وقتشناس باشد و به عنصر وقت و زمان اهمّيت زيادى بدهد. درست است كه گفتهاند: «وقت طلاست» امّا اين يك مثال تقريبى است و براى نشاندادن
اهمّيت فوقالعاده وقت است و گرنه، وقت يكى از سه پايه اصلى پيشرفت و يا عقبماندگى ملتهاست. اگر از سه عنصر انسان، كار، زمان استفاده بهينه شود آنگاه است كه نتايج مطلوب به دست مىآيد؛ در غير اين صورت، نتيجه ناكامى و شكست است. حضرت على عليهالسلام مىفرمايد: «انتهزوا فرص الخير فإنّها تمرّ مرّ السحاب(1)فرصتها را غنيمت بداريد كه چون ابر درگذرند» در حديثى ديگر آمده است: «الفرصة كثيرة الفوت، قليلة العود(2)فرصتها زود از كف مىروند و دير به كف مىآيند».
و احاديث ديگرى از اين دست.
در عربى ضرب المثل شايعى است كه مىگويد: «ذهبت الدولة ببولة» اين ضربالمثل كه در ذيل داستانى پيرامون از بين رفتن حكومت بنىاميه بر اثر يك غفلت نقل مىشود گرچه آميخته با نوعى مبالغه و اغراق است، امّا اهميت وقت را به خوبى به تصوير مىكشد.
هم اكنون بيمارستانهاى ما پر از مصدومينى است كه بر اثر حوادث و سوانح رانندگى به اين روز افتادهاند. غالب اين حوادث بر اثر يك لحظه غفلت راننده كه ممكن است از يك ثانيه بيشتر به درازا نكشيده باشد، به وجود آمدهاند.
پس، تمام رسالت در يك كفّه و مدارا با مردم در كفّه ديگر است. آرى، رسالت بدون مدارا پياده نمىشود. بنابراين، اگر مدير نخواهد دست محبت خويش را به سوى ديگران دراز كند، و سايه اخلاق خوش خود را بر سر آنان نگستراند، و نتواند با مردم روابط پايدار
برقرار سازد، و توان و آمادگى جلب دوستى و اعتماد مردم را نداشته باشد بايد بداند كه در راه شكست گام برمىدارد، و حتّى اگر رئيس دولت باشد مردم او را به شيوههاى دمكراتيك - اگر بر كشور حكومت دمكراتيك (شورايى) حاكم باشد - بر كنار مىكنند و اگر دمكراسى حاكم نباشد با توسل به زور و اسلحه ساقطش مىكنند. مردم اگر از تاجرى رضايت نداشته باشند با او داد و ستد نمىكنند، اگر از امام جماعتى خرسند نباشند به نمازش حاضر نمىشوند، اگر از مرجع تقليدى راضى نباشند مرجع خود را عوض مىكنند، اگر مدرس و استادى را نپسندند استاد و مدرس ديگرى را بر مىگزينند، اگر از وزير يا وكيل و يا مديرى رضايت نداشته باشند در حذف او مىكوشند و سرانجام هم موفق مىشوند او را ساقط كنند؛ چرا كه او يك فرد است و مردم جماعت، و جماعت بر فرد چيره مىشود. در حديث آمده است: «يكفّ عنهم يدا واحدة و يكفّون عنه أيادي كثيرة(1)او يك دست را از (حمايت) مردم باز مىدارد و مردم دستهاى بسيارى را از (حمايت) او (حاكم) باز مىدارند».
مديرى كه مافوق دارد با مشكل بيشترى روبهروست؛ چرا كه انتظارات رؤاى او با توقعات و انتظارات مرؤسانش همخوانى ندارد. بنابراين، چنين مديرى بايد در جلب رضايت دو طرف و نزديك ساختن ديدگاههاى آنها مهارت و استادى داشته باشد وگرنه خشم و نارضايتى يكى از دو طرف باعث سقوط او مىشود، هرچند طرف ديگر از او رضايت داشته باشد.
اصولاً تمام آثار زيبايى و ظرافتى كه در ابعاد گوناگون زندگىِ ساخته دست انسان، مانند
پاركها، خانهها، خيابانها، كارخانهها، صنايع و جز اينها، مىبينيم در واقع از آثار و نشانههاى زيبايىِ فكر و نظام تحليلهاى ذهنى يك مدير داناست.
بايد گرايش طبيعى به پرسش از هر آنچه در پيرامون او مىگذرد، و تعمق در پاسخهاى داده شده داشته باشد و به پاسخهاى شتابزدهاى كه بىدرنگ داده مىشود بسنده نكند، و اين به دست نمىآيد مگر آنكه خود را به دقت و ژرفنگرى و تدبر در جنبههاى مختلف اشياء عادت دهد تا در نتيجه، بتواند درستترينِ جنبهها را شناسايى كند.
پس از عنصر كنجكاوى و پرسشگرى، نوبت توانايى استفاده از دادههاى گردآورى شده مىرسد. يعنى بايد بتواند اين دادهها و اطلاعات را تحليل و غربال كند؛ سره را از ناسره جدا سازد؛ آنها را به يكديگر پيوند دهد، و سازگارى ميان نتايج و ابعاد ديگر را تشخيص دهد.
بايد هنگام بررسى اشيا يا افراد دورنگر باشد و از عهده سنجشهاى زمانى و عملى بخوبى برآيد. يكى از اصحاب امام اميرمؤنان عليهالسلام آن حضرت را چنين وصف مىكند: «كان و اللّه بعيد المدى(1)به خدا سوگند، او دورنگر بود».
مديرى كه اين توانايى و خصوصيت را داشته باشد هيچگاه منافع فراوان آتى را فداى منافع اندك آنى نمىكند.
خداى سبحان در توصيف مردمانى كه فاقد اين خصلت هستند، مىفرمايد: «إِنَّ هَؤُلاَءِ يُحِبُّونَ الْعَاجِلَةَ وَ يَذَرُونَ وَرَآءَهُمْ يَوْمًا ثَقِيلاً»(2)اينان اين جهان زودگذر را دوست مىدارند و آن روز گران و سخت را ناديده مىگيرند.
پس، قضاوتهاى مدير بايد توأم با صداقت، پختگى، بىطرفى، واقعگرايى و تعقل باشد و از جانبدارى و خشونت و عاطفى بودن و داوريهاى كوركورانه و ناسنجيده دورى گزيند.
اينكه انسان بداند خداوند هميشه مراقب اوست به طورى كه: «فَمَن يَعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ خَيْرًا يَرَهُ * وَ مَن يَعْمَلْ مِثْقَالَ ذَرَّةٍ شَرًّا يَرَهُ»(1)هركس به وزن ذرهاى كار نيك كند آن را مىبيند و هركس به وزن ذرهاى كار بد كند آن را مىبيند.
و روزى خواهد گفت كه: «مَالِ هَذَا الْكِتَبِ لاَ يُغَادِرُ صَغِيرَةً وَ لاَ كَبِيرَةً إِلاَّ أَحْصَاهَا وَ وَجَدُوا مَا عَمِلُوا حَاضِرًا وَ لاَ يَظْلِمُ رَبُّكَ أَحَدًا»(2)اين چه كارنامهاى است كه هيچ عمل كوچك و بزرگى را فرو نگذاشته و آن را شماره كرده است، و اعمال خود را حاضر ببينند و پروردگار تو به هيچ كس ستم نمىكند.
آرى اين شناخت موجب مىشود كه بهترين كار را انجام دهد و هر عملى را در كمال درستى و اتقان به جا آورد و اين همان چيزى است كه يك مدير هماره به آن نيازمند است.
اين قسمت از بحث را با سخنى از امام سجاد عليهالسلام به پايان مىبريم. اين سخن گرچه عام و فراگير است و اين مورد و موارد ديگر را در بر مىگيرد اما بر مورد بحث ما به عنوان يكى از مصاديق آن منطبق است. امام مىفرمايد: «و اما حق شريك و معاشر تو اين است كه او را نفريبى، كلاه سرش نگذارى، به او دروغ نگويى، او را اغفال نكنى، او را گول نزنى، و همانند
دشمنى كه به جان حريف خود رحم نمىكند سعى نكنى او را درهم شكنى، و اگر به تو اعتماد كرد هرچه در توان دارى برايش بكوشى و بدانى كه مغبون كردن كسى كه به تو اعتماد كرده مانند رباست، و لا قوّة الا باللّه»(1).
عبارت پايانى سخن شريف امام عليهالسلامبرگرفته از گفتار رسول خدا صلىاللهعليهوآله است كه فرمود: «غبن المسترسل سحت(2)مغبون ساختن كسى كه اعتماد كند سُحت و حرام است».
چنانچه شخصى به ديگرى اعتماد و اطمينان كند و آن ديگرى از اين اعتماد او سوء استفاده نمايد و او را مغبون سازد مالى كه از اين طريق به دست آورده به تعبير اسلامى «سحت» است كه بدترين نوع حرام مىباشد. اگرچه غبن به طور كلى حرام است اما مغبون كردن شخصى كه اعتماد كرده عملى بدتر و زشتتر است؛ چون او به شخص اعتماد كرده و او با مغبون ساختن وى اعتمادش را به دشمنى مبدل ساخته است.
مديريت بايد توأم با نرمش و انعطافپذيرى باشد؛ چرا كه انسان از سنگ و چوب آفريده نشده است تا شخص بتواند با انسانها با خشونت و سختگيرى رفتار كند. بلكه آدمى از عصب و گوشت و خون و انديشه و عواطف ساخته شده است، و چنين موجودى نياز به نرمى و رفتار ملايمتآميز كامل دارد تا اينكه مدير بتواند كارها را بدرستى اداره كند. انسان مىتواند ارهاى را بردارد و وارد باغ شود و تا جايى كه دلش مىخواهد شاخهها يا درختهاى اضافى را قطع كند. يا مىتواند تيشهاى را بردارد و وارد ساختمانى شود و هرچه را مىخواهد خراب كند اما آيا انسان مىتواند با همنوع خود چنين كند؟ هرگز. بنابراين، مديريت بايد با نرمش و ملايمت همراه باشد، و مدير موفق مديرى است كه نرم و انعطافپذير باشد. پس لازم است كه مدير موفق اين بندها را مراعات كند:
1) . مائده / 2.
برابرى و عدالت؛ مدير بايد اصل برابرى كامل ميان كاركنان همسطح و برابر را نصبالعين خود كند و هيچ يك را بر ديگرى امتياز و ترجيح بيجا ندهد؛ زيرا ترجيحدهى باعث ازهم پاشيدگى و دورى دلها از يكديگر مىشود و اين خود به ضعف و كاهش توليد مىانجامد. پس، لازم است كه مدير موفق وفادارى زيردستانش را از اين جهت به دست آورد تا اينكه در انجام كار فداكارى كنند. علاوه بر اين، بايد در برخورد با آنها مهربانى و عدالت و احسان را پيشه كند. معناى برابرى اين نيست كه نابرابرها را برابر قرار دهد بلكه معنايش اين است كه كسانى را كه همسطح هستند در يك سطح قرار دهد وگرنه نابرابرها را برابر قرار دادن ظلم و اجحاف در حق كسانى است كه از سطح بالاترى برخوردارند.
ثبات و امنيت شغلى؛ به اين معنا كه مدير نبايد دست به اخراج و استخدامهاى نابجاى كاركنان بزند به طورى كه ثبات و امنيت شغلى به هم بخورد. چه، كارگر و يا كارمندى كه ثبات و استمرار شغلى ندارد مانند كسى كه ثبات و استمرار شغلى دارد كار نمىكند. در اين ميان فرقى ميان كارگاه يا كارخانه يا مدرسه يا وزارتخانه و غيره نيست؛ چرا كه عدم ثبات و استمرار خدمت ناشى از سوء مديريت و تنگ نظرى مدير است.
ابداع و ابتكار؛ مدير بايد به مرئوسين خود ميدان دهد تا بتوانند انديشهها و افكار و ابتكارات خود را جامه عمل بپوشانند؛ چرا كه بسيارى از مرؤسين و كاركنان از نوآوريها و زمينههاى روحى خوبى براى پيشرفت برخوردارند. بنابراين، اگر ميدان را در برابر خود باز ببينند مىتوانند به پيشرفت و ترقى دست يابند، و به عكس اگر مدير به آنها مجال و ميدان ندهد همچنان عقبمانده مىمانند و توانايىها و ابتكاراتشان مىميرد. علاوه بر اين، كسى كه داراى روحيه پيشرفتخواهى و نوآورى است اگر ميدان را در برابر خود باز نيابد از كار و تلاش دلسرد مىشود. شايد يكى از رازها و علل جمود و بىتحركى بسيارى از احزاب اسلامى و غير اسلامى در جهان سوم رعايت نكردن همين اصل باشد؛ زيرا افرادى كه در يك سازمان هرمىشكل فعاليت مىكنند كه در آن رئيس همواره رئيس است و طبقه متوسط هماره طبقه متوسط است و قاعده هرم تغييرى نمىكند، احساس خسران مىكنند؛ زيرا، اين افراد به دليل آنكه ميدان را در برابر خود باز نمىبينند، به كار و تلاش رغبتى نشان
نمىدهند. بسيارى از اين افراد با آنكه خود را در سطحى برتر و بالاتر از بدنه و يا حتى سران مىدانند ناچار به اطاعت از آنها هستند. اما افراد غير سازمانى و بيرون از تشكيلات به سازمان نمىپيوندند چون حاضر نيستند در جايى كه آن را خشك و منجمد مىبينند و نوآورىها و ابتكارات اعضايش را مىكُشد فعاليت كنند. بنابراين، حزب از درون و بيرون دچار جمود مىشود و چنين حزبى به مدارج مطلوب صعود نمىكند. حال آنكه عكس اين قضيه را در احزاب، به اصطلاح جهان آزاد مشاهده مىكنيم. در اين احزاب، فرد برحسب توانايىها و شايستگىهايش ترقى مىكند هرچند كه با تأخير به حزب پيوسته باشد؛ چرا كه هريك از اعضاى تشكيلات زمينه پيشرفت و ترقى را در برابر خويش باز مىبيند و در نتيجه، تا آنجا كه توان دارد مىكوشد و به حزب و اجتماع خدمت مىكند و قابليتهايش شكوفا مىگردد. همين امر باعث مىشود كه افراد غير سازمانى هم براى رسيدن به پيشرفت و ترقى، در صدد پيوستن به حزب برآيند؛ زيرا معتقدند كه با پيوستن به حزب، عرصه پيشرفت براى آنها باز است.
تقسيم كار؛ مدير بايد اين توانايى را داشته باشد كه هر فرد را در جايگاه مناسبش قرار دهد. اين همان چيزى است كه به آن تخصّص مىگويند و فرقى نمىكند كه اداره خصوصى باشد يا عمومى، فنى باشد يا خدماتى و يا در بخش دولتى. بنابراين، لازم است كه مدير هر فرد را در پست و جايگاه مناسب خودش قرار دهد؛ زيرا فردِ نامناسب اگر شايستگىاش بيش از پستى باشد كه به او دادهاند كارآيىهايش از بين مىرود و تباه مىشود و اين به مديريت و به طور كلى به زندگى خسارت وارد مىآورد؛ و چنانچه شايستگى او كمتر از سِمَتى باشد كه به عهده گرفته است نمىتواند به تناسب جايگاهش كار كند؛ چرا كه همسطح آن نيست. بدين ترتيب، كار تلف مىشود. بنابراين، فقدان تقسيم صحيح كار يا به تلف شدن كار مىانجامد يا ضايع شدن فرد و يا هر دو.
اختيارات و مسئوليت؛ مدير بايد بداند كه اختيارات و مسئوليت، دو كفه برابر هستند و اين چيزى است كه از آن به حق و وظيفه تعبير مىشود. مسئوليت و اختيارات با يكديگر پيوندى اندامگونه (يعنى مثل اعضاى يك پيكر هستند) دارند. مسئوليت تابع اختيارات
است و از آن سرچشمه مىگيرد. چنانكه اختيارات نيز آميزهاى است از «اختيار رسمى» برخاسته از جايگاه مدير و «اختيار شخصى» كه از هوش و خبرگى و ارزشهاى اخلاقى و خدمات گذشته و تجربهها و امثال اينها نشأت مىگيرد. بنابراين، كسى كه داراى اختيار باشد اما مسئول نباشد و همچنين كسى كه از او مسئوليت خواسته شود، ولى فاقد قدرت و اختيار باشد نمىتواند كشتى مديريت را به ساحل نجات برساند.
در آيه كريمه نيز آمده است: «مِن كُلِّ شَىْءٍ مَّوْزُونٍ»(2)و از هر چيز موزونى.
روشن است كه موزون بودن لازمه نظم و انضباط در امور معنوى است؛ چنانكه در امور مادى نيز لازمه اندازهگيرى درست، وزن كردن است.
نظم؛ اين اصل تابع خود به خودى نظام و انضباط است، و به «نظم و ترتيب مادى» و «نظم و ترتيب اجتماعى» تقسيم مىشود. نظم و ترتيب به اين معناست كه براى هر چيز و هركس بايد جاى معينى وجود داشته باشد، و به عبارت ديگر، هرچيز و هركس بايد در جايگاه خاص خودش قرار گيرد؛ چرا كه آشفتگى و بىنظمى پرسنلى، همانند آشفتگى در اشياء، دير يا زود به متلاشى شدن مديريت و تشكيلات ادارى مىانجامد.
حفظ سلسله مراتب؛ به اين معنا كه سلسله مراتب رؤا، از بالاترين مرتبه آن تا پايينترين ردهاش، تسلسلى درست و براساس شايستهسالارى باشد، نه اينكه رؤا با تكيه به روابط و يا خويشاوندسالارى به قدرت برسند. چيزى كه در حكومتهاى انقلابى
كه در آنها فقط معيارهاى انقلاب لحاظ مىشود، مشاهده مىكنيم. اين كار باعث مىشود كه اداره جامعه به طرز وحشتناكى درهم فرو ريزد. از همينروست كه مىبينيم انقلابها با استقبال پرشكوه جامعه آغاز مىگردد اما پس از چندى تا سر حدّ فروپاشى و سقوط به ضعف مىگرايد. علتش اين است كه انقلابيون دوست يا همرزم يا خويشاوند يا همسازمانى خود و ... را روى كار مىآورد و مديريتها را به دست او مىسپارد. روشن است كه چون اينگونه افراد از عهده مديريت بر نمىآيند نظام ادارى به هم مىريزد و در نتيجه صداى اعتراض مردم بلند مىشود و براى سرنگونى انقلابيون مىكوشند.
وحدت مديريت يا وحدت جهت؛ به اين معنا كه هر گروه از فعاليتهاى همهدف بايد يك برنامه و يك رئيس داشته باشد. اين اصل به سازمان و سازماندهى مربوط مىشود خواه سازمان خدماتى باشد يا فرهنگى يا دولتى و جز اينها، و به كاركنان مربوط نيست.
وحدت فرماندهى؛ اين اصل به كاركنان مربوط مىشود و با اصل دهم فرق مىكند. اين اصل بدان معناست كه بايد كارمند دستورات را فقط از يك رئيس و يا سرپرست دريافت كند؛ چرا كه تعدد فرمانده و سرپرست موجب هدر رفتن نيروها و سرگردانى كاركنان مىشود. براى مثال، نظام مدارس بايد مركز قدرت و تصميمگيرى واحدى داشته باشد؛ نه اينكه عدهاى در مقام اختيار و تصميمگيرى براى يك كلاس كتابى را در نظر بگيرند و عدهاى ديگر كتاب ديگرى را. اين در رابطه با وحدت مديريت يا وحدت جهت است، اما در رابطه با وحدت فرماندهى عبارت است از وجود مدير واحدى كه معلمان را در بين كلاسها تقسيم كند و بر حركات و فعاليتهاى آنها نظارت داشته باشد. مراد از وحدت در هيچ يك از اين دو حالت وحدت حقيقى نيست بلكه وحدت اعتبارى را نيز در برمىگيرد. مثلاً مىتواند افراد متعددى در مقام تصميمگيرى و رهبرى وجود داشته باشند منتها با تكيه بر اكثريت آرا هدايت و امر و نهى كنند.
تبعيت منافع فرد از منافع عمومى؛ زيرا اگر مديرانى، چه در رأس حكومت يا در كارخانهها و كارگاهها يا در مدارس و يا در بخشهاى خصوصى، باشند كه منافع فردى را بر منافع عمومى مقدم دارند، اين كار باعث هرز رفتن نيروها و نرسيدن به نتايج مطلوب
مىشود. بنابراين، در صورت تعارض ميان منفعت شخصى و منفعت عمومى بايد منفعت عمومى را بر منفعت فردى مقدم داشت، يا اينكه به نحوى ميان آن دو سازش داد كه به منفعت عمومى زيانى نرساند.
تمركز يا عدم تمركز در اختيارات؛ زيرا نظامهاى سياسى و اداراى دو گونهاند: متمركز چنانكه در سيستمهاى حكومتى بسيط (unitary)مشاهده مىكنيم، و نامتمركز چنانكه در حكومتهاى محلى و رابطه آنها با حكومتهاى غيرمتمركز شاهد هستيم. هريك از اين دو نظام سياسى شناسههاى خاص خود را دارد كه ارتباطى باهم ندارند. نگاهى به حكومتهاى بسيط و حكومتهاى فدرال اين حقيقت را آشكار مىسازد.
پرداخت حقوق و مزاياى كاركنان؛ نه فقط حقوق و مزاياى مادى؛ بلكه معنوى نيز. حقوق كاركنان و شيوههاى پرداخت مزد آنها و تأمين خواستههايشان بايد عادلانه باشد و بتواند حتىالامكان رضايت كامل هريك از كاركنان را تحقق بخشد. مسئوليت اينگونه اقدامات هم در درجه اول به عهده كارفرما و مدير است.
حفظ روحيه و آرامش؛ مدير بايد در كاستن از آثار خستگى ناشى از سنگينى انجام وظايف تكرارى و يكنواخت بر از بين بردن يأسى كه همچون كابوسى بر جان كاركنان سنگينى مىكند، توانا باشد. چرا كه انسان طبعاً موجودى تكاملجو و ترقى خواه آفريده شده است و اگر اين جنبه در او ناديده گرفته شود به صورت قطعهاى خشك و بىروح در مىآيد و طبيعى است كه چنين موجودى نمىتواند زندگى را به پيش برد، و اين خود باعث شكست مديريت و افت بازده مىشود، و چه بسا كه در نهايت به فروپاشى مديريت بينجامد. روشن است كه اصول مديريت موفق در آنچه تا كنون گفتيم منحصر نمىشود بلكه ما در اينجا تنها بخشى از اين اصول را يادآور شديم. كسانى كه خواهان تفصيل بيشترى در اين زمينه هستند مىتوانند به كتابهاى مفصلتر مراجعه كنند.
درباره شيوههاى اصلى مديريت، مكاتب متعددى وجود دارد كه هر يك از آنها رويكرد خاص خود را دارد. مهمترين آنها هفت مكتب است؛ اما به ظاهر همه اين مكاتب در يك نقطه اشتراك دارند و آن قوانين عمومى مديريت صحيح است؛ چرا كه خداوند براى هر پديدهاى در زندگى قوانين عامى قرار داده است كه اگر طبق آن قوانين حركت كند آن پديده سالم خواهد ماند، و چنانچه از اين قوانين منحرف گردد، به از هم گسيختگى و تباهى مىانجامد. ما در اينجا به تعدادى از اين مكاتب اشاره مىكنيم تا معلوم شود كه چگونه همه آنها به يك مصبّ مىريزند.
اول: مكتب مديريت علمى؛ اين مكتب بر پايه تفكيك مديريت از رهگذر تعيين وظايف مدير، تجربه طولانى در عرصه مديريت و تأسيسات و خدمات گوناگون آن و استنباط حقايق و اصولى كه به فهم و بهبود فرايند مديريت كمك مىكند استوار است. اين مكتب پيش از هرچيز به وظايف مديران مانند برنامهريزى، سازماندهى، تأمين و به كارگماردن نيروى انسانى، رهبرى، كنترل و جز اينها نظر دارد و سپس به استنتاج پارهاى حقايق بنيادى، يعنى اصول و قوانين كلى و فراگير، از اين وظايف و كمك گرفتن از آنها در اجرا و عمل مىپردازد.
دوم: مكتب تجربى؛ اين مكتب به بررسى تجربههاى مديران موفق و ناموفق كه در مديريتهاى موفق و ناموفق رخ مىدهد، اهتمام مىورزد. اين مكتب مديريت را از رهگذر تجربهها تحليل مىكند تا از اين طريق به اصولى كلى براى انتقال اين تجربهها به محققان و
مجريان دست يابد، و اين امر بر پايه اين فرض استوار است كه با بررسى تجربههاى مديران موفق و اشتباهاتى كه در هنگام مديريت پيش مىآيد، و از رهگذر كوشش براى حل مشكلاتى معيّن، پژوهشگران و مجريان مىتوانند با نحوه اجراى بهترين شيوههاى كارآمد فنى در موارد مشابه يا نزديك به هم آشنا و آگاه شوند.
سوم: مكتب رفتارگرايى؛ اين مكتب در تحليل مديريت به اين ايده بنيادين كه چون در مديريت، اشياء با اشخاص در ارتباطند و از طريق آنها به اجرا در مىآيند بنابراين بررسى مديريت بايد بر محور روابط شخصى و انسانى متمركز باشد، تكيه مىكند.
به اين مكتب، رويكرد روابط انسانى يا رهبرى يا علوم رفتارى و غيره نيز اطلاق مىشود. اين مكتب بر جنبه انسانى مديريت تأكيد مىكند. به اين معنا كه انسانها چون در قالب گروهها براى تحقق بخشيدن به اهداف گروه با يكديگر كار مىكنند پس لازم است كه يكديگر را بفهمند و هرچه اين فهم بهتر باشد كارآيىها بهتر خواهد بود. چنانكه پيداست، مكتب دوم به بخشى از مكتب اول بسنده كرده است و اين بخش براى كار مديريت كفايت نمىكند. چنانكه مكتب سوم نيز پاسخگوى كافى براى امر مديريت نيست؛ زيرا نسبتِ ميان روابط انسانى و مديريت، به اصطلاح منطقدانان عموم و خصوص من وجه است؛ چون جنبهاى از روابط انسانى هيچ ارتباطى با مديريت ندارد و به عكس پارهاى از وظايف مديريت نيز رابطهاى با روابط انسانى ندارند. البته نمىتوان انكار كرد كه مديريت، روابط انسانى را در بر مىگيرد كما اينكه اهميت و سودمند بودن بررسى فعاليتهاى متداخل انسانى چه در محيط اداره يا در خارج از آن انكار شدنى نيست. اما اين سخن كه ميدان و عرصه رفتار انسانى منحصر در ميدان مديريت است صد درصد درست نيست؛ چرا كه نسبت ميان اين دو، به قول منطقيان، تساوى كلى و حتى عموم و خصوص مطلق نمىباشد بلكه - همچنان كه گفتيم - ميان آن دو نسبت عموم و خصوص من وجه برقرار است. نسبتِ ميان رفتار انسانى و مديريت همانند نسبت انسان و سفيدى است كه برخى انسانها سفيدپوستند و برخى سفيدپوست نيستند؛ چنانكه برخى سفيدها انسان نيستند.
چهارم: مكتب نظام اجتماعى؛ اين مكتب به پديده مديريت چونان يك نظام اجتماعى، و نظامى از روابط متداخل فرهنگى ميان افراد جامعه مىنگرد. اين مكتب بنياد روانشناسى اجتماعى است و با تعيين و تعريف گروههاى گوناگون اجتماعى و روابط فرهنگى آنها و نيز عمل براى تكامل اين گروهها در يك نظام كامل اجتماعى، سروكار دارد. غالباً ميان اين مكتب و مكتب رفتار انسانى يادشده خلط مىشود. علتش هم اين است كه خاستگاه هر دو مكتب در واقع تحول انديشه ادارى و مديريتى مبتنى بر شالوده علوم رفتارى است. اما تفاوت اين دو مكتب در آن است كه مكتب نظام اجتماعى از جامعهشناسى نشأت مىگيرد و مكتب رفتارگرايى يا روابط انسانى از انسانشناسى؛ مىدانيم كه انسانشناسى جزئى از علوم اجتماعى است. اين مكتب به عنصر نياز به فائق آمدن بر قيود مادى و اجتماعى خاصّ فرد و محيط او، از رهگذر همكارى، توجه ويژهاى نشان مىدهد. از همينرو، گروهى از پيروان اين مكتب مفهوم «نظام همكارى» را به كار مىبرند و يا اصطلاح «سازمان رسمى» را برآن اطلاق مىكنند؛ زيرا، اين مكتب در واقع نظام همكارى ميان اشخاصى است كه قادر به ارتباط با يكديگر هستند و به تشريك مساعى در جهت تحقق هدفى مشترك تمايل نشان مىدهند. انتقادى كه به مكتب قبلى وارد كرديم به اين مكتب نيز وارد است. يعنى ميان اين نوع مديريت و مديريت به طور عام، عموم و خصوص من وجه است. بنابراين، هيچ يك از اين دو نمىتواند مساوى و يا معرف ديگرى باشد.
پنجم: مكتب رياضى؛ اين مكتب به مديريت به مثابه فرايندى مىنگرد كه مىتوان آن را در قالب نمادها و رابطههاى رياضى بيان كرد؛ زيرا، با كمك نمونهها مىتوان مشكل را بر پايه رابطههاى بنيادين آن و براساس هدفهاى انتخاب شده توضيح داد. شكى نيست كه «نظريه رياضى» در هريك از عرصههاى تحقيق و پژوهش بسيار با اهميت و سودمند است؛ چرا كه اين نظريه، تحليلگر و پژوهشگر را وا مىدارد تا با استفاده از نمادها به تحليل مسأله و زمينه آن بپردازد و اين نمادها را جايگزين دادههاى ناشناخته مىكند. مكتب رياضى ابزار نيرومندى براى حل يا سادهسازى پديدههاى پيچيده به دست مىدهد
اما پيداست كه به دشوارى مىتوان رياضيات را به عنوان مكتبى جدا از مديريت در نظر گرفت. حتى در عرصه فيزيك، شيمى، مهندسى و يا پزشكى كه رياضيات اهميت آشكارى دارد، مكتبى مستقل در همه اين عرصهها به شمار نمىآيد، در عرصه مديريت نيز همين حالت را دارد. درست است كه مديريت به رياضيات نيازمند است اما رياضيات عين مديريت نيست. به عبارت ديگر همان انتقادى كه بر دو مكتب قبلى وارد بود بر اين مكتب نيز وارد است. از آنچه درباره مكتبهاى پيشين گفتيم، انتقادِ وارد بر مكتبهاى ششم و هفتم نيز آشكار مىشود. مكتب ششم يعنى «نظريه تصميم» مقررات ادارى را كانون توجه خود قرار مىدهد و آنها را كار حقيقى مدير مىشمارد. چه مصوبهاى را بايد اجرا كرد و چگونه؟ اين مشخصه اصلى مدير و امثال اوست. از نظر اين مكتب، مديريت يعنى همين. هفتمين مكتب، مكتب «تحليل اقتصادى و محاسبه» است. اين نظريه به موضوع هزينهها عنايت فوقالعادهاى نشان مىدهد و با مشكلات و مسائل ادارى مربوط به انواع گوناگون هزينههاى كوتاه مدت، سروكار دارد. انتقادى كه به برخى مكاتب قبلى كرديم به اين مكتب نيز وارد است و آن اينكه تحليل اقتصادى و محاسبه، بخشى از مديريت است و نه همه آن.
به هر حال، از آنچه درباره اين هفت مكتب كه گفتيم بگذريم، مدير بايد عنصر انسانى در امر مديريت را، مهمترين مؤّفه، مورد توجه قرار دهد. در هنگام ايجاد ساختار سازمانى اداره و مديريت نبايد از اين عنصر غفلت كرد. چون نقشى كه انسان ايفا مىكند فوقالعاده مهم است. عنصر انسان در پيكره سازمان همچون سلول زنده است و باعث زندگى و پويايى در آن مىشود. همانگونه كه اگر سلّولى يا عضوى از اعضاى بدن بيمار شود اين امر موجب درهم ريختگى اعضاى ديگر مىگردد، در عرصه اداره و مديريت نيز چنين است. هرگونه فساد يا ضعف روابط و عدم همكارى ميان كارمندان، باعث فروپاشى نظام و در نتيجه فروپاشى اداره و مديريت مىشود. بنابراين، هر اندازه هم ساختار سازمانى از جهت تعيين مسئوليتها، اختيارات، تقسيم نقشها و روابط پستهاى گوناگون ادارى در سازمان ادارى بىعيب باشد، شكى نيست كه وجود عنصر انسانى تأثير فراوانى
در فعاليتهاى آن سازمان و ميزان نيل بر اهداف آن و ميزان شكست يا موفقيتش دارد. براى مثال، اگر سازمانى را در نظر بگيريم و عوامل و مشكلاتى را كه در آن به وجود مىآيد بررسى كنيم درمىيابيم كه پارهاى اختلافات و مشكلات پديد آمده در اين سازمان به واسطه آن نيست كه در قوانين يا آييننامههاى سازمان و مديريت عيب يا كاستى وجود دارد بلكه ناشى از عوامل ديگرى است كه احياناً در هنگام سازماندهى به حساب نيامده و مورد توجه قرار نگرفتهاند؛ عواملى چون: تفاوت عادتها، سنتها، فرهنگ و اخلاق افرادى كه در محيطهاى متفاوت رشد كردهاند، نيازها و آرزوهاى كاركنان. پس مدير بايد عادتها، سنتها، دين، مذهب، زبان و عناصرى از اين قبيل را كه ممكن است به موفقيت يا شكست سازمان بينجامد به هنگام طراحى ساختار تشكيلاتى سازمان ادارى در محاسبات خود وارد كند. چرا كه مدير هراندازه هم توانا و لايق باشد، نمىتواند با اوامر ادارى يا فشار و امثال آن، عادتها و سنتهاى نامطلوب را از بين ببرد؛ بلكه بايد از طريق توضيح، قانع سازى، مدارا، تشويقهاى مادى و معنوى و وسايل ديگر، گامهاى مثبت را براى تغيير اين عادتها و سنتها بردارد. مدير بايد يكايك كاركنان را مورد توجه قرار دهد. چنانچه اين اشخاص با كارِ سازمانىِ ادارىِ ايدهآل سازگارى نداشتند و چنانچه نتوان و يا صلاح نبود كه از آنها صرف نظر شود، در اين صورت بايد سازمان ادارى را به گونهاى كه با تواناييها، مواضع و حد و حدود آنها منطبق باشد اصلاح كند. بنابراين لازم است كه مدير، اصول صحيح سازمانى را در كمترين حدّ آنها مورد تعديل و اصلاح قرار دهد و براى از بين بردن اين انحرافات دقيقا برنامهريزى كند. هرگاه در كاركنان و برنامه سازمانى ادارى - كه بر پايه اين روش نباشد و نقش زيادى در سازمان دارد - تغييرى ايجاد شد، مدير بايد سازمان را با تغييرات عوامل گوناگون پيرامونى كه لازمه استمرار سازمانى ادارى است، هماهنگ كند. واضح است كه چنين كارى نياز به روحيه تسليم كامل نه فقط در برابر حقيقت بلكه همچنين نسبت به هدف دارد؛ زيرا بسيارى اوقات فرد آشوبگر متوسل به زورگويى مىشود و اگر مدير بخواهد با او مقابله به مثل كند هدف را گم مىكند. بنابراين مدير بايد عميقاً متواضع باشد و از غرور، خودخواهى و ديگر خصلتهايى كه كمترين نتيجه آنها
شكست است دورى گزيند. لذا يكى از آموزههاى عالى قرآن كريم براى اداره جامعه اين است كه مىفرمايد:«خُذِ الْعَفْوَ وَأْمُرْ بِالْعُرْفِ وَأَعْرِضْ عَنِ الْجَهِلِينَ»(1)گذشت پيشه كن و به خوبىها فراخوان و از نادانان رويگردان.
در آيه ديگرى مىفرمايد: «ادْفَعْ بِالَّتِى هِىَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِى بَيْنَكَ وَ بَيْنَهُ عَدَ وَةٌ كَأَنَّهُ وَلِىٌّ حَمِيمٌ * وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ الَّذِينَ صَبَرُوا وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ ذُو حَظٍّ عَظِيمٍ»(2)همواره به نيكوترين وجه پاسخ ده تا كسى كه ميان تو و او دشمنى است چون دوست مهربان تو گردد. برخوردار نشوند از اين، مگر كسانى كه شكيبا باشند و كسانى كه از ايمان بهرهاى بزرگ داشته باشند.
از اين قبيل آموزهها، در قرآن كريم، روايات و سيره پاك معصومين عليهمالسلام فراوان است كه همگى در همين راستا هستند.
از آنچه گذشت دانسته شد كه مكتب اول (مكتب مديريت علمى)، اگر نگوييم يگانه مكتب، دستكم بهترين مكتب در زمينه مديريت است كه بايد از آن پيروى كرد. در جهان به اصطلاح آزاد غالباً از اين مكتب تبعيّت مىشود. دلايل رجحان اين مكتب بر ساير مكتبها عبارت است از:
اين مكتب براى حسن اداره و مديريت قوانينى را عرضه مىكند و در كنار آنها، استفاده از تجربه را نيز پيشنهاد مىكند؛ چرا كه دانش و كار يا تجربه دو بال مديريت را تشكيل مىدهند و اين دو براى مديريّت خوب و بهينه كافى هستند.
اين مكتب تمام انواع و مصاديق مديريت از مديريت دولتى گرفته تا مديريتهاى كوچك خصوصى را پوشش مىدهد.
در سايه اين مكتب، از نقش ديگر مكتبهاى مديريت نيز مىتوان بهره گرفت. مثلاً براى رسيدن به بهترين مديريت ممكن، بهترين نظريه در خصوص حل يك مشكل خاص
به كار گرفته مىشود. براى مثال، اگر كار مستلزم اتخاذ تصميمى در رابطه با عوامل مادى سنجشپذير باشد نظريه رياضى ممكن است بسيار سودمند واقع شود. اما چنانچه كار به حوزه انگيزشها مربوط شود بدون شك نظريه مناسب براى اين عمل، مكتب رفتارگرايى خواهد بود. به همين ترتيب ديگر مكاتب نيز در چارچوب مديريت علمى در حسن مديريت سهم دارند و موجب دوام و پيشرفت مستمر اداره و مديريت مىشوند.
اين مكتب فرايند مديريت را به بكارگيرى اصول برگرفته از حقايق بنيادين يا از قوانين اداره تشجيع مىكند؛ اين اصول شالوده لازم براى پژوهشهاى سودمند ادارى را به دست مىدهد و به فهم مديريت و اجراى آن نيز كمك مىكند.
مكتبهاى ديگر شامل همه جنبههاى مديريت كه توضيح داديم نمىشوند بلكه برخى از آنها بيشتر سعى در روشن ساختن و تعيين اهداف دارند امّا به آمادهسازى و تهيه زمينههاى تحقق اين هدفها كمك چندانى نمىكنند. شمارى ديگر هم توجه خود را به مسأله تحقق هدف متمركز كردهاند و به تعيين هدفها توجه اندكى مبذول مىدارند. در حالى كه مكتب مديريت علمى به هردو بُعد يعنى تعيين هدفها و تحقق بخشيدن به آنها، اهتمام نشان مىدهد. بنابراين اين مكتب تمام جنبههايى را كه در مديريت بهينه به آنها نياز است دربر مىگيرد.
مكتب مديريت علمى، مهارت ادارى را به رسميت مىشناسد؛ چرا كه مسأله كاربردى كردن علم و پياده ساختن دانش از ضرورتهاى مديريت است؛ چنانكه در ديگر ميدانها و عرصههاى علم نيز چنين است. مثلاًً دانستن پزشكى يا مهندسى باعث نمىشود كه شخص بهترين پزشك يا مهندس باشد؛ بلكه دانشِ توأم با مهارت در عمل و اجراست كه به نتايج درست و كامل در پزشكى و مهندسى مىانجامد. ساير علوم و معارف نيز همين وضع را دارند. در ميان مكاتب علم اداره يا مديريت، فقط مكتبِ مديريتِ علمى است كه اين ويژگى را داراست، به خلاف ساير مكتبها كه همچنان كه خاطرنشان ساختيم از جهتى يا از جهاتى كاستى دارند. وآنگهى، جنبه قوانين اگرچه به لحاظ فراگيرى كار آسانى است - چون مانند ديگر علوم نيازمند تحصيل هستند و مىشود آنها را در
آموزشگاهها و دانشگاهها آموخت - اما جنبه استخراج خطاها، درستها و پيشرفتها كه دومين بال اين مكتب به شمار مىآيد كارى دشوار است. چرا كه اين كار نيازمند آن است كه گام به گام با مسأله پيش رويم و هرگونه رفتارى را در هريك از فعاليتهاى ادارى كه به فروپاشى يا پايدارى و يا گسترش كمى و كيفى مىانجامد مورد لحاظ قرار دهيم تا از مجموع آنها، آنچه را كه براى آينده ادارى خصوصى سودمند است و يا مىتواند قانونى عمومى و مفيد براى تمام ادارهها و مديريتها باشد، استخراج نماييم.
مدير بايد از توانايىها و قابليتهاى پيش از مديريت و همزمان با مديريت برخوردار باشد تا مدير موفقى باشد كه بتواند سازمان را به پيش ببرد. اين توانايىها و قابليتها عبارتند از:
مدير بايد داراى مدرك دانشگاهى در يكى از رشتههاى مربوط به مديريت مانند مديريت عمومى، مديريت بازرگانى، علوم سياسى، علوم اقتصادى، حسابدارى و غيره باشد. روشن است كه هر اندازه مدير در رده بالاترى قرار داشته باشد و مؤسسه و سازمان بزرگترى را اداره كند به مدرك دانشگاهى بالاترى نياز دارد.
در كشورهاى اسلامى كه صبغه عمومى كشور را اسلام تشكيل مىدهد، لازم است كه مدير از علوم اسلامى كه براى نحوه اداره و مديريت مورد نياز هستند آگاهى داشته باشد؛ مانند اخلاق اسلامى در زمينه معاشرت و مدارا و ملاقات و ديد و بازديد و غيره، جامعهشناسى عمومى نسبت به رفتارهاى اسلامى، تا حدى فقه، روانشناسى اسلامى يا شناخت روحيات مسلمانان، و امثال اين علوم. البته اين موضوع اختصاص به جهان اسلام ندارد و فقط از اين جهت آن را گفتيم كه موضوع صحبت ما كشورهايى است كه ما در آنها زندگى مىكنيم، وگرنه هر مديرى كه در يك محيط خاص، مذهبى يا غير مذهبى، زندگى مىكند بايد فضاهاى روانى، اخلاقى و اجتماعى آن محيط را بشناسد در غير اين صورت نمىتواند با رؤا و مرئوسين و ديگران كه در مديريت خود با آنان سر و كار دارد همزيستى داشته باشد، و اين خود باعث شكست شديد او مىشود.
تجربه عملى؛ اين تجربه در ضمن كار براى مدير حاصل مىشود و اين شدنى نيست
مگر آنكه مدير نردبان مديريت را پله پله طى كند. از اينروست كه مىبينيم در كشورهاى دمكراتيك كارمند دولتى مدارج ترقى را از مديريت بخش شروع مىكند و به فرماندارى و سپس استانداريهاى كوچك و آنگاه به استاندارى استانهاى بزرگ و سرانجام به استاندارى پايتخت مىرسد. در ساير شئون و زمينهها نيز چنين است. و در اين ميان فرقى ميان مديران دولتى و بخش خصوصى در عرصه فعاليتهاى گوناگون اقتصادى، سياسى، اجتماعى، فرهنگى، نظامى و جز اينها نيست. چرا كه تجربه عملى به مدير كمك مىكند تا جنبههاى مثبت و منفى مديريت را بشناسد، و در روال طبيعى دادن به كارها و قرار دادن هر چيزى در جاى مناسب خود، چه در هنگام پرداختن به انجام مطالعات و كارهاى سازمانى يا تهيه ساختار ادارى و يا اقدامات عملى، به كار او مىآيد.
آموزش در زمينه سازماندهى و شيوههاى مورد نياز مدير؛ چرا كه اين عنصر شرط اساسى براى دست اندركاران اينگونه فعاليتهاست. بنابراين بجاست كه مدير دورههاى آموزشى چند هفتهاى يا چند ماهه بر حسب دشوارى يا سادگى مديريت ترتيب دهد تا مديران جديد نسبت به مسئوليتهاى تازه خود، با كليه فعاليتهاى سازماندهى، روشهاى ساختارى، چگونگى انجام تحقيقات سازمانى، نحوه تعامل با رؤاى ادارى و با كاركنان ادارات و بخشهايى كه به زودى مىخواهند درباره آنها به انجام مطالعات و تحقيقات بپردازند و يا با ساير مردم - اگر در مديريت خود با ساير مردم سروكار دارند - آشنا شوند؛ چرا كه دورههاى آموزشى در تربيت و آمادهسازى مديران براى پذيرش پستهاى جديد و يا سازگار ساختن آنان با روشهاى تغييريافته در همان اداره، تأثير و دخالت تام دارد.
رعايت تخصص در مديريت؛ معلومات عمومى براى امورى كه نياز به تخصص دارند به كار نمىآيد و براى مديرانى كه بخشهاى نيازمند تخصص را به عهده مىگيرند، داشتن فقط اطلاعات عمومى كافى نيست؛ چه مديريت مانند فروشگاه سادهاى نيست كه كارش فقط خريد و فروش است؛ بلكه مديريت، در واقع تخصص است و بنابراين داشتن معلومات عمومى براى به عهده گرفتن يك پست تخصصى كفايت نمىكند. مثلاً
تحصيلات عمومى براى مديرى كه مىخواهد يك مؤسسه اقتصادى يا فرهنگى يا سياسى و امثال اينها را اداره، كند، كافى نيست. علاوه بر اين، تخصص بايد متناسب با مديريت باشد. به عبارت ديگر، تخصص در يك كار براى اداره كار ديگرى غير از آن به كار مدير نمىآيد. مانند اينكه مثلاً كسى را كه علوم سياسى خوانده است مدير يك مؤسسه اقتصادى كنند و يا به عكس.
در حديث نيز آمده است كه: «من عرف لسان قوم أمن شرّهم؛ هركس زبان قومى را بداند از گزند آنان در امان است». علت آنكه اين حديث جنبه منفى را ذكر كرده آن است كه اين جنبه غالباً براى مردم ناشناخته مىباشد و جنبه مثبت آن روشن است. لذا در دنباله حديث آمده است: «إستفاد من خيرهم؛ و از خوبىها (و نقاط مثبت) آنها بهره مىبرد».
اين حديث همانند آيه شريفه ذيل است كه به جنبه منفى كه مهمترين جنبهاى است كه آدمى از آن اجتناب مىكند مىپردازد:«لَّيْسَ بِأَمَانِيِّكُمْ وَ لاَ أَمَانِىِّ أَهْلِ الْكِتَبِ مَن يَعْمَلْ سُوءًا يُجْزَ بِهِ»(1)نه به خواست و آرزوى شماست و نه به خواست و آرزوى اهل كتاب (بلكه) هركس كار بد كند جزايش را مىبيند.
1) . نساء / 123.
در اين مبحث به وظايف مدير مىپردازيم. مدير دو وظيفه اصلى به عهده دارد:
اول: وظايف درونسازمانى؛ چرا كه محيط درونى، از مدير و رابطه او با كاركنانش تأثير مىپذيرد. مدير در سازمان خود نسبت به محيطى كه در آن با كاركنانش و يا با مردم - اگر سازمان با مردم سر و كار داشته باشد - كار مىكند مسئول است. از اينرو، مدير بايد موقعيتهايى را كه به او امكان پرداختن به كار مؤر و كارآمد و رو به پيشرفت و مستمر، چه به لحاظ كيفى و يا كمى، مىدهد، خلق كند. لازم است مدير عمليات كاركنان خود و كسانى كه در محيط درونى با او در ارتباط هستند برنامهريزى كند، زيردستان و كاركنانش را با دقت گزينش نمايد و براى حركت به سمت جلو آموزششان دهد، روابط كارى را سازماندهى كند، كار و فعاليتهاى كاركنانش را رهبرى نمايد، نتايج به دست آمده را با مقدمات بسنجد، ارتباط و پيوند ميان عواملى كه باعث قدرت اداره و مديريت مىشوند و عناصرى ديگر از اين قبيل را مورد ملاحظه قرار دهد.
دوم: وظايف برونسازمانى؛ درست است كه مدير آن سان كه در محيط داخلى اختيارات دارد در خارج از آن اختيار و قدرتى ندارد. مثلاً مدير چنان قدرتى ندارد كه بتواند بر سياست دولت يا اوضاع اقتصادى يا روابط بينالمللى، يا روابط ساير مؤسسههاى مشابه و غير مشابه كه هريك از آنها به نحوى بر ديگرى اثر مىگذارد، تأثير نهد اما از تواناييهايى چون زمينهسازى، همراهى و كار بر طبق روابط دو سويه و متبادل، و امثال اينها برخوردار است؛ پس بايد اين عوامل را با دقت فراوان مورد لحاظ قرار دهد و دقت در
محيط بيرونى مهمتر از دقت در محيط درونى است؛ زيرا اگر انسان مالك چيزى باشد مىتواند به دلخواه خود در آن دخل و تصرف كند اگر چه آن هم داراى محدودهاى است چون طرف مقابل او انسانى است كه از عاطفه برخوردار است. اما نسبت به محيط بيرونى، حيطه مالكيت و اختيارات مدير بسيار محدود است و در اين ميان فرقى ميان مدير دولتى و مدير مؤسسه خصوصى و يا عمومى نيست. از آنچه گفتيم روشن مىشود كه مدير بايد وظايف مديريت را طورى طبقهبندى كند كه بتواند فعاليتهاى ميان محيط بيرونى و محيط درونى را تقسيمبندى نمايد. مثلاً در رابطه با محيط بيرونى يك مؤسسه اقتصادى، كار بازاريابى، فروش، توليد، تأمين مالى، انبار كالا و امثال اينها از كارهايى هستند كه مدير بايد به آنها بپردازد. ممكن است وظايف پروژه در مؤسات و سازمانهاى مختلف متفاوت باشد اما وظايف مدير فرقى نمىكند و در همه پروژهها و مؤسات مشترك است. بنابراين مدير يك رشته وظايف عمومى نسبت به همگان دارد و يك سرى وظايف خصوصى نسبت به محيط درونى يا بيرونى. ما در اينجا نخست وظايف مدير را به اختصار ذكر مىكنيم و آنگاه به شرح و تفصيل آنها مىپردازيم. براى مدير پنج وظيفه اصلى برشمردهاند:
برنامهريزى.
سازماندهى.
تأمين و به كارگيرى نيروى انسانى.
رهنمود و إقناع.
كنترل يا نظارت.
عبارت است از انتخاب هدفها، سياستها يا خطمشىها، برنامه يا طرحها و روشهاى انجام دادن كار كه مدير در برنامهريزى خود براى مديريت به آنها نياز دارد. روشن است كه هريك از اين وظايف پنجگانه، در يك مؤسسه به عنوان واحدى يكپارچه، به
شاخههاى فراوانى منشعب مىشود. مثلاً تصميمگيرى جزئى از برنامهريزى است؛ چرا كه تصميم مشتمل بر انتخاب يكى از گزينهها يا شقوق مختلف است؛ چون در برابر مدير همواره گزينهها يا شقوق متعددى وجود دارد كه مىتوان نيرو و فعاليت را صرف اين و يا آن شقّ كرد. بنابراين مدير بايد بداند كه كدام يك از گزينهها يا راهحلها، از جهت اقتصادى يا اجتماعى يا ساير جهات و معيارهاى انتخاب، برتر، بهتر و مناسبتر است. سياستها يا خط مشىهاى مربوط به اختيارات، قيمتها، رقابت، برگزارى كنفرانسها يا مؤسات مشابه و غيره، و نيز برنامههاى با طرحهاى مخصوص توليد، حسابرسى داخلى يا تأمين مالى، و نيز روشهاى انجام كار كه مستلزم نقل و انتقال توليدات و افراد است همينگونه هستند. واضح است كه برنامهريزى و مسئوليتِ آن را، نمىتوان از كار مديريت جدا ساخت؛ چرا كه همه مديران، صرف نظر از سطح ادارى آنان، مسئول برنامهريزى هستند، چه در سطوح بالاى ساخت سازمانى باشند يا در سطوح ميانى آن و يا در ردههاى پايين. مدير بايد احتمالات تغيير برنامهريزى را كه به سبب حوادث پيشبينى نشده يا امورى كه در واقع وجود داشته است اما مديريت از آنها غفلت كرده و بعداً ظهور مىكنند، همواره مد نظر داشته باشد؛ زيرا، چه بسا براى يكى از گزينهها يا شقوق كه به نظرش بهترين شقّ مىرسيده است برنامهريزى مىكند ولى بعداً معلوم مىشود كه شقّ ديگر بهتر است؛ يا حوادث غير مترقبهاى مانند جنگ يا كودتا در كشور يا در كشور همسايه، سيل، زلزله، اعتصاب كارگران و غيره به وقوع مىپيوندد كه باعث توقف يا انحراف روند كار مىشوند و مدير ناچار مىگردد شق يا گزينه ديگرى را جايگزين شقّ انتخاب شده كند.
كه گاه با تعبيراتى چون «اسلحه ساختار سازمانى» و يا «ارتباطات ادارى» از آن ياد مىشود عبارت است از ايجاد ساخت هدفدار نقشها از طريق جداسازى و تعيين فعاليتهاى لازم براى هرچه بهتر تحقق بخشيدن به جزء جزء اهداف سازمان، هماهنگ ساختن اين فعاليتها، اختصاص دادن مديران به هر مجموعهاى از اين فعاليتها،
تفويض اختيارات براى انجام اين فعاليتها و فراهمآوردن عوامل فعالسازى ارتباطات افقى و عمودى ادارى در ساختار سازمانى.
اين ساخت سازمانى، فى نفسه هدف نيست؛ بلكه، يكى از مراحل حركت به سمتِ هدفِ مؤسسه است، و البته سازماندهى سهم مؤرى در فعاليت سازمان دارد. به همين دليل، اجراى اصول سازماندهى براى نيل به هدف از اهميت فراوانى برخوردار مىباشد. در بافت سازمانى لازم است كه دو كار، توأماً رعايت شود:
اول: خوشسيمايى سازمان، به اين معنا كه سازمان بايد خوش منظر باشد.
دوم: همچنين بايد داراى اساسى سالم باشد تا نتيجه مطلوب از آن حاصل شود. براى مثال، انسان ظاهرى دارد كه زيباست و هم باطنى دارد كه عبارت است از قلب، كبد، كليه و ساير اعضاى داخلى، و هيچ يك از اين دو از ديگرى بىنياز نيست. گو اينكه ظاهر جنبه ثانوى دارد و باطن در درجه اولِ اهميت است. سازمان بايد متناسب با كار باشد. همانطور كه ساختار سازمانى ادارات، اگر از نوع خاصى باشند، شبيه يكديگرند و همه مديران وقتى تصميم به سازماندهى مؤسسه يا اداره و يا بخشى مىگيرند از شيوههاى شناخته شده بهره مىبرند، و در اين ميان فرقى نمىكند كه رئيس شوراى ادارى باشند، يا مدير ادارى و يا رئيس بخشى در رأس هرم سازمانى يا در بدنه و يا در قاعده آن، به هر حال او اهدافى را كه از راه هماهنگ ساختن فعاليتهاى حيطه مسئوليتش بايد به آنها دست يافت منعكس مىكند و سپس برخى از آنها را به كاركنانش مىسپارد و اختيارات لازم براى تحقق نتايج را هم به او تفويض مىكند. مدير بايد هم بين اين كاركنان كه به آنها اختيار داده و خودش، هم ميان خود آنها، و هم ميان آنها و كار بيرونى هماهنگى لازم را به عمل آورد، و اينها همه در ضمن ساختار و بافت سازمانى كه در اصطلاح مديريتى به آن «سازماندهى» گويند، صورت مىپذيرد. در امر سازماندهى بايد اعتدال را نگه داشت، نه بايد گشادهروى كرد و نه عرصه را تنگ گرفت؛ چرا كه هريك از اين دو باعث رنج و گرفتارى مىشود و از رسيدن به نتايج مطلوب باز مىدارد. خداى سبحان مىفرمايد: «وَ كَذَ لِكَ جَعَلْنَكُمْ أُمَّةً
وَسَطا»(1)و اينسان شما را امت ميانه قرار داديم.
در حديث نيز آمده است كه: «خير الامور اوسطها(2)بهترين كارها معتدلترين آنهاست».
اين آيه و روايت مفهومى كلى را بيان مىكنند كه موضوع بحث ما را نيز، همچون هزاران مصداق ديگر در تمامى ابعاد زندگى، فرا مىگيرد. سازماندهى اگر بزرگتر از حدّ و قواره لازم باشد، باعث هرج و مرج و نامشخص بودن مسئوليتها مىشود و اگر تنگ باشد، توانايى تحرك راحت را از افراد چه رؤا يا كاركنان مىگيرد و اين عدم توانايى عرصه را بر كارمند تنگ مىكند و باعث مىشود كه كار به سمت هدف مطلوب پيش نرود و در بسيارى از اوقات سبب نابودى، فلج و يا لااقل موجب كندى پيشرفت مىشود، چه در جهت افقى و يا عمودى.
مقصود از آن توسعه درست هيأت ادارى از طريق قرار دادن مديران در مراكز گوناگونى است كه ساخت سازمانى آنها را مشخص مىسازد. بنابراين، اين وظيفه مستلزم تعيين مشخصات و ويژگيهاى لازم براى تمام افرادى است كه جايگاه مشخصى را به عهده مىگيرند. به علاوه، ارزيابى نامزدها، گزينش، آموزش، ايجاد هماهنگى ميان آنان، و نيز فراهم آوردن انگيزهها براى تضمين كارآيى عمل و اجرا، آنسان كه به نتيجه مطلوب بينجامد نيز امرى ضرورى است.
عملِ بكارگيرى نيروى انسانى نبايد از همان ابتداى كار شكل و فرمول نهايى به خود گيرد. زيرا بسيارى از اوقات حدسِ در بكارگيرى نيروى انسانى دچار خطا مىشود و لازم مىآيد كه با توجه به تجربههايى كه نشانگر صلاحيت و عدم صلاحيت مىباشند تغييراتى ايجاد شود و اگر بكارگيرى نيروى انسانى و تقسيم كار از ابتدا سخت و تغييرناپذير شودديگر مدير نمىتواند تغيير مورد نظر را بوجود آورد. مثلا مدير كل بايد فردى را به صورت
آزمايشى براى مدت سه ماه مدير فلان بخش كند. اگر در اين مدت خوب عمل كرد، شش ماه ديگر يا يك سال و يا بيشتر تمديد كند به طورى كه اگر بد عمل كرد و از عهده مديريت بخوبى برنيامد در قبال او متعهد به تعهد و يا قراردادى نباشد كه نتواند آن را نقض كند و يا با نقض آن دچار مشكلات مادى يا ادارى و يا قانونى شود؛ مشكلاتى كه اگر در ابتداى كار دورانديشى و احتياط نشان مىداد و كار را معلّق نگه مىداشت دچار آنها نمىشد.
مىدانيم كه برنامهريزى و سازماندهى، به خودى خود، باعث انجام كار به نحو مطلوب نمىشوند. بنابراين لازم است كه رؤاى ادارى نسبت به فعاليتهاى مربوط به ارشاد كاركنان و اشراف بر آنان رهنمود شوند تا از روند خوب و مطلوب كارها آگاه باشند. آنچه كه رهنمود مىطلبد، بسيار ساده و آسان است اما شيوههاى رهنمود تا حد زيادى پيچيده مىباشد. چون رهنمود عبارت است از، هدايت و راهنمايى انسانى توسط انسانى ديگر. حال اگر اين هدايت با عباراتى مناسب و مديريتى قاطع و مداراى منطقى همراه نباشد، غالباً انسانها آمادگى پذيرفتن هدايت و رهنمود را ندارند. بنابراين، رئيس ارشد و نيز رؤاى بخشها، خواه در رأس هرم مديريت باشند يا در قاعده و يا در بدن آن، بايد در كاركنان خودفهمى عميق و ارزيابى درست از مفاهيم مؤسسه، شيوهها، اهداف، سياستها و نتايجى كه عايد آنها يا جامعه مىشود ايجاد كنند؛ زيرا در امر رهنمود، اقناع از مهمترين چيزهايى است كه هر شخصى كه در صدر رهنمود است بايد آن را مراعات كند؛ فرقى نمىكند كه آن شخص مدير باشد يا رئيس يا واعظ يا مبلغ يا رهبر دينى يا سياسى يا اقتصادى يا اجتماعى و غيره. از طرف ديگر، كاركنان نيز بايد ساخت سازمانى و ارتباطات داخلى ميان فعاليتها، اشخاص، وظايف و اختياراتشان را بشناسند. بنابراين رئيس همواره موظف است كه وظايف و مأموريتهاى كاركنان را به آنها توضيح دهد و در جهت كار و عملكرد بهتر ارشادشان كند و آنان را تشويق نمايد كه كار خود را با اشتياق و اعتماد انجام دهند به طورى كه جوّى از كشش و انگيزه درونى در آنها ايجاد شود. شيوهها و راههاى
رهنمود كه مدير مىتواند به كار گيرد، گوناگون است. اين شيوهها برحسب موقعيت زمان، مكان، كاركنان و عوامل ديگر فرق مىكند. لذا مديرى كه مىخواهد رهنمود درست و موفّقى داشته باشد بايد تمام اين شيوهها را بشناسد و علاوه بر اين، توانايى به كارگيرى شيوه درست را داشته باشد. رهنمود درست كاركنان، نتيجهاش رشد آگاهى، مهارت، خبرگى و امثال اينها در كاركنان است و حاصل آن كاركنانى آموزش ديده، مجرّب و موفق است كه كار خود را با شايستگى و در جهت تحقق اهداف مؤسسه انجام مىدهند. لازم نيست كه مدير شخصاً رهنمود كننده هم باشد بلكه مىشود شخص لايق و آگاه به امور مديريت استخدام كرد. مدير در مسأله رهنمود بايد از تمام وسايل ممكن، مانند تشكيل دورهها و اردوهاى فصلى، ويدئو، نوار، كتابها، نشريات، مجلات ذىربط، روزنامههاى ديوارى و امثال اينها، استفاده كند. نيازى به گفتن نيست كه رهنمود نبايد با راههاى خشك و خشن باشد؛ در غير اين صورت ضررش بيشتر از نفع آن است. همچنين رهنمود نبايد سنگين باشد و به كرامت كاركنان خدشه وارد سازد. كاركنان در قبال پذيرش رهنمود نياز به پاداش دارند، چه پاداشهاى مادى مانند دعوت به يك وعده غذا و غيره، يا معنوى مانند تشويق زبانى يا كتبى و امثال آن.
بديهى است كه چهار وظيفه يا اقدام پيشگفته در پيشبرد امور كافى نيست؛ زيرا انسان طبيعتاً به گونهاى است كه اگر ناظرى بالاى سر خود نبيند درست عمل نمىكند، يا به اين دليل كه در كار نكردن حق را به جانب خود مىدهد، و يا اگر هم حق را به طرف مقابل بدهد از وقت و كار و امثال اين چيزها مىدزدد. اما كنترل مشتمل بر فعاليتها و اقداماتى است كه به منظور واداشتن هدفها و افراد به همگامى با برنامههاى تعيين شده سازمان، طراحى مىشوند. از اين جاست كه كنترل، عملكرد را اندازهگيرى مىكند، انحرافات را اصلاح مىكند، برنامهها را تقويت مىسازد و انگيزشهاى لازم براى پيشرفت كمّى و كيفى را فراهم مىآورد. برنامهريزى بايد پيش از كنترل باشد اما برنامهها به تنهايى كافى نيستند؛
چرا كه برنامهها به خودى خود نتيجهآور نمىباشند بلكه مدير را راهنمايى مىكنند كه براى نيل به اهداف تعيينشده، عنصر زمان را بكار گيرد. بعد از اين مرحله، نوبت به آزمايش و بررسى فعاليتها به منظور تعيين ميزان مطابقت آنها با كار و اهداف برنامهريزى شده مىرسد. يعنى در اين مرحله، عملكرد واقعى يا جارى، از طريق مقايسه نتيجه با استاندارد و معيارهاى از پيش تعيين شده، سنجيده مىشود. كنترل باعث اصلاح روند كار از هردو جهت كمى و كيفى مىگردد. بسيارى از اوقات، كنترل، به تغيير وسيله عملكرد يك يا چند نفر از كاركنان يا مديران ميانى يا كاركنان قاعده هرم سازمان، توزيع مجدد وظايف و حقوق، تعديل اختيارات واگذار شده، تغيير برنامه ادارى و تعديل و اصلاح هدفها و كم و زياد كردن آنها منجر مىشود. بنابراين، كنترل مانند دماسنجى است كه درجه دماى بدن انسان را مشخص مىسازد و موجب مىگردد كه انسان درجه حرارت بدنش را، چنانچه در سطح مطلوب نباشد تعديل كند و يا اگر در حدّ مطلوب بود مواظبت كند كه كم و زياد نشود. عنصر كنترل نيز نقش را ايفا مىكند چه در مؤسات عمومى يا خصوصى، دولتى يا غير دولتى.
از آنچه درباره وظايف پنجگانه مديريت گفتيم روشن مىشود كه وظايف اصلى مديريت را مىتوان به دو گروه تقسيم كرد:
اول: مجموعه وظايف پيش از اجرا كه شامل برنامهريزى، سازماندهى و به كارگيرى نيروى انسانى مىشود و ما اين وظايف را مختصراً توضيح داديم. اين وظايف در جهت آمادهسازى نيروها و ايجاد چهارچوب كارى مناسب با هدف مورد نظر عمل مىكنند.
دوم: مجموعهاى از وظايف اصلى مديريت كه مربوط به حوزه اجراست و شامل جهتدهى و كنترل مىشود. اين دو وظيفه در جهت پيشبرد كارهاى مادى و معنوىِ لازم براى تحقق هدف، به واسطه تلاشهاى ديگران عمل مىكند. بنابراين، دو وظيفه ياد شده به مثابه موتور يا نيروى پيش برندهاى است كه براى پيشبرد كار از جنبه كمّى و كيفى
ضرورى هستند. گاهى لازم مىشود كه در مرحله دوم اصلاحاتى در وظايف پيش از اجرا به عمل آيد. هيچ يك از اين دو مرحله اصلى نه متوقف بر ديگرى است و نه مىتواند جايگزين ديگرى شود. با آغاز رهبرى و كنترل، فعاليت برنامهريزى، سازماندهى و هماهنگى متوقف نمىشود. جهتدهى و كنترل نيز پابهپاى روند كار و همعرض آن حركت مىكنند منتها ممكن است در يك جنبه ضعيفتر عمل شود و در جنبه ديگر قوىتر يا به عكس.
مدير بايد صرف نظر از نوع مؤسسه، نوع فعاليت، مكان، زمان و عواملى ديگر از اين قبيل، به اين پنج وظيفه با همان شرايطى كه ذكر كرديم عمل كند. مثلاً هيأتهاى مديره، مديران ادارات، رؤاى بخشها، سركارگرها، مديران دواير و مؤسات دولتى از رئيس دولت گرفته تا رؤاى ردههاى پايين، رؤاى دانشگاهها و دانشكدهها، مديران سازمانهاى هواپيمايى و خطوط راهآهن و غيره، همگى به عنوان كسانى كه مراكز ادارى و مديريتى را اشغال كردهاند، از جنبه مديريتى همه آنها يك كار انجام مىدهند؛ هرچند فعاليتهايشان برحسب سازمانى كه اداره مىكنند متفاوت باشد.
در مباحث گذشته به پارهاى از امور دخيل و مؤر در مديريت خوب اشاره كرديم.
جمعى از نويسندگانِ مسائل اداره و مديريت، چهارده اصل را برشمردهاند كه مديريت به آنها نياز دارد. ما اين اصول را به اختصار بررسى مىكنيم با اين توضيح كه اين اصول با اصولى كه پيشتر ذكر كرديم از جهاتى اشتراك و از جهاتى تفاوت دارند.
به وجود آوردن هر امر عقلايى در صورتى امكانپذير است كه هدفى در كار باشد و عقلا با ايجاد آن چيز رسيدن به آن هدف را دنبال كنند، خواه در كارهاى فردى يا اجتماعى. كارهاى اجتماعى، به دليل آنكه از پوچى و بيهودگى دورترند نياز بيشترى به هدفمندى دارند. روشن است كه هر ادارهاى به منظور نيل به هدفى مادى يا معنوى، اعم از سياسى، اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى، نظامى، عمرانى، كشاورزى، بانكى و غيره، ايجاد مىشود. نظر به اينكه سازمان از مجموعهاى از واحدهاى ادارى تشكيل مىشود، بنابراين همه اين واحدها بايد در تحقق هدف اصلى و كلى سازمان مشاركت ورزند و هدفهاى كوچك اين واحدها همگى در راستاى هدف بزرگى كه اصولاً مؤسسه براى آن به وجود آمده است قرار گيرند. براى اين منظور بايد هدفهاى فرعى ثانوى اين واحدها مشخص شوند به طورى كه هدفهاى فرعى مكمل و هماهنگ با يكديگر باشند و به تحقق هدف اصلى سازمان منجر شوند. مشاركت واحدهاى ادارى در رسيدن به هدف اصلى سازمان
را اصطلاحاً «اصل وحدت هدف» مىگويند. هدف همان است كه در اصطلاح فلسفى به آن «علت غايى» مىگويند و در عالم فكر مقام اول را دارد و در عالم عمل رتبه آخر را.
در هر كارى هرگاه شمار افراد از يك نفر بيشتر شد بايد كار را ميان آنها تقسيم كرد و هر فرد را مسئول قسمتى از آن قرار داد تا كار دستخوش هرج و مرج نشود؛ كه اگر چنين شد نيل به هدف دشوار و يا اصولاً ناممكن مىشود.
سازماندهى ادارى براى هر نوع سازمان دولتى يا ملّى، چه با كارآيى خصوصى يا عمومى، بايد بر پايه وظايفى از نوع كارهايى كه انجام آنها مورد نظر است صورت گيرد، نه بر محور شخص كاركنان؛ چرا كه وظيفه غير از كارمند يا شاغل است. كارمند كسى است كه انجام وظيفه مىكند؛ بنابراين، وظيفه عنصر بنيادينى است كه هر سازمانى از آن به وجود مىآيد و عبارت است از منصب يا كار معينى كه متضمّن تكاليف و مسئوليتهاى مشخص مىباشد و در قبال اين تكاليف و مسئوليتها، حقوقى قرار مىدهد و فعاليتهاى مشخصى كه رساننده به هدف از آن وظيفه است را تعيين مىكند. وظيفه ممكن است اشغال باشد يا خالى؛ چنانكه كارمند نيز شاغل باشد يا بدون شغل. وظيفه از كاركنانى كه آن را اشغال مىكنند تأثير نمىپذيرد؛ چه قوانين اساسى مديريت عمومى تصريح مىكنند كه وظايف عمومى، پيش از آنكه كسى براى آنها تعيين شود و آن سِمَت را به عهده بگيرد به وجود مىآيند و حقوق و مسئوليتهاى كسى كه آنها را اشغال خواهد كرد معين و مشخص مىشود. بنابراين، وظايف ثابت هستند و تغيير كاركنان و برخوردارى آنان از شايستگيهاى بالا، متوسط و يا پايين تأثيرى در ثابت بودن وظايف ندارد. اما كارمند شخصى است كه وظيفه را با همه حقوق و وظايف آن اشغال مىكند. وظيفه غالباً از شخصيتى حقوقى كه با آن وظيفه مرتبط مىباشد برخوردار است. پس كارمند تا زمانى كه آن وظيفه را در اختيار داشته باشد مسئول است و هرگاه آن وظيفه يا منصب را ترك كرد مسئوليت با كارمندى
است كه پس از او مىآيد. براى مثال، اگر دولت قراردادى را با يك شركت يا يك فرد منعقد كند، طرف آن شركت يا فرد، دولت است و فرقى نمىكند كه نخستوزير چه كسى باشد. اگر نخستوزير فلان فرد باشد او مسئول است و چنانچه از اين وظيفه يا منصب كنار رفت، ديگر مسئوليت بر عهده او نيست. در مباحث فقهى گفتهايم كه اين بدان جهت است كه معامله عقلايى است و شارع هم معاملات عقلايى را امضا نموده است؛ بنابراين، اين معامله درست است. اشكال نشود كه چنين چيزى در صدر اسلام نبوده؛ چرا كه در مباحث فقهى ثابت شده است و همه علما هم از شهيد در مسالك گرفته تا سيد طباطبائى در عروه خاطرنشان كردهاند، كه نيازى به اين امر (وجود در صدر اسلام) نيست. به هر حال، معامله گاه به وظيفه مرتبط است و در حوزه وظيفه صورت مىگيرد، گاه به فرد مربوط مىشود و جنبه شخصى دارد و گاهى اوقات هم به هردو باهم به نحو شرط يا جزء و يا قيد. تفاوت بين اين دو را ما در اصول و فقه تفصيلاً بيان كردهايم و نيازى به تكرار آن در اينجا نيست. البته در هريك از اين اقسام سهگانه، شرايط عمومى معامله نظير عدم غرر و امثال آن بايد حاصل گردد.
هراندازه تخصص بيشتر باشد كفايت و كارآيى بيشتر است و به عكس؛ چرا كه كارآييها و كفايتهاى ادارى در گرو تخصّصهاى افراد است. وقتى كارمند كارش منحصر به يك نوع باشد و در آن متخصص باشد و تمام وقتش را صرف همان كند قطعاً كارش استحكام و كيفيت بالايى خواهد داشت. شيخ بهايى گفته است: «با هر ذيفنونى بحث كردم بر او چيره آمدم اما با هركه در يك رشته تخصص داشت بحث كردم مغلوب او شدم».
به موجب اين اصل، يك كارمند خواه رئيس باشد كه براى خود رئيس مافوق دارد يا كارمند عادى، بايد فقط از يك رئيس و مافوق دستور بگيرد. چه آن دستور واحد از يك
فرد صادر شده يا از سوى گروهى كه شورايى عمل مىكنند و تصميم مىگيرند. اين فرد، مدير رده ميانى يا رده پايين، دستورات و تعاليم را از يك مقام دريافت مىكند و در مقابل همان مقام مسئول و پاسخگوى اعمال خود است؛ زيرا نبود وحدت فرماندهى باعث بروز اختلال در سازمان و هرج و مرج، در ميان كاركنان و يا رؤا مىگردد. اگر كارمند همزمان از چند رئيس دستور بگيرد، نظر به اينكه اين اوامر طبيعتاً متعارض خواهند بود، كارمند دچار سرگردانى خواهد شد و نخواهد توانست انجام وظيفه كند. زيرا اگر به دستور اين فرماندهنده عمل كند در برابر آن ديگرى مسئول خواهد بود و به عكس. از اينرو بايد از اصل تعدد رياست و فرماندهى جلوگيرى كرد، چه رياستهاى عرضى و چه طولى.
البته از نظر ذهنى مىتوان تصور كرد كه دو رئيس در طول يا در عرض هم باشند، اما در اين صورت چنانچه دو حكم همزمان از سوى آنها صادر شود، بايد حكم يكى مقدم بر حكم ديگرى قرار گيرد؛ چنانكه اطاعت و فرمانبرى نيز مىتواند به گونه كفايى باشد، يعنى هر كدام از دو دستور اطاعت شد كفايت كند و كارمند در برابر آن رئيس ديگر مسئول نباشد. اما چنين چيزى خارج از چهارچوب قوانين و مقررات عرفى است. هرچند از نظر عقلى، اين عمل به خودى خود صحيح است ولى در نهايت به وحدت فرماندهى مىانجامد. آنچه درباره مدير گفته شد درباره كارمند نيز صدق مىكند؛ زيرا كارمند نيز بايد يكى باشد نه متعدد؛ خواه وحدت شخصى يا وحدت اجتماعى. در غير اين صورت، هريك مسئوليت را به گردن ديگرى مىاندازد و همان سردرگمى و هرج و مرج به وجود مىآيد. آن فرض و تصوير ذهنى كه راجع به وجود دو رئيس در طول يا در عرض هم گفتيم در اينجا نيز مىتواند درست باشد، اما همان محذور قبلى در اينجا نيز پيش مىآيد.
مدير نبايد در امور كاركنان طورى دخالت كند كه آنها را در تنگنا بيندازد؛ بلكه بايد در حد معتدل دخالت كند و از افراط و تفريط بپرهيزد. در غير اين صورت باعث كاهش بازده مىشود و همچنين احساس مسئوليت كارمند و اعتماد به نفس او را كم مىكند؛ زيرا وقتى
كارمند ببيند كه مدير در تمام كارها، از كوچك و بزرگ، دخالت مىكند خواه ناخواه خود را از صحنه عقب مىكشد. بنابراين، مدير كسى است كه در اصول كلى مداخله كند و جزئيات را به كاركنان واگذارد. در شرح حال رسول خدا صلىاللهعليهوآله آمده است كه آن حضرت كارهاى مهم را شخصاً انجام مىدادند و جزئيات و مسائل كم اهميتتر را به عهده مسلمانان وا مىگذاشتند و آنها مطابق خواست خود، آن امور را انجام مىدادند. اين كار باعث مىشود كه هم كارها به سمت هدف مورد نظر رئيس يا مدير پيش رود و هم آزادى عمل كاركنان حفظ شود تا اينكه احساس تنگى و فشار نكنند؛ چون اين كار موجب دلسرد شدن كاركنان از كار مىشود و در نهايت به هدف لطمه مىزند.
به موجب اين اصل مراحلى كه كارها طى مىكنند را پيش از تصويب نهايى آنها، بايد به كمترين شمار ممكن رساند؛ زيرا هرچه سطوح و مراحل كمتر باشد و پيچوخمها و گردنههايى كه تماسها و ارتباطات ميان رئيس اداره و كوچكترين عضو شاغل سازمان از آنها مىگذرد حذف شود، كفايت و كارايى ادارى بيشتر مىشود؛ چون در اين حالت، ارتباطات سريعتر صورت مىگيرد و از راه كوتاهترى مىگذرد و زمينهاى براى تأخير تماسها، انحراف آنها و يا سرد شدن كاركنانى كه دستورات را دريافت مىكنند باقى نمىماند. اين اصلى عمومى است كه در تمام كارهاى اجرايى ديده مىشود و گاه از آن به تعبير «تشريفات كار» ياد مىشود. اين تشريفات زايد باعث تلف شدن وقت و سرمايه و از كار افتادن توليد مىشود. علاوه بر اين، هرچه واسطهها بيشتر و فاصله خطوط ارتباطى از هم دورتر شود احتمال انحراف و پيچيدگى افزايش مىيابد. يكى از دانشمندان اين موضوع را بر روى يك نمونه خارجى آزمايش كرد. او دستورى محرمانه به يك نفر داد و گفت كه آن را به ديگرى برساند و او نيز به نوبه خود آن را به شخص سومى بدهد و به همين ترتيب اين دانشمند ملاحظه كرد كه هرچه بر شمار افراد افزوده شود انحراف بيشتر مىشود. مثلاً در ابتداى خط گفته بود: «محمد روز پنجشنبه به شهر مىآيد» آخرين نفر اين
جمله را چنين تحويل داده بود كه مثلاً: «سال گذشته على به حج رفت» اين سخن گرچه بسيار عجيب به نظر آيد و شايد هم با نوعى مبالغه همراه باشد، اما نشان مىدهد كه هرچه خط ارتباطى طولانىتر باشد احتمال انحراف بيشتر است. پى بردن به اين كار دشوار نيست بلكه هركسى شخصاً مىتواند آن را تجربه نمايد. مثلاً چند نفر را به صف كند و در گوش يكى از آنها آهسته مطلبى را بگويد و سپس به او دستور دهد كه آن را به نفر دوم بگويد و او به سومى و سومى به چهارمى تا آخرين نفر. خواهيد ديد كه آن جمله از نفر اول تا آخرين نفر چقدر تفاوت كرده و تحريف شده است.
مسئوليت داشتن در برابر يك كار معين، لازمهاش برخوردارى از اختيارات كافى براى انجام آن كار است؛ بنابراين، تفويض وظيفه بايد همراه با واگذارى قدرت و اختياراتِ مناسب باشد. چرا كه داشتن اختياراتِ وسيعتر از مسئوليت يا به عكس داشتن مسئوليت بيشتر از اختيارات، فساد و تباهى كارى به بار مىآورد. در واقع وقتى به يك كارمند يا رئيس كل يا مدير منطقه ميانى و يا مديرى كه در قاعده هرم سازمانى قرار دارد اختياراتى واگذار مىشود تا در راستاى تحقق اهداف و مقاصد از پيش تعيين شده عمل كند، او در حقيقت مسئول تحقق آن اهداف و مقاصد مىباشد. بنابراين، درست و منطقى نيست كه كمتر از اختياراتش يا بيش از آن مسئول باشد و يا اينكه ميان اختيارات و مسئوليت، به اصطلاح، عموم و خصوص من وجه باشد.
هيچ مدير يا سرپرستى نمىتواند جز بر شمار معدود و معينى از كاركنان سرپرستى كامل داشته باشد؛ بلكه هرچه كيفيت و پيچيدگى وظايف و امور بيشتر باشد، بايد تعداد افراد تحت نظارت كمتر باشند. مثلاً بعضىها گفتهاند كه هر رئيس ادارى بايد بر سه تا شش نفر سرپرستى داشته باشد. اما در خصوص كارگران، يك فرد مىتواند بر سى كارگر
سرپرستى و نظارت كند. ولى بعضى ديگر گفتهاند كه رئيس ادارى مىتواند بر پنج تا ده نفر سرپرستى داشته باشد و سرپرست كارگران، در جايى كه پاى كيفيت و پيچيدگى در ميان نباشد، مىتواند تا قريب به پنجاه كارگر را سرپرستى كند. اما به نظر مىرسد كه تعيين حيطه نظارت، قاعده عامّى ندارد؛ چون در خصوص اشخاصى كه در حيطه نظارت مناسب قرار مىگيرند عدد ايدهآلى وجود ندارد؛ بلكه بايد وسعت حيطه نظارت را به تفاوت رئيس و كاركنان و نوع كار موكول كرد؛ زيرا گاهى اوقات رئيس فردى نيرومند است و مىتواند بر تعداد بيشترى نظارت كند و گاه ضعيف يا متوسط مىباشد، بنابراين بايد بر تعداد كمترى نظارت داشته باشد. اين مطلب در مورد مرئوسين نيز صادق است. چنانچه هدف آموزش نيرو باشد يا موقعيت جغرافيايى مناسب نباشد، لازم است كه نظارت بر شمار كمترى باشد مثلاً اگر كاركنان در مناطق جغرافيايى دور از هم پراكنده باشند نظارت بر تعداد كمى از آنها كارآمدتر خواهد بود. اين مسأله در مورد جريانهاى متضاد نيز صدق مىكند؛ زيرا گاهى يك يا چند جريان ناهمساز و متضاد در بين كاركنان وجود دارد. كما اينكه در بسيارى از احزاب و سازمانها و غيره شاهد آن هستيم. در چنين مواردى حيطه نظارت بايد محدودتر باشد، امّا در صورتى كه چنين شرايطى وجود ندارد حيطه نظارت مىتواند وسيعتر باشد.
مدير ارشد بايد به مديران ميانى اختيارات لازم را تفويض كند؛ چنانكه مديران ميانى نيز بايد به مديران سطوح پايين تفويض اختيار كنند. اين اختيارات ادارى را رئيس بايد به معاونان و جانشينان خود و مديران زيردستش اعطا كند. اين تفويضِ اختيار بايد به اندازه نياز باشد، نه بيشتر كه در نتيجه كار را به فساد و تباهى بكشاند و نه كمتر كه خود از بين برود. در مواردى كه واحدهاى ادارى با مركز اصلى سازمان فاصله دارند؛ مثلاً رؤاى قسمتها در ايالتها و استانهاى متعدد باشند و يا اينكه در يك ايالت باشند اما از مركز دور باشند، تفويض اختيارات گريزناپذير است. در يكى از اصول قبلى، راجع به ضرورت برابرى اختيارات و مسئوليت سخن گفتيم.
تفويض اختيارت گاه از سوى رئيس ارشد است و گاه از سوى رئيس ميانى. هريك كه تفويض اختيارات كند، حق دارد كه بسته به مقررات تعيين شده در سازمان اين اختيارات را بازپس گيرد و يا آنها را محدودتر كند. البته ممكن است كه يكى از آن دو اختيارات را اعطا كند و حق استرداد يا وسيعتر و محدودتر كردن اختيارات را براى ديگرى قايل شود.
كه همگى از رئيس گرفته تا مدير و رئيس قسمت و ديگران، بايد آن را رعايت كنند؛ چه نسبت به مديران يا ساير كاركنان. اين روابط بسيار است، مانند اصل انتقاد نكردن از كاركنان در برابر ديگران، چه همكاران او باشند يا مرئوس و يا ...؛ اصل پرهيز از تندگويى با كاركنان، پيشنهاد بايد در قالب عباراتى مناسب كه در روانشناسى بيان شده است صورت گيرد؛ اصل رشد دادن و ارتقا بخشيدن به كاركنان؛ اصل مشورت با كاركنان و شركت دادن آنها در اظهار نظر؛ اصل پرهيز از برترىفروشى بر آنان و عدم تحقير كارمندان؛ اصل رفع نيازها و مشكلات آنها؛ اصل تشكيل مؤسات و نهادهاى رفاهى براى كاركنان، مانند مؤسسه ازدواج دختران و پسران مجرد، تشكيل صندوق وام، صندوق تهيه مسكن و جز اينها كه فراوان است و به بعضى از آنها اشاره خواهيم كرد.
سازمان بايد در برابر مقتضيات اوضاع مختلف قابل انعطاف و سازگارپذير باشد تا بتواند با تغييراتى كه در داخل يا خارج سازمان رخ مىدهد چه تغييرات پيشبينى شده و چه تغييرات ناگهانى و پيشبينى نشده، مقابله كند و نياز به ايجاد تغييرات و اصلاحات اساسى در بافت سازمانى آن پيدا نشود. البته گاهى اوقات انعطافپذيرى بايد به گونهاى باشد كه بتوان اصلاحات و تغييرات اساسى نيز در بافت سازمانى مؤسسه ايجاد كرد. براى مثال، اگر مؤسسهاى براى توليد چوب به وجود آمده باشد اما به دلايلى چوب كمياب شود يا مشكلات ديگرى به وجود آيد، مديريت نياز به تغيير بافت سازمانى مؤسسه، از مؤسسه
توليد چوب به مؤسسه كمپوتسازى و امثال آن پيدا مىكند. از اينروست كه مشاهده مىكنيم در اوضاع جنگ، ساختارهاى سازمانى كارخانههاى توليد كالاهاى مصرفى به كارخانههاى اسلحهسازى تغيير مىيابند و با پايان يافتن جنگ به عكس عمل مىشود. اين قضيه به طور كلى در موردى كه وضعيتهاى فوقالعاده پيش مىآيد، صادق است.
يك سازمان زمانى كارا به شمار مىآيد كه بتواند با حداقل هزينه ممكن به اهداف سازمان دست يابد و نتايج مطلوبى در اجتماع داشته باشد. سازمان كارا سازمانى است كه در آن، حيطه اختيارات كاملاً روشن باشد، مسئوليتها به درستى انجام پذيرند، همگى در حل مشكلات مشاركت ورزند، و با كمترين هزينه، هدف تحقق يابد. و اين چيز سادهاى نيست، بلكه بايد جنبههاى گوناگون فشار آورنده را فراهم آورد تا اينكه سازمان بتواند با كارايى و شايستگى حركت كند. مثلاً اگر سازمان براى انتقال كالاهاى خود به مشتريان به اندازه نصف يك وانت نياز دارد، لازم است با شراكت يك مؤسسه مشابه يا غير مشابه ديگر، وانت را خريدارى كند و هردو مؤسسه هزينههاى پاركينگ، سوخت و ديگر هزينههاى لازم از قبيل مالياتهاى دولتى و غيره را به عهده گيرند. اين عمل موجب كارايى مىشود. در حالى كه اگر مؤسسه به تنهايى اين مسئوليت را به دوش كشد، هزينه بالا مىرود و اين خود به روند درست توليد و بازده تأثير منفى مىگذارد و در نهايت چنين مؤسسهاى كارايى نخواهد داشت. چنين چيزى را در ابعاد مختلف مىتوان گفت.
مدير بايد در حفظ دستگاهها و تجهيزات مربوط به مؤسسه كوشا باشد، خواه يك فرودگاه باشد يا قطار يا كارخانه يا آموزشگاه يا مدرسه يا اداره دولتى و يا جز اينها. او بايد از آسيب ديدن اينها يا كار كشيدن بيش از اندازه كه در صورت عدم مراقبت و نگهدارى كافى از عمر عادى آنها كاسته مىشود، جلوگيرى كند و اين احتياج به افراد كارشناس و
فنى و مراقبت مناسب و تخصيص بودجه براى اين كارها دارد.
دقت عمل و عرضه كار درست، چه در بخش خدمات يا وظايف يا صنعت و غيره، از مهمترين عوامل جذب مردم به سمت سازمان مىشود و از اين طريق، سازمان رشد مىكند و به هدف مطلوب مىرسد. تبليغات هراندازه هم قوى باشد نمىتواند حتى جاى يك دهم كيفيت و دقت عمل را پر كند. آنچه موجب رشد مىشود كيفيت و عرضه كار درست است نه ظاهرسازى. همانطور كه محتواى تخممرغ تبديل به جوجه مىشود و مغز گندم رشد مىكند و به خوشه تبديل مىشود، دقت عمل و كيفيت و استاندارد نيز همين حالت را دارد. اگر كالايى به درستى و با رعايت اصول استاندارد توليد شده باشد هراندازه هم از آن مذمّت شود باز مردم به آن روى مىآورند و به تبليغات و سخنان منفى اعتنايى نمىورزند. به عكس، اگر كالا كيفيت خوبى نداشته باشد حتى اگر بالاترين تبليغات از آن به عمل آيد مردم از آن استقبال نمىكنند. در حديثى منسوب به رسول خدا صلىاللهعليهوآله آمده است كه آن حضرت فرمود: «رحم اللّه امرءا عمل عملاً فأتقنه(1)خدا رحمت كند انسانى را كه هرگاه كارى انجام دهد دقت عمل به خرج دهد».
1) . «اذا عمل احدكم عملاً فليتقن». كافى، ج 3، ص 262.
در مباحث گذشته، مسائلى پيرامون مديريت مطرح كرديم. در اين مبحث راجع به «سازمان» سخن مىگوييم. چرا كه هرجا سخن از «مديريت» باشد يك ركن آن را «سازمان» تشكيل مىدهد و هريك از اين دو واژه نياز به توضيح و تعريف دارد. قبلاً گفتيم كه مديريت به طور كلى عبارت است از: يك فعاليت خاص اجتماعى در قالب سازمانهاى بازرگانى، مؤسات دينى، حكومتى و يا غيره. از جمله اين كارها، فعاليتهايى است كه براى توليد و توزيع كالاها و خدمات ضرورى جهت تأمين احتياجات و نيازهاى انسانى صورت مىگيرد، و يا نهادهاى دولتى كه مديران آنها را اداره مىكنند، خواه آن مدير نامش وزير باشد يا سفير يا مدير كل يا رئيسجمهور و يا امثال آن. بنابراين، فعاليت سازمانى فعاليتى اجتماعى است كه گروهى از مردم با كمك يكديگر براى تحقق بخشيدن به يك هدف مشترك فرهنگى، سياسى، اجتماعى و يا مانند آن انجام مىدهند. پس، سازمانها نهادهايى اجتماعى به شمار مىآيند كه شامل انواع نهادهاى اجتماعى مىشود، خواه نهادهاى اجتماعى عمومى مانند دولت باشند يا نهادهاى اجتماعى به معناى محدودتر آن نظير زندگى خانوادگى، و يا نهادهايى ميان اين دو كه هريك براى خود شكل و قالب خاصى دارد و اهداف و فعاليتهاى مشخصى را دنبال مىكند. سازمانها نيز همانند ساير نهادها و مؤسات اجتماعى، براى تحقق بخشيدن به اهدافى معين، منابعى را به كار مىگيرند. از اينرو، منابع به مثابه ابزارهاى لازم براى نيل به اهداف مطلوبى به شمار مىآيند كه گروهى از مردم آنها را دنبال مىكنند. بديهى است كه تحقق بخشيدن به غايت
مطلوب و هدفِ مورد نظر، مستلزم مهارت در به كارگيرى اين منابعى است كه از رهگذر سازمانها و فعاليتها، به اين اهداف و غايات منتهى مىشوند. همچنين روشن است كه فرآيند دستيابى به منابع و به كارگيرى آنها، از چارچوب مؤسات اجتماعى و نيروهايى كه روش بهرهبردارى از منابعِ در دسترس را شكل مىبخشند كاملاً تأثير مىپذيرد. علماى مديريت اين روش را به چهار عنصر زير تقسيم كردهاند:
منابع.
به كارگيرى منابع.
چارچوب مؤسات اجتماعى و نيروهاى اثرگذار.
اهداف و غاياتى كه گروهى از افراد رسيدن به آنها را دنبال مىكنند.
اهداف، همچنانكه فلاسفه مىگويند، در عالم ذهن و انديشه در مرتبه نخست جاى دارد و در عالم عمل و تحقق، در مرتبه آخر. سه عنصر اول ابزارهايى هستند براى رسيدن به عنصر چهارم در عالم خارج. يعنى همان هدف مطلوب و پايان مورد نظر از سه عنصر اوليه. هريك از اين عناصر چهارگانه، خود به چند عنصر تقسيم مىشود. مثلاً عنصر اول، يعنى منابعى كه سازمانها آنها را تحصيل مىكنند تقسيم مىشود به: منابع طبيعى، انسانى، مالى، علمى، اجتماعى، منابع فرهنگى و غيره. عنصر دوم، يعنى به كارگيرى منابع توسط سازمانها، نيز تقسيم مىشود به: توليد كالا و خدمات و توزيع و فروش كالاها و خدمات و شامل مواد انسانى كه عبارت است از فعاليتى كه رؤا و كاركنان و جز آنان در راه رسيدن به هدف مطلوب انجام مىدهند، مىشود و نيز تأمين مالى سازمانهاى بازرگانى و سازماندهى و اداره آنها و ايجاد هماهنگى ميان بخشهاى مختلف سازمان را دربرمىگيرد.
عنصر سوم، يعنى چارچوب سازمانهاى مذكور، نيز تقسيم مىشود به: نهادهاى اقتصادى، سياسى، قانونى، فرهنگى، دينى، نهادهاى مربوط به فنآورى، نهادها و مؤسات نظامى و ديگر مؤسات و نهادهاى موجود در جامعه كه همچون ستونهايى هستند براى بقاى جامعه سالمِ چند بعدى كه نيازهاى فرد و جامعه را تأمين مىكند.
عنصر چهارم، يعنى اهدافى كه سازمانها از رهگذر سه عنصر اوليه، رسيدن به آنها را
دنبال مىكنند عبارت است از: تأمين نيازهاى جامعه، خواه اين نيازها از قبيل خدمات باشند يا از نوع فراوردهها، فروش، درآمد متضمن سود، افزايش درآمد واقعى فرد و تأمين نيازهاى معنوى جامعه از طريق مؤسات دينى، اخلاقى، تربيتى و امثال آنها. نظام سازمانى شامل همه منابع، تشكيلات، مؤسات و سازمانهايى مىشود كه مستقيم يا غيرمستقيم، با توليد و توزيع كالاها و خدمات به منظور تأمين احتياجات و نيازهاى انسانى، در ابعاد مختلف آنها، سروكار دارند. در اين ميان فرقى ميان سازمانهاى مرتبط به بخش عمومى يا خصوصى وجود ندارد. زيرا بخش عمومى نيز كه دولت آن را اداره مىكند، مؤسسهاى است در كنار ساير مؤسات موجود در نظامهاى دمكراتيك. همچنين شامل زمينه وسيعى از عوامل مؤثرى مىشود كه بر سياستها و فرايندهاى اين مؤسات تأثير چشمگيرى مىگذارند. پر واضح است كه تمام افراد، اجزايى از اين ساختارِ سازمانىِ عملياتىِ عمومى هستند، خواه رئيس دولت باشد خواه مدير شركت يا بازرگان يا كارگر و يا مصرفكننده اين ساختار عمومى. همچنين منابع اوليهاى كه در سازمانها به كار گرفته مىشوند را شامل مىگردد. در ميان سازمانها، پارهاى هستند كه شب كار مىكنند نه روز؛ مانند مؤساتى كه براى نگهبانى شبانه از دستبرد سارقين و دزدها خدمت مىكنند. و به عكس، مؤساتى هستند كه خدماتشان را در روز عرضه مىكنند مانند بانكها، ادارات و امثال آن.
بدين ترتيب، معلوم شد كه سازمانها عبارتند از فعاليتهاى فراهم آمده در يك مؤسسه خاص براى رسيدن به هدفى از پيش تعيين شده. هرچند كه اين فعاليتها به چند قسم تقسيم مىشوند. مثلاً، فعاليتها برحسب ساختار سازمانى مؤسات، تقسيم مىشود به: سازمانهاى بانكى، فرهنگى كه از مهد كودك گرفته تا آموزش عالى را شامل مىشود، دينى مانند مدارس علوم دينى و مساجد و اوقاف، نظامى، زراعى، معادن، صنعتى، احداث و عمران و آبادانى، نيازهاى اوليه مانند برق و گاز و آب، تجارى، حمل و نقل و ارتباطات، انباردارى، و انواع و اقسام سازمانهاى خدماتى.
بسيارى از ادارات بزرگ، اعم از دولتى و خصوصى، براى خود نمودارهاى سازمانى [ = چارت] تهيه مىكنند. اين نمودارها نشانگر واحدهاى ادارى تشكيلدهنده ساختار سازمانى، وظايف اين واحدها، حدود اختيارات و مسئوليتها كه اجزاى اين سازمان را به يكديگر پيوند مىدهد و ارتباط آنها با يكديگر، و چگونگى هماهنگى ميان آنها مىباشد.
اين نمودارها به چند منظور ترسيم مىشود:
تعيين چارچوب سازمان و واحدهاى ادارى و وظايف اين واحدها.
توضيح چگونگى تقسيم كار ميان كاركنان سازمان.
توضيح ارتباطات ميان ادارات و قسمتهاى گوناگون و نحوه هماهنگى ميان آنها و اينكه كدام يك از اين ادارات و قسمتها بزرگتر و كدام يك كوچكتر، كدام يك مقدم و كدام يك مؤر است و امثال اينها.
توضيح حدود اختيارات و مسئوليتها در سازمان.
توضيح تعداد سطوح مديريت در سازمان.
آشنا ساختن كارمند با رئيس مستقيم او و به عكس، شناساندن رئيس به مرئوسينى كه مستقيماً از او دستور مىگيرند و بيان اينكه كدام رئيس در رأس هرم سازمانى قرار دارد، كدام رئيس در ميانه آن و كدام رئيس در قاعدهاش.
توضيح كميتههاى موجود در سازمان و اختيارات و ارتباطات آنها با اجزاى سازمان.
هدف تبليغاتى؛ نمودار به بازديد كنندگانى كه از خارج سازمان مىآيند كمك مىكند
تا با قسمتهاى سازمان، سرمايههاى به كار گرفته شده در سازمانها، خود مؤسات و سازماندهى آنها و وظايف و خط مشىهايشان آشنا شوند.
با توجه به اين توضيحات، معلوم مىشود كه ما در سازمانها يك سلسله اجزاى مستقيم داريم (كه تأثير آن بر سازمان بصورت مستقيم است) و يك سلسله غيرمستقيم. اجزاى غير مستقيم تمام عناصر زندگى اجتماعى كه فعاليت سازمانها را تسهيل و تنظيم مىكنند و بر آنها تأثير مىنهند را در برمىگيرد و شامل دولت و شعبهها و شاخههاى گوناگون آن، اتحاديههاى كارگرى، احزاب، سازمانها، انتشاراتيها، رسانهها، پول، مصرفكنندگان و توده مردم مىشود؛ زيرا همه اينها و جز اينها، عواملى محيطى هستند كه در سياست و خطمشى سازمانها تأثير مىگذارند و تا جايى كه ممكن باشد به آنها جهت مىدهند. گرچه پيوند اين عوامل محيطى با سازمانها پيوندى نامستقيم است اما حايز اهميت هستند و در اينكه كارها خوب پيش روند يا بد، در مسير درست حركت كنند يا در مسير انحرافى، از نظر كمى و كيفى گسترش يابند يا نيابند، تأثير خاص خود را دارند.
اين روابط دو سويه و متداخل هستند؛ چرا كه فعاليت سازمانها و اهداف آنها نيز به اين عوامل محيطى شكل مىبخشند و بر آنها تأثير مىنهند. همانطور كه اجزاى عالم هستى بشدت باهم در ارتباطند و وابستگى تنگاتنگى با يكديگر دارند به طورى كه براى تهيه يك قرص نان بايد ابر و باد و مه خورشيد و فلك دست به دست هم دهند و حتى نيروى كار و در عصر حاضر تكنولوژى و در سابق گاو و خيش و بلكه پرندگانى كه حشرات مضرّ به زراعت را مىخورند به كمك آنها بيايند، اجزاى سازمانها و خدمات نيز اينگونهاند. مثلاً براى تأسيس و ادامه كار يك كارخانه بايد دولتى در كار باشد كه از آن حمايت كند، بانكهايى باشند كه صاحبان كارخانه و سرمايهداران پولها و سرمايههاى خود را به آنها بسپارند و از آنها پول و اعتبار بگيرند، اتحاديه كارگرانى باشد كه كارگران فعاليتها و تلاشهاى خود را از طريق آنها هماهنگ سازند، حزبى باشد كه از آن پشتيبانى كند تا اينكه به آنها زورگويى نشود، محكمهاى باشد كه اختلافات آنها را حل و فصل نمايد و غيره و غيره كه برخى از آنها مرئى و ملموس هستند و پارهاى ديگر نامرئى.
سازمان بايد اهداف و هنجارهاى عامِ اجتماعىِ همنوايى داشته باشد وگرنه يا اصلاً
امكان تحقق نمىيابد و يا اگر تحقق پيدا كند وجودى ضعيف و ناقص خواهد داشت به طورى كه پس از گذشت مدتى از بين مىرود. براى مثال، جامعهاى كه اجازه شرابخوارى را نمىدهد نمىتوان در چنين جامعهاى كارخانه شرابسازى تأسيس كرد؛ زيرا، به فرض هم كه حكومت از آن حمايت كند، در صورتى كه چنين كارخانهاى به وجود آيد مانند نوزاد ناقصى خواهد بود كه پس از گذشت مدتى كوتاه از بين مىرود. بنابراين، مثلاً برنامههاى اقتصادى بايد به صورتى تهيه شوند كه مورد قبول و پذيرش تودههاى مردم قرار گيرند؛ چه از جنبه دينى و مذهبى و يا از نظر فكرى. به همين گونه است برنامههاى فرهنگى، اجتماعى، و ساير ابعاد جامعه.
دانشمندانِ علم اداره، سازمانها را به چند نوع طبقهبندى كردهاند: سازمانهاى دولتى، اقتصادى، فرهنگى، آموزشى و تربيتى، زراعى و غيره. سازمانهاى زراعى نيز به نوبه خود به دو نوع تقسيم مىشوند: سازمانهاى كشت مواد اوليه مانند گندم و جو و امثال آن، و سازمانهاى كشت مواد ثانويه مانند ميوهها و سبزيجات و غيره.
نوع ديگرى از تقسيمبندى هم وجود دارد كه بر پايه جداسازى سازمانهايى كه در راستاى توليد و توزيع كالاها كار مىكنند از سازمانهايى كه كارهاى خدماتى مىكنند، صورت مىپذيرد. يك نوع تقسيمبندى هم بر اساس حجم سازمان انجام مىگيرد. اندازه حجم، گاه از جنبه سرمايه به كار رفته لحاظ مىشود، گاه از جنبه مقدار فروش، گاه از جنبه تعداد كاركنان و رؤا و يا از ناحيه زمان كار. زيرا ممكن است كه زمان كار در زمستان باشد و يا در تابستان، ممكن است موقت باشد يا هميشگى. مثلاً كارخانهاى كه قند توليد مىكند و ماده مصرفى آن چغندر است زمان كار و فعاليتش محدود به ايام پيدايش اين محصول است كه در سال سه چهار ماه بيشتر نيست. بقيه ماههاى سال را كارخانه بايد دست از كار بكشد و يا كارگران آن در جايى ديگر و به كارى ديگر مشغول شوند.
تابع آنها و يا همكارانشان و غيره، آشنا مىشوند.
نمودارها به پنج نوع تقسيم مىشود:
نمودارهاى ادارى يا سازمانى.
نمودارهاى وظايف.
نمودارهاى كارگزينى يا پرسنلى.
نمودارهاى جغرافيايى.
نمودارهاى هماهنگى.
اين نمودار نشانگر سطوح مختلف سازمان و سلسله مراتب ادارى است و جايگاه مديركل، مديران ادارى، رؤاى قسمتها و جز اينها را مشخص مىسازد. اين نمودارها
گاه عمودى شكل هستند، گاه افقى و گاهى اوقات دايرهاى يا حلقوى. در نمودار عمودى، مديركل سازمان در رأس جاى دارد، مديران ادارات در وسط و رؤاى قسمتها كه به عنوان زيرمجموعه و شاخههاى مديران ادارى هستند در پايين نمودار قرار مىگيرند. كاركنان عالىرتبه كه حق و اختيار صدور دستورات و فرامين را دارند در رأس هرم سازمان جاى دارند. بعد از آنها مديران منطقه ميانى قرار مىگيرند و سپس كاركنان اجرايى. در اين نمودار، خطوط جريان مسئوليت از پايين به بالاست؛ زيرا كاركنان سطوح پايين مستقيماً در برابر رؤاى سطوح بالاتر خود كه مافوق مستقيم آنها هستند مسئوليت دارند. اين نوع نمودارهاى ادارى يا سازمانى وظايف ادارى و سازمانى را كه در يك سطح قرار دارند به سادگى تبيين مىكنند؛ زيرا، اين وظايف در يك خط افقى يا در يك سطح افقى هستند. همچنين رؤا و كاركنان را بوضوح نمايش مىدهد. انتقادى كه غالباً از اينگونه نمودارها كه به نمودارهاى سنتى نيز موسومند به عمل مىآيد اين است كه اين نمودارها تأثير روانى نامطلوبى در كاركنان سطوح پايين ادارى مىگذارد؛ مخصوصاً زمانى كه مىبينند در قاعده هرم جاى دارند و كوچكترين وظايف را در سازمان اشغال كردهاند. اما اين انتقاد وارد نيست؛ چرا كه مخفى نگهداشتن حقايق از آنها كار نادرستى است. بلكه بهتر آن است كه جايگاه واقعى آنان در سازمان، در نمودار سازمانى برايشان روشن شود حتى اگر آثار روانى نامطلوبى در آنها بگذارد. اين تبيين وظايف باعث مىشود كه براى بهتر كردن موقعيت پستى خود در آينده بكوشند.
در مقابل اين نوع نمودارهاى سازمانى، نمودارهاى ديگرى است كه از پايين به بالاست. در اينگونه نمودارها، مدير سازمان در پايين ساختار سازمانى قرار دارد، مديران ادارات در وسط و رؤاى قسمتها در بالا.
در برابر اين دو نوع از نمودارهاى ادارى، نمودارهايى وجود دارد كه به آنها نمودارهاى افقى مىگويند. اين نمودارها از راست به چپ يا از چپ به راست هستند. در اينگونه نمودارها، اختيارات و خطوط آنها از يكى از دو طرف به طرف ديگر جريان مىيابد. مثلاً وظايف مديريت عالى در انتهاى سمت راست جاى دارد و سپس به سمت
چپ، وظايف مديريت ميانى (مديران ميانى) و آنگاه وظايف اجرايى قرار مىگيرد. يا به عكس، يعنى وظايف مديريت عالى در منتها اليه سمت چپ قرار مىگيرد و آنگاه وظايف مديريت ميانى و سپس در انتهاى سمت راست هم وظايف اجرايى قرار داده مىشود.
از اين نمودارهاى چهارگانه عمودى و افقى كه بگذريم، نوبت به نمودارهاى دايرهاى يا حلقوى مىرسد. در اينگونه نمودارها جايگاه رئيس سازمان در مركز دايره است و اختيارات از داخل به خارج و مسئولين از خارج به داخل جريان مىيابد. هرچه منصب ادارى به مركز دايره كه جايگاه رئيس سازمان است نزديكتر باشد اهميت آن بيشتر مىشود. وظايفِ ادارىِ برابر و همسطح در محيط يك دايره نمايش داده مىشود. به هريك از سطوح مشخص ادارى، يك دايره اختصاص داده مىشود و وظايف آن سطح در محيط دايره ترسيم مىگردد. بعضى براى اين نوع پنجم از نمودارها، يعنى نمودارهاى دايرهاى، مزايايى برشمردهاند، از جمله اينكه اين نمودارها برخلاف نمودارهاى سنتى، در روحيه كارمندان سطوح پايين سازمانى تأثير منفى نمىگذارند؛ زيرا به بيننده نشان نمىدهد كه وظيفه اين كارمند در بالاى سازمان جاى دارد و وظيفه آن ديگرى در پايينترين سطوح آن. پس نمودارهاى دايرهاى، احساس نامطلوب روانى را در كارمندان دون پايه از بين مىبرد؛ چون ساختار سازمان را به شيوهاى ترسيم مىكند كه نشان مىدهد هر فردى در آن سازمان در واقع جزء مكمل ساخت سازمان است و كار سازمان كه يك كل مىباشد، به اين اجزاى تشكيل دهنده متكى است.
امتياز ديگر نمودارهاى دايرهاى اين است كه به ترسيم ساختار سازمانهاى ادارى بزرگ كمك مىكنند؛ چون مركز آن با دايرهاى كوچك شروع مىشود و هرچه از مركز دورتر مىگردد دايرهها بزرگتر و وسيعتر مىشوند. بنابراين، اينگونه نمودارها با تعداد وظايف و پستهاى ادارى هماهنگى و تناسب دارند.
بارى، اين نمودارهاى پنجگانه، چه از بالا به پايين باشند يا از پايين به بالا يا از راست به چپ يا از چپ به راست و يا نمودارهاى دايرهاى، همگى در سلك نوع نخست از نمودارها يعنى نمودارهاى ادارى يا سازمانى جاى دارند.
اين نمودار نمايشگر وظايف اصلى سازمان، قسمتها و واحدهاى تشكيل دهنده آن مىباشد. به اين ترتيب كه نام اداره يا قسمت و وظايف و تخصصهاى آنها در داخل يك مربع مستطيل يا يك دايره نوشته مىشود. اين نمودارها در عرضه ايده و تصورى از فعاليتها و كارهايى كه سازمان انجام مىدهد مفيد هستند. ترسيم نمودار وظايف به اين شكل صورت مىگيرد كه در بالا نوشته مىشود: «اداره مركزى سازمان و مديريت» سپس در پايين آن در سمت راست نوشته مىشود: «اداره كلّ سازمان» در وسط نوشته مىشود: «اداره كل روشهاى انجام كار» و سرانجام: «اداره كل ميانگينهاى عمل» در ذيل «مديريت كلّ سازمان» اين مطالب ذكر مىشود:
تهيه راهنماى سازمانى براى دستگاه ادارى دولت يا مؤسسه و پيگيرى دورهاى آن.
اظهار نظر فنى و كمك رسانى به عمليات سازمان، چه براى دستگاههاى ذيربط و يا براى واحدهاى سازمان.
پيشنهاد تجديد سازمان يا اصلاح وظايف دستگاههاى موجود.
وظايف ديگر.
در ذيل عنوان دوم، يعنى «اداره كل روشهاى انجام كار» نوشته مىشود:
بررسى نمونهها و دفاتر كه وظيفه بازرس يا شخصى مانند اوست جهت ساده كردن و سازمان دادن و فهرست كردن آنها براى تحقق بخشيدن به وظايف و سرعت كار.
انجام مطالعات درباره سادهكردن روشهاى انجام كار در دستگاههاى مختلف.
انجام مطالعات در خصوص توزيع كاركنان در داخل واحدها.
وظايف ديگر.
در ذيل عنوان سوم، يعنى «اداره كل ميانگينهاى عمل» هم اين وظايف نوشته مىشود:
همكارى با ادارات كل تابعه به منظور تعيين مقررات و بودجه وظايف.
وظايف و تخصصهاى ديگر.
نمودارهاى وظايف بخشهاى خصوصى مانند كارخانهها، راهآهنها، هواپيماها، آموزشگاهها و غيره به اين ترتيب تهيه مىشود.
اين نمودارها وظايف اشغال شده و مراتب آنها و وظايف و پستهاى خالى را نمايش مىدهد. اين نمودارها به سازمان برنامه و بودجه در هنگام بررسى پيشنويسهاى بودجههاى وزارتخانهها و يا ادارات مختلف كمك مىكند. زيرا ايده مختصرى از وظايف و پستهاى شاغلدار و پستهاى خالى سازمان در اختيار تحليلگر بودجه و غيربودجه مىگذارد. همچنين به رئيس سازمان كمك مىكند تا وظايف و پستهاى خالى سازمان خود را شناسايى كند و به پر كردن آنها بپردازد.
ترسيم اينگونه نمودارها به اين شكل صورت مىپذيرد كه در بالاى نمودار نوشته مىشود: «اداره بازرسى كل» سپس در ذيل آن نوشته مىشود: قسمت اول: قسمت بازرسى. قسمت دوم: قسمت حسابدارى. در زير عنوان قسمت بازرسى، سمت راست نوشته مىشود: تعداد. بعد از آن وظيفه و بعد وظايف يا پستهاى خالى. در قسمت حسابدارى نيز در سمت راست، به ترتيب تعداد، وظيفه، مرتبه، وظايف يا پستهاى خالى نوشته مىشوند. در ذيل هريك از اين چهار عنوان، جزئيات مربوط به اين ليست نوشته مىشود. مثلاً در ذيل عنوان وظيفه در قسمت بازرسى مىنويسند: سربازرس، بازرس اول، بازرس دوم، بازرس سوم، كارپرداز، منشى، بايگان، مأمور ثبت صادرات، مأمور ثبت واردات. و ذيل عنوان وظيفه نوشته مىشود: قسمت حسابدارى، رئيس قسمت حسابدارى، حسابرس، حسابدار، دفتردار، مأمور ثبت حوالجات، مأمور ثبت تعهدات، بايگان، مأمور ثبت صادارات، مأمور ثبت واردات. بدين ترتيب نمودارهاى پرسنلىِ ساختار سازمانى تهيه مىشود.
اين نمودارها ارتباط ميان شعبههاى مؤسسه را در چند شهر و يا در يك شهر، اگر شعبههاى متعددى داشته باشد، توضيح مىدهند. مثلاً يك مؤسسه شعبهاى در تهران دارد، شعبهاى در شيراز، شعبهاى در قم، شعبهاى در مشهد و... و يا در خود تهران يك شعبه در شمال اين شهر دارد، شعبهاى ديگر در جنوب، شعبهاى در غرب و شعبهاى هم در شمال غرب آن. در اين ميان فرقى نمىكند كه اين شعبهها در يك سطح و به اصطلاح همعرض باشند يا در طول يكديگر به اين معنا كه يكى انبار باشد، ديگرى اداره مركزى و... .
اينگونه نمودارها بيانگر ارتباط مؤسسه با ديگر مؤسات و اينكه چه نسبتى ميان اين سازمان و سازمانهاى ديگر وجود دارد مىباشند.
مثلاً كارخانهاى كه پلاستيك توليد مىكند، واسطه ميان كارخانه توليد كننده مواد اوليه و كارخانهاى است كه پلاستيكهاى ساخته شده را مىگيرد و تبديل به كالا مىكند و به بازار عرضه مىنمايد. ممكن است موقعيت كارخانه ترسيمكننده نمودار در رأس نمودار باشد، ممكن است در وسط آن قرار گيرد و يا در قاعدهاش. چنانكه نسبت به يك كارخانه ديگر ممكن است در يك رديف و در عرض يكديگر باشند اما ميانشان تبادل و توازن برقرار باشد به طورى كه هريك از آنها مكمل ديگرى باشد و در يك جهت خاص، ولو در جهت به اصطلاح اقتصادى «اليگارشى» با يكديگر داد و ستد داشته باشند.
در قوانين جهان كنونى، سازمانهاى اقتصادى شكلهاى قانونى گوناگونى دارند كه به لحاظ معايب، محاسن و قوانين بينالمللى با يكديگر فرق مىكنند. علت اين امر هم به مؤسين بازمىگردد؛ زيرا، اين افراد هستند كه ساختار قانونى سازمان را بر مىگزينند و شكل قانونى ارتباط آن با سازمانها و نهادهاى ديگر را تعيين مىكنند. مسئوليت قانونى اقدامات مختلف چه در رابطه با سهامداران يا شركا و چه فيمابين مديران و كاركنان و ديگران نيز به همين ترتيب مشخص مىگردد. شكل قانونى سازمان به اندازه ميزان دخالت دولت در فعاليتهاى آن نيز بستگى دارد. فرآيند تصميمگيرى در مورد انتخاب شكل قانونى سازمان، فرآيندى اتفاقى و بىحساب و كتاب نيست؛ زيرا كسى كه تصميم مىگيرد، با شقوق متعددى روبهرو مىشود كه شكلهاى قانونى متفاوتى دارند. بنابراين از ميان آن شقوق و جايگزينها، شقّى را برمىگزيند كه به نظرش مفيدتر مىآيد و يا مشكلات كمترى به همراه دارد؛ چرا كه هريك از اين شكلها و قالبها براى خود مزايا و معايبى دارد.
از اين جاست كه تصميمگيرندگان بايد اين شقوق را بررسى كنند و بهترينش را از نظر خودشان برگزينند. گاهى اوقات، بهتر بودن از يك جا به جاى ديگر، از يك كشور به كشور ديگر، از يك گروه به گروه ديگر و يا از يك شكل سازمانى به شكل سازمانى ديگر فرق مىكند. براى مثال، در بيشتر كشورها، قوانين تجارى وظيفهاش تنظيم فعاليتهاى بازرگانى و تعيين مسئوليتهاى قانونى در زمينه فعاليت تجارى با هدف حمايت از معاملات و ايجاد اعتماد در عرصه كارهاى بازرگانى و جلوگيرى از كلاهبردارى و تقلب برخى
سهامداران و امثال اين امور است. مثلاً به كسى كه در يك پروژه، شركت و يا سرمايهگذارى مىكند بايد كليه تضمينهاى ممكن در جهت حمايت از سرمايه او داده شود. چنانكه مدير سازمان نيز بايد در برابر اعمال و اقداماتش مخصوصاً اقداماتى كه به تصرف در اموال سازمانهاى مرتبط با مردم مىشود مسئول و پاسخگو باشد.
فرد فرد كاركنان مؤسسه نيز بايد در برابر كارشان پاسخگو باشند و حد و حدود كار آنها هم بايد روشن باشد. بديهى است كه اين مسئوليت در قبال حقوقى است كه از صاحبان مؤسسه دريافت مىكنند؛ خواه اين حقوق مشخص شده باشند مانند مزدى كه مىگيرند، و يا معين نباشد مانند سودهايى كه از وراى مؤسسه دريافت مىنمايند. تعيين اين حقوق و وظايف، تا حد زيادى منوط به شكل قانونى سازمان است. البته اين امر اختصاص به فعاليتهاى تجارى، يعنى كالاها و اجناسى كه در بازارها به مصرف مىرسند ندارد بلكه مىتواند كارهايى چون خدمات فرهنگى مثل ساخت مدارس به هدف سود برى، ايجاد فرودگاهها و قطارهاى خصوصى و سازمانهاى گوناگونى از اين قبيل را نيز در برگيرد. اين بُعد عمومى قضيه است؛ اما اگر همين مسأله در كشورى كه به قوانين اسلام عمل مىكند يا در جامعهاى كه خواهان حركت بر طبق شريعت است مورد لحاظ قرار گيرد، آنگاه بايد علاوه بر قوانين كشورى، قوانين شريعت را نيز كه در كتاب شركت و برخى از ديگر كتابهايمان به شمارى از آنها اشاره كردهايم مورد توجه قرار دهد؛ چون روشن است كه نسبتِ ميان قوانين موضوعه جهانى و شريعت اسلامى در عمل و اجرا، نسبت عموم و خصوص من وجه است. بنابراين كسى كه مىخواهد شريعت را پياده كند نبايد عمل او مخالف اسلام باشد و بايد شركت را همسو با قانون و شريعت به پيش برد؛ چرا كه به لحاظ حكومتى در برابر قانون مسئول است و نمىتواند از آن تخطى كند، و به لحاظ شرعى در برابر شريعت اسلام مسئوليت دارد و نمىتواند از آن فراتر رود؛ چون فرض اين است كه فردى متدين و خدا ترس است. در اينجا يك مثال ساده مىزنيم: اگر شركتى به عضو شريك خود فقط اجازه مىدهد كه مثلاً بعد از گذشت ده سال سرمايهاش را از شركت خارج سازد، و در اين فاصله شريك فوت كند و وارث او به سن قانونى
نرسيده و به اصطلاح صغير باشد و وصى او مصلحت را در اين ببيند كه سرمايه او را از شركت بردارد، و يا وارث او خود به سن قانونى رسيده باشد و نخواهد به شركت ادامه دهد، اين جاست كه ميان قانون و شريعت تصادم و تعارض پيش مىآيد. بنابراين، لازم است كه در هنگام تأسيس شركت، مؤسسه به سهامدار شرط كند كه سرمايه او تا اين مدت در شركت باقى بماند. بدينسان، با اين حديث شريف انطباق مىيابد كه فرمود: «المؤمنون عند شروطهم(1)مؤنان ملتزم به شروط خود هستند». اين تراخى حتى اگر شريك يا سهامدار دچار جنون يا سفاهت و يا ورشكستگى شود و يا از دنيا برود و ورثه او صغير و يا كبير باشند، به قوت خود باقى است.
در حال حاضر در برخى كشورها يك مؤسسه به يكى از اشكال زير تأسيس مىگردد:
موسسه انفرادى يا مالكيت فردى و انحصارى.
شركت تضامنى.
شركت مختلط غيرسهامى.
شركت مختلط سهامى.
شركت با مسئوليت محدود.
شركت بازرگانى به صورت تسهيم.
شركت تضامنى سهامى.
پوشيده نماند كه در اسلام، اصل بر آزاديهايى است كه ما در تأليفات سياسى و غيرسياسى خود مكرراً از آنها ياد كردهايم.
البته اسلام در زمينه معاملات، رشتهاى از ضوابط و مقرراتى وضع كرده است كه در كتب فقهى از آنها بحث شده است و فرد مسلمان بايد به آنها پايبند باشد.
1) . تهذيب، ج 7، ص 371.
اما قوانينى كه در حال حاضر در كشورهاى اسلامى حكمفرماست، همانطور كه قبلاً هم گفتيم، ميان اين قوانين و شريعت اسلامى در برخى موارد هماهنگى وجود دارد و در مواردى هم ناهمسازى است. اگر ما در اينجا صحبت از اين قوانين مىكنيم صرفاً براى آن است كه به قوانين متعارف و به رسميت شناخته شده اشارهاى كرده باشيم نه اينكه بخواهيم بر درستى و انطباق آنها با شريعت اسلام مهر تأييد بزنيم. مسلمانان موظفند هر قانونى را كه به نحوى از انحاء مخالف اسلام است به دور افكنند و قوانين اسلامى را حاكم سازند تا در همه جا و در همه شئون زندگيمان فقط دين و شريعت خدا حكمفرما شود.
اينك به توضيح اشكال هفتگانه يادشده مىپردازيم:
مؤسسهاى است كه يك فرد مالك آن باشد و شخصاً ادارهاش كند و تمام سودهاى حاصله متعلق به اوست و همه مسئوليتها را شخصاً به دوش مىكشد. كاركنانى كه استخدام مىكند در درجه دوم اهميت به شمار مىآيند و جايگاهشان بسته به اندازه اختياراتى است كه مالك مؤسسه به آنها تفويض مىكند و به ميزان حقوق و وظايفى است كه برايشان در نظر مىگيرد. مؤسسههاى انفرادى از كهنترين مؤساتى است كه بشر مىشناسد. از آنجا كه صاحب اينگونه مؤسات شخصاً و به تنهايى سياستگذارى مىكند، لذا تصميمات را به هر صورتى كه خود صلاح بداند اتخاذ مىنمايد، و در تصميمگيريها با اختلاف نظر و ديدگاههاى متعارض رو به رو نمىشود، و نيازى به رأىگيرى و كسب اكثريت آرا و امثال اينها ندارد.
در مؤسسه شخصى، سرپرستى، نظارت، كنترل، پيشبرد امور و امثال اينها در دست صاحب آن متمركز است و كسى در آن با او مشاركت ندارد و در صورت فوت او وارثش حق دارد آن را ادامه دهد يا منحل سازد؛ چنانكه خود او نيز چنين اختيارى را دارد. از آنجا كه در صورت موفقيت اينگونه مؤسات، در سود آن كسى شريك صاحب مؤسسه
نيست، چنين فردى براى كار و فعاليت انگيزه شخصى و مستقيم دارد. اينگونه اشخاص غالباً ارتباط مستقيم با كارگران و كاركنانشان دارند. گاهى اوقات يكى دو نفر از كاركنان را رابط ميان خود و كاركنان ديگر قرار مىدهند كه اين امر به آنها امكان مىدهد تا از روند كار به شيوهاى سودآورتر، اطمينان حاصل كنند. اين شيوه هم با جلب رضايت كاركنان ميسر مىشود. علاوه بر اين، باعث مىگردد كه صاحب مؤسسه از تغييراتى كه در نيازها و خواستهاى كاركنانش به وجود مىآيد اطلاع كامل داشته باشد و در نتيجه خيلى زود اقدامات لازم را به عمل آورد. اينگونه مؤسات فردى، تابع قانون دولتى خاصى نيستند و فقط از پارهاى قوانين ساده تبعيت مىكنند. حكومت نيز جز در مواردى نادر، در اينگونه مؤسات مداخله نمىكند. روشن است كه ايجاد مؤسسه فردى كار سادهاى است و نياز به اقدامات قانونى پيچيدهاى ندارد. تنها اقدامى كه بايد به عمل آورد به ثبت رساندن آن و اخذ پروانه ساخت از دولت است، كه اين خود، همچنان كه مىدانيم، مخالف آزادى اسلامى مىباشد و باطل است و بايد اين قانون لغو شود؛ چرا كه دولت حق دخالت در آزادىهاى مردم را ندارد مگر در حدى كه از ضرر و زيان جلوگيرى كند. قوانين ثانوى همگى همين حكم را دارند. در هرحال، مؤسسه فردى با قيد و بندهاى زيادى مواجه نمىشود برخلاف ديگر انواع مؤسات كه به قيد و بندهاى زياد و يا متوسطى نياز دارند و ما در مباحث آتى پيرامون آنها سخن خواهيم گفت. صاحب مؤسسه شخصى به داشتن يك دفتر ثبت بسنده مىكند، در صورتى كه در ساير شركتها قيد و بندهاى قانونى زيادى مانند داشتن دفاتر محاسبات، تصوير مكاتبات و غيره وجود دارد. صاحب مؤسسه شخصى مىتواند هر زمان كه بخواهد فعاليتش را تعطيل كند و يا براحتى تغيير شغل بدهد و فعاليتش را به عرصه ديگرى بكشاند. البته اين از جنبه شرعى است؛ اما از جنبه قانونى، قانون اجازه تعطيلى كار و يا تغيير ميدان فعاليت را براحتى نمىدهد.
از آنجا كه اينگونه مؤسات، همانطور كه دانستيم، درد سر زيادى ندارند و ساده مىباشند، لذا در غالب كشورهاى اسلامى شيوع زيادى دارند.
البته بايد توجه داشت كه اين نوع مؤسسهها گرچه رواج زيادى دارند اما اينطور نيست كه بىعيب و يا كمعيب باشند:
اولاً: مردم به چنين مؤسسهاى اعتماد ندارند و اكثر افراد از دادن قرض به آن خوددار ى مىورزند؛ اولاً به دليل كم بودن حجم سرمايهاش، ثانياً به دليل نامحدود بودن مسئوليت صاحب مؤسسه؛ چرا كه مردم غالباً به فرد اطمينان نمىكنند. علاوه بر اين، ريسك ناشى از عدم توانايى فرد در اداره كارآمد مؤسسهاش مانع از اعتماد مردم به او مىشود. لذا چنين مؤساتى سودآورى زيادى ندارند و مردم در قرض دادن به آنها مشاركت نمىكنند.
البته بانكها به اين قبيل مؤسات وام مىدهند كه مبلغ آن بستگى به ارزش اموال و داراييهاى شخصى متقاضى وام دارد و ارزش آنها را هم بانك تعيين مىكند.
ثانياً: اينگونه مؤسات رشد چشمگيرى ندارند؛ چون رشد فرد و نيز گستره فعاليت او محدود است؛ بنابراين رشد زيادى نمىكند و در نتيجه، ناچار است در زمينههاى فعاليتهاى محدود به بقاى خود ادامه دهد. به عبارت ديگر، گستردگى محدوده بازار ميدان را براى مؤسات بزرگ باز مىكند و از فرصتهاى كارى مؤسات فردى مىكاهد.
ثالثاً: اينگونه مؤسات در معرض رقابت مؤسسههاى بزرگى كه از تواناييها و امكانات سودآورى وسيعى برخوردارند قرار دارند. از اينرو در معرض خسارت ديدگى، انحلال و يا محدود شدن مىباشند.
رابعاً: اينگونه مؤسات غالباً توان كمك گرفتن از نيروهاى متخصص را ندارند؛ چون كوچك بودن حجم آنها و ضعف امكانات مادى و اجتماعىشان باعث مىشود كه در كمك گرفتن از اين قبيل نيروها با دشوارى مواجه شوند و نتوانند ساختار نيرومندى كه بر اساس تخصص و فناورى در عرصه كيفيت به پيش رود، به دست آورد. بنابراين چنين مؤسسههايى همانطور كه از نظر كمى ضعيف هستند از ضعف كيفى نيز رنج مىبرند.
خامساً: اينگونه مؤسات توانايى مقابله با خطراتى كه با آنها روبهرو مىشوند را ندارند. مثلاً چنانچه مؤسسه دچار فقر مالى يا ورشكستگى و امثال اينها شود، صاحب
مؤسسه به دليل آنكه يك فرد است از پرداخت ديون عاجز مىماند و اين، خود، چه بسا كه به از بين رفتن مايملك شخصى او بينجامد چه رسد به اموال و داراييهاى مؤسسه.
سادساً: حيات مؤسسه يا سازمان، به اندازه حيات و فعاليت فرد مالك آن و به ميزان اراده اوست. عمر اينگونه مؤسات فردى به تمايل صاحب آن و به اندازه توانايى كارى او بستگى دارد؛ بنابراين زندگى چنين مؤسسهاى به سالهاى مفيد و مولّد زندگى خودِ فرد محدود مىشود. چنانچه فعاليت او متوقف گردد يا فوت كند و مؤسسه به ورثه او برسد، غالباً فعاليت مؤسسه هم دستخوش دگرگونى مىشود؛ چرا كه اصولاً طبيعت بشر در طى نسلهاى متوالى فرق مىكند. به علاوه اينكه، اگر وارث، خواهان باقى ماندن و ادامه كار مؤسسه باشد، چنانچه پاى وارثان متعددى در ميان باشد، اين كار فقط با موافقت و مشاركت ساير وارثان امكانپذير است كه غالباً هم از عهده ادامه كار آن بر نمىآيند؛ چون اختلاف فعاليتهاى اجتماعى آنان باعث بروز اختلاف ميان آنها مىشود و هر يك سعى مىكند سود آن را به جيب خودش بريزد و به مشاركت با ديگران رغبتى نشان نمىدهد، حتى اگر آن ديگران برادران و خويشاوندان او باشند.
وقتى است كه دو يا چند نفر در مالكيت و اداره پروژه به قصد تحصيل سود شركت كنند. بنابراين مانند شركت فردى پيشگفته نيست، بلكه يك شركت تضامنى است. شباهت اين شركت با شركت قبلى در اين است كه هر يك از شركا مسئوليت نامحدود دارد ولى طبيعتاً در برابر شريك ديگر محدود است. پس شركت تضامنى، در واقع شركتى فردى و گسترده است و سعى دارد كه توانايىها، كارايىها، تجربهها و ثروتهاى اشخاص متعدد را گرد هم آورد. به همين دليل شركت تضامنى مىتواند به سرمايه بيشترى نسبت به سرمايه يك فرد دست پيدا كند و از اين طريق در سطح گستردهترى دست به فعاليت بزند. واضح است كه در شركت تضامنى سود بيشترى به دست مىآيد و به عكس، زياندهى آن معمولاً كمتر است؛ چرا كه همفكرى و مشاركت انديشهها ثمرات و نتايج بهترى به بار مىنشاند. در
حديثى از امام اميرالمؤنين عليهالسلامآمده است كه فرمود: «أعقل الناس من جمع عقول الناس إلى عقله(1)خردمندترين مردم كسى است كه خردهاى مردم را بر خرد خويش بيفزايد».
در اينگونه شركتها، غالباً هريك از شركا به نمايندگى از شركاى ديگر، در تمام كارهاى مؤسسه دخالت مىكند و امضاى هر يك از آنها امضاى همگان است بدون آنكه نيازى به تفويض حق امضا باشد؛ هرچند اين امكان وجود دارد كه شركا، برحسب صلاحديد، كار و دامنه فعاليت ديگرى را محدود كنند و يا دستش را باز بگذارند. از آنجا كه اين شركت يك شركت تضامنى است، غالباً هر يك از شركا به نمايندگى از ديگران مستقلاً عمل مىكند. چنين شركتى مىتواند به سرعت كار كند و با بيشترين سرعت ممكن سودآورى نمايد و از فرصتهاى تجارى موجود بهرهبردارى كند. همچنين برخى از سهامداران مىتوانند براى انجام دادن كارهاى تفريحى و تجارى و عقد قراردادها و معاملات و امثال اينها مسافرت كنند و برخى باقى بمانند. از آنجا كه هر يك از شركا مىداند كه در برابر كل شركت مسئول است، لذا سعى مىكند كه براى انجام دادن كارها به بهترين شكل، بيشترين نيروى ممكن را به كار گيرد. وجود اين مسئوليت همگانى در شركت تضامنى آن را قادر مىسازد تا با ديگران، از موضع قدرت، قرارداد منعقد سازد. در صورتى كه اين ويژگى در سازمان فردى وجود ندارد. روشن است كه برحسب قرارداد و توافق ميان شركا، شركت تضامنى مىتواند از طريق اضافه شدن شركاى جديد گسترش يابد. با ورود شركاى تازه نفس، شركت به سرمايه اضافى، كارآييها و تواناييهاى مديريتى و فنى جديدى دست مىيابد و بدين سان سرمايهاش افزوده مىشود بىآنكه نيازى به هزينههاى اضافى يا تغيير ساختار سازمانى باشد. از آنجا كه اين نوع شركت به چند نفر محدود است، لذا برخلاف ديگر شركتهايى كه بعداً از آنها بحث مىكنيم، نيازى به اقدامات گسترده قانونى ندارد. البته اگر شركايى بخواهند كه در هنگام بروز مشكلات، دولت در كار آنها دخالت كند، بايد قرارداد شركت خود را نزد دولت به ثبت برسانند.
1) . «اعلم الناس من جمع علم الناس إلى علمه». من لايحضره الفقيه، ج 4، ص 394.
بسيارى از اوقات دو نفر بدون مكتوب كردن قراردادى ميان خود با يكديگر شريك مىشوند، اما اين كار مخالف با دستور اكيد شرع است؛ چه خداى سبحان مىفرمايد: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا إِذَا تَدَايَنتُم بِدَيْنٍ إِلَى أَجَلٍ مُّسَمًّى فَاكْتُبُوهُ»(1)«اى كسانى كه ايمان آوردهايد، هرگاه وامى مدتدار به يكديگر داديد آن را يادداشت كنيد».
ملاك اين امر در جاى خود خواهد آمد. در حديث نيز آمده است كه: «قيّدوا العلم بالكتابة(2)دانش را با نگارش به بند كشيد» كه علم و دانش شامل مورد بحث ما نيز مىشود.
واضح است كه اين شركت نيز معايبى دارد، گو اينكه معايب آن از معايب و كاستيهاى مؤسسه پيشگفته كمتر است. يكى از معايب اين شركت، چيرگىِ خصلتِ شخصى در بين شركا مىباشد و همين باعث ناپايدارى سازمان مىشود و در بسيارى از اوقات به خاتمه يافتن حيات پروژه و بروز كشمكش مىانجامد؛ بويژه در ميان ملتهاى رشد نايافته كه قادر به غلبه يافتن بر عواطف خود نيستند. بنابراين سوء رفتار يكى از شركا نه فقط ممكن است به از بين رفتن اموال شركت منجر گردد بلكه ضرر و زيان آن دامن اموال و دارايىهاى شخصى شركاى ديگر را هم مىگيرد. روشن است كه مكتوب كردن قرارداد شركت و به ثبت رساندن آن در دواير مربوطه دولتى و تعيين يك بازرس و كارشناس و غيره كه بر روند امور نظارت كند از اين خطر مىكاهد.
شايد يكى ديگر از معايب چنين شركتى آن باشد كه گاه يكى از شركا كه سهم يا حصّه كوچكى در سرمايه شركت دارد و قدرت مديريتىاش ناچيز و محدود است، بر يك نظر خاص پافشارى كند و بخواهد نظرش را اعمال نمايد كه اين امر جلوى تصميمگيريهاى شركاى ديگر را مىگيرد و مانع اجراى آنها مىشود. اين مشاجرات و چالشهاى داخلى گاه به شكست پروژه و انحلال آن مىانجامد مگر آنكه داور، اكثريت آرا باشد؛ در اين صورت شريكى كه بر رأى خود اصرار مىورزد، وقتى ببيند كه اكثريت آرا مخالف اوست، از نظرش عقبنشينى مىكند. در صورتى كه شركا فقط دو نفر باشند براى رفع اختلاف و
كشمكش مىتوان به قرعهكشى يا مراجعه به صنف و دادگاه صنفى و امثال آن متوسل شد.
پيوستن شركاى جديد به چنين شركتى منوط به تصميم اكثريت آرا، قرعه و يا عوامل تعيين كننده ديگرى از اين قبيل است كه ميان خود توافق مىكنند. گاهى اوقات پذيرش شريك جديد مشروط به موافقت كليه شركا مىباشد؛ كما اينكه خارج شدن يكى از شركا يا فوت او چه بسا كه به انحلال شركت بينجامد و در نتيجه، زيانهايى به سهام شركا در سرمايه وارد آيد و حتى احياناً اين خسارت به اموال شخصى شركاى ديگر سرايت كند و زيانهاى هنگفتى متحمل شوند. بهتر است كه اينگونه شركتها، همانگونه كه در حال حاضر متداول است، خود را تحت پوشش يكى از شركتهاى بيمه درآورند تا بدين وسيله زيانهاى وارده بر خود را كاهش دهند. در مباحث فقهى يادآور شدهايم كه بيمه كردن در حد و حدود معقول آن شرعاً بلامانع است؛ زيرا همچنان كه جمعى از فقها، از شهيد گرفته در المسالك (و شايد هم فقهاى پيش از او همين را فرموده باشند كه ما فعلاً اطلاعى از آن نداريم) تا سيد طباطبائى در كتاب عروة الوثقى و بلكه فقهاى پس از او، فرمودهاند كه آيه شريفه «أَوْفُوا بِالْعُقُودِ»(1)و امثال آن حتى عقود نوظهور را هم در برمىگيرد.
البته ترديدى نيست كه شركت تضامنى از اقدام به كارهاى كلانى كه نياز به سرمايهاى هنگفت دارد ناتوان است. به همين دليل اين نوع شركتها براى فعاليتهاى تجارى كم حجم و اقداماتى همانند آن، نظير تأسيس مدرسه، دانشگاه و يا فعاليتهاى محدود ديگرى از اين قبيل، مناسب هستند. از اينگونه شركتها، همچنين در زمينه شغلهاى آزاد مانند وكالت، حسابدارى، مهندسى و نظاير اينها استفاده مىشود. ما در مباحث فقهى، شركت را بلا اشكال دانستهايم. مثلاً اشكالى ندارد كه چند نفر كه يكى زمين دارد و ديگرى بذر و سومى گاو و چهارمى آب و... باهم شريك شوند و به شراكت كشاورزى كنند. يا چند نفر در كسب و كار باهم شريك شوند. يكى دكانش را تهيه كند و ديگرى سرمايهاش را و سومى كار فروشندگى را به عهده گيرد و چهارمى جنس خريد كند و پنجمى انباردار باشد و غيره.
1) . مائده / 1.
اما جمعى از فقها مانند علامه و جز او اين نحوه شركت را داراى اشكال دانستهاند كه تفصيل آن را به كتاب الفقه؛ الشركه موكول مىكنيم.
شركتى است كه بين دو يا چند نفر تشكيل مىشود و يك شركت تضامنى است. تفاوتش با شركت قبلى اين است كه بعضى از اعضاى اين شركت شريك ساده يا غير فعال هستند؛ يعنى فقط سرمايه در اختيار مىگذارند و در امور شركت دخالتى ندارند جز اينكه به نسبت سرمايهاى كه گذاشتهاند شريك سود و زيان آن هستند. شريك غير فعال حق تصرف در حصه يا سهم خود را از طريق فروش و امثال آن ندارد مگر با موافقت شركا. بنابراين شركت مختلط غيرسهامى چيزى است مابين شركت قبلى و شركت آتى. اين شركت ميان دو يا چند شريك متضامن و يك يا چند شريك غير فعّال تشكيل مىشود كه شركاى غير فعّال بخشى از سرمايه را تأمين مىكنند و همانطور كه گفتيم، به نسبت سرمايهشان در سود و زيان شريك مىشوند. نه سود زيادى مىبرند و نه زيان فراوانى متحمل مىشوند. اما شركاى ضامن، همچون شركت قبلى يعنى شركت تضامنى، مسئوليتشان نامحدود است. از آنجا كه شركاى غير فعّال مسئوليت محدودى دارند اختيارات آنها نيز محدود است. اينان نه در اداره شركت دخالت مىكنند و نه در معاملات شركت نامى از آنها برده مىشود و نه در دادوستد و عقد و فسخ قراردادها رأيى دارند. تشكيل اينگونه شركتها نيز همانند شركتهاى تضامنى ساده و آسان است و نيازى به اقدامات پيچيده ندارد؛ بلكه غالباً فقط ليست اسامى شركاى غيرفعّال به آن اضافه مىشود. دولت هم در اداره اين نوع مؤسات و شركتها نظارت و دخالتى نمىكند؛ چرا كه اينها بر پايه اعتماد شخصى دو جانبه ميان شركا استوار مىباشند. البته اگر شركا بيم تلف شدن شركت يا انكار و يا كلاهبردارى و امثال اين خطرات را داشته باشند مىتوانند دولت را در نظارت بر شركت خود دخالت دهند.
اين نوع از شركتها به كسانى كه خواهان سرمايهگذارى با نامهاى علنى يا محرمانه
هستند اما به دليل موقعيتهاى خاصى كه دارند نمىتوانند جز به اندازه سرمايهاى كهگذارند خطرات و ريسكها را تحمل كنند، اجازه پيوستن به خود را مىدهند؛ در نتيجه، شركت مختلط غيرسهامى قادر به جذب سرمايه بيشترى است در صورتى كه شركت تضامنى چنين توانى ندارد؛ چون افرادى كه به شركت تضامنى مىپيوندند، همانطور كه گفتيم، عضو تلقى مىشوند اما چنين افرادى در شركت مختلط غير سهامى عضو به شمار نمىآيند. البته مىتوانند شرط كنند كه درصد سود بيشترى ببرند يا درصد زيان بيشترى را متحمل شوند چرا كه مؤنان ملتزم به شرط و شروط خود هستند(1).
معايب اينگونه شركتها همان معايب شركتهاى تضامنى است، مضافاً به اينكه شركتهاى نوع سوم، اگر به دقت كنترل نشوند و قيد و بندهايى در آنها نيايد كه جلوى وارد آوردن زيان به شركاى ساده را بگيرد، احياناً مىتوانند زمينهاى براى حيف و ميل و كلاهبردارى باشند؛ زيرا ممكن است يكى از شركاى ضامن كه سوءنيت دارد يا بد عمل مىكند و در ضمن، مالك اندكى از سرمايه شركت است مديريت شركت را به عهده گيرد و در نتيجه دارايىهاى شركت و اموال بستانكاران را به خطر اندازد. در صورتى كه شركت با شكست مواجه شود، هم شركاى غيرفعّال زيان خواهند ديد چون سرمايهشان از بين مىرود، و هم ديگر شركاى ضامن متحمل خسارت خواهند شد. از اينرو شايسته است كه شركاى غيرفعّال، بر حسب فرموده پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله كه مىفرمايد: «رحمت خدا بر آن كسى كه چون كارى انجام دهد محكم كارى كند» چنانچه در سلامت نيّت، درستكارى و يا پايدارى شركاى ضامن در برابر شرايط اضطرارى و فوقالعاده اجتماعى، سياسى، اقتصادى و غيره ترديد داشته باشند، كار خود را با دقت تمام انجام دهند و راه را بر هر گونه استفاده ببندند. بستانكاران - اگر چنين شركتى بستانكار داشته باشد - و همچنين طرفهاى ديگر معامله با اين شركت، بايد همين دقت عمل را به خرج دهند و با اين نوع شركت محتاطانه عمل نمايند و با تحقيق درباره حسن شهرت شريك يا شركاى ضامن در بازار و
1) . «فإن المؤمنين عند شروطهم». تهذيب، ج 7، ص 371.
اعتبار و موجودى بانكى آنها و مواردى از اين قبيل، از شخصيت آنها و دارايىهاى شخصىشان اطمينان خاطر حاصل كنند. همچنين لازم است كه شركاى غيرفعال، شخصى را تعيين كنند تا در هنگام ابتلا به بيمارى، جنون، سفاهت، ورشكستگى يا فوت جانشين آنها شود و به او بگويند كه در چنين مواردى با اصل دارايى و سودهايشان چگونه عمل كند. شرط بايد مطابق با مقررات شرعى و قانونى باشد تا قانون نسبت به دارايىهاى آنها يا به عوايد و درآمدهايشان اجحاف و حقكشى روا ندارد.
اين شركت همانند شركت مختلط غيرسهامى است با اين تفاوت كه طرفهاى اين شركت مىتوانند بدون موافقت شركا، در سهام خود تصرف كنند. اين شركت شبيه شركت مختلط غيرسهامى است. چون از يك يا چند شريك ضامن و يك عده شركايى كه صاحب سهامى در سرمايه شركت هستند تشكيل مىشود. اداره اين نوع شركت به يك يا چند شريك ضامن سپرده مىشود و مسئوليت او نامحدود است و از اين جهت مانند شريك در شركت تضامنى مىباشد. تفاوت شركت مختلط سهامى با شركت مختلط غيرسهامى، در موقعيت شريك غيرفعال است. در شركت مختلط سهامى موقعيت چنين شريكى شبيه موقعيت سهامدار در شركت سهامى مىباشد. اين شريك مالك تعدادى سهم است كه از طريق فروش، واگذارى، هبه، اجاره يا امثال اينها قابل انتقال است. اما در شركت مختلط غيرسهامى، همچنان كه در جاى خود ديديم، شريك غيرفعال شخصى است كه سهم يا حصهاى در سرمايه دارد و جز با موافقت بقيه شركا، اختيار فروش يا انتقال آن را ندارد.
ظاهراً وقف كردن سهم، چه در اين نوع شركت يا در موارد آتى، بلااشكال است مشروط به آنكه با شرايط وقف شرعى مطابقت داشته باشد.
اما رعايت شرطهاى وقف قانونى لازم المراعات به دليل آن است كه قانون براى اراده واقفى كه مطابق با شروط شرع وقف مىكند مزاحمتى ايجاد ننمايد.
شركت نوع چهارم، شركت سادهاى است و نياز به اقدامات پرطول و تفصيل ندارد،
بلكه تمام آنچه در اين شركت لازم است نوشتن عقد شراكت و انجام دادن اقدامات ثبت و نشر آگهى است. يعنى همان كارهايى كه در شركتهاى تضامنى و مختلط غير سهامى صورت مىگيرد. نظر به سهولت واگذارى سهام غيرفعال، اين نوع شركت مىتواند بيش از شركتهاى تضامنى و يا شركتهاى مختلط غيرسهامى، سرمايه جذب كند. از آنجا كه در اينگونه شركتها، شركاى غيرفعال از آزادى فروش، واگذارى، وقف، هبه و غيره برخوردارند، اقبال و رويكرد به اين شركتها بيشتر است. در اين نوع شركت نيز همانند شركت نوع سوم، شركاى غيرفعال بايد قبل از سهمگذارى در آن، از شخصيت مؤسين ضامن، شهرت آنها در بازار، دارايىهاى شخصى، ترازهاى بانكى و سابقه معاملاتى آنان مطمئن شوند؛ چرا كه به فرموده حديث شريف: «إنّ المغبون لا محمود و لا مأجور(1)شخص مغبون نه قابل تمجيد است و نه اجرى دارد».
شركتى موقتى است كه با پايان يافتن كارى كه براى آن، شركت صورت گرفته است، پايان مىپذيرد. مثلاً دو نفر براى فروختن فلان نوع ميوه در فلان فصل، يا براى فروش يخچال يا ماشين لباسشويى يا بخارى و امثال اينها در يك فصل خاص يا در يك ماه خاص، با يكديگر شريك مىشوند و با تمام شدن آن فصل يا ماه يا موسم (مانند موسم زيارت مثلاً در عتبات مقدسه يا در حج يا در عمره) عمر شركت هم به پايان مىرسد. بنابراين اين نوع شركت گاه به مدت يك روز يا يك هفته يا يك ماه و يا بيشتر ادامه مىيابد و غالباً پنهانى است و توده مردم از وجود آن بىخبرند و شرط علنى كردن هم در آن وجود ندارد. همچنين نيازى به نوشتن عقد شركت و يا ثبت در دفاتر دولتى نيست. در اين نوع شركت دو يا چند شريك توافق مىكنند كه به فعاليت تجارى مشخصى بپردازند و يكى از آنها يا همهشان به طور برابر يا براساس تقسيم كار آن را انجام دهند، اما هركدامشان با نام و
1) . كافى، ج 4، ص 496.
نشان خاص خودش به فعاليت مبادرت مىكند و حاصل كار از سود يا زيان، برحسب توافق شركا با يكديگر ميان آنها سرشكن مىشود. اين تقسيمِ نتيجه كار ممكن است به طور برابر صورت گيرد يا متفاوت، كه اين بستگى به يكسانى و تفاوت كارايىها يا يكسانى و تفاوت نوع كار دارد. البته بايد توجه داشت كه چنين شركتى شرعاً حرام نباشد؛ بلكه بايد مطابق با قوانين اسلامى باشد؛ چه بسيارى از كارها هست كه شارع مقدس آنها را نمىپسندد و تأييد نمىكند هرچند عقلاً به آن مبادرت ورزند، مانند معامله غرر، قمار، رباخوارى و يا كارهايى از اين دست. اين شركت مىتواند ميان دو يا سه نفر و يا بيشتر به عمل آيد كه بستگى به توافق شركا دارد.
اين شركت از شخصيتى حقوقى كه مستقل از شخصيت سهامداران آن است برخوردار مىباشد. به عبارت ديگر، يك واحد قانونى قائم به ذات مىباشد و براساس آنچه قبلاً اشاره كرديم و گفتيم كه چنين شركتى مشمول كليات شرعى مىباشد براى خود حقوق قانونى دارد. از اين جاست كه اين شركت مىتواند شكايت كند يا تحت تعقيب قضايى قرار گيرد. مثلاً مىتواند حاملان سهام خود را تحت پيگرد قضايى قرار دهد، چنانكه حاملان سهام نيز مىتوانند شركت را همچون فردى مستقل از سهامداران، مورد پيگرد قضايى قرار دهند. سهيم شدن در اين شركت منحصر به اشخاص حقيقى نمىشود بلكه اشخاص حقوقى، اعم از ملى و دولتى كه شخصيت قانونى و حقوقى دارند مىتوانند در آن سهيم شوند. سرمايه شركت سهامى به حصهها يا سهام كوچك برابر تقسيم مىشود. براى مثال، شركتى كه با سرمايه يك ميليون دينار تشكيل مىشود، سهام آن يك يا ده و يا پنج دينار و مانند آن است. هر حصهاى را يك سهم مىنامند. در اين ميان فرقى نمىكند كه شركت سهامى براى تشكيل يك مؤسسه فرهنگى مانند آموزشگاهها صورت گيرد يا يك مؤسسه سياسى، صنعتى و يا خدماتى مانند هواپيمايى، راهآهن، بيمارستان و غيره. مسئوليت سهامدار اين شركت محدود به ميزان سهام و سرمايهگذارى اوست؛ منتها بايد
تمام مبلغى كه پذيرهنويسى كرده است پرداخت كند وگرنه در برابر تراز باقيمانده برحسب آنچه در اساسنامه شركت مقرر شده، مسئول مىباشد. گاهى اوقات سهام در طى يك سال يا بيشتر ميان افراد توزيع مىشود.
شركتهاى سهامى مزايايى دارند، از جمله:
سهامدار حق دارد سهام خود را هر زمان كه بخواهد انتقال دهد يا بفروشد؛ چرا كه حق از صاحب حق به سهم منتقل مىشود. بنابراين صاحب حق مىتواند در سهم به دلخواه خود دخل و تصرف كند.
از آنجا كه ارزش سهم غالباً اندك است و انتقال يا فروش سهم و امثال آن نيز به راحتى امكانپذير مىباشد، لذا شركتهاى سهامى توانايى جمعآورى پول زيادى دارند. اين شركتها بيش از هر مؤسسه و سازمان ديگرى قدرت جذب پساندازهاى افراد و پولهاى سرگردان را دارند كه صاحبانشان نه حاضرند آنها را در بانكها نگهدارى كنند، چون دولتها از بانكها ماليات و غيره مىگيرند، و نه پول خود را در تجارت و كارهايى مانند آن به كار مىزنند. بنابراين اينگونه افراد به راحتى تمام مىتوانند در اين نوع شركتها سهيم شوند.
امكان خارج شدن از شركت در هر زمانى كه بخواهد؛ در شركت سهامى، سهامدار مىتواند هر وقت كه بخواهد از مؤسسه جدا شود و سرمايه خود را پس بگيرد و اين كار برخلاف شركتهاى غيرسهامى، نيازى به موافقت بقيه شركا ندارد. او مىتواند سهم يا سهام خود را بفروشد يا انتقال دهد و يا... .
از آنجا كه شركتهاى سهامى، به دليل فراهم آوردن فرصتهاى مختلف سرمايهگذارى، قادر به مقابله با تمايلات و خواستهاى ناهمخوان سرمايهگذاران مىباشند، مىتوانند بيشترين مقدار پول و نقدينگى را در راه دستيابى به سود فراوان، جذب كنند. چرا كه برخى سهامداران محافظهكارند و در دادن سهام، ميانهروى به خرج
مىدهند؛ بعضى اهل ريسك هستند و لذا پول زيادى به سهام اختصاص مىدهند؛ بعضى هم به دليل كمبود درآمد و امثال آن در سهام محدودى شريك مىشوند. به همين دليل، شركت سهامى اوراق بهادار گوناگونى نظير سهام عادى، ممتاز و يا سند منتشر مىكند. فرق سند با سهم اين است كه سهم نماينده مالكيت است اما سند حاكى از تعهد و بدهكارى. حاملان سند در واقع بستانكار شركتند، به عكس حاملان سهام كه مالك شركت مىباشند. به هرحال سرمايهگذار با مجموعه متنوعى روبهروست كه از ميان آنها گزينهاى را كه با هدف، وضعيت، شرايط خاص او و ميزان خطرپذيرىاش سازگار باشد انتخاب مىكند.
بانكها، برحسب سياست دولتها يا سرپرستان و هيأتهاى مديره بانكها، براى تشويق صنعت، تسهيلات، اعتبارات و مجوزهايى براى شركتهاى سهامى قايل مىشوند كه آنها را براى افراد قايل نمىشوند.
شركتهاى سهامى هرگاه ورشكسته شوند يا در آستانه ورشكستگى قرار گيرند، دولتها دست آنها را مىگيرند تا به وضع سابق خود بازگردند چون اين شركتها خدمات بزرگى به جامعه عرضه مىكنند.
اين شركتها به دليل طولانى بودن عمر پروژه كه گاه تا بعد از حيات مؤسان و مديران آن ادامه مىيابد، از ثبات بسيار بالايى برخوردارند. اينگونه شركتها، تا زمانى كه فعاليتهاى اقتصادى سالم و روند درستى را داشته باشند، از نظر قانونى پا برجا هستند. انتقال مالكيت سهام اين مؤسات يا اتفاقاتى كه ممكن است براى سهامداران يا مديران آن رخ دهد تأثيرى در ادامه حيات اين مؤسات ندارد.
شركتهاى سهامى از جنبههاى متعددى مانند توسعه دامنه مديريت و حسن اداره، انعطافپذيرى دارند. از آنجا كه سرمايه و موجودى زيادى در اختيار دارند، مىتوانند بهترين مديران، بازرسان و... را جذب كنند و به دليل آنكه قادر به جذب سرمايهگذاران مختلفى مىباشند به راحتى مىتوانند توسعه يابند؛ چون به آسانى قدرت دستيابى به پول مورد نياز خود را دارند. اين عوامل همچنين به شركتهاى سهامى كمك مىكند تا بيشتر بتوانند خود را با اهداف گوناگون انطباق دهند. بسيارى اوقات شركتهاى سهامى در
عرصههاى مختلفى فعاليت مىكنند؛ بنابراين فعاليت اين شركتها به يك بعد منحصر نمىشود بلكه در ابعاد متعددى شركت مىكنند.
تا بدين جا درباره مزاياى شركتهاى سهامى سخن گفتيم اما بايد توجه داشت كه اين شركتها معايبى هم مىتوانند داشته باشند از جمله:
شركتهاى سهامى با موافقت دولت تشكيل مىشوند و نمىتوان آنها را اموال و دارايىهاى شهروندان عادى تلقى كرد. لذا اين شركتها در انتقال از يك كشور به كشور ديگر آزاد نيستند. البته شركتهاى سهامى مىتوانند به صورت چند مليتى تشكيل شوند و در هر كشورى براساس مقررات همان كشور عمل كنند. چنين شركتى هرگاه از مرزهاى كشورى كه در آن تشكيل شده است فراتر رود، از قوانين كشور ميزبان تبعيت خواهد كرد. روشن است كه قوانين در كشورهاى مختلف فرق مىكند؛ بنابراين شركت سهامى در كشور ميزبان گاه تا حد بسيار زيادى مقيّد و محدود مىشود.
شركتهاى سهامى به دليل خطرات و ريسكهاى زياد آنها و ورودشان به عرصه وسيعى از حيات اقتصادى، در هنگام تأسيس با اقدامات پرطول و تفصيل دولتى و كارهاى گوناگونى روبهرو مىشوند كه هزينههاى هنگفتى براى آنها به همراه دارد. از اينرو، اكثر پروژههاى كوچك و حتى متوسط نمىتوانند شكل سهامى به خود بگيرند و يا تبديل به سهامى شوند، مگر اينكه چند پروژه كوچك در يكديگر ادغام شوند و جريان بزرگى را به وجود آورند كه بتواند به عرصه زندگى عمومى، با ابعاد مختلفى كه دارد، وارد گردد.
شركتهاى سهامى در بسيارى از موارد در دست مديرانى قرار مىگيرد كه حقوق بگير و اجيرند و انگيزه درونى ندارند. اينگونه مديريتها فاقد همت، تلاش، غيرت و وجدان كارى هستند؛ يعنى ويژگىهايى كه مالك در هنگام اداره پروژهاش دارا مىباشد. به همين سبب است كه غالباً شركتهاى سهامى كه مالكيت غيابى و تلاشهاى غيرشخصى هستند مورد انتقاد قرار مىگيرند. اينها نتايجى است كه غالباً از جدايى ميان مالكيت مشروع و مديريت آن ناشى مىشود؛ مگر اينكه شركت طورى باشد كه مجموعهاى از رسانههاى تبليغاتى و فشار و گروههاى فشار و غيره آن را در ميان گرفته باشند و باعث شوند كه مديريتِ آن همواره مديريتى با انگيزه باقى بماند. يا اينكه مديران آن را كسانى تشكيل دهند كه سرمايه زيادى در شركت دارند.
با وجود آنكه شركتهاى سهامى بر پايه دمكراسى مالى استوارند، يعنى سهامداران در مجمعهاى سالانه خود اعضاى هيأت مديره را بر مىگزينند و اين افراد به نمايندگى از
آنها به اداره شركت مىپردازند، مع ذلك برخى مديران و سهامداران مىتوانند به جاى كار به نفع مجموعه شركت، منافع شخصى خود را تحقق بخشند. احياناً هم برخى مديران مزايايى در اختيار سهامداران عمده مىگذارند تا بدين وسيله، هم انتخاب مجدد خود را تضمين كنند و هم در برابر كارهايى كه مىكنند و به زيان بقيه سهامداران است آنها را به سكوت وادارند. چنانكه بعضى سهامداران بزرگ ديگر ممكن است در برابر برخى اعضاى هيأت مديره موضعگيرى كنند و سعى نمايند تا از انتخاب مجدد آنان جلوگيرى به عمل آورند. گاهى ممكن است كه سهامداران به چند دسته تقسيم شوند و هر دستهاى عليه ديگرى كار كند.
اما اينها عيبهايى است كه اگر بخواهيم تن به ديكتاتورى ندهيم چارهاى از پذيرش آنها نيست؛ چرا كه هريك از نظامهاى ديكتاتورى و مشورتى يا دمكراسى، معايب و محاسنى دارد اما محاسن و مزاياى دمكراسى از معايب آن بيشتر است؛ چنانكه به عكس، معايب ديكتاتورى و خودكامگى بر محاسن و مزاياى آن مىچربد.
يكى از اشتباهات رايج در السنه جماعت روشنفكران، تعبير «ديكتاتورى عادل» است. مگر مىشود كسى ديكتاتور باشد و حقوق مردم را زير پا گذارد و با اين حال عادل باشد؛ يعنى شخصى كه حقوق مردم را رعايت مىكند؟ حق منحصر به حقوق مالى و امثال آن نمىشود؛ بلكه به حوزه سياست هم سرايت مىكند. ديكتاتور، حقوق سياسى مردم را پايمال مىكند؛ با آنها مشورت نمىكند و خود را شهروندى عادى مانند بقيه مردم نمىداند بلكه خودكامانه به حكومت مىپردازد. با چنين اوصافى آيا باز هم عادل است؟ چنين چيزى ممكن نيست، هرچند جنبههاى اقتصادى، اجتماعى، تربيتى و غيره را رعايت كند.
آرى، اگر فرض كنيم اين تعبير درست باشد - كه البته فرضى محال است - به اين معنا خواهد بود كه چنين شخصى از كسى كه حقوق اقتصادى، اجتماعى و فرهنگى مردم را هم پايمال مىكند - و اين طبيعت ديكتاتورها در طول تاريخ بوده است - كمتر ظالم است. اما وجود ديكتاتور عادل تقريباً محال است؛ يعنى كسى كه حقوق اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى، تربيتى و... مردم را رعايت كند ولى در سياست ديكتاتور باشد؛ چرا كه نظام
ديكتاتورى، همچون دمكراسى، نمىتواند فقط يك بعد را شامل شود. آيا مىشود انسانى را كه نصف بدنش فلج است و نيمه ديگرش غيرفلج، سالم خواند؟ نيمه فلج طبعاً در نيمه غيرفلج او تأثير مىگذارد؛ يعنى حركات نيمه غيرفلج يا سالم، او را هم از كار مىاندازد. منطقيان تعبيرى دارند و مىگويند كه نتيجه در قياس، تابع اخسّ مقدمتين است. در اينجا نيز نيمه فلج بدن بر نيمه سالم آن تأثير مىگذارد نه اينكه نيمه سالم بر نيمه فلج. ديكتاتورى در عرصه اقتصاد، اجتماع و غيره بر دمكراسى يا نظام مشورتى تأثير مىگذارد نه اينكه دمكراسى بر نيمه فلج بدن جامعه، يعنى ديكتاتورى اثر گذارد. بگذريم؛ زيرا، اين مطلب از موضوع مورد بحث ما خارج است.
نكته ديگرى كه لازم است به آن اشاره كنيم اين است كه: احزابى كه با ديكتاتورى به حكومت مىپردازند نمىتوانند عدالت اجتماعى، دمكراسى و نظام مشورتى را تحقق بخشند. راز سقوط و فروپاشى احزاب در دنياى اسلام و كلاًّ در جهان سوم همين امر است. اين سقوط يا بدين ترتيب است كه اصلاً اين احزاب به حكومت دست نمىيابند و يا اگر هم به حكومت رسند پس از مدتى از هم مىپاشند.
اما شقّ نخست آن، يعنى به حكومت نرسيدن احزاب ديكتاتور، به دليل اين است كه حزب جذّابيّت و انگيزشى ندارد، نه براى افرادى كه به آن پيوستهاند و به عضويت آن درآمدهاند؛ چون اينان به حزب اعتمادى ندارند تا اينكه تمام توان خود را صرف پيشرفت آن كنند؛ زيرا، فرد در حزب مىداند كه هرچند هم ارتقا پيدا كند و شايستگى داشته باشد باز عضو درجه سوم يا دوم يا دهم است. چنين فردى انگيزهاى براى تلاش و فعاليت ندارد. برخلاف كسى كه در درجه دهم است و احتمال مىدهد كه به درجه اول ارتقا مىيابد، يا در رده ششم است و به رده چهارم دست مىيابد. چنين شخصى انگيزه زيادى دارد و براى پيشرفت جوش و خروش فراوانى از خود نشان مىدهد. كسانى هم كه عضو حزب نيستند براى پيوستن به آن دهانشان آب نمىافتد. چنين حزبى كه در لاك خود فرو مىرود و تنها مىماند آيا مىتواند به حكومت دست يابد؟
و اما شق دوم، يعنى رسيدن اينگونه احزاب به حكومت، كه البته ما حزبى از اين
احزاب نديدهايم كه به حكومت برسد مگر با كمك استعمارگران (بحث آن مفصل است و ما در كتاب جداگانهاى به تشريح آن پرداختهايم). در هرحال، به فرض هم كه چنين حزبى به حكومت برسد، همان شيوههاى ديكتاتورى را در پيش مىگيرد؛ چرا كه اصولاً با ديكتاتورى تربيت شدهاند و روحيههاى آنها و روشهايشان در قالب خودكامگى شكل گرفته است. در عربى ضرب المثلى است كه مىگويد: كسى كه با خوى و خصلتى به جوانى رسد تا پيرى بر آن خصلت بماند.
بنابراين لازم است كه حزب از همان آغاز پيدايش و شكلگيرىاش به شيوه دمكراتيك و انتخاباتى رفتار كند. نشانهاش هم اين است كه رئيس، مديران و اعضاى آن مادام العمر نباشند بلكه هر از چند گاه تغيير كنند. كارى كه در دنياى دمكراسىِ موسوم به جهان آزاد صورت مىگيرد.
به بحث قبلى و اصلى خود بازگرديم. در شركتهاى سهامى يك مشكل وجود دارد و آن اين است كه انتخابات هيأت مديره شركت آيا بايد تابع سهام باشد يا افراد؟ شق نخست موجب مىگردد كه مديريت همواره در دست افرادى باشد كه سهام بيشتر و كلانترى دارند. مثلاً اگر تعداد سهامداران هزار و يك نفرباشد و آن هزار نفر هركدام يك سهم داشته باشند و آن يك نفر هزار سهم، آيا اين يك نفر در هنگام انتخابات به تعداد آن هزار نفر رأى خواهد داشت؟ در اين صورت آيا اين كار عادلانه است؟ اگر فرض كنيم صاحب هزار سهم مانند بقيه فقط يك رأى داشته باشد آيا عادلانه است كه او كه بالاترين قدرت اقتصادى را دارد همانند ضعيفترين فرد باشد؟ لذا اين مشكل را بايد با وساطت ميان آن دو مسأله، مسأله افراد و مسأله سهام، حل كرد كه اين كار هم غالباً با مراجعه به كارشناسانى كه قايل به ميانجيگرى در امور هستند، يا با مراجعه به مراجع قانونى كه گروهى از عقلاى بىطرف، يعنى مجلس شوراى ملى يا ساير مراجع ذيصلاح قانونى آنها را وضع و تعيين كردهاند، انجام مىپذيرد؛ اما بايد توجه داشت كه قوانين در چارچوب شريعت مقدس اسلام باشند كه تفصيل آن را در نوشتههاى سياسى خود آوردهايم.
آزادى كه عطيه خداى سبحان به انسان است و اسلام آن را در همه جا جز محرّمات تأييد كرده و به رسميت شناخته است، مستلزم وجود همه اَشكال پيشگفته مؤسات و سازمانها در زندگى عملى جوامع بشرى و پرداختن اين جوامع به فعاليتهاى گوناگون است. علاوه براين، اصولاً نياز انسان به همه اين اشكال باعث مىشود كه در ابعاد مختلف زندگى دست به مشاركت بزند. بررسى واحدهاى اقتصادى، اجتماعى، سياسى و غيره نشان مىدهد كه گاه شكل خاصى از اين فعاليتها در عرصه مشخصى حاكميت مىيابد در حالى كه همان شكل فعاليت براى ديگر عرصهها يا گونههاى فعاليت مناسب نيست. گاهى اوقات شكل سازمان در حيطه امور قانونى است و صاحبان پروژه يا مؤسسه در آن آزادى اختيار ندارند. بنابراين، صاحبان شركت از يك سو، امور قانونى از سوى ديگر و مقتضيات اجتماعى نيز از ديگر سوى، روى هم رفته اشكال مؤسات ياد شده را تعيين مىكنند. براى نمونه، قوانين بسيارى از كشورها صراحتاً مىگويند كه كليه سازمانهايى كه به فعاليت بانكى يا بيمهاى مىپردازند بايد در قالب شركتهاى سهامى باشند؛ اما روشن است كه چنين قوانينى از نظر اسلام فاقد اهميت مىباشند؛ چرا كه اسلام به همه مردم در تمام كارها آزادى عمل داده است به استثناى محرماتى كه به آنها تصريح كرده است، خواه محرمات اوليه باشند مانند قمار، شراب و امثال آن، يا محرمات ثانويه كه قاعده لاضرر، قانون عسر و حرج و ديگر ادلّه ثانويه كه گاه وارد ميدان مىشوند و عنوان اولى را تغيير مىدهند، بر آنها منطبق باشند. مثلاً اسلام، با آن انعطافپذيرى معروفش، بر حسب قانون
لاضرر برخى امور جايز را حرام و يا واجب مىسازد. اگر ضرر آن امر بيش از حد باشد آن را حرام مىكند و چنانچه ضرر آن براى خود شخص يا ديگرى اندك باشد آن را جايز مىشمارد. از طرف ديگر، گاه برخى واجبات را نيز بر پايه همان عناوين ثانوى جايز يا حرام مىكند. مثلاً اگر آن امر واجب موجب ضرر و زيان فراوانى گردد حرام مىشود، در غير اين صورت جايز مىگردد. اما اگر ضررش بسيار ناچيز باشد به همان وجوب خود باقى مىماند. براى مثال، چنانچه روزه گرفتن موجب كورى شود حرام است، اگر باعث شود كه مثلاً فرد يك هفته بيمار شود روزه گرفتن جنبه جواز پيدا مىكند و در صورتى كه موجب ضعف متعارف گردد همچنان واجب است. اين مسألهاى است كه در مباحث مربوط به قاعده لاضرر مطرح مىشود. به هر تقدير، اگر فرض شود كسانى كه مىخواهند سازمانى تأسيس كنند با شقوق و گزينههاى مختلفى روبهرو شوند و در اجراى يكى از آنها سرگردان و مردد بمانند، در اين هنگام اين سؤل مطرح مىشود كه اين پروژه چه شكلى بايد به خود بگيرد؟ در پاسخ مىگوييم كه گزينش شكلى معين، به هدف از ايجاد سازمان و اوضاع پيرامونى آن بستگى دارد؛ چون يك سلسله عوامل بيرونى و درونى هستند كه در انتخاب شكل مناسب تعيينكننده مىباشند و سازمان دهنده پروژه بايد از اين عوامل رهنمود بگيرد. برخى از اين عوامل تعيينگر عبارتند از:
تدارك سرمايه لازم براى پروژه، خواه مؤسسه اقتصادى باشد يا غيراقتصادى؛ زيرا هر مؤسسهاى براى شروع و ادامه كار نياز به پول و سرمايه كافى دارد.
اقدامات قانونى لازم براى تأسيس و راهاندازى آن و مداخله دولت.
مالياتهايى كه دولت براى شركت در نظر مىگيرد.
مديريت.
در اينجا، طرداً للباب، يادآور مىشويم كه در شريعت اسلام هرگونه مالياتى حرام است چرا كه مالياتهاى مقرر در اسلام عبارتند از: خمس، زكات، جزيه (ماليات سرانه كه غير مسلمانان مىپردازند) و خراج (ماليات ارضى). از اين موارد كه بگذريم ساير مالياتهايى كه حكومتهاى امروزى مىگيرند تماماً حرام است. ما در كتاب الفقه؛ الاقتصاد به تفصيل
پيرامون اين مطلب بحث كردهايم كه اسلام با اين مالياتهاى چهارگانه چگونه مىتواند امور گسترده خود را اداره كند. اما فعلاً سخن ما بر سر اين موضوع نيست بلكه از واقعيت و آنچه در حال حاضر مىگذرد سخن مىگوييم و آن اينكه دولتها از مؤسات و سازمانها ماليات مىگيرند. بنابراين كسانى كه مىخواهند شركتى به وجود آورند لازم است در ضمن ديگر نكاتى كه به هنگام ايجاد شركت مورد لحاظ قرار مىدهند، ويژگىهاى مالياتها را نيز در نظر داشته باشند.
اينك پيرامون اين بندهاى چهارگانه با كمى تفصيل و توضيح سخن مىگوييم.
بند نخست: توانايى تهيه سرمايه لازم؛ افرادى كه علاقمند به ايجاد شركتى هستند، خواه به قصد دريافت پول در قبال عرضه خدمات و يا به قصد پيشبرد جامعه در يكى از ابعاد مثل بُعد فرهنگى، سياسى، بهداشتى يا جز اينها، اگر سرمايه لازم را داشته باشند و در عين حال آمادگى ريسك كردن و يا مواجه شدن با مشكلاتى كه آن پروژه در پى دارد را داشته باشند، مشكل تهيه پول لازم براى شركت آنها را آزار نخواهد داد و اهميت اين عامل در رابطه با انتخاب شكل سازمان خودبهخود منتفى مىشود. انتخاب ديگر عوامل مختلف باقى مىماند كه ممكن است در اختيار آنها نباشد و نتوانند خود را با آنها منطبق سازند. طبعاً اين عوامل در تعيين شكل سازمان تأثير مىگذارد. اما مسأله تدارك سرمايه براى كسانى كه سرمايهاى ندارند و مؤسسه نياز به پول و سرمايه دارد، خواه نياز به پول زيادى داشته باشد يا پول اندكى، در اين جاست كه، چنانچه كسى و مرجعى نباشد كه پول و سرمايه كافى در اختيارشان بگذارد، مسأله اهميت پيدا مىكند و اين افراد بايد به جمع پناه ببرند. در اين صورت بايد براى مؤسسه مورد نظر خود، آن شكل را برگزينند كه كار سرمايهگذارى را تسهيل مىكند. به ديگر سخن، شكلى را انتخاب كنند كه مىتواند سرمايهداران را جذب كند، خواه اين سرمايهداران فرد باشند يا نهادى دولتى يا بانكهايى كه به منظور چنين كارهايى تأسيس شدهاند و يا جز اينها.
در تدارك سرمايه بايد ميان سودها و زيانها موازنه برقرار كرد. براى مثال، گاه شخص با شركت در كارى مضاربهاى در قبال سودِ اندكى پول به مؤسسه مىدهد و گاه سود فراوانى مطالبه مىكند. پس بايد حتىالامكان كثرت سودها را مورد لحاظ قرار داد تا مديريت شركت بتواند بيشترين تعداد سرمايهگذاران را جذب كند. طريق انصاف آن است كه سود حاصله ميان سرمايه، كارگران، مديران و كارخانه كه هر ساله مقدارى استهلاك دارد، توزيع گردد. مثلاً بر پايه سهم واقعى يا فاكتورهاى ديگرى از اين نوع. اين مربوط به مؤسسه اقتصادى مىشود. گاهى اوقات شركت براى ايجاد مؤسسهاى فرهنگى يا بيمارستان يا نهاد تربيتى و جز اينها صورت مىگيرد. در اين حالت، براى تأمين مالى مؤسسهاى كه از نظر اقتصادى توان خود گردانى ندارد، لازم است مبلغى از سرمايه را در فعاليتهاى جنبى سرمايهگذارى كند تا از اين طريق كاستىهاى مؤسسه را كه براى هدفى انسانى و امثال آن تأسيس شده است جبران كند.
بند دوم: اقدامات قانونى لازم براى تأسيس و راهاندازى شركت و مداخله دولت؛ اين اقدامات بسته به شكل مؤسسه، متفاوت است. مثلاً در رابطه با شركتهاى كوچكِ داراى سرمايه محدود در امور اقتصادى، بايد سهولت اقدامات لازم براى تأسيس شركت را در كنار كم بودن هزينههاى لازم مد نظر قرار داد. پيشتر گفتيم كه پروژه يا مؤسات فردى سادهترين شكل مؤسات اقتصادى هستند و با كمترين هزينه و حداقل اقدامات قانونى مىتوان آن را تشكيل داد. در صورت متعدد بودن شركا، شركت تضامنى نيز به هزينهها و اقدامات اندكى نياز دارد، هرچند همانطور كه قبلاً گفتيم در مرتبه بالاترى از مؤسسه فردى قرار دارد. اما قسمت دوم اين بند، يعنى عنصر دخالت دولت، كه اين نيز در شمار همان اقدامات لازم براى تشكيل شركت به حساب مىآيد، در شركتهاى مالى به وضوح خود را نشان مىدهد، مخصوصاً اگر شركت، شركت سهامى باشد؛ چون اين شركتها به هزينههاى بيشتر و نيروهاى فراوانترى نياز دارند؛ چرا كه مستلزم اقدامات رسمى و هزينههاى قانونى بسيارى مىباشند. مثلاً دولت در هر يك از مراحل حيات اين شركتها مداخله مىكند تا اينكه نحوه تشكيل شركت، چگونگى اداره آن، كيفيت استمرارش و
انتخاباتى كه هر از چند گاه در آن برگزار مىشود بر حسب قانون صورت گيرد.
بند سوم، يعنى مالياتها؛ مؤسان شركت بايد پيش از تأسيس آن، مقدار مالياتهايى را كه دولت مىگيرد بررسى كنند و شقوق يا گزينههاى ممكن را انتخاب نمايند؛ چون مالياتهاى دولتى، بر حسب موازين شناخته شده حكومتى، در شكلهاى مختلف شركت متفاوت است. ترديدى نيست كه بالابودن مالياتها در برخى از شكلهاى شركت، گاه باعث مىشود كه از انتخاب آن شكل خوددارى شود و شكلهاى ديگرى انتخاب گردد كه با چنين مالياتهايى مواجه نيستند؛ مخصوصاً اگر مالياتها تصاعدى باشند. براى مثال، در بسيارى از كشورها مالياتهاى ويژهاى بر شركتهاى سهامى بسته مىشود. علتش هم اين است كه اين كشورها موقعيتهاى مناسبى براى اينگونه شركتها ايجاد مىكنند كه آن شركتها در پرتو اين موقعيتها به مزايايى دست مىيابند. مثلاً براى تشويق شركتهاى سهامى، اعتبارات بانكى و امثال آن در نظر مىگيرند. دولت در قبال اين تشويق خواهان دريافت پول است. گاه مالياتها بسيار سنگين و كمر شكن هستند؛ بنابراين لازم است كه سهامداران به اين مسأله دقيقاً توجه داشته باشند تا بعداً ناخواسته گرفتار مشكل نشوند. پرواضح است كه صاحب شركت انفرادى، ماليات بر عوايدش را خود مىپردازد، خواه عوايدش را در سرمايه شركت باقى بگذارد يا برداشت كند و يا به عنوان حقوق دريافت نمايد؛ در شركتهاى تضامنى نيز هر يك از شركا جداگانه ماليات عوايد خود را پرداخت مىكند، چه آنها را برداشت كند يا در شركت باقى بگذارد كه اين بستگى دارد به اينكه متضامنان چگونه ميان خود قرار گذاشته باشند. اما در شركت سهامى وضع فرق مىكند. هدايايى كه به سهامداران پرداخت مىشود جزء هزينههاى شركت به شمار مىآيند كه قبل از رسيدن به سود خالص شركتِ مشمولِ ماليات، بايد اين هزينهها را محاسبه كرد. از اينجا معلوم مىشود كه مقدار ماليات در هريك از اشكال شركتها ممكن است متفاوت باشد. عوامل ديگرى نيز مىتواند در اختلاف ماليات مؤر باشد. براى مثال، اگر دولت خواهان ايجاد فلان شركت باشد نسبت به مالياتهاى آن تخفيفاتى قايل مىشود؛ اما در صورتى كه دولت به دليل وفور كالايى كه آن شركت مىخواهد توليد و
عرضه كند و يا به دلايل ديگرى علاقهاى به ايجاد آن نداشته باشد، ماليات سنگين مىبندد تا بدين وسيله از انتشار چنين شركتهايى جلوگيرى كند.
در كشورهايى كه زير سلطه استعمار هستند، ولو استعمار آشكار و يا پنهان اقتصادى (مانند اكثر كشورهاى اسلامى) در اين كشورها دولت گاه مالياتهاى سنگينى بر شركتها مىبندد؛ چون مىخواهد با وارد ساختن كالاهاى اربابان استعمارگر خود، رضايت آنها را جلب كند؛ چه، اگر ملت بتواند با ايجاد شركتهاى مختلف به خودكفايى برسد، ديگر حكومتِ دستنشانده نمىتواند براى خشنود ساختن اربابانش از خارج كالا وارد كند. لذا چون خواهان بقاى خود در اريكه حكومت مىباشد، مالياتهاى سنگينى بر سازمانهاى مربوطه تحميل مىكند. براى مثال، از كالاهايى چون گوشت، كنسروجات، گندم و امثال اينها ياد مىكنيم كه در اكثر كشورهاى اسلامى از خارج وارد مىشوند تا بدين وسيله رضايت خاطر اربابها را فراهم آورند و به آنها اجازه دهند مدت بيشترى بر مسند حكومت دوام آورند. اين حكومتهاى دست نشانده با اين اقداماتِ خود، اقتصاد ملى را نابود مىكنند و مالياتهاى كمرشكنى براى ايجادكنندگان اين شركتها مىبندند و بالاخره چندان براى اين مؤسات مانعتراشى مىكنند تا اينكه يا اصلاً به وجود نيايند و يا اگر هم به وجود آمدند پس از مدتى از بين بروند.
بند چهارم: مديريت؛ در اينباره قبلاً مطالبى را خاطرنشان ساختيم و گفتيم كه صاحب شركت انفرادى در اداره شركتِ خود، در كنترل اموال و دارايىهايش و تصرف دلخواهانه در آن، از حق مطلق و بلامنازع برخوردار مىباشد. بنابراين در شركتهاى انفرادى، وظيفه مالكيت و مديريت هر دو يكى و در دست شخص مالك است. اما همانطور كه پيشتر گفتيم چنين مؤسسههايى غالباً كمحجم، كمسود و كمعمر هستند. در شركتهاى تضامنى تمام شركاى ضامن يا فعّال، در اداره شركت شريك مىشوند و هر شريكى، برحسب شرطى كه ميزان دخالت هر كدام از آنها را تعيين مىكند، از حقوقى برابر يا نابرابر برخوردار است. معمولاً شركا با توافق يكديگر اختيارات را ميان خود تقسيم مىكنند كه اين تقسيم يا به صورت موازات و مساوات است و يا برپايه كارها كه در برخى نمونههاى
پيشين بدان اشاره كرديم، بدين ترتيب كه هريك از شركاى ضامن در يكى از ابعاد شركت فعاليت مىكند. درهرحال، چنين توافقى خواه به اين صورت باشد يا به آن صورت، مربوط به آييننامه داخلى شركت مىشود و ربطى به ديگران ندارد. چنانكه دولت نيز غالباً در اينگونه شركتها در حد و حدود مشخصى دخالت مىكند.
در شركتهاى مختلط نيز موقعيت شريك ضامن درست مانند شركت تضامنى است؛ اما شركاى غيرفعال در اداره شركت دخالت نمىكنند؛ چون مسئوليتى در اينباره ندارند بلكه آنها فقط خواهان سود هستند. در نتيجه اين امر، نظارت شركاى غيرفعال بر اعمال شركاى ضامن كاهش مىيابد؛ خواه شركت، شركتى انتفاعى باشد يا خدماتى مانند بيمارستانها، هواپيمايىها، راهآهنها، آموزشگاهها و غيره.
باقى مىماند شركتهاى سهامى كه ميان مالكيت و مديريت آنها جدايى است؛ چون امور اين شركتها به وسيله هيأت مديرهاى اداره مىشود كه سهامداران يا همان صاحبان سرمايه، اعضاى آن را در نشستهاى عمومى خود كه ممكن است سالى يك بار يا دوسال يك بار يا كمتر و بيشتر برگزار شود انتخاب مىكنند. سهامداران در اداره امور شركت دخالت نمىكنند بلكه به هيأت مديره منتخب خود اعتماد مىورزند و اداره امور شركت را به دست آنها مىسپارند. البته هيأت مديره نيز در انجام امور از آزادى مطلق برخوردار نيست و نمىتواند به دلخواه خود عمل كند بلكه در چهارچوب شروطى كه در قرارداد شركت آمده است مجاز به عمل مىباشند. به علاوه بايد اكثريت آرا را نيز مورد توجه قرار دهند. در صورتى كه تعداد آراى موافق و مخالف برابر بود يا بايد قرعه بزنند يا به تصميمات مجمع عمومى سهامداران رجوع كنند؛ زيرا مشكلاتى كه نه در قوانين شركت راهحلى براى آنها پيشبينى شده است نه با اكثريت آرا قابل حل است و نه با قرعهكشى، مرجع حل اينگونه مشكلات همان مجمع عمومى است. چنين مواردى گاه در حوادث پيشبينى نشدهاى مانند، وقوع جنگ، سيل، زلزله و غيره پيش مىآيد. ناگفته نماند كه كنترل و نظارت بر كارهاى شركت در نهايت حق سهامداران است؛ چه آنكه سهامداران حق دارند اعضاى هيأت مديره را مجدداً انتخاب كنند و يا انتخاب نكنند. همچنين حق
دارند كه در صورت لزوم، هيأت مديره را منحل يا برخى اعضايش را بر كنار كنند يا افرادى را به آن بيفزايند. اين امور در حالاتى پيش مىآيد كه مثلاً هيأت مديره ضعيف باشد يا حوادث غيرمترقبهاى مانند مرگ، جنون، تبعيد، زندانى شدن و يا امثال اينها براى اعضا اتفاق بيفتد.
در پايان اين مبحث يادآور مىشويم كه گاهى اوقات شركت، وابسته به بخش دولتى (و نه خصوصى) است. در چنين مواردى اين دولت است كه با توجه به نياز جامعه، اقدام به تأسيس شركتى مىكند. در اين ميان فرقى نمىكند كه دولت، دولتى سوسياليستى باشد يا سرمايهدارى، چه به معناى اسلامى آن يا به معناى غربىاش كه تفصيل آن را در برخى نوشتههاى اقتصادى خود آوردهايم. اين بحث تمام فعاليتهاى مربوط به اين بُعد را نيز كه در مسير كار مدير قرار دارد شامل مىشود؛ خواه بعد صنعتى باشد يا تجارى يا پولى يا كشاورزى يا معاملات ملكى يا فرهنگى و يا ديگر فعاليتهاى مختلف.
مديريت و قواى چهارگانه: قانونگذارى(1)- كه ما آن را قوه چهارچوبگذارى مىناميم چون در اسلام كسى حق قانونگذارى ندارد بلكه آنچه هست تطبيق دادن كليات بر جزئيات و مصاديق است، چنانكه امام عليهالسلام فرمود: «علينا الاصول و عليكم الفروع(2)ما اصول را بيان مىكنيم، فروع را شما خود استخراج كنيد» - ، اجرايى، قضايى و تبليغاتى با يكديگر آميخته و متداخل هستند.
در هم تنيدگى رشتههاى زندگى از يك سو و پيچيدگى آن از ديگر سوى سبب شده است كه مديريت، به ويژه در شركتهاى بزرگ اقتصادى و يا مؤسات كلان اجتماعى يا فرهنگى يا غيره، داراى دستگاه مخصوصى در رابطه با اين نهادهاى چهارگانه باشند، وگرنه ممكن است كه مثلاً در مجلس شوراى ملى قوانينى وضع شود كه به شركت آسيب وارد آورد. اين آسيب ممكن است جنبه محدود كنندگى داشته باشد يا بعد مالياتى يا باعث انحراف آن از مسير اصليش گردد و يا احياناً به بسته شدن آن بينجامد و لطمات ديگرى از اين قبيل؛ حتى در جهان اسلام كه فرض بر اين است كه قوه مقننه كارِ چهارچوبگذارى انجام مىدهد و نه تشريع و وضع قانون و قوانين هم اسلامى محض است، باز احتمال اينكه در مجلس شوراى ملى چنين وضعى پيش آيد وجود دارد؛ چه آنكه ممكن است در برابر نمايندگان، شقوق و گزينههاى چندى باشد كه برخى از آنها به مديريت لطمه وارد
مىآورند و برخى ديگر زيانى نمىزنند. مثلاً، دولت بودجه كافى در اختيار ندارد كه همزمان در كشاورزى و صنعت به كار زند. از طرفى جامعه به هر دوى اينها نياز دارد. اين حالت دولت را ناچار مىسازد كه اولويت را به يكى از اين دو زمينه بدهد و بودجه موجود را بيشتر صرف يكى از آنها كند. فرض كنيم كه هم كشاورزى و هم صنعت، هر دو از نظر شريعت اسلام جواز يكسانى دارند؛ در اين صورت اگر مدير ملاحظه كند كه اولويت دادن به كشاورزى زيانآور است، مىتواند به نمايندگان فشار آورد كه اولويت را به صنعت بدهند تا به مديريت او لطمهاى وارد نيايد و بلكه در حركت به سمت جلو كمكش كند. چنين سخنى را درباره قوه اجرايى و قضايى نيز مىتوان گفت. اما تبليغات، كه اهميت آن روشن است و به دلايل زير مورد نياز مىباشد:
اولاً: به منظور تبليغ و شناساندن مؤسسه براى جلب مشتريان، خريداران و علاقمندان.
ثانياً: براى اِعمال فشار بر جمعيتهايى كه اين قواى سهگانه را در ميان گرفتهاند؛ زيرا در اين شكى نيست كه پيرامون هريك از اين قوا را محافل فراوانى گرفتهاند. مثلاً قوه مقنّنه محاط در احزاب، سازمانها، انجمنها، گروههاى فشار، روزنامهها، مجلات و بنگاههاى خبرپراكنى مرئى و نامرئى مىباشد كه آن را از هر سو در ميان گرفتهاند. ساير قوا نيز همين وضع را دارند. بنابراين لازم است كه مدير براى رسيدن به اهداف خود، فضاهاى مناسب را فراهم آورد وگرنه در بين راه از حركت بازمىماند و احياناً مديريت او به كلى از هم مىپاشد. از آنجا كه سياست، به ويژه سياست عمومى، بىسر و ته است كسى كه مرد ميدان سياست و آگاه از مانورهاى سياسى باشد لزوم اين امور را مىفهمد؛ همچنين درك مىكند كه قوايى كه سياست عمومى را توليد مىكنند به تعبيرى كه در قوانين شده است، زمان زيادى مىطلبند تا تكامل يابند و خطوط و مشخصههاى آنها واضح گردد و به صورت فرمولهاى خاص بيرونى متبلور شوند و به ندرت پيش مىآيد كه مشكلات به صورت نهايى حل شوند بلكه غالباً به طور ناقص و بينابينى فيصله مىيابند. بالاتر از اين، گروههاى
فشار و احزاب سياسى و افكار عمومى و غيره، كه به شمارى از آنها اشاره كرديم، پيرامون آنچه كه در صحنه سياست عمومى به هنگام تشكيل پروژه مىگذرد، اتفاق نظر ندارند. لذا لازم است كه مدير يا كادر مديريت و يا امثال اينها، اوضاع را با تأنّى و گام به گام زير نظر بگيرند، در غير اين صورت، چه بسا كه به قول معروف، از قافله عقب بمانند. بدين ترتيب روشن مىشود كه سياست، مديريت و نيز قواى سهگانهاى كه ياد كرديم، دو روى يك سكّهاند. اين سكّه همان روابط انسانى است كه بخشى از آن را مديريت تشكيل مىدهد و بخشى ديگر را سياست، قضاوت، اجرا و تبليغات؛ زيرا به رغم اختلاف زمينه كار و جلوههاى آن در ميان قانونگذاران، قاضيان، مجريان، مديران و عوامل اطلاعرسانى و تبليغات، هريك از اينان به عناصر فرآيند مديريت اهتمام مىورزد؛ عناصرى مانند چگونگى حل مشكلات خاصى چون همگانى بودن بيمه اجتماعى، اختصاص دادن يارانه به بخش آموزش، كنترل منابعى مانند گاز طبيعى، سازمانى كه عهدهدار تحقق بخشيدن به اين هدف مىباشد، راههايى كه در اين خصوص به كار گرفته مىشود، همنوايى با صاحبان قدرت و غيره كه همگى ناشى از روابط عام انسانى هستند. بنابراين، فرآيند سياستگذارى عبارت است از تعامل ميان عناصرى نظير انديشهها، سازمانها، منافع و افراد و مديران كه در اين زمينه سهم بزرگى دارند. ناگفته نماند كه اين سخن بدان معنا نيست كه مديران همواره بر منافع شخصى خود تأكيد مىكنند و به برنامههاى خاص خويش اهتمام مىورزند و به هيچ امر ديگرى توجه ندارند. خير، بلكه به ضرورت توازن عادلانه ميان منافع، بدهبستان، چانهزنى، فراتر رفتن از منافع تنگ و در نظر گرفتن منافع بزرگ عمومى نيز تكيه مىكنند. اينگونه نيست كه مديران هميشه داراى منافع و مصالح خصوصى و تنگانديش باشند؛ بلكه بسيارى از آنان افرادى نوعدوست و خواهان عدالت اجتماعى، خير و مصلحت عمومى هستند. البته شكى نيست كه انسان طبيعتاً خواهان خوبى براى خويشتن است و در پى رفع ضرر و زيان از خود مىباشد. اين نكته را نيز نبايد از ياد برد كه غالباً ميان مصالح، تعارض پيش مىآيد؛ زيرا مصلحت در اينجا به يك صورت است و در جايى ديگر به صورتى ديگر و بايكديگر تعارض پيدا مىكنند. براى روشنتر شدن
مطلب مثالى مىآوريم: مثلاً پزشك خوب پزشكى است كه هرگاه بيمار، او را به بالين خود طلب كند به تقاضاى او پاسخ مثبت دهد، از طرف ديگر خانواده آن پزشك مايل نيستند كه وى در نيمه شب به بالين بيمار بشتابد؛ چرا كه باعث بر هم خوردن خواب و استراحت آنها مىشود. در اينجا ميان مصلحت خانواده و مصلحت بيمار تعارض پيش مىآيد و طبيب بر سر دوراهى قرار مىگيرد و ناچار مىشود يكى از اين دو مصلحت را برگزيند و انتخاب هريك از آنها باعث لطمه زدن به مصلحت ديگرى مىشود. علاوه بر اين، اختلاف ديدگاهها در انسان يك واقعيت انكارناپذير است. براى مثال، برخى خواهان اولويت دادن به كشاورزى هستند و عدهاى به صنعت اولويت مىدهند. حتى بين كسانى كه خواهان مقدم داشتن صنعت هستند ممكن است اختلاف نظر و سليقه پيش آيد. مثلاً برخى از آنها، برحسب اجتهاد و ديدگاهى كه دارند، مقدم داشتن صنايع سنگين را لازم مىشمارند و عدهاى ديگر نيز برحسب ديدگاهشان، خواهان اولويت دادن به صنايع مصرفى و رفاهى مانند يخچال، ماشين لباسشويى، دوچرخه و ديگر نيازهايى هستند كه نسبت به نيازهاى اوليه جنبه ثانوى دارند. از آنجا كه مدير از موقعيتى برخوردار است كه مىتواند تأثير فراوانى در سياستگذارى و حتى در عرصه قضا و اجرا بگذارد، از اينرو لازم است كه در تصميمگيرىهايش، اگر واقعاً بىطرف و اصلاحطلب است، مصلحت عمومى را مدنظر قرار دهد. ممكن است كسى اشكال كند كه مفهوم مصلحت عمومى يك مفهوم مبهم است و تفسيرات گوناگونى مىتوان از آن به عمل آورد، اما اين اشكال وارد نيست؛ زيرا، هر مفهومى حتى مفهوم وجود مىتواند در معرض تفسيرات و برداشتهاى متنوعى واقع شود. حاج ملا هادى سبزوارى مىگويد:
مفهومه من أعرف الأشياء *** و كنهه في غاية الخفاء
مفهوم و معنى وجود از آشكارترين اشياست / اما كنه و حقيقت آن در نهايت پنهانى است.
اما در نظامِ آزادِ مبتنى بر رايزنى و تبادل آرا، بايد مصلحت عمومى، امرى ميانى به شمار آيد نه اينكه هركس آن را به نفع خودش تفسير كند يا اينكه مثلاً حكومت يك طرف را بر ضد طرف ديگر پشتيبانى كند؛ بلكه بايد همچون منصفى عمل كند كه نيمى را به اين طرف
مىدهد و نيمى را به طرف ديگر؛ چيزى كه آن را راهحل ميانى مىنامند و باعث ثبات اقتصادى، صلح، پيشرفت و تقويت ايمان در كشورهاى اسلامى و ساير كشورهاى مؤن به خدا و روز قيامت مىگردد.
وانگهى روشن است كه مدير، حتى اگر فردى نوعدوست و كاملاً بىطرف باشد، نمىتواند در دفتر كار خود آرام بنشيند و با خيال راحت، شقوق و گزينههاى مختلف را بررسى كند و بخواهد تصميمى كه به گمان خود در راستاى مصلحت عمومى است اتخاذ كند و آنگاه با صادر كردن دستورالعملهايى كه در فضايى تنها و آرام و يا از طريق مشورت با ديگر همكارانش تهيه كرده است، آن تصميم را به مرحله اجرا گذارد. او هرچند هم تلاش كند، باز از پس چنين كارى بر نمىآيد؛ زيرا گروههاى فشار نمىگذارند كه اين آرامش او ادامه پيدا كند بلكه از طريق تماسهاى مكرر تلفنى يا ملاقاتهاى شخصى، آرامش او را به هم مىزنند و سعى مىكنند او را تحت فشار قرار دهند تا جانب آنان را بگيرد. حتى ممكن است او را به صرف شام و نهار يا شركت در مراسم استقبال دعوت كنند و يا هدايايى به او تقديم نمايند. از اينرو، بسيارى معتقدند كه مدير، همانند حاكم، موظف است كه از پذيرفتن هدايا و پيشنهاد امتيازات و خدمات ناسالم خوددارى ورزد؛ چون، پذيرفتن هدايا و امثال آن، عوامل اثرگذار و خطرهايى كه ممكن است فرآيند تصميمگيرى را در هنگام بررسى مصالح خصوصى يا مصالح متعارض گروه با آنها مواجه شود، افزايش مىدهد.
مدير بايد در عين حال، فردى سياستمدار و كاملاً آشنا به زير و بم سياست باشد. در غير اين صورت، گروههاى فشار مخالف و دستههاى سياسى، چه در قالب قوه مقننه و چه در قالب سازمانها، احزاب و امثال آن، بر مديريت چنان تأثيرى مىگذارند كه شركت او را به شركتى كم درآمد و پرهزينه تبديل مىكنند و در نهايت خيانتى است به بيشتر سهامداران يا به همه آنها. آنچه گفتيم در مورد ساير ادارات و مديريتهاى فرهنگى، بهداشتى، تربيتى
و غيره نيز صدق مىكند. پس، كسى كه خود را براى تصدى پست مديريت آماده مىسازد بايد به مجموعهاى از فلسفه، اقتصاد، تاريخ، جامعهشناسى و نظاير اين دانشها مجهّز باشد تا به جاى نگاه تنگ تخصّصى كه افراد متخصّص دارند، نسبت به سياستها و تصميمگيرىهاى اجتماعى بينش وسيعى داشته باشد؛ چرا كه نگرش تنگ تخصصى در ميان انبوه نگرشها، انديشهها و فشارها تاب پايدارى ندارد و به قول شاعر:
كريشة في مهبّ الريح طائشة *** لا تستقرّ على حال من القلق
«همانند پَر سرگردانى است در معرض بادى تند كه ثبات و آرام ندارد».
اگر مدير فاقد اين ويژگى باشد چه بسا تصميم نادرستى بگيرد كه براى اداره او مشكل بزرگى ايجاد كند. مثلاً هرگاه شخصى با توجه به تخصصش، البته اگر واقعاً تخصص داشته باشد، تصميمى اتخاذ كند، بسته به نوع تصميم، نتايج يا به راست منحرف خواهد شد يا به چپ، يا سطحى خواهد بود و يا ناچيز و اين خود به مديريت زيان خواهد زد. از اينرو، تصميمات را بايد مديرانى بگيرند كه به ابعاد عريض و طويل سياست عمومى و مصلحت همگانى احاطه دارند. البته بايد مصالح خصوصى خود و مصالح سهامداران يا بخشى را كه براى آنها خدمت مىكنند، خواه خدمات بهداشتى باشد يا فرهنگى و يا غيره نيز در نظر داشته باشند. آنچه درباره مديران و ادارات بخش خصوصى گفتيم به نحو بارزترى درباره مديريت عمومى كه همان حكومت باشد صدق مىكند. مدير بايد سرشار از قدرت اقناعسازى باشد تا بتواند طرفهاى ذيربط را نسبت به ديدگاه خود كه به نظرش درست مىآيد متقاعد سازد؛ زيرا رئيس ادارى كه با طرفهاى ذينفع سروكار دارد بايد سعى كند كه اين طرفها را نسبت به ديدگاه خود قانع كند تا بر اثر شكست او در اين قانعسازى يا به هر سبب ديگرى، برنامههايش با مانعتراشى مواجه نشود. همچنين لازم است كه مسئوليّت اتخاذ قوانين لازم براى پيشبرد اداره و مديريتش به سمت هدف مطلوب و دستيابى به پول و سرمايه لازم براى انجام امور ادارىاش را بپذيرد. بنابراين، مدير بايد بداند كه چگونه ميان طرفهاى ذيربط داراى منافع متعارض سازش برقرار كند تا از اين رهگذر بتواند برنامههاى خود را در ميان اجتماعى به اجرا درآورد كه به يكديگر با نگاه
دشمنى مىنگرند و همگى، نگاههايشان به سوى اوست و هريك مىخواهد وى را به طرف خود بكشاند؛ در حالى كه او خود نه با نظر اين طرف موافق است و نه با نظر آن طرف، بلكه به نظر سومى معتقد است؛ يا فقط به يك طرف معتقد است و يا به راهحل ميانهاى ميان طرفين اعتقاد دارد. بنابراين، لازم است كه مدير با طرفها و جنبههاى مختلف جامعه همواره ارتباط داشته باشد. از يك طرف با افكار عمومى، از طرفى با تبليغات و رسانهها، از طرفى با سياست، از طرفى با دستگاه قضا، از طرفى با دستگاه اجرايى، از سويى با نظرات گوناگون رؤا و كاركنانش، از طرفى با ديدگاههاى مختلف همكاران ادارىاش اگرچه همرديف او يا بالاتر و يا پايينتر از او باشند. اينها همه از يك سو، و از سوى ديگر با مردمى كه با اين مؤسسه، خواه مؤسسه سياسى باشد يا اجتماعى يا بهداشتى يا جز اينها، سرو كار دارند، ارتباط داشته باشد.
در برابر مدير دو نوع وظيفه وجود دارد:
اول: وظايف مديريت كه پيرامون آنها تا حدى سخن گفتيم.
دوم: وظايف سازمان كه عبارت است از تحقق بخشيدن به هدف اساسى مؤسسه يا سازمان، يعنى تأمين نيازها و خواستهاى انسان از رهگذر توليد يا توزيع كالاها يا خدمات. بنابراين، غير از فعاليت مديريتى، فعاليت ديگرى نيز وجود دارد كه هر سازمانى بايد به آن نيز بپردازد تا بتواند حرف خود را به نحو كامل تحقق بخشد. اين فعاليت كه سازمان بايد به آن مبادرت ورزد در جاهايى چون كارخانهها و امثال آن شكل مىگيرد و وظايفى مانند توليد، خريد، فروش، تأمين مالى، امور پرسنلى، كارهاى دفترى و روابط عمومى را در بر مىگيرد. در ساير انواع سازمانها و مؤسات، نظير مؤسات بهداشتى يا فرهنگى يا سياسى و غيره نيز چنين فعاليتى صورت مىپذيرد. اين وظايف را اصطلاحاً وظايف سازمان مىنامند تا آن را از وظايف مدير يا وظايف مديريت متمايز سازند. البته اين سخن به معناى جدا بودن فعاليت مديريتى از فعاليت سازمان نيست بلكه به اين معناست كه دو نوع فعاليت وجود دارد و مدير بايد گاه اين يكى و گاه آن يكى را مراعات كند. اين دو نوع فعاليت به شدت در هم تنيدهاند. مثلاً در هنگام انجام وظيفه توليد در مثال سابق يا بازاريابى و فروش يا ديگر وظايف سازمان، مدير بايد نسبت به طراحى هدفش، سياستش، سازماندهى كار، رشددهى و توسعه كادر ادارى، هدايت كاركنان اجرايى، كنترل نتايج و تقسيم اوقات، افكار، فعاليتها و كارهايش ميان اين طرف و آن طرف نيز احساس
مسئوليت كند. روشن است كه وظايف مديريت منحصر به رئيس عالى سازمان نمىشود بلكه اين وظايف عبارت است از مجموعه فعاليتهاى مديران گوناگون؛ مانند رئيس عالى سازمان، مديران ادارى مانند اداره توليد، اداره بازاريابى و فروش، اداره مالى، اداره كارگزينى و غيره. وظايف سازمانها با يكديگر فرق مىكند. براى مثال، وظايف سازمان صنعتى با وظايف سازمان و مؤسسه كشاورزى متفاوت است. چنانكه وظايف اين دو، با وظايف يك مؤسسه خدماتى و يا وظايف سازمان سياسى يا فرهنگى و امثال اينها فرق مىكند. البته پارهاى وظايف ميان انواع سازمانها تقريباً مشتركند. مانند وظيفه مالى؛ زيرا هيچ سازمانى نيست كه از پول و سرمايه بىنياز باشد بلكه با پول تأسيس مىشود، با پول باقى مىماند و با پول حركت آن به سمت اهداف مطلوب و مورد نظرش ادامه مىيابد. اگر سازمانى صنعتى را نمونهاى براى بررسى مد نظر قرار دهيم در مىيابيم كه اين سازمان به وظايف گوناگون متعددى مىپردازد كه از جمله مهمترين آنها عبارتند از:
وظيفه توليد.
وظيفه بازاريابى.
وظيفه امور مالى.
وظيفه پرسنلى.
وظيفه اول، يعنى وظيفه توليد، از مهمترين وظايف همه سازمانهاست؛ چرا كه سازمانها اصولاً براى توليد تأسيس مىشوند؛ خواه توليد فرهنگى باشد يا بهداشتى يا پولى يا صنعتى يا نظامى و يا غيره. مثلاً سازمان و مؤّسه صنعتى سعى مىكند مواد خام و اوليه را به كالاهايى تبديل كند كه بتواند از يك سو نيازها و خواستهاى مصرفكنندگان را تأمين نمايد و از سوى ديگر براى سهامداران ثروت فراهم آورد. اين وظيفه، خود، متضمن وظايف فرعى و جانبى فراوانى است؛ نظير انتخاب محل كارخانه، طراحى و برنامهريزى ماشينآلات، تعيين ميزانِ ساز و كار، طراحى مهندسى كالا، سازماندهى داخلى به منظور
تسهيل امور توليدى و فرايندهاى توليد در داخل كارخانه، دستيابى به مواد، برنامهريزى توليد، كنترل توليد و كيفيت كالا و امثال اينها.
وظيفه دوم، يعنى بازاريابى و فروش، شامل تمام فعاليتهايى است كه به هنگام خارج شدن كالاها از مراكز توليد و انتقال آنها به مراكز مصرف، چه در داخل كشور يا خارج آن، به كار گرفته مىشود. بديهى است كه در توليد كالا بايد خواستها و سلايق تودههاى مردم را در نظر گرفت و اينكه آيا كالا براى تمام فصلهاى سال است يا براى فصل به خصوصى و يا براى موسم خاصى. لذا، اين وظيفه حياتى كه محور اصلى در سازمانهايى از اين قبيل به شمار مىآيد، به نوبه خود متضمن وظايف مهمّى در زمينه فروش، حمل و نقل، انبار كردن، خشك نمودن چيزهايى مانند حبوبات و ميوهها كه بايد به صورت خشكبار در آيند، كنسرو كردن و غيره مىباشد. وظيفه فروش، كارش انتقال مالكيت كالاها و خدمات از توليدكننده به واسطهها و از آنها به مصرفكنندگان و يا مستقيماً به مصرفكنندگان است. اين امر مستلزم انتخاب راهها و مجارى مناسب توزيع، تعيين قيمت فروش، انجام فعاليتهاى تبليغى و ترويجى، گزينش و آموزش عوامل فروش و كنترل آنها مىباشد. وظيفه حمل و نقل، در جهت منفعت مكانى كالاها عمل مىكند؛ چرا كه بازار در غير از مكان توليد است. وظيفه انبار كردن هم، در راستاى منفعت زمانى كار مىكند.
وظيفه سوم، يعنى امور مالى، از وظايف حياتى هر سازمانى به شمار مىآيد؛ چه آنكه تمام سازمانهاى بازرگانى نياز به پول و سرمايه دارند تا بتوانند فعاليت خود را به انجام برسانند. هر چقدر پول بيشتر باشد، برحسب كفايت و كارآمدى مديريت، فعاليت به نحو بهتر و كاملتر انجام مىگيرد. بدون در اختيار داشتن پول لازم نمىتوان وظايف سازمان و پروژه را به انجام رساند. اين وظيفه به فعاليت مالى سازمان مربوط مىشود؛ يعنى
دستيابى و تأمين نيازهاى مالى از منابع مختلف. اين منابع گاه دولتى هستند و گاه مردمى؛ ممكن است دائمى باشند يا موقّت؛ چنانكه ممكن است ملكى باشند يا به صورت وام و يا ديگر منابع مالى كه مديران بايد نسبتِ ميان آنها و ساير كارها و فعاليتهاى سازمان را مدنظر قرار دهند. واضح است كه فعاليت مالى به صرف دستيابى به پول محدود نمىشود بلكه دامنه آن، كنترل و نظارت بر استفاده كارآمد از اين اموال و پولها را نيز در برمىگيرد؛ نه اينكه فقط پول به مصرف برسد و يا در مجارى نادرستى نظير رشوه، توطئهچينى، اختلاس، چپاول و امثال اينها كه غالباً هم با پول گره خوردهاند به كار گرفته شود. يكى از مهمترين اهداف اين وظيفه، تلاش در جهت حفظ نقدينگى كافى براى سازمان است تا بتواند به هنگام سررسيد ديون خود، به تعهداتش عمل كند. اين وظيفه همچنين متضمن فعاليت حسابدارى سازمان و كنترل دائمى جهت ايجاد تعادل و توازن ميان پول مورد نياز و موجودى سازمان مىشود.
وظيفه چهارم، يعنى وظيفه پرسنلى، كارش تأمين نيروى كار در سازمان و تبديل آن به سازمانى توانا، رضايتمند و هميار در اجراى كارهاست. اين امر مستلزم پرداختن به فعاليتهاى گوناگونى است؛ فعاليتهايى چون تعيين وظايف لازم و خصوصيات آنها، فشار آوردن بر اين وظايف تا از حد لازم فراتر نروند، توسعه دادن آنها تا اينكه از حدّ لازم كمتر نشوند، حفظ ارتباط تنگاتنگ و نزديك با بازار كار در جهت دستيابى به افراد و نيروهاى مناسب، آمادهسازى آنها براى كار و آموزش دادن اين نيروها و ايجاد هماهنگى ميان آنان، ايجاد و حفظ روابط خوب ميان سازمان و كاركنانش، وضع مقررات مربوط به انتصاب، ترفيع، انفصال، توبيخ و مانند اينها كه از كاركنان، افرادى شايسته، آماده و با انگيزه براى پيشبرد سازمان مىسازد؛ و در اين ميان فرقى نمىكند كه سازمان، سازمانى فرهنگى و در رابطه با معلمان، مربّيان و غيره باشد يا سازمانى بهداشتى و در رابطه با پزشكان، معاونين آنها، پرستاران و امثال آنها، و يا ديگر مؤّسات و سازمانهايى كه جامعه به آنها نياز دارد.
يكى از وظايف مديريت گردآورى دادهها و اطلاعاتى است كه به جريان كار و پيشرفت مستمر آن كمك مىكند. اين فرآيند از مهمترين گامهاى پژوهش سازمانى به شمار مىآيد؛ زيرا امرى است كه به خود مدير يا به تحليلگرى كه در اين وظيفه به مدير كمك مىكند، واگذار شده است. بهتر است در مؤسات بزرگ، تحليلگر به چنين كارى مبادرت ورزد و نتايج و توصيههايى كه در پايان پژوهش، طى گزارش، در اختيار مدير قرار خواهد داد، متكى بر اين اطلاعات و دادهها باشد تا مدير و مديران قسمتها و مديران قاعده هرم سازمانى از چگونگى روند كار، ويژگىها، مزايا و كاستىهاى آن آگاه باشند. بنابراين تحليلگر بايد به شيوهاى سامانمند و بر حسب برنامهاى كه به همين منظور ريخته شده است به جمعآورى دادهها و اطلاعات بپردازد. بهترين شيوه در اين زمينه، تكيه كردن به سه عنصر زير است:
نياز به گردآورى دادهها.
دادهها و اطلاعاتى كه جمعآورى آنها لازم است.
وسايل و راههاى گردآورى دادهها.
عنصر اول، يعنى نياز به گردآورى دادهها؛ غرض از اين كار شناخت خصوصيات كار، اعم از مشكلات و غيرمشكلاتى است كه مؤسسه از آنها رنج مىبرد تا تحليلگر بتواند پس
از تعيين مشكل، راهحلهاى مناسب آن را بيان كند. لذا تحليلگر، اطلاعات مربوط به موضوع تحقيق را جمعآورى مىكند. لازم است كه شيوه گزينش اطلاعات با هدف تحقيق مناسب باشد و از گردآوردن اطلاعات حاشيهاى بىارتباط با هدف اجتناب گردد. تحليلگر بايد اطلاعات كافى و مفصل درباره يك موضوع معين گرد آورد و همچنين درباره موضوعات مربوط به آن موضوع خاص كه وظيفه اصلى او را تشكيل مىدهد، اطلاعات مختصرى فراهم آورد؛ چرا كه تحليلگر مؤسات بزرگ، وظيفه ندارد كه همه اطلاعات را درباره همه قسمتها گردآورى كند. تحليلگر، همچنين بايد از شيوه كوركورانه و بدون هدف در گردآورى اطلاعات اجتناب ورزد؛ چون اين شيوه باعث مىشود كه مقدار فراوانى از اطلاعاتى كه مورد نياز نيستند در نزد تحليلگر انباشته شود و گردآورى آنها وقت زيادى از او را هدر مىدهد بدون آنكه فايدهاى در برداشته باشند. بعلاوه اينكه، احتمال از بين رفتن اطلاعات اساسى و لازم براى تحقيق، در ميان انبوه اين اطلاعات غيرضرورى نيز وجود دارد. گاهى اوقات تهيه ليستى از اطلاعات و جزئيات لازم براى تحقيق، خالى از فايده نخواهد بود. حاصل سخن آنكه، تحليلگر بايد اطلاعات، دلايل، براهين، شواهد، مشكلات و راهحلها را جمعآورى كند تا ميزان كارآمدى سازمان و اقدامات اجرايى آن قسمت مورد نظر و نيز مشكلات و لغزشگاهها روشن شوند تا از اين طريق بتوان نقاط ضعف و قوت آن را شناسايى كرده و تحليلگر در پرتو آنها بتواند به تهيه پيشنهادها و عرضه توصيههاى عملى كه ضامن بهبود كار در آن قسمت هستند، بپردازد. اطلاعاتى كه تحليلگر گرد مىآورد، در قانع ساختن مسئولان به اهميت و سودمندى پيشنهادهاى او يا پيشنهادهاى ديگران كه بر آن اطلاعات نظارت دارند، كمك مىكند و در نتيجه، كار بر وفق مراد پيش مىرود و رؤا و مديران پيشنهادها را به مورد اجرا مىگذراند.
عنصر دوم، يعنى دادهها و اطلاعاتى كه بايد گردآورى شوند؛ اين اطلاعات و دادهها بر حسب اينكه هدف تحقيق چه باشد، از لحاظ كم و كيف و اهميت و جزئيات، با يكديگر
فرق مىكنند. هر اندازه هدف روشنتر و مشخصتر باشد، وظيفه تحليلگر در تعيين اطلاعاتى كه بايد گردآورى شوند، آسانتر و سادهتر خواهد بود. به طور كلى، اطلاعاتى كه بناست جمعآورى شوند، معمولاً امورى چند را در برمىگيرند:
اول: اهداف واحد؛ چرا كه تحليلگر، معمولاً رشتهاى از اطلاعات اوليه و اجمالى از هدفهاى واحدى كه درصدد گردآورى اطلاعات پيرامون آن بر آمده است را جمعآورى مىكند؛ چه آنكه سازمانهاى بزرگ شامل چند واحد هستند، مانند واحد انباردارى، فروش، ادارى و ديگر واحدهايى از اين قبيل كه پيشتر به شمارى از آنها اشاره كرديم. تحليلگر اين اطلاعات مربوط به واحد را، با تحقيق مقدماتى و به ويژه در مرحله برنامهريزى گرد مىآورد. او در اين زمينه، اطلاعات تفصيلى و جزيى راجع به اهداف هريك از قسمتهاى واحد را جمعآورى مىكند و با پايان يافتن گرد آمدن دادهها، تحليلگر مطمئن مىشود كه قسمتهاى مختلف، در تحقق بخشيدن به هدف اساسى تعيين شده براى واحد با يكديگر همكارى مىكنند.
دوم: ساخت سازمانى واحد؛ تحليلگر اطلاعات كافى راجع به دستگاه سازمانى واحد گرد مىآورد. اين كار باعث مىشود كه فهم و شناخت روابط موجود در داخل واحد براى او آسان گردد. تحليلگر، همچنين تحولاتى را كه از آغاز تشكيل واحد در سيستم آن به وجود آمده است دنبال مىكند. او بايد نمودار سازمانى قديمى از واحد به دست آورد و آنگاه نمودار سازمانى جديدى از همان واحد، در همان وضعيتى كه به هنگام تحقيق دارد، تهيه كند كه نمايانگر واحد و توضيح دهنده قسمتهاى مختلف آن و ارتباط اين قسمتها با يكديگر باشد. سپس اين دو نمودار قبلى و جديد را با يكديگر مقايسه كند. نتيجه مقايسه، به تحليلگر كمك مىكند كه تفاوتها و تغييرات موجود ميان سازمان رسمى قبلى و سازمان فعلى را كشف و شناسايى كند. تحليلگر بايد ميزان انطباق بافت سازمانى جديد واحد با قوانين و مبانى اساسى متعارف در سازماندهى ادارى را لحاظ كند. با اين كار، ميزان كاستىهاى واحد در مقايسه با مبانى اساسى كه سازمان بر پايه آنها شكل گرفته است و ميزان تطابق دو نمودار با يكديگر و نيز تطابق هريك از آنها با مبانى و شالودههاى
اساسى سازمان روشن مىشود. اگر نمودار قديمى وجود داشته باشد كه چه بهتر؛ زيرا لزوم تطبيق و مقايسه ميان نمودار جديد و نمودار قبلى را يادآور شديم. اما اگر نمودارى قديمى وجود نداشته باشد، تحليلگر بايد به گردآورى اطلاعات قبلى از وظايف كاركنانى كه اين وظايف و پستها را اشغال مىكنند بپردازد. اين جاست كه مشكلات خود را نشان مىدهند؛ مشكلاتى چون مسأله تحليل وظايف و مسئوليتهاى پستهاى بالا؛ چون كسى كه پست و وظيفه را در اختيار دارد بيشتر وقت خود را صرف سياستگذارى عمومى، تصميمگيرىها، حضور در گردهمايىها، كنفرانسها و نظارت بر كارهاى كاركنان ديگر مىكند و اينها كارهايى هستند كه زياد تكرار نمىشوند. بنابراين اگر نمودارى نباشد كه اين امور را تعيين كند، تحليلگر به دشوارى مىافتد؛ چرا كه عدم تحقيق و جستجوى جامع، گاه موجب عدم فهم نتايج مىشود و لذا تدوين و ارزيابى اين نتايج و تحليل زمان لازم براى پرداختن به آنها دشوار مىگردد. وانگهى، بسيارى اوقات تحليلگر در انجام دادن مصاحبه با كارمند با مشكل مواجه مىشود؛ زيرا يا در دفتر كارش حضور ندارد و يا غالباً سرگرم كار است و يا ممكن است از پاسخ دادن به هر سؤالى سرباز زند. در هر صورت، لازم است كه تحليلگر به مجموعهاى از اطلاعات كه او را در امر اصلاح، تطبيق و مقايسه كمك مىكند، دست يابد.
سوم: روشهاى انجام كار؛ زيرا اين روشها عبارتند از يك رشته گامها و فرآيندهايى كه به يكديگر مرتبطند و به انجام دادن عملى ادارى، هر نوع عملى كه باشد، منجرّ مىشوند. تحليلگر وظيفه دارد كه گامها و فرآيندهاى اين روشهاى انجام كار را ثبت و ماهيت تحقيق و جزئيات مطلوب درباره اين اقدامات را مشخص سازد. چنانچه تحليلگر نقشهاى تهيه كند كه در آن تمام گامهايى كه معاملات پشت سر مىگذارند و يا معاملات گذشته برداشتهاند را ثبت كند، وجود چنين نقشهاى نقاط ضعف موجود در روشهاى انجام دادن كار دنبال شده، يا نقاطى را كه بهتر است به نقاط قويتر يا نقاط مشابهى امّا از لحاظ نوع يا كميّت سادهتر تبديل شوند، روشن مىسازد. بدين ترتيب، تحليلگر به بررسى نقاط ضعف يا نقاط متوسط كمك مىكند و اين امر امكان انجام اصلاحات و تبديل و
جايگزينى و امثال آن را فراهم مىآورد.
چهارم: مقدار كار و زمانى كه صرف آن مىشود و ميزان تكرار كار؛ تحليلگر در مدت معينى، اطلاعاتى راجع به اين امور فراهم مىآورد. اين اطلاعات گردآورى شده شامل مقدار كار وارد شده، كميّت كار انجام يافته، و مقدار كار عقبمانده و انباشته شده مىباشد. پس از انجام اين كار به بررسى ميزان تكرار در كارها پرداخته مىشود؛ چه آنكه كارهايى هستند كه هر روز و يا هر ماه يك بار تكرار مىشوند مانند پرداخت حقوق كاركنان و يا سالى يك مرتبه تكرار مىشوند مانند عمليات تهيه بودجه. تحليلگر همچنين به بررسى زمان لازم براى انجام معاملات مبادرت مىورزد. او اين كار را از طريق نمونهگيرى از معاملاتى كه در واحد يا در يك قسمت از واحد و يا در كل سازمان - اگر موضوع به بافت كلّى سازمان مربوط شود - انجام مىدهد. تحليلگر سپس به تعيين زمان لازم براى آماده سازى و انتقال و انتظار و رسيدن معامله به مرحله نهايى، يعنى مرحله اجرا، مىپردازد.
كوتاه سخن آنكه تحليلگر نمودارى از زمانى كه مورد نياز معامله است، از ابتدا تا انتهاى آن، تهيه مىكند، و آن را در دفتر مخصوصى ثبت مىكند تا در صورت لزوم بعداً به آن مراجعه كند. در خصوص بررسى هزينههاى انجام كار، از شمارى از فرايندها و عمليات نمونهگيرى مىشود و هزينههاى لازم براى انجام اين عمليات به دست مىآيد. اين كار از طريق محاسبه حقوق كاركنانى كه كار مىكنند و حقوق رؤاى سرپرست و هزينههاى وسايل و لوازمات و مبلغ اجارهها و ديگر هزينهها صورت مىپذيرد. آنگاه ميان اين هزينهها و نتايج مقايسه مىشود. بدين ترتيب، كم يا زياد و يا گسترده بودن هر يك از طرفها روشن مىشود. براى مثال، تحليلگر محاسبه مىكند كه اگر اين پول و سرمايهاى را كه در مؤسسه اقتصادى به كار گرفته شده است در تجارت يا در بانك و يا در مضاربه به كار گرفته شود، سود آن چقدر خواهد بود. آنگاه آن را با سودهاى حاصل از مؤسسه مقايسه مىكند. اگر معلوم شد كه سود حاصله در همه يكسان است ولى مىبايست سود بيشترى به همراه مىداشت، انجام كارهايى را كه به اين نتيجه بينجامد توصيه مىكند چه رسد به اينكه معلوم شود سودش كمتر بوده است. اما اگر معلوم شود كه
سودش، به نحو مناسب و رضايت بخشى، بيشتر بوده است، تحليل نشان مىدهد كه جريان كار به خوبى پيش رفته است. به همين ترتيب است در جريان زمينههاى غير اقتصادى، مانند زمينههاى صنعتى، فرهنگى، و بهداشت به لحاظ برآورد توليد مطلوب؛ زيرا در اين عرصهها نيز گاه توليد در حد مطلوب است، گاه بالاتر و گاهى پايينتر از سطح مطلوب.
پنجم: ارتباط واحد با واحدهاى ديگر؛ تحليلگر - علاوه بر كار در يك واحد معيّن - بايد در واحدهاى ديگر نيز كار كند؛ اما به اندازه؛ زيرا يك تحليلگر در مؤسات بزرگ نمىتواند به تحليل همه واحدها بپردازد؛ بلكه يكى از واحدها را مىگيرد و به تحليل برخى واحدهاى ديگر كه تا حدى به اين واحد مرتبطند مىرسد؛ چون براى اجراى برخى عمليات و فرايندها گاه لازم است كه از حدود يك واحد معين يا از يك قسمت كه در دست بررسى است فراتر رفت و به قسمتها و واحدهاى ديگر نيز پرداخت؛ چه، واحدهاى ديگر در روند كار واحد تحت بررسى تأثير دارند. از اينرو، تحليلگر اگر بخواهد كار را كامل انجام دهد بايد اين واحدها را نيز به طور حاشيهاى بررسى كند و اطلاعات لازم براى تحقيق را گرد آورد اما نبايد در جمعآورى اطلاعات راجع به واحدهاى ديگر زيادهروى كند؛ زيرا اين كار وظيفه او نيست؛ بلكه بايد گردآورى اطلاعات از واحدهاى ديگر در حدّ و اندازه ارتباط آنها با واحد تحت بررسى باشد.
ششم: شرايط كار؛ تحليلگر بايد درباره شرايط كار، مانند تهيّه تجهيزات و ادوات، وسايل گرمكننده و خنككننده و برق و آب و غيره كه كارمند در هنگام كارش به آنها نياز دارد و بر فعاليتها و كارهاى واحد تحت بررسى تأثير مىگذارند، اطلاعاتى جمعآورى كند؛ زيرا، اگر محيط و فضا مناسب و آماده نباشد كاركنان اولاً به اندازه كافى كار نمىكنند؛ ثانياً كار آنان توأم با نارضايتى و دلزدگى خواهد بود و اين خود باعث بيزارى از مؤسسه مىشود و در نتيجه تأثير منفى بر كل سازمان و مؤسسه مىگذارد.
هفتم: لحاظ كردن روحيات كاركنان؛ تحليلگر بايد درباره رابطه مدير با كاركنان و رابطه كاركنان با مدير و رابطه كاركنان با يكديگر اطلاعاتى گرد آورد، و ملاحظه كند كه آيا نشانههايى حاكى از نارضايى كاركنان يا سوءآموزش يا سرپرستى يا مديريت وجود دارد
يا خير. چرا كه وضعيت روحى و روانى كاركنان و علاقه يا بيزارى آنان از كار تأثير فراوانى بر كار آنان، به لحاظ كمّى و كيفى، مىگذارد، روشن است كه يكى از عوامل تأثيرگذار بر روحيه كاركنان شرايط كارى است. بنابراين، تحليلگر بايد اين عامل را به اندازه كافى مورد ملاحظه قرار دهد.
هشتم: نيازها و انتظارات كاربران و آحاد مردم از مؤسسه؛ تحليلگر موظف است كه ديدگاههاى توده ذينفع را مدّ نظر قرار دهد و درباره نظر آنان راجع به واحد و كارآمدى آن و عقيده آنها نسبت به نتايج حاصله از واحد و اينكه آيا مثلاً در كار بستهبندى مشكلى هست يا خير، و آيا تعداد پرسنل زياد است يا به اندازه و يا كيفيت كار و كالا در حد مطلوب و استاندارد مىباشد يا نه اطلاعاتى فراهم آورد. بنابراين ، تحليلگر بايد در هنگام تهيه توصيههاى لازم، توده ذينفع را مورد لحاظ قرار دهد. مثلاً توصيه مىكند كه، براى صرفهجويى در وقت و نيرو و هزينههاى كارمند، بار كار از كارمند به توده ذينفع و بالعكس منتقل شود. چرا كه هر يك از اين دو عامل ممكن است به كاستى در معاملات و كندشدن روند كار بينجامد. براى نمونه، در يك مؤسسه فرهنگى ممكن است تحليلگر به اين نتيجه برسد كه دانشجويان بايد براى رفتن به آموزشگاه سرويس اياب و ذهاب داشته باشند، زيرا درست است كه فراهم نياوردن وسيله اياب و ذهاب بار هزينهها و خدماتدهى را از دوش آموزشگاه مىكاهد اما در اقبال مردم از مؤسسه تأثير مىگذارد و اين خود موجب عقبماندگى آن مىشود. عكس آن نيز صحيح است به اين معنا كه بر حسب متعارف و معمول دانشجويان شخصاً به آموزشگاه رفت و آمد كنند ولى تحليلگر توصيه كند كه سرويس اياب و ذهاب در اختيار آنان قرار داده شود. در اين صورت، بار اضافى هزينه و خدمات به دوش آموزشگاه گذاشته مىشود. و نمونههاى ديگرى از اين قبيل كه در هر مؤسسهاى وجود دارد.
عنصر سوم: يعنى وسايل جمعآورى دادهها و اطلاعات؛ اين كار از طرق متعددى امكانپذير مىباشد كه از جمله مهمترين آنها عبارتند از: بررسى دفاتر موجود، ملاحظه كارهاى واحد توسط فردى تحليلگر، مصاحبه حضورى با افراد، و تهيه ليستى از نمونهها.
بررسى دفاتر موجود؛ تحليلگر مىتواند، از رهگذر بررسى دفاتر و اسناد و مدارك موجود در واحد، به پارهاى اطلاعاتى كه براى اهداف تحقيق خود به آنها نياز دارد دست يابد. اين وسيله از سادهترين و سريعترين راههاى گردآورى اطلاعات است. اما اطلاعاتى كه تحليلگر خواهان آنهاست غالباً متفرّق و پراكندهاند، چنانكه بسيارى از آنها احياناً واقعيتها را نيز نشان نمىدهند؛ چرا كه ثبتكنندگان به دلايل و اهداف سياسى يا اقتصادى يا قانونى و غيره اين اطلاعات را كم و زياد مىكنند. ولى در مجموع، اين اطلاعات مسائل و موضوعاتى را كه تحليلگر به بررسى آنها مىپردازد تا حدى برايش روشن مىسازد و در امر تحليل به او كمك مىكند.
ملاحظه شخصى كارهاى واحد؛ اين امر از بهترين راههاى گردآورى اطلاعات مربوط به مؤسسه است؛ زيرا، تحليلگر شخصاً آنچه را در داخل واحد مىگذرد مشاهده مىكند، و مشاهدات شخصى خود را از جنبههاى مثبت و منفى كه در اثناى كار و فعاليت واحد ملاحظه كرده است ثبت مىكند. اما اين نوع ملاحظه اولاً زمان زيادى مىبرد، ثانياً تحليلگر هميشه حضور ندارد، و اوقات و شيفتهاى كارى مؤسسه نيز باهم فرق مىكند. بنابراين، بايد در استفاده از اين راه ميانهروى كرد و فقط به بررسى جنبههاى مهم واحد پرداخت. مثلاً كار هر وظيفه يا پست و كارمند را بررسى كرد. اين دو همچنان كه قبلاً اشاره كرديم، دو چيزند و فرق است ميان وظيفه و كارمند. پس از آن، مسير فلان معامله را از ابتدا تا انتها دنبال كرد. مثلاً دريافت مجوز از دولت از لحظه ارائه آن به مقامات ذيربط تا زمان نهايى شدن آن ملاحظه گردد. سپس برخى معاملات انجام شده و معاملاتى كه در دست انجام هستند و معاملاتى كه، به دليل مواجه شدن با مشكلات و مخالفتها، لغو شدهاند بررسى و كنترل شوند، آنگاه ميزان كارى كه فلان كارمند يا جمعى از كاركنان يا مدير يا مديران ميانى و يا مديران سطح پايين در يك مدت معين انجام دادهاند سنجيده شود. تحليلگر بايد اعتماد و همكارى مدير و كارمند واحدى را كه بررسى مىكند جلب نمايد؛ زيرا، بدون جلب اعتماد و همكارى آنها نمىتواند از واقعيتهاى پشت پرده آگاهى يابد بلكه فقط ظواهر را مىبيند، و پيداست كه دانستن برخى ظواهر براى احاطه و اطلاع كامل
از همه جوانب يك امر كافى نيست و باعث مىشود كه راهحلها و توصيهها و پيشنهادها آنطور كه سزاوار و شايسته است صورت نگيرد.
البته اگر اين محذورات در كار نباشد شكى نيست كه بهتر است مصاحبه محرمانه صورت نگيرد؛ چرا كه دمكراسى حتى در چنين مواردى سبب مىشود كه واقعيتها بيشتر و بيشتر خود را نشان دهند. تحليلگر مىتواند قسمتى از مصاحبه را محرمانه و بخشى از آن را علنى انجام دهد. تحليلگر بايد فضاى مناسب را براى مصاحبه فراهم آورد تا اينكه
كارمند در يك فضاى روانى و جسمى درست قرار گيرد. مثلاً در هنگام گرسنگى يا اواخر وقت ادارى يا موقع عصبانيت و امثال اين موارد مصاحبه با موفقيت همراه نخواهد بود. تحليلگر در وقت مناسب بايد به بيان هدف از مصاحبه بپردازد. يعنى علت حضور خود را شرح دهد. گفتگو بايد در جوّى از دوستى و سادگى و مؤبانه باشد و از اجراى مصاحبه به صورت خشك و روتين و رسمى خوددارى گردد. قبلاً گفتيم كه تحليلگر بايد تلاش كند اعتماد كارمند را به دستآورد، او را تشويق كند كه آزادانه حرفش را بزند، و به او اطمينان دهد كه چنانچه بخواهد سخنانش محرمانه بماند به ديگران گفته نخواهد شد و يا نام كارمند را ذكر نخواهد كرد بلكه اظهار خواهد كرد كه اطلاعاتش را از منابع متعددى به دست آورده نه از اين كارمند بخصوص. بديهى است كه يكى از اصول مصاحبه براى نه فقط تحليلگر بلكه براى هر كسى كه بخواهد طرف ديگر را به طرف خود جلب كند، گوش دادن كامل و توجه به سخنانى است كه كارمند به زبان مىآورد. تحليلگر بايد در هنگامى كه كارمند صحبت مىكند از قطع كردن كلام او خوددارى ورزد و او را كاملاً آزاد بگذارد تا درباره كار خود صحبت كند و هرچه مىخواهد دل تنگش بگويد. از آنجا كه بسيارى اوقات مكالمات تلفنى و امثال آن رشته پرسش و پاسخها را قطع مىكند و باعث پراكندگى گفتگو و مصاحبه مىشود لازم است كه در هنگام مصاحبه مسئوليت مكالمات تلفنى و پاسخ دادن به تلفنها به يكى ديگر از كارمندان واگذار شود. همچنين به كارمندان ديگر و يا افراد اجازه داده نشود كه در چنين موقعى باعث قطع مصاحبه شوند. بايد قصد از طرح سؤالات جهت دادن به مصاحبه در سمت اصلى آن باشد و از حاشيهروى و طرح مباحث اضافى خوددارى گردد، و در صورتى كه مصاحبه پراكنده يا از مسير اصلى و سمت و سوى اساسى منحرف گشت. تحليلگر بايد بحث را به مسير اصلى آن بازگرداند. تحليلگر بايد در هنگام طرح پرسشها از شيوه تحقيق از كارمند اجتناب ورزد؛ زيرا چنين روشى به جاى جلب همكارى كارمند باعث ترس و ترديد او مىشود. لازم است كه تحليلگر زمان كافى براى پاسخى كه خواهان آن است در اختيار كارمند بگذارد نه اينكه فقط با گفتن خير و آرى پاسخ دهد. تحليلگر بايد نشان دهد كه براى كارمند احترام قائل
است و از انتقاد كردن از او يا كارمندان ديگرى كه با او كار مىكنند به كلى دورى ورزد. اگر كارمند از تحليلگر بخواهد كه نظرش را درباره كار يا اداره و مديريت و يا درباره شخص آن كارمند يا ساير كارمندان بيان كند، در صورتى كه پاسخ دادن به او دست و پا گير باشد و ايجاد مشكل كند، تحليلگر بايد از پاسخ صريح دادن به سؤل او طفره رود، و پاسخى زيركانه بدهد؛ مثلاً بگويد براى قضاوت در اين مورد بخصوص اطلاعات كافى در اختيار ندارد، يا اينكه چنين چيزى در حوزه تخصص او نيست، يا بگويد: فعلاً من در صدد تحقيق هستم و پس از پايان تحقيق نظرم را خواهم گفت، و پاسخهايى از اين قبيل. بسيارى اوقات تحليلگر با كارمند سرسختى مواجه مىشود كه حاضر نيست با او مصاحبه شود. در چنين صورتى اگر تحليلگر توانست، با فراهم آوردن فضاى مناسب، او را به پاسخ دادن به پرسشهايش بكشاند چه بهتر وگرنه بايد به يكى از دوستان آن كارمند متوسل شود و از او بخواهد اهداف تحليلگر را برايش توضيح دهد و جوابى را كه تحليلگر مىخواهد از زبان او بيرون كشد؛ چرا كه كارمند گاه فردى خجالتى است، گاه قصد خودنمايى دارد و مىخواهد وانمود كند كه همواره سرش شلوغ است و وقتى براى انجام مصاحبه ندارد، و گاه ناراضى است و حاضر به پاسخگويى نمىباشد، به هر حال از اينگونه كارمندانى كه پاسخ گرفتن از آنها بدشوارى ميسر است كم و بيش وجود دارند. بنابراين، تحليلگر بايد براى مصاحبه با آنها راه مناسبى پيدا كند. اگر به هيچ وجه نتوانست پاسخ سؤلات خود را از زبان او بيرون بكشد چنين كارمندى را بايد به حال خود رها كند؛ زيرا اين كار بهتر از پاسخهاى غلط و انحرافى و مبهمى است كه از چنين كارمندى به دست آورده مىشود. پس از آنكه تحليلگر پرسشها و پاسخها را كامل ساخت بهتر است اطلاعاتى را كه از كارمند گرفته است براى او قرائت كند و از كارمند سؤل كند آيا اطلاعات ديگرى هست كه فراموش كرده است بگويد، يا نظرات و پيشنهادهايى دارد كه دوست دارد اضافه كند، يا پاسخهايى هست كه او نوشته اما تحليلگر آنها را درست نفهميده بلكه دچار كجفهمى شده است و كارمند مىخواهد آنها را تصحيح و اصلاح كند؟ چرا كه كارمند گاه اطلاعاتى را به خاطر مىآورد كه در اثناى مصاحبه به ذهنش نرسيده است و در
هنگام بازخوانى مطالب مصاحبه شده آنها را بازگو مىكند. تحليلگر بايد كارمند را تشويق كند كه پيشنهادهاى مهمى را كه مناسب مىبيند ارائه دهد. اين امر باعث مىشود كه كارمند احساس كند قصد خيرخواهى در كار است و از آرا و نظرات او راهنمايى خواسته مىشود.
پرسشها بايد روشن و براحتى قابل فهم باشند و نيازى به تفكر عميق و يا پاسخهاى طولانى نداشته باشند. همچنين سؤلات نبايد در قالب عبارات ادبى و پر طمطراق خارج از حدّ عرف باشند. تعداد پرسشها نيز بايد متوسط باشد نه زياد نه كم. تمام پرسشها بايد به موضوع تحقيق مربوط شود. و از سؤلات حاشيهاى و بىارتباط با موضوع پرهيز گردد. ترتيب پرسشها بايد ترتيبى منطقى باشد تا فكر كارمندى كه مىخواهد به آنها پاسخ دهد متشتت نگردد. ابعاد پرسشها نيز بايد القاكننده پاسخهاى معينى باشد نه اينكه پرسشها به گونهاى باشند كه محتمل پاسخهاى مختلفى باشند و بتوان پاسخهاى مختلف به آنها داد. از طرح پرسشهايى كه كارمند را به دروغگويى يا خودستايى و امثال اين وا مىدارد بايد پرهيز شود. همچنين بايد از سؤلاتى كه موجب خشم و عصبانيت يا انزجار كارمند مىگردد يا به مسائل شخصى او يا به كسى كه مورد اعتقاد و ايمان اوست برخورد داشته باشد و يا او را در تنگنا قرار دهد، اجتناب گردد. در صورتى كه از طرح برخى از اين سؤلات چارهاى نباشد بايد با ظرافت تمام مطرح شوند، و بهتر است اينگونه سؤلات در
انتهاى پرسشنامه قرار گيرند. همچنين بايد از به كار بردن تعبيرات علمى و فنى دشوار كه ممكن است براى كارمند قابل فهم نباشد خوددارى كرد؛ زيرا، اصطلاحات علمى را همه كس نمىفهمد. لازم است كه در ابتدا يا انتهاى پرسشنامه توصيهها و تذكراتى در مورد چگونگى پاسخ دادن به سؤلات و يا توضيح برخى پرسشهاى علمى كه چارهاى از طرح آنها نبوده است، آورده شود.
وقتى تحليلگر دادهها و اطلاعات مطلوب خود را از راههاى ياد شده، يعنى بررسى دفاتر يا مصاحبههاى شخصى يا با مراجعه به نمودارها و غيره، به دست آورد و مطمئن شد كه اطلاعات لازم براى تحقيق به طور كامل در اختيارش قرار گرفته است آنگاه به مرتب و منظم ساختن آنها به شكل نمودارهاى مختصرى كه هر يك از دادهها و اطلاعات را در جاى خود ثبت كرده باشد، مىپردازد. از اين مرحله كه گذشت، تحليلگر گام دوم را بر مىدارد و آن بررسى اين اطلاعات به صورت مشخص و موردى و نقادانه است.
او اين كار را از طريق تلاش براى پاسخگويى به اين پرسشها انجام مىدهد:
روشهاى انجام دادن كار و عملياتى كه بيشترين اوقات صرف آنها مىشود كدام است؟
جايگاههايى كه شاخههاى سازمان يا مؤسسه يا امثال آن در آنها قرار گرفته است كدام است و آيا اين جايگاهها مناسب هستند يا نامناسب؟
آيا براستى اين روشهاى انجام كار نياز به زمان طولانى دارند يا به زمانى طولانىتر يا كوتاهتر محتاجند؟ چرا كه هر يك از عوامل زمان طولانىتر و زمان كوتاهتر و نيز مكان مناسب و مكان نامناسب در روند كار و اينكه كارها خوب پيش رود يا بد تأثير دارد.
آيا اين روشهاى انجام كار براى كار اهميت دارند يا اينكه اقداماتى حاشيهاى و بىارتباط با كار هستند؟
چگونه مىتوان هدفها را تحقق بخشيد اگر زمانى كه براى انجام كار اختصاص يافته است تقليل يا افزايش يابد؟
آيا براى آنكه وظيفه بر وفق مراد باشد شمار زيادى از كاركنان به انجام اين فرايند اختصاص يافتهاند، يا اينكه شمار كاركنان از حدّ مطلوب بيشتر يا كمتر است؟
در صورتى كه لازم است كاركنان متخصص باشند، آيا آنها تخصص لازم را دارند يا تخصص ندارند؟
آيا ميان كار و كسى كه آن را انجام مىدهد تناسب لازم وجود دارد؟
آيا مىتوان نقشها و كارهايى را كه برخى كاركنان ايفا مىكنند تغيير داد، به اين معنا كه مثلاً فلان كار را به زيد واگذار كرد و بهمان كار را به عمرو؟
آيا انجام كار نياز به جابهجايى كاركنان دارد؟
روشن است كه تغيير نقشها غير از جابهجايى كاركنان است. تغيير نقشها عبارت از اين است كه نقش مدير به كارمند داده شود و نقش كارمند به مدير. اما جابهجايى كاركنان به اين معناست كه زيد به جاى عمرو گذاشته شود و عمرو به جاى زيد، و هر دو كارمند زير دست مدير باشند.
آيا مرحلهبندى روشهاى انجام كار و تقليل حجم كار از راه تغيير شكل واحد يا تغيير دادن كارهاى واحدهاى ديگرى كه با كار واحد مورد نظر ارتباط دارند امكانپذير است؟
آيا مناسب است كه مديريت كل در جاهايى مخصوص قرار داده شود؛ مثلاً اتاق مدير كل در انتهاى مؤسسه يا در اول آن يا در وسط باشد؟
آيا انبار بايد در سمت راست يا سمت چپ ساختمان، از لحاظ آفتابگير بودن يا آفتابگير نبودن، باشد؟
آيا روشهاى معمول و شيوههاى انجام كارى كه به اجرا درمىآيند تنها روشهاى ممكن براى انجام كار هستند يا شقوق و گزينههاى بهتر و يا بدتر از آنها نيز وجود دارد، يا اينكه اين شقوق و گزينهها گاه خوب هستند و زمانى ديگر خوب نيستند. مثلاً در فصل تابستان شقوق و گزينهها بايد چنان باشند اما در فصل زمستان بايد به همان صورت فعلى
باقى بمانند؟
آيا نمونهها به شكل مناسبى طراحى شدهاند يا به شكلى نامناسب؟
آيا مىتوان شيوهها و يا روشهاى انجام كار سادهتر و داراى سرعت بيشتر و كم هزينهترى به كار گرفت يا آنكه اين روشهاى انجام كار، از لحاظ كم و كيف، بهترينند؟
آيا مىتوان تجهيزات يا ادواتى بهتر از آنچه فعلاً موجود است به كار گرفت؟ اگر تجهيزات و ماشينآلات موجود بهتر هستند - آيا به اندازه كافى از آنها مواظبت و نگهدارى مىشود يا خير؟ چنانچه اين پرسشها در يك نمودار مناسبى قرار داده شوند آنگاه معايب و كاستيها و خللهاى موجود در سازمان و روشهاى خاص واحد خود را نشان خواهد داد.
همچنين از اين بررسىها و تحقيقات روشن خواهد شد كه كار و ويژگيهاى پيرامون آن آيا بهترين هستند يا نه شكلهاى بهتر و گزينههاى مناسبترى وجود دارد؛ زيرا، امثال اينگونه پرسشها وضعيت روشهاى انجام كار معمول در سازمان و كاركنان شاغل در آن زمان و مكان و شرايط محيط بر كار و كاركنان را تا حدى روشن مىسازد.
از اين مرحله كه گذشت، نوبت ارائه پيشنهادها و توصيهها به رؤا و كاركنان و دستاندركاران ديگر مىرسد. درست بودن پيشنهادها و توصيهها و ارائه آنها به مسئولان يكى از گامهاى بزرگ پژوهش سازمانى به شمار مىآيد؛ چون پس از جمعآورى كليه حقايق و اطلاعات و بررسى و تحليل آنها و قرار دادنشان در يك نمودار مناسب، تحليلگر به مرحله استخراج نتايج از اين اطلاعات مىرسد. نتايج عبارتند از مجموعهاى از اصلاحات و تعديلات و تغييرات و جابهجاييها و افزودنها و كاستنها در سازمان و روشهاى كارى معمول در سازمان. در هنگام تهيه پيشنهادها و توصيهها، تحليلگر بايد چند فاكتور مهم را در نظر بگيرد:
اول: پيشنهادها عملى و قابل اجرا باشند نه پيشنهادهايى آرمانى و غيرعملى.
دوم: آثار قانونى و ادارى و اجتماعى و روانىاى را كه در آينده بر فرايند اجراى توصيهها و پيشنهادهايش تأثير مىگذارند ملاحظه و پيشبينى كند.
سوم: تحليلگر بايد هزينههايى كه اصلاحات پيشنهادى او به بار خواهد آورد برآورد كند.
چهارم: تحليلگر طرحهاى پيچيدهاى را كه در بردارنده توصيههاى غير قابل اجراست پيشنهاد نكند؛ زيرا هدف تحليلگر كامل كردن و بهينهسازى است. همچنين از ارائه توصيهها و پيشنهادهايى كه صرفاً متضمن انجام يك سرى تغييرات است و هدفى جز ايجاد تغيير ندارد خوددارى ورزد و خيال نكند كه چون انسان موجودى ترقيخواه و نوطلب است و از يكنواختى در كار خسته و دلزده مىشود پس نفس تغيير، به خودى خود، در هر كارى خوب و پسنديده است.
تحليلگر چنانچه دريابد كه موضوع مورد تحقيق او از نظر روشهاى انجام كار و سازمان و تشكيلات درست و بىعيب است بايد اين را در گزارش خود بنويسد و از توصيههاى ظاهرى و تشريفاتى كه منجر به جايگزينى و تبديل روشى به روش ديگر كه كاملاً همانند آن است مىشود خوددارى ورزد مگر اينكه، همانطور كه گفتيم، نفس تغيير مورد نظر باشد. تحليلگر نبايد سعى نمايد رؤا را رهنمود كند كه پولى را كه خرج تحقيق براى اين واحد كردهاند بيهوده نبود، و هدر نرفته است. چون ممكن است تحليلگر در نهايت به اين نتيجه برسد كه ساختار سازمانى و ساير خصوصيات بر وفق مراد هستند. در اين صورت بايد اين شهامت را داشته باشد كه اين حقيقت را به رؤا بگويد هرچند رؤا و امثال آنها فكر كنند كه پولها بيهوده خرج شده است.
لازم است كه تحليلگر توصيهها و پيشنهادهايى را كه مىخواهد در گزارش خود مطرح سازد، پيش از آنكه آنها را به صورت نهايى درآورد، با رؤاى واحدها و با كارمندان و حتى با همكاران تحليلگر خود در بيرون از اين چهار چوب به بحث و گفتگو بگذارد، و به نظرات آنها درباره اين توصيهها و پيشنهادها گوش دهد، و چنانچه برايش معلوم شود كه توصيهها و پيشنهادهايش با مخالفت شديد رؤا مواجه خواهد شد يا كلاً داراى معايب و نواقصى هستند، سعى كند اصلاحاتى در آنها به عمل آورد. تحليلگر بايد به رؤا و كاركنان بفهماند كه آنان نيز در تهيه و جرح و تعديل اين پيشنهادها و توصيهها سهيم هستند و اينها بيانگر آرا و خواستهاى آنان مىباشد. اين عمل باعث اهتمام بيشتر
رؤسا و كاركنان به اين پيشنهادها و توصيهها مىگردد و موجب مىشود كه براى پيادهسازى و اجراى آنها در آينده شور و اشتياق بيشترى نشان دهند، و تحليلگر را به ديكتاتورى و تكروى و خودسرى متهم نكنند؛ زيرا اين كار بر پيشنهادهاى او، ولو پيشنهادهايى خوب و بجا باشند، تأثير منفى مىگذارد.
توصيهها و پيشنهادها بايد به صورت شفاهى و يا كتبى ارائه شود و در هر دو صورت لازم است كه علاوه بر گزارش آن به مقام مسئولى كه انجام تحقيق را خواستار شده است، خواه آن مقام مسئول مؤسات خارجى باشند يا يك مؤسسه دولتى يا مؤسسهاى در داخل سازمان، در قالب گزارشى رسمى به رئيس واحد و رؤاى ديگر و كاركنان ذيربط نيز تقديم شود.
نيازى به گفتن نيست كه در نوشتن گزارشها بايد رعايت اختصار بشود و گزارش در بردارنده توصيهها و پيشنهادهاى لازم باشد. تحليلگر بايد از نوشتن گزارشهاى طولانى كه متضمن جزئيات غير مهم هستند و غالباً در آنها از موضوع اصلى خارج مىشوند اجتناب كند. از طرف ديگر، گزارش از حدّ لازم هم نبايد مختصرتر باشد. گزارش مكتوب بايد روشن و توصيهها و پيشنهادها و نظرات مطرح شده در آن براحتى قابل فهم باشد، و از به كار بردن كلمات و جملات پيچيده و واژههاى پر طمطراق پرهيز گردد و تعبيرات آسان و ساده به كار گرفته شود. پيشنهادها نبايد با يكديگر كلاً و يا جزئاً تعارض داشته باشند؛ چرا كه بسيارى اوقات تحليلگر موضوعى را طى چند ماه تحقيق مىكند و نتيجه ملاحظات و تحقيقاتش را متناوباً مىنويسد و همين باعث مىشود كه ميان مواد گزارش او از جهتى تعارض پيش آيد. گزارش بايد مرتب و منظم باشد. براى اين كار بايد موضوعاتى را كه گزارش شامل آنها مىشود به چند بخش و بند كه موضوعات مهم آن را روشن مىسازد و خواندن گزارش را براى مسئولان آسان مىكند، تقسيم كرد تا اينكه مسئولان توصيههاى آمده در گزارش را بروشنى بفهمند.
نيز گزارش بايد قانعكننده باشد؛ زيرا گزارشى كه حاصل تحقيق است، در صورتى كه نتواند رئيس ادارى يا مقامى را كه خواهان انجام تحقيق شده است به اهميت آنچه در
گزارش آمده و به لزوم اجراى توصيهها و پيشنهادها متقاعد سازد نمىتواند به هدفى كه گزارش براى آن تهيه شده است تحقق بخشد. بنابراين، لازم است كه واژگان و عبارات گزارش در قالبى مناسب و اقناعكننده ريخته شوند و احياناً از پارهاى شواهد مأنوس و ملموس براى آنها نيز استفاده شود؛ زيرا طبيعت انسان به گونهاى است كه آنچه را براى او مأنوس است مىپذيرد و از پذيرفتن چيزهاى نامأنوس سرباز مىزند. شرح و توضيح كافى توصيههاى آمده در گزارش، به طورى كه نه آن قدر مختصر باشد كه به اصل مطلب صدمه بزند و نه چندان با طول و تفصيل كه براى خواننده خستهكننده باشد، به فرايند اقناع كمك مىكند. استفاده از نمودارها و جدولها و نقشهها در گزارش توصيههاى موجود در آن را روشنتر و تقويت مىكند.
گزارش بايد متواضعانه نوشته شود نه از موضع بالا و متكبرانه و مغرورانه؛ زيرا طبيعت انسان به گونهاى است كه وقتى ببيند طرف مقابلش فردى مغرور و متكبر و يا داراى صفاتى از اين قبيل است، سخن او را نمىپذيرد، هرچند سخنش درست و بر حق باشد. در حديث آمده است كه: «لا تكونوا علماء جبّارين فيذهب باطلكم بحقكم(1)دانشمندانى گردنفراز نباشيد كه در آن صورت حق شما تحتالشعاع باطل شما قرار مىگيرد».
در قرآن كريم نيز مىخوانيم: «إِنَّآ أَوْ إِيَّاكُمْ لَعَلَى هُدًى أَوْ فِى ضَلَلٍ مُّبِينٍ»(2)«در حقيقت يا ما، يا شما بر هدايت يا گمراهى آشكاريم».
اين در حالى است كه مىدانيم پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله مىدانست كه خود صد درصد بر حق و در مسير هدايت است و مخالفانش صد درصد بر باطل و در مسير گمراهى هستند.
از نشانههاى تواضع و فروتنى اين است كه انسان در گزارش خود طرف مقابل را با تعبيرات آمرانه و اين كار را بكن و آن كار را نكن مخاطب نسازد؛ زيرا امر و نهى كردن معمولاً تحريكآميز است. در صورتى كه اگر در گزارش از صيغه متكلم معالغير استفاده كند سخنان او بيشتر در مظان پذيرش واقع مىشود. مثلاً بنويسد: اگر ما اين كار را انجام
دهيم شايد نتيجه بهترى به دست آوريم، و تعبيراتى از اين دست.
بهتر است برخى گزارشهايى كه نياز به توضيح بيشتر دارند، با پيوستى در زمينه موضوع گزارش همراه باشند و منابع تحقيق نيز ذكر شود.
پيوستها شامل جزئيات بيشترى پيرامون برخى جنبههاى گزارش خواهند بود، و جهت اطلاع فرد ذيربط از اين جزئيات، در پايان گزارش آورده مىشوند. اين پيوستها به شكل جدولهاى بلند يا نقشههاى بزرگ يا نمودار و يا نمونههايى از موضوع گزارش خواهند بود.
منابع هم در يك صفحه جداگانه به صورت پى نوشت و يا در پايين هر صفحه گزارش، به صورت پانوشت، مىآيد. شايد روش دوم بهتر باشد؛ زيرا انسان معمولاً وقتى كلمهاى و جملهاى را مىبيند به آن مراجعه مىكند و كمتر حاضر است زحمت مراجعه كردن به آخر نوشته را به خود بدهد. منابع مىتواند كتاب باشد يا نشريات ادوارى و يا اسناد مختلف. منابع عمومى را مىتوان در آخر گزارش و يا در ابتداى آن قرار داد. گفتنى است كه تحليلگر ادارى در دستيابى به اطلاعات به منابع اوليه تكيه مىكند و كمتر به منابع ثانوى مانند كتاب و نشريه و نمودار و غيره مراجعه مىكند. خوب است كه خلاصهاى از گزارش در ابتداى نوشتار و يا در انتهاى آن آورده شود تا خواننده اجمالى از گزارش را به دست آورد. گاه خلاصه در آغاز سخن آورده مىشود و گاهى در آخر آن؛ چنانكه نمونه آن را به هنگام پخش اخبار در راديو و تلويزيونها مشاهده مىكنيم كه قبل از مشروح اخبار و بعد از آن مىآورند. البته فرق آشكارى است ميان راديو و تلويزيونها و نوشتن؛ زيرا در راديو و تلويزيون گاه انسان به موقع نمىرسد اخبار را گوش كند و لذا به خلاصهاش در آخر مشروح خبرها مراجعه مىكند و گاهى هم فرصت شنيدن مشروح اخبار را ندارد و به شنيدن همان خلاصه در ابتداى پخش اخبار بسنده مىكند اما در نوشتار چنين وضعى پيش نمىآيد مگر اينكه گزارش در چند جلد يا جزوه تهيه شده باشد.
پس از مرحله تهيه گزارشِ حاوى توصيهها و پيشنهادها، نوبت پيادهسازى و اجراى مطالب آن مىرسد. با ارائه گزارش از سوى تحليلگر نقش و مسئوليت او به پايان مىرسد. البته گاهى اوقات از او خواسته مىشود كه در اجراى توصيهها و پيشنهادها نيز شركت كند
كه اين كار بسيار خوبى است؛ زيرا بهتر است كه تحليلگر با آنچه بعد از ارائه پيشنهادهايش واقع مىشود رسماً يا به طور غير رسمى در ارتباط باشد و نسبت به محتويات گزارشش و مشكلاتى كه ممكن است در هنگام اجراى گزارش به وجود آيد مشورت و رهنمود و توضيح و تفسير بدهد. تحليلگر بايد تغييراتى را كه در واحد مورد تحقيق و بررسى او به وجود مىآيد پيگيرى كند، و ببيند كه آيا توصيهها و پيشنهادهاى او همگى به مورد اجرا درآمدهاند يا فقط بعضى از آنها عملى شدهاند، و آيا اجراى اين توصيهها بر كار واحد بررسى شده چه تأثيرى گذاشته است. اينطور نيست كه به محض شروع پياده كردن و به اجرا در آوردن پيشنهادهاى تحليلگر، وظيفه و مأموريت او به پايان رسد؛ بلكه بايد هر از چند گاه روشهاى انجام كار جديدى را كه پيشنهاد كرده است بررسى و پيگيرى كند تا از برداشته شدن هر گونه گام غير ضرورى براى روشهاى اجرايى پيشنهادى جلوگيرى به عمل آورد و از ميزان تحقق يافتن اهدافى كه اصولاً توصيهها به خاطر تحقق بخشيدن به آنها ارائه شده است آگاه و مطمئن گردد، و دريابد كه آيا توصيههاى او صددرصد درست هستند يا نواقص و كاستيها و انحرافات و چيزهايى از اين قبيل در آنها وجود دارد. اگر از تحليلگر خواسته شود كه در عملى ساختن پيشنهادها و توصيهها مشاركت ورزد، در اين صورت بايد براى اجراى آنها طرح يا برنامهاى بدهد و زمان لازم براى پايان يافتن هر يك از مراحل اجرا را مشخص سازد. درباره تغيير مكان شاخههاى مؤسسه يا تغيير مكان در خود مؤسسه نيز اين مسأله صدق مىكند.
پس از آن، كار سازماندهى مجدد واحد را آغاز مىكند، و بر حسب برنامهاى تعيين شده، پيشنهادها را به مورد اجرا مىگذارد. اين عمل متضمن آموزش روش جديد كار به كاركنان، انتقال كاركنان به بخشهاى ديگر يا ترفيع و يا تنزل آنها مىشود. اگر پاى تنزل رتبه در ميان باشد بايد اين كار به شيوهاى جذاب و مناسب صورت گيرد. اگر انفصال از خدمت و استخدام كاركنان جديد به جاى آنها در كار باشد بايد انفصال با رضايت انجام پذيرد. البته شايد نتوان رضايت كامل كارمند را به دست آورد اما رضايت نسبى او را مىتوان كسب كرد.
اجراى برنامههاى جديد نيز ممكن است متضمن خريد تجهيزات جديد و يا انتقال به يك ساختمان مناسب باشد. پس از تجديد سازماندهى، تحليلگر تجربه روشهاى انجام كار و راهكارهاى جديد را آغاز مىكند. او بايد نقاط ضعف در روشهاى جديد را بيابد و به موقع آنها را برطرف و اصلاح كند. همچنين بايد كاركنان را در اثناى اجراى روشهاى جديد كنترل و مراقبت كند و مطمئن شود كه بر طبق روشهاى انجام كار پيشنهادى عمل مىكنند. چنانچه اين كار پول لازم داشته باشد مديريت بايد پول مورد نياز را در اختيار بگذارد؛ چرا كه در بسيارى موارد پول مشكلات را حل مىكند. همچنين اگر تحليلگر صلاح ببيند كه شخصاً دستور ندهد لازم است كه به دوستان كاركنان يا به رؤا متوسل شود تا اينكه آنها دستور دهند. چون ممكن است كارمند از اينكه تحليلگر به او امر كند رنجيده و دلخور شود و در نتيجه زير بار توصيهها و پيشنهادها نرود.
تحليلگر بايد در روشهاى انجام كار رعايت ملايمت را بكند و عرصه را بر كارمند يا رئيس تنگ نكند. مثلاً براى آنكه كارمند يا رئيس تغييرات مطلوب را ايجاد كند فرصت زيادى در اختيار او بگذارد. به همين سان، ساير آزاديها را نيز بايد رعايت كرد؛ زيرا انسان زمانى كه احساس كند دستش باز است و آزادى عمل دارد بيشتر دستورات را مىپذيرد تا زمانى كه احساس كند آقا بالاسر دارد و مجبور است و بر كارش كنترل مىشود. در حديث آمده است كه رسول خدا صلىاللهعليهوآلهبه شخصى فرمود: «إنّ هذا الدين رفيق فأوغل فيه برفق فإنّ المنبت لا أرضا قطع و لا ظهرا أبقى(1)همانا اين دين قرين رفق و ملايمت است پس با ملايمت به آن درآى؛ زيرا آنكه (بر اثر تند رفتن) از راه مانده و مركوبش سقط شده است نه مسافتى را مىپيمايد و نه پشتى (براى سوار شدن) باقى مىگذارد».
احاديث در باب مدارا و ملايمت فراوان است و ما شمارى از آنها را در كتاب الآداب والسنن از سلسه مباحث فقهى، آوردهايم.
1) . «يا علي انّ هذا الدين متين فاوغل فيه برفق و لا تبغّض إلى نفسك عبادة فإن المنبتّ يعنى المفرط لا ظهرا ابقى و لا ارضا قطع». كافى، ج 2، ص 87.
يكى از مسائل مهم در مديريت، مسأله تصميمگيرى است؛ زيرا تصميمگيرى از كارهاى اساسى مديريت مىباشد. مديران در كليه ردههاى سازمانى، چه مدير كل يا مديران ميانى يا مديران پايه، بايد پيوسته به امر تصميمگيرى بپردازند؛ خواه در يك مؤسسه اقتصادى باشد يا سياسى يا اجتماعى و يا غيره. تصميمگيرى به معناى انتخاب كارى كه بايد انجام گيرد و اينكه توسط چه كسى، چه موقع، كجا و چگونه بايد عملى شود، مىباشد. خلاصه آنكه، فرايند تصميمگيرى ماهيتاً فرايندى است مستمر و گسترده در كليه وظايف اساسى مديريت و حتى در وظايف فرعى آن؛ چرا كه وظايف نيازمند برنامهريزى، سازماندهى، كارگزينى، رهبرى و كنترل هستند كه پيشتر پيرامون هر يك از آنها سخن گفتيم. اين امور هم به تنهايى به وجود نمىآيند بلكه پديد آمدن هر يك از اينها نتيجه تصميمى است كه مدير اتخاذ مىكند؛ زيرا مدير هدف را تعيين مىكند و براى رسيدن به اين هدف مىكوشد.
بدون تصميمگيرى، وظايف نمىتوانند جاى خود را بيابند، چه، فرايند مديريت، بدون تصميمگيرى، نمىتواند تحقق پيدا كند. جزئيات مديريت نيز همين وضع را دارند. بنابراين فرايند تصميمگيرى در كليه سطوح مديريت سارى و جارى است و بايد مدير دست به تصميمگيرى بزند و در هر يك از اجزاى سازمان، مديريت وجود داشته باشد.
براى مثال، در برنامهريزى، تصميم گرفته مىشود كه چه كارى بايد انجام گيرد و راههايى كه براى انجام آن كار بايد دنبال كرد تعيين مىشود. در سازماندهى نيز تصميمات نوع كارى را كه ميان اعضاى معينى از گروه توزيع مىشود و تفويض اندازه اختيار به آن
اعضا براى انجام آن كار و قرار حقوق كافى براى آنها، از اين باب كه در برابر هر وظيفهاى حقى است، تعيين مىگردد. در هماهنگى، تصميماتى كه به توسعه هيأت ادارى و گزينش و آموزش آنها مىانجامد اتخاذ مىشود. در رهبرى و جهتدهى، تصميمات در اين راستا اتخاذ مىگردد كه اعضاى گروه و سازمان را متقاعد سازد كه كار مشخص و تعيينشده تنها راهكار مناسب براى دستيابى به هدفهاست. كنترل نيز عبارت است از مقايسه عملكرد واقعى با معيارها و فعاليتهاى برنامهريزى شده، و اين كار تحقق نمىيابد مگر به واسطه تصميماتى كه وجود يا عدم كنترل را نشان مىدهد. علاوه بر اين، درباره اقدامات اصلاحى نيز تصميمگيرى مىشود. گاهى اوقات هم بايد تصميم گرفت كه آيا در اين ساختمان فعلى باقى بمانند يا به ساختمان ديگرى منتقل شوند. يا تصميم بگيرند كه آيا در اين شهر شعبهاى افتتاح كنند يا در شهرى ديگر، يا تصميم گرفته شود كه آيا اين تحليلگر را استخدام كنند يا آن تحليلگر را و ... ديگر امورى كه همگى تابع تصميمات ادارى هستند.
بعضيها تصميمگيرى را اينگونه تعريف كردهاند: انتخاب مبتنى بر اساس برخى معيارها نسبت به يك گزينه يا راهحل از بين دو يا چند راهحل احتمالى و موجود خواه اين دو يا چند راهحل مثبت و منفى باشند يا همگى مثبت و يا همگى منفى. مثلاً (در يك مثال خارج از موضوع بحث ما) كسى مىخواهد براى گردش مسافرت كند. آيا به نجف برود يا به كربلا و يا به كاظمين؟ در اينجا سه گزينه وجود دارد كه تصميمگيرى در هر سه مورد جنبه مثبت دارد. اما اگر بخواهد تصميم بگيرد كه آيا اصلاً به گردش برود يا نرود؟ در اينجا تصميمگيرى بين مثبت و منفى است. يا اگر دو كار در دست داشته باشد كه انجام يكى از آنها برايش سنگين باشد و بماند كه كدام يك از آن دو كار را ترك كند؟ در اينجا تصميمگيرى به دو امر منفى مربوط مىشود. انتخاب همانطور كه گفتيم، بر پايه معيارهايى صورت مىگيرد: مانند به دست آوردن سهم بيشتر از بازار، يا كاهش دادن هزينهها، يا صرفهجويى در وقت، يا افزايش حجم توليد و فروش در يك مؤسسه اقتصادى. مثال ديگرى از مؤسسه بهداشتى و درمانى مىآوريم. مثلاً كسى مىخواهد بيمارستانى احداث كند اما مردد است كه، آيا زايشگاه باشد، بيمارستان مخصوص
بيماريهاى مزمن باشد، يا بيمارستانى عمومى و براى معالجه بيماريهاى معمولى؟ روشن است كه معيارها يكى دو تا نيستند بلكه متعددند، و از آنجا كه در هنگام تصميمگيريها پارهاى از اين معيارها در ذهن تصميم گيرنده وجود دارد و احياناً دو معيار در ذهن او با يكديگر تعارض پيدا مىكنند، لذا بايد بر پايه يكى از آن دو تصميمگيرى شود. انتخاب گزينه بهتر از معيارهاى تمركز يافته در ذهن تأثير مىپذيرد.
فرايند تصميمگيرى متضمن وجود دو يا چند شقّ است؛ زيرا اختيار و انتخاب وقتى معنا دارد كه دو طرف داشته باشد اگر يك طرف داشته باشد ديگر اختيار و انتخاب معنا ندارد بلكه اجبار است. مثلاً كسى كه بايد در مكانى قرار داشته باشد نمىتواند بگويد اين (بودن در مكان) را من انتخاب كردهام اما كسى كه قصد مسافرت دارد و مردد است كه با هواپيما سفر كند يا با اتومبيل، چنين كسى نياز به تصميمگيرى دارد. اگر يك راه بيشتر وجود نداشته باشد تصميمگيرى بىمعناست. بنابراين، فرايند تصميمگيرى عبارت است از وجود گزينهها، خواه دو گزينه باشد يا بيشتر، تا اينكه بتوان به عمل انتخاب دست زد. اگر گزينههايى در كار نباشد طبعاً مشكلى وجود نخواهد داشت؛ چرا كه زمينهاى براى انتخاب وجود ندارد.
بايد توجه داشت كه در برخى موارد خاصّ ممكن است هيچ يك از شقوق و راهحلها مرضىّ نباشد و امر داير شود بين صرف نظر كردن از همه شقوق به طور كلى يا ترجيح يكى از شقوق بر ديگرى. عبارت معروفى است كه مىگويد وجود ناقص بهتر از عدم كامل است (و به تعبير فارسى: كاچى به از هيچى)، اما روشن است كه مراد از وجود ناقص غير از وجود مُضرّ است، والا اگر مثلاً امر داير شود ميان اينكه شخص به شركت ادامه دهد تا به ورشكستگى يا بسته شدن شركت بينجامد در اين صورت وجود ناقص بدتر از عدم كامل و محض است. در كتاب الاصول يادآور شدهايم كه چنين سخنى از باب مجاز است؛ چرا كه عدم نه تأثير مىگذارد و نه تأثير مىپذيرد، نه بر چيزى ترجيح داده مىشود و
نه چيزى بر آن ترجيح داده مىشود؛ بلكه اينها همه از صفات و ويژگيهاى وجودند؛ زيرا (عدم) چيزى نيست تا اينكه وصفى را بپذيرد. بنابراين، از ميان حالات چهارگانه متصور در ذهن فقط يك حالت شدنى است و آن حالت وجودِ وجود است اما حالت وجودِ عدم يا بالعكس و يا عدم عدم تماماً از محالات عقلى مىباشند. اين يك بحث فلسفى است و ما قصد نداريم در آن بتفصيل وارد شويم؛ چون از موضوع سخن فعلى ما خارج است.
بارى، تصميمگيرى عبارت است از فيصله دادن به اختلاف و تعارض ديدگاهها و آرا. وقتى درباره يك موضوع آرا متعددى وجود داشته باشد غالباً اختلافاتى در آرا يا ديدگاهها يا قضاوتها يا واقعيتهاى مربوط به آن موضوع پديد مىآيد. در چنين وضعى مدير بايد، براى حفظ كارآمدى گروه، اتخاذ تصميم كند. تصميمگيرى نبايد طورى باشد كه به تحقير گروه مخالفِ نظرِ اتخاذ شده بينجامد. كشمكشهايى كه مىتوان با تصميمات درست و موفق به آن فيصله داد چند نوع است. مثلاً گاه مدير بين واقعيتها و آرا و نظرات مردم مىماند و حقايق و واقعيتها را در يك سو مىبيند و آرا و نظرات را در سوى ديگر. همچنين گاه ميان شناخت و عادت تعارض مىبيند. آيا شناخت علمى را ترجيح دهد يا از عادت جارى در ميان مردم پيروى كند؟ آيا از سنتها تبعيت كند يا از پيشرفت و نوآورى؟ آيا از فرصت استفاده كند (كه همچون ابر مىگذرد) يا دست به خطر و ريسك بزند؟ گاهى ترديد بين دو امر است و گاه بين چند امر. براى مثال، علماى اخلاق صحبت از شجاعت و جبن و تهور به ميان آوردهاند و شجاعت را حدّ وسط ميان جبن و تهور دانستهاند. و نمونههاى ديگرى از اين قبيل كه مدير بايد يكى از دو طرف را برگزيند. مثلاً ممكن است شركتى با اين مشكل مواجه شود كه آيا نيروى خارجى استخدام كند، و يا اينكه آيا كفّار را در قبال مسلمانان به كار گيرد؟ در اينجا ممكن است دو گروه موافق و مخالف وجود داشته باشند و مدير در برابر دو شقّ يا گزينه قرار مىگيرد. موافقان براى تأييد ديدگاه خود دلايلى مىآورند ( با آنكه احياناً قبول هم دارند كه چنين تصميمى ممكن است بر خلاف سنتهاى شركت و يا عرف و عادت باشد، يا مشكلاتى نظير پاكى و نجسى كافر و پيامدهاى ناشى از آن را ايجاد كند). مخالفان اين گرايش نيز براى توجيه موضع خود دلايل و نظراتى ارائه
مىكنند. لازم هم نمىآيد كه يكى از دو طرف حتماً مغرض باشد؛ بلكه مىتواند هر دو طرف نسبت به نظرش حسن نيت داشته باشند و فقط اجتهاد و برداشت آنها باهم فرق كند. تصميمى كه مدير به آن مىرسد بايد از طريق تعيين سمت و سويى كه در پيش خواهد گرفت، به اين كشمكش و تعارض فيصله دهد. اين راهحل ممكن است نمايانگر تمام يا برخى از خواستهاى موافقان و يا مخالفان باشد؛ ممكن است نظر هر دو گروه را در خود جمع كرده باشد، ممكن است راهحلى باشد كه از مجموع ديدگاههاى كاملاً مخالف برگرفته شده باشد، و ممكن است تصميم بر خلاف هر دو نظر باشد. در هر حال، تصميم عبارت از آن چيزى است كه به منازعات يا اختلافات فيصله دهد و يا شقوق و آراى گوناگونى را كه در ذهن مدير مىگذرد، بدون آنكه در خارج اختلاف و تعارضى وجود داشته باشد، تعيين كند و يكى از آنها را برگزيند.
نيازى به گفتن نيست كه، چنانچه مدير فردى متدين باشد و بخواهد سازمان را مطابق با شريعت اسلام رهبرى كند، هيچ يك از شقوق و راهحلها بر خلاف اين شريعت نخواهد بود؛ چرا كه به ممتنعات شرعى نيز، همچون ممتنعات عقلى، نمىتوان نزديك شد؛ هرچند ميان اين دو فرق است به اين معنا كه آنچه عقلاً ممتنع است اصولاً امكان وجود ندارد اما ممتنع شرعى در خارج امكان تحقق دارد.
روشن است كه انتخاب يك شق و كنار گذاشتن شقوق و راهحلهاى ديگر بر پايه نتايج احتمالى آنها صورت مىگيرد. اما تعيين ارزشها براى هر تصميمى متضمن دشواريهايى علمى، اجتماعى، سياسى و غيره مىباشد؛ زيرا، اين تعيين مستلزم به عمل آوردن مقايسههايى است كه ممكن است مبنا و پايه اقتصادى داشته باشند يا اجتماعى يا سياسى يا تربيتى و يا جز اينها. احتمال اينكه ميان اين ارزشها نيز تعارض پيش آيد وجود دارد .
مثلاً ترجيح اين شق يا گزينه از نظر اجتماعى سودمندتر باشد و ترجيح گزينه ديگر از نظر سياسى، و به همين سان، ساير گزينهها؛ زيرا، معمولاً در هر شقّ و راهحلّى پارهاى
جنبههاى مطلوب و پارهاى جنبههاى نامطلوب وجود دارد. اين ارزشها را بايد، به شيوهاى كه مورد پسند مدير باشد، اولويتبندى كرد و يكى را بر ديگرى ترجيح داد. اين بدان معناست كه در بيشتر تصميمات عناصرى براى ترجيحدهى وجود دارد و نيز بسيار اندكند تصميماتى كه كاملاً بىعيب و نقص باشند.
در فرايند تصميمگيرى، مدير با ارزشهايى نيز سروكار دارد كه به آينده مربوط مىشوند و بيشترشان ناشناخته و مجهول هستند. از اينرو بايد تلاش كند تا تصميمى را كه به نظرش بهترين مىرسد انتخاب كند. با اين حال، غالباً انتخاب بهترين تصميم امكانپذير نيست مگر آنكه طرف مقابل شقّ مورد نظر در حدّ صفر يا زير صفر باشد. گاه پيش مىآيد كه مدير شقّى را به عنوان بهترين گزينه انتخاب مىكند اما بعداً مرور ايام عكس نظر او را ثابت مىكند و اين به دليل آن است كه مدير نمىتواند آينده را، بدون خطا و اشتباه، ببيند.
لذا مشاهده مىكنيم كه رهبران بزرگ گاه مرتكب اشتباهاتى مىشوند كه به نابودى خودشان و مؤسسهشان مىانجامد، چه در دولتها و چه در شركتها كه به ورشكستگى كشيده مىشوند و چه در زمينههاى ديگرى چون امور فرهنگى يا سياسى يا اجتماعى يا تربيتى و غيره. توانايى مدير در اتخاذ يك تصميم منوط به محدوده درك و فهم او از منطقهاى است كه در آن به تصميمگيرى مىپردازد. از اين جاست كه در بسيارى از فرايندهاى تصميمگيرى گاه نسبت به برخى گزينهها بىتوجهى صورت مىگيرد؛ چون شناخت و دانش تصميمگيرنده به او اجازه نمىدهد كه از همه گزينههاى احتمالى اطلاع كامل داشته باشد. لازم است كه مدير، قبل از تصميمگيرى، براى تعيين راهحلها مشورت و رايزنى كند، در شعرى منسوب به امام على عليهالسلام آمده است: «و ترى قفاك بجمع مرآتين؛ تو با استفاده از دو آينه مىتوانى پشت سرت را ببينى».
آرى آرا و نظرات مختلف اُفقهاى شناخت آدمى را گسترش مىدهند؛ در حديث مىخوانيم : «اعقل الناس من جمع عقول الناس الى عقله؛ خردمندترين مردم كسى است كه
خردهاى مردم را بر خرد خويش بيفزايد».
بهتر است به جاى اتخاذ تصميم بلندمدت، تصميم براى كوتاهمدت و جهت زمانى محدود گرفته شود تا اينكه درستى يا نادرستى تصميم بر اثر تجربه خارجى روشن شود. مثلاً مديرى مىخواهد از بين دو نفر يكى را استخدام كند. در اينجا دو حالت پيش مىآيد، يا اينكه يك نفرشان را براى هميشه استخدام كند و يا به مدت سهماه او را به كار گيرد، سپس دومى را به مدت سهماه ديگر استخدام كند تا او را به محك تجربه زند. مثال ديگر: مديرى مردد است كه آيا كالا را براى فروش به فلان شهر بفرستد يا بهمان شهر. ممكن است تمام كالا را به يكى از آن دو شهر بفرستد، و ممكن است بخشى از آن را به يك شهر و بخشى ديگر را به شهر ديگر، تا اينكه معلوم شود كدام يك از آن دو سودآورتر است.
مطلب ديگر اينكه هر اندازه گزينهها يا شقوق پيچيدهتر و يا خطرپذيرى بيشتر باشد تصميمگيرى دشوارتر است؛ زيرا در موقعيتهايى كه در آنها ارزشها ناروشن و اطلاعات اندك و خطرپذيرى (ريسكها) نامعلوم باشد نياز به تصميمگيرى (صحيح) اهميت خاص خود را مىيابد؛ چون در اينگونه موارد بايد فكر كرد و مشورت نمود و به بررسى همه جانبه شقوق مختلف پرداخت تا بتوان گزينهاى را بر ديگرى ترجيح داد و تصميمگيرى كرد. ترجيح دادن يك گزينه هم گاه ناشى از وضوح برترى آن است و گاه به اين دليل است كه خطرپذيرى و ريسك آن گزينه كمتر از گزينههاى ديگر مىباشد. براى مثال شخصى شب در بين راه، در يك بيابان، مىماند و مردّد است كه آيا در آنجا كه خطر دزد و سيل و حمله درندگان و امثال آن وجود دارد بماند يا سفر را كه خطراتش كمتر است برگزيند. چنين شخصى، گرچه ممكن است رفتن از آن بيابان برايش هزينه بيشترى بردارد چون وسايل نقليه در شب كرايه بسيار بيشترى مىگيرند، سفر را ترجيح مىدهد؛ چرا كه خسارت قطعى او كمتر از احتمال خسارت و از دست دادن مال و جان و حيثيتى است كه با ماندن در بيابان احتمالش وجود دارد.
مطلب ديگر اينكه: تصميم در خلأ گرفته نمىشود بلكه غالباً در چهار چوب حدود و قيود معينى و شرايط زمانى يا مكانى خاصى تصميمگيرى مىشود. براى مثال، مقام مالى يك سازمان اقتصادى ممكن است نتواند، به دليل هزينههاى هنگفتى از سرمايه كه يك تصميم مىطلبد، آن تصميم را اتخاذ كند. مقصودمان از نتوانستن، نداشتن قدرت نيست؛ چرا كه اگر قدرتى وجود نداشته باشد گزينهها معنا نخواهد داشت؛ بلكه به اين معناست كه تأمين چنين سرمايهاى براى مؤسسه بسيار دشوار است. اصولاً تمام تصميمات، بدون استثنا، موقوف به قدرت و توانايى كاركنان بر اجراى آنهاست. تكرار مىكنيم كه مقصود از قدرت عجز و ناتوانى نيست بلكه مراد دشوارى و سهولت است. لذا مدير عاقبتبين و دورانديش كسى است كه اين پارامتر را همواره به حساب آورد.
تصميمات، همچنين، محاط در يك رشته قيد و بندهاى اجتماعى يا دولتى و يا امثال اينها هستند؛ زيرا، دولت از طريق وضع قوانين و لوايح و آييننامهها براى سازمانهاى مختلف قيودى گاه بزرگ و گاه متوسط و گاه كوچك مىگذارد، و اين قيود در فرايند اتخاذ تصميمات ادارى تأثير مىنهد. گاهى اوقات هم اين قيد و بندها به واسطه مردم يا توسط سنديكاهاى كارگرى يا سازمانهاى ديگر و يا امور بين المللى و غيره وضع مىشوند.
در تصميمگيرى بايد بر جنبههاى حقيقى مشكل تأكيد كرد و مشخص نمود كه آيا مشكل از اينجا ناشى شده است يا از آنجا و يا از جاى ديگر؛ زيرا، توجه به اين نكته به تصميمگيرى براى حل مشكل كمك مىكند. پيش از اين به اين سخن برخى دانشمندان اشاره كرديم كه موشكافى كردن سؤال خود نيمى از جواب است. يكى از نقاط مشترك در بيشتر مديران موفق، توانايى آنان برگزينش عوامل معيّن پر اهميتتر و متمركز ساختن تلاش براى تصميمگيرى بر اساس اين عوامل است؛ چرا كه اگر جايگاه مشكل مشخص نگردد و به اصطلاح مشكليابى نشود مدير قادر به تصميمگيرى نخواهد بود. درست مانند طبيبى كه اگر محل واقعى بيمارى را كه آيا در كبد است يا در كليه يا در معده يا در ريه تشخيص ندهد نمىتواند نسبت به تجويز داروى مناسب تصميم بگيرد. بسيارى اوقات اگر جايگاه مشكل كشف و شناسايى نشود نه تنها درمانى صورت نخواهد گرفت بلكه
مشكل را بدتر و پيچيدهتر مىسازد. براى مثال، شركتى چندين سال زيان مىديد و ناچار به يكى از كارشناسان متوسل شد تا در تعيين علت اين زياندهى به آن كمك كند. پس از تحليل دقيق روشهاى توليد و طراحى محصولات و كنترل كيفيت و شرايط كارگران و بازارها و چگونگى روند كار، كارشناس به يك نكته روشن رسيد و آن اينكه ماشينآلات موجود براى توليد حجم لازم جهت سودآورى مطلوب كافى نيست. بدين ترتيب، وقتى مشكليابى شد آن مؤّسه از زياندهى نجات يافت. بنابراين، لازم است كه روى مسائل و عوامل مهم انگشت گذاشت. اين امر زمينه لازم براى تصميمگيرى را تا حدّ زيادى گسترش مىدهد. تصميمگيرى يك فعاليت ادارى جدا از ساير كارها نيست؛ بلكه با ساير فعاليتها درهم تنيده است؛ زيرا اتخاذ تصميم همواره با يك مشكل يا دشوارى يا كشمكش يا گزينهها و شقوقى ارتباط پيدا مىكند كه انسان نمىداند كدام يك از گزينهها را بر ديگرى ترجيح دهد مگر پس از دقت نظر و آگاهى و مذاكره و مشورت و غيره.
سرانجام آنكه، تصميمگيرى در واقع براى تعيين هدفها و تحقق بخشيدن به آنها و به كارگيرى بهينه منابع مختلف موجود است در سايه شرايط زمانى و مكانى معيّن و شرايط ويژهاى كه مدير احساس مىكند اين شرايط براى رسيدن هميشگى و يا مقطعى به هدفش بهترين شرايط هستند.
تصميمات انواع متعددى دارد كه هركدام از آنها به مديريتى خاص مربوط مىشود، و در اين ميان فرقى ميان مديريتهاى كلان مانند مديريتهاى دولتى يا مديريتهاى خُرد مانند شركتهاى كوچك و يا مديريتهاى متوسط مانند اداره يك مدرسه يا آموزشگاه يا دانشگاه يا دانشكده يا مركز بهداشتى مانند زايشگاه و بيمارستان و درمانگاه و غيره نيست. بنابراين، لازم است كه مديران، در بسيارى از حوزههاى كار، نسبت به وظايف اساسى مؤسسه تصميمگيرى كنند. براى مثال در يك مؤسسه اقتصادى انواع تصميمات زير اتخاذ مىشود:
تصميمات مربوط به افراد و پرسنل.
تصميمات مربوط به تأمين مالى.
تصميمات مربوط به توليد.
تصميمات مربوط به فروش.
در مورد اول، يعنى تصميمات مربوط به افراد و پرسنل؛ راجع به منابع دستيابى به نيروى كار تصميمگيرى مىشود؛ چرا كه نيروى كار ممكن است بومى و داخلى باشد و يا، به دليل ارزان بودن نيروى كار خارجى، از كارگران خارجى استفاده شود. همچنين، در اين مورد، درباره شيوههاى انتخاب افراد تصميمگيرى مىشود. براى مثال تصميم گرفته مىشود كه آيا از افراد بىسواد كه خواندن و نوشتن نمىدانند استفاده شود يا از كسانى كه فقط سواد خواندن و نوشتن دارند يا از كسانى كه داراى مدرك تحصيلات ابتدايى يا متوسط يا دانشگاهى هستند. نيز درباره ميزان و نوع آموزش آنها، ثبت و ارزشيابى كار،
بررسى تأخيرات و غيبتها، پايههاى پرداخت دستمزد و حقوق، راههاى ارتقاء و ترويج وسايل ايمنى و رابطه آن با گروههاى خارجى و با شركتهاى بيمه و ديگر مسائلى كه به افراد مربوط مىشود تصميمگيرى مىشود.
در مورد دوم، يعنى تصميمات مربوط به تأمين مالى؛ راجع به ساختار مالى، شرايط اعتبار، مقدار سرمايه، توزيع سرمايه در بين واحدهاى ادارى يا ساختار عمومى سازمان، راههاى دستيابى به داراييها و اعتبارات جديد و جذب آنها از بانكها يا از افراد يا از دولت يا از مؤسات ذيربط، و همچنين درباره توزيع سودها، طرحها و برنامهها تجديد تأمين مالى، تعيين هزينههاى عمليات و رويههاى حسابدارى، ادغام، تصفيه و انحلال، و مسايل ديگرى از اين قبيل تصميمگيرى مىشود.
در مورد سوم، يعنى تصميمات مربوط به توليد؛ درباره حجم توليد، حجم كارخانه، موقعيت كارخانه، شاخهها و شعبههاى كارخانه، طراحى داخلى كارخانه، شيوههاى توليد استاندارد و با كيفيت بالا يا متوسط و يا احياناً پايين، اقدامات و مقررات خريد، كيفيت ذخيره كالا و انبار، ميزان كار فنى، اهميت بازرسى، و ميزان كنترل هريك از مراحل توليد تصميمگيرى مىشود.
در مورد چهارم، تصميمات مربوط به فروش؛ راجع به مسائلى چون تعيين بازارها و محل دفاتر فروش، بستهبندى محصولات، علامت تجارى، راههاى فروش و بازاريابى و قيمتگذارى و تبليغات، نوع آگهىها در روزنامهها يا ساير رسانههاى گروهى مانند راديو و تلويزيون و غيره، روشهاى پاداشدهى به فروشندگان، چگونگى ترويج و تبليغ كالاها و ... تصميم گرفته مىشود.
اين امور چهارگانه، يعنى افراد و تأمين مالى و توليد و فروش، همگى نياز به تصميماتى دارند كه بايد از سوى مدير يا گروهى از مديران و يا به كمك مشاوران و تحليلگران و غيره اتخاذ شوند تا اينكه كالا به دست مصرفكننده برسد، و مؤسسه اقتصادى به سود قابل ملاحظهاى دست يابد. آنچه گفتيم درباره ساير مؤسات اجتماعى، تربيتى، فكرى، فرهنگى، زراعى و غيره نيز صدق مىكند.
طبقهبندى ديگرى از تصميمات نيز وجود دارد كه در آن، تصميمات به سهگونه تقسيم شدهاند: تصميمات كماهميت، تصميمات با اهميت متوسط، تصميمات بسيار مهم.
تصميمات عادى و كماهميت به دست مديران قاعده هرم سازمانى سپرده مىشود. تصميمات با اهميت متوسط به مديران منطقه ميانى ساخت سازمانى واگذار مىشود. اما تصميمات دشوار در اختيار سطوح عالى مديران قرار داده مىشود، و غالباً مديران سعى مىكنند كه در تصميمات دشوار خود شك و ترديد را كاهش دهند كه يكى از تلاشهاى آنان در اين راستا تحقيقات گوناگونى است كه شامل مواد اوليه، محصولات، فرايندها و بازارها مىشود. همچنين براى اجتناب از خطرات و ريسكهاى احتمالى در سطح وسيعى از بيمه استفاده مىشود. بسيارى اوقات، مديران با بىاطمينانى و به شيوهاى نظاممند عمل مىكنند. يعنى از طريق ارزيابى احتمالات وقوع رويداد و استفاده از آمارها در حدّ امكان و به روش به اصطلاح منطقى، سبر و تقسيم. روشن است كه بهرهگيرى از نظريه احتمالات متضمن ديدگاه مديركل يا مديران سطوح عالى با مشاركت مشاوران و تحليلگران و ديگران مىباشد. بنابراين، هرگاه بتوان به واحدهايى براى اندازهگيرى پديده دست يافت آنگاه مىتوان، براى تعيين فرصتهاى بروز يك نتيجه معين از آن پديده، از نظريه احتمالات استفاده كرد. مثلاً موجودى انبار را مىتوان با واحدهاى اندازهگيرى خاصى تعيين كرد. موجودى بيش از حدّ لازم به راكد شدن دارائىها، افزايش هزينههاى انباردارى، قرار گرفتن در معرض خطرات مرور زمان و هزينههايى كه صرف نگهدارى و مراقبت مىشود، مىانجامد. از سوى ديگر، موجودى با حجم كم متضمن كاهش فروش، استفاده ناكافى از فضاى موجود، و بالا رفتن هزينه كارهاى دفترى خواهد بود. بنابراين، بر مدير است كه هزينههاى انبار و انبارداران و نگهدارى و احتمال مشمول مرور زمان شدن موجودى را به طورى كه فروش آن شرعاً جايز نباشد يا از فروش آن جلوگيرى شود، مد نظر قرار دهد. همچنين سود و زيانها را بسنجد و سپس اقدام به توليد و انباركردن كالا كند و يا اينكه از توليد خوددارى ورزد تا گرفتار انبار كردن كه پرهزينهتر است نگردد.
مطلب ديگر اينكه مسئول تصميمگيرى ممكن است يك فرد باشد يا يك گروه. تصميمگيرى فردى در جايى است كه مؤسسه متعلق به خود او باشد، و تصميمگيرى جمعى در موقعى است كه مؤسسه متعلق به جمعى از سهامداران يا گروهى شريك باشد. تصميمگيرى گروهى به توسعه اعضاى گروه كمك مىكند. و به آنها فرصت اظهار نظر درباره امورى را مىدهد كه بر كار آنان تأثير مىگذارد. در مديريت جديد احياناً مسائلى ماهيت فنى پيدا مىكنند كه در اين صورت لازم مىآيد از وجود كارشناسان در آن مسائل استفاده شود تا بتوان به تصميم دست يافت؛ چرا كه تصميمگيرى در چنين مواقعى نياز به مشاوران و تحليلگران و امثال آنها دارد. حسن ديگرى كه تصميمگيرى گروهى دارد اين است كه روح انديشيدن و تبادل آرا را در كاركنان و مديران ردههاى پايين و ميانى رشد مىدهد (بديهى است كه فكر و انديشه نيز همچون ساير چيزها رشد مىكند). زمانى كه مؤسسه فردى باشد اين فردِ تصميم گيرنده است كه اجراى همه اين گامها و مراحل را شخصاً به عهده مىگيرد. اما در صورت گروهى بودن مؤسسه، گام اضافى كه عبارت است از گام پيشنهاد و بحث و مناقشه، حلقه واسطهاى است ميان دو گام تعيين و انتخاب. به عبارت ديگر، عملكرد گروهى از اين گامها و مراحل تشكيل مىشود، تعيين گزينهها يا راه حلها، ارزيابى هر گزينه به طور جداگانه، مقايسه و سنجش هريك از گزينهها با گزينه مشابه آن، پيشنهاد گزينهاى كه پيروى خواهد شد، و سرانجام انتخاب آن گزينه از سوى گروه كه، با ملاحظه موقعيتها و خصوصيات و شرايط پيرامونى تك تك گزينهها و مجموع گزينهها، به صورت تصميم در خواهد آمد.
مطلب ديگر اينكه سه نوع تصميمگيرى وجود دارد: تصميمگيرى انفرادى، تصميمگيرى گروه كوچك و محدود، و تصميمگيرى گروه بزرگ و نامحدود كه مشاوران و تحليلگران و حتى گاه افراد كوچه و خيابان را هم در بر مىگيرد؛ چرا كه بسيارى از مديران ترجيح مىدهند شخصاً يا با كاركنانشان به خيابان بروند و راجع به گزينهها و راهحلها از
افراد عادى سؤل كنند، خواه در حوزه سياست باشد يا اقتصاد و يا غيره.
عنصر چهارمى هم وجود دارد كه به تصميمگيرى كمك مىكند و آن مؤساتى هستند كه به اين كار، يعنى دادن مشورتهاى فنى درباره ترجيح گزينهها، مىپردازند. چنين چيزى در همه سطوح، از جمله سطوح سياسى، وجود دارد. مؤساتى هستند كه به ارزيابى كسانى كه مىخواهند به يك پست بالا مانند رياست جمهورى يا نخستوزيرى يا رياست حزب و امثال اين پستها دست يابند، مبادرت مىورزند. اين مؤسسهها ميزان محبوبيت و مردمى بودن رقباى رياست را بررسى و ارزيابى مىكنند. پس، اين نيز راهى براى مشورت گرفتن مدير پيرامون شقوق يا گزينههاى موجود در برابر اوست.
گامهاى عملى تصميمگيرى عبارت است از مشكليابى يا تعيين بهترين گزينهها، تجزيه و تحليل مشكل يا تحليل بهترين گزينهها - روشن است كه تعيين غير از تحليل است و دو امر جداگانه هستند -، توسعه راهحلهاى جايگزين، ارزيابى عليحده هر گزينه، انتخاب بهترين راهحل، و سرانجام تبديل تصميم به عمل كارآمد و مؤر.
حال كه اين گامهاى ششگانه در فرايند تصميمگيرى را به اختصار دانستيم، با اندكى تفصيل به بيان آنها مىپردازيم:
و شخصيتها تشخيص دهد حال آنكه مشكل واقعى ضعف ساختار سازمانى باشد. يا ممكن است مشكل را مربوط به هزينههاى ساخت بداند و برنامهاى را براى كاهش هزينهها شروع كند در صورتى كه چه بسا مشكل حقيقى در نامناسب بودن طراحى مهندسى يا در ضعف برنامهريزى فروش باشد. مانند پزشكى كه ممكن است بيمارى را در كليه بداند حال آنكه بيمارى مربوط به قلب يا عضو ديگرى است. بارى، نخستين وظيفه در فرايند تصميمگيرى پيدا كردن مشكل حقيقى و تشخيص و تعيين آن است. تعيين مشكل از اهميت فراوانى برخوردار مىباشد؛ چرا كه اين امر به نوبه خود ميزان كارآيى گامهاى بعدى را مشخص مىكند. در صورت عدم شناسايى مشكل حقيقى تصميمى كه اتخاذ خواهد شد تصميمى نادرست خواهد بود چون با مشكلى كه درباره آن تصميمگيرى شده است سازگارى و تناسب ندارد. بسيارى اوقات، چنين تصميمى مشكل را بيشتر و پيچيدهتر مىكند. درست مانند همان پزشكى كه بيمارى را در قلب تشخيص مىدهد و داروى قلبى و مراقبت از قلب را تجويز مىكند حال آنكه بيمارى واقعى در ريههاست و دارويى كه وى تجويز كرده ريهها را بيمارتر و ضعيفتر مىسازد.
اين طبقهبندى تأثيرگذارى تصميم در تحقق بخشيدن به اهداف مؤسسه را تضمين مىكند. بدين ترتيب، تصميم صرفاً به صورت راهحل يك مشكل زودگذر يا محلّى كه به زيان سازمان به عنوان يك كل و مجموعه بينجامد، در نمىآيد، و اين راهحل مشكلات ديگرى را در پى نمىآورد؛ چرا كه گاه انسان مشكل يك واحد را به قيمت لطمه وارد آمدن
به واحدهاى ديگر حل مىكند و باعث ايجاد مشكل در اين واحدها و يا بدتر شدن مشكل آن واحد مىشود. اما در طبقهبندى، مشكلات تقسيم و ردهبندى مىشوند؛ چون اين مشكلات با هر يك از اهداف فراگير و كلى سازمان و اهداف فرعى آن بخش از سازمان كه مدير اداره مىكند در ارتباط مىباشند. بنابراين، لازم است كه مشكل آن بخش، از ديدگاه سازمان به عنوان يك كل و مجموعه به هم پيوسته، و نه از يك بعد، نگريسته شود. فرايند گردآورى اطلاعات و حقايق از امور حياتى تصميمگيرى است، و اين فرايند انجام شدنى نيست مگر پس از كشف مشكل و طبقهبندى آن كه به مدير كمك مىكند ابعاد اطلاعات بىارتباط با موضوع و اطلاعات گمراهكننده را شناسايى كند. در هنگام گردآورى اطلاعات، مدير بايد از خود بپرسد: اطلاعاتى كه در خصوص اين تصميم معين مورد نياز مىباشند كدام است؟ او بايد ميزان درستى دادههايى را كه در اختيار دارد و نيز ميزان ارتباط آنها با موضوع را مشخص سازد. همچنين بايد اطلاعات اضافيى را كه لازم است از مشاوران يا تحليلگران يا ناظران يا كاركنان و يا مديران ردههاى پايين تر از خود به دست آورد، تعيين كند.
بديهى است كه در هم تنيدگى و آميختگى امور زندگى به انسان اجازه نمىدهد كه تمام حقايق پيرامون يك شئ را بشناسد. البته براى اتخاذ يك تصميم درست دستيابى به همه حقايق هم ضرورى نيست اما شناسايى اينكه چه اطلاعاتى ناقص هستند ضرورت دارد تا اينكه بتوان درجه خطرى را كه در تصميم موجود است و ميزان دقت آن را ارزيابى كرد. در اينجا نيز همان مثال پزشك را مىآوريم. اگر طبيب تشخيصش اين باشد كه قلب فرد مشكل دارد ديگر لازم نيست كه ساير اندامهاى بدن را معاينه كند. در غير اين صورت هيچ پزشكى نمىتواند مرضى را درمان كند. خداى متعال زندگى را طورى قرار داده است كه هرگاه انسان جنبه مهمّ مشكل را، در هر بعدى از زندگى كه باشد، بشناسد مىتواند آن را حل كند. گرچه ممكن است اين راهحل ناقص باشد اما حلّى است كه سرانجام به مرتفع شدن مشكل مىانجامد، و در اين ميان فرقى نمىكند كه بيماريها اجتماعى باشند يا سياسى يا بهداشتى يا فرهنگى و يا غيره.
راهحلهاى جايگزين؛ پس از دو گام قبلى نوبت ضرورت شناخت راهحلهاى جايگزين مىرسد؛ زيرا اين كار تنها راه كشاندن گزينه درست به سطح واقعيت است؛ چون مستلزم انديشيدن ابتكارى و قدرت تخيل است تا اينكه بتوان به راهحلهاى جديد كه انسان از رهگذر آنها مىتواند اين راهحلها را از يكديگر تميز دهد، و ما در گام چهارم از آن بحث خواهيم كرد، دست يافت. اما راهحلهاى جايگزين چيست؟ اين راهحلها بستگى به نوع مشكل دارند؛ كما اينكه خود مشكل نيز در مؤسات مختلف فرق مىكند، و مدير بايد همواره اين نكته را مدنظر خود قرار دهد كه هيچ كارى را به يكباره و صد درصد انجام ندهد؛ چون گاهى اوقات انجام يك كار معايب و زيانهايى در پى دارد كه با مزاياى آن برابرى مىكند و يا به مراتب بيشتر از آن مزايا هستند. به همين دليل، بهتر است كه از انجام يكبارگى هر كارى پرهيز شود. پيشتر درباره راهحلها به اين نكته اشاره كرديم كه راهحلهاى احتمالى ممكن است همگى مثبت باشند، ممكن است همگى سلبى باشند، و ممكن است برخى از راهحلها ايجابى و برخى ديگر سلبى باشند. بنابراين، بر مدير است كه دست به مقايسه راهحلها و انتخاب بهترين آنها بزند. اين جاست كه نوبت گام چهارم مىرسد:
ارزيابى جداگانه هر يك از گزينهها؛ و به عبارت ديگر: تعيين مزايا و معايب مورد انتظار در هر يك از راهحلهاى جايگزين؛ اين گام طبيعتاً مستلزم پيشبينى آينده است البته نه پيشبينى غيبى بلكه پيشبينى علمى و علت و معلولى؛ چرا كه انسان وقتى به بينش علت و معلولى و ديدن سببها و مسببات خو بگيرد درمىيابد كه فلان سبب و علت به همان مسبّب و معلول مىانجامد. مثلاً وقتى كه در صبحگاهان افق را روشن ببيند، با توجه به قراين تكرار شده در گذشته زندگىاش، طلوع خورشيد را پيشبينى مىكند. بنابراين، مزايا و معايب جز در آينده خود را نشان نمىدهند. تعيين عوامل هدفمند در هر گزينه به مختصر شدن تلاشهاى مخصوص پيشبينى كمك شايانى مىكند؛ زيرا با پيشبينى نتايج مورد انتظار، مدير به اين نتايج كه بر هدفى كه پيشتر به هنگام مشكليابى تعيين شده است تأثير مىگذارند اهتمام نشان مىدهد. گفتنى است كه بايد فقط به پيشبينى امور مهم پرداخت؛ چون تلاش براى پيشبينى هر چيزى كه به گزينه مربوط مىشود فرايند
ترجيحدهى را تا حد زيادى سخت و شاقّ مىسازد. لذا بايد در حل هر گزينه به عوامل بنيادين و استراتژيك بسنده كرد و كار پيشبينى را بر روى همين عوامل متمركز ساخت. در حديثى از امام صادق عليهالسلام آمده است كه فرمود: «العالم بزمانه لا تهجم عليه اللوابس(1)كسى كه آگاه به (شرايط و اوضاع) زمان خود باشد در معرض هجوم شبهات قرار نمىگيرد»؛ چرا كه انسان هرگاه زمان خود را بشناسد و از جريانهاى موجود و مقدمات و علل و عوامل آگاه باشد خود را براى رويارو شدن با مشكلات و نيفتادن در مخمصهها مجهّز مىسازد و بنا براين آماج شبهات و عوامل لغزشآفرين قرار نمىگيرد. اما چنانچه شخص آگاه به زمان خود نباشد ناگهان در معرض يورش شبهات قرار مىگيرد و گرفتار سرگردانى و تحيّر مىشود. مانند كسى كه در خانهاش خوابيده است و نمىداند كه اطراف خانه عدهاى دزد هستند. بىخبرى او از وجود دزدها باعث مىشود كه دزدها به خانه بيايند و هرچه مىخواهند بردارند و ببرند. در حالى كه اگر شخص بداند در اطراف خانهاش دزد است نه تنها نمىخوابد بلكه تعدادى از دوستانش را هم به خانهاش مىآورد تا در صورت حمله دزدها از او دفاع كنند. از اين گام يا مرحله كه بگذريم نوبت گام پنجم مىرسد:
1) . كافى، ج 1، ص 26.
معيارها عبارتند از:
در نظر گرفتن خطر يا ريسك؛ چرا كه هيچ كارى خالى از خطر نيست؛ چه به معناى عام خطر يا به معناى خاص آن. از اين جاست كه بايد خطرات هر راهحل جايگزين را با منافع مورد انتظار از آن مقايسه كرد. آنچه در اينجا اهميت دارد در نظر گرفتن نسبت ميان خطرات و منافع است و نه صرف خطرات يا منافع مورد انتظار. مدير بايد نسبت را مد نظر قرار دهد تا اينكه بتواند اين گزينه را بر آن گزينه برترى دهد؛ چون بالاخره يكى از آن دو كمخطرتر و پرسودتر است.
صرفهجويى در نيرو؛ لازم است كه ميان نتايج مورد انتظار و نيروى لازم براى تحقق بخشيدن به اين نتايج مقايسه شود؛ چون بهترين راهحل، راهحلى است كه با كمترين نيروى ممكن بيشترين نتايج را به بار آورد.
منابع موجود و قيود و شروط پيرامون آنها؛ زيرا آنچه لازم مىباشد انتخاب گزينههايى است كه منابع انسانى آنها را به اجرا در مىآورند. مقصود از منابع انسانى افرادى هستند كه به اجراى تصميم خواهند پرداخت. بنابراين، تعداد اين افراد، تواناييها، مهارتها، دانش و آگاهى، فهم و صلاحيت آنها و هماهنگى ميان اين افراد است كه مشخص مىكند چه كارى را مىتوانند انجام دهند و چه كارى را نمىتوانند. لذا حل مشكل از طريق گزينهاى كه، به دليل نبودن منابع انسانى لازم در جاى مناسب، قابل اجرا نيست هرگز ميسّر نخواهد شد.
منابع مالى؛ بسيارى اوقات، حل مشكل نياز به منابع مالى دارد. بنابراين، اگر اين منابع مالى در توان مدير نباشد يا در توان او باشد اما تأمين آنها به حدى برايش دشوار باشد كه راهحل را از حالت برتر بودن خارج سازد، مدير نمىتواند به انجام آن راهحل جايگزين بپردازد هرچند بهترين راهحل باشد؛ چرا كه برتر بودن زمانى تحقق پيدا مىكند كه تمام ابعاد راهحل مورد لحاظ قرار گيرد.
در نظر گرفتن مشكلات قانونى؛ زيرا گاه يك راهحل، از تمام جنبهها و جهاتى كه گفتيم، بهترين است اما مشكلات قانونى مانع از اجراى آن مىشود. نيازى به گفتن نيست كه مسلمان نبايد راهحلّش راهحل غير شرعى باشد؛ چون اصولاً يك مسلمان به راهحلهاى خلاف شرع اقدام نمىكند.
به اجرا درآوردن تصميم؛ بالاخره، نوبت آخرين و ششمين گام، يعنى تبديل تصميم به عمل مؤر و يا به اجرا درآوردن تصميم، مىرسد؛ زيرا فرايند تصميمگيرى با پايان يافتن گام انتخاب بهترين گزينه به پايان مىرسد. اجراى تصميم ممكن است توسط شخص مدير صورت پذيرد يا به واسطه كاركنان و امثال آنها. اگر مجرى خود مدير باشد كه چه بهتر؛ اما چنانچه اجراكننده كس ديگرى باشد بايد انتخاب بهترين راهحل را به اطلاع او برساند و به ديگران ابلاغ كند كه چه كارى بايد انجام دهند و آنها را به انجام آن كار ترغيب و تشويق كند. ابلاغ بايد همراه با اقناع و متقاعد سازى باشد؛ زيرا در تبديل راهحل به يك عمل بيرونى، مسئولان و متوليان اجرا بايد بفهمند كه بروز چه تغييراتى در رفتارها و برخوردهاى آنان و نيز در رفتارهاى اشخاص ديگرى كه با آنان كار مىكنند، انتظار مىرود. البته اگر تصميم در جهت سادهتر باشد همين مقدار فهم كافى است اما چنانچه تصميم در راستاى هدفى است كه با وضعيت قبلى برابر مىباشد اما مخالف سنت و عادت است، و يا در راستايى دشوارتر است در اين صورت فهميدن به تنهايى كافى نيست؛ بلكه بايد از طريق ترفيعات معنوى يا مادى، آن عوامل اجراى تصميم را تشويق و ترغيب كرد. يكى از راههاى ترغيب و تشويق اين است كه مدير مأمورين اجرا را قانع سازد كه اين تصميم تصميم خود آنهاست و جز با نظارت آنان جامه عمل نمىپوشد. پس لازم است كه تصميمگيرى با مشورت باشد. بسيارى اوقات مشورت كردن به بهبود كيفيت تصميم نهايى مىانجامد؛ چون از رهگذر مشورت و رايزنى امورى كشف و شناسايى مىشود كه گاه از نظر مدير پنهان مىماند. امورى مانند دشواريهاى پنهان و ناپيدا، يا منابع موجود انسانى و غير انسانى كه به كار گرفته نشدهاند و چيزهاى ديگرى از اين قبيل. از آنجا كه اتخاذ تصميم نسبت به گزينه بهتر غالباً بر كارهاى افراد ديگر تأثير مىگذارد بنابراين بايد
تصميم طورى باشد كه به اين افراد در تحقق بخشيدن به اهدافشان كمك كند و در كارشان به آنان يارى رساند و در كارآمدتر كردن آرا و نظراتشان سهم داشته باشد. تصميم فقط براى اين گرفته نمىشود كه به مدير كمك كند تا كارش را به شيوهاى آسانتر و بهتر انجام دهد. بسيارى اوقات لازم است براى ايجاد انگيزه در كارمندانى كه تصميم را اجرا مىكنند ميان آنان ايجاد رقابت كرد؛ زيرا سرشت انسان به گونهاى است كه دوست ندارد از ديگران عقب بيفتد. مثلاً اگر ببيند كه دوستش به پيش مىرود و در مسير ترقى گام برمىدارد اين امر باعث مىشود كه او نيز به پيش رود. از اين جاست كه تعدّد احزاب به وجود آمده است؛ چون تعدد احزاب، علاوه بر فوايدى كه در كتاب الفقه؛ السياسة براى آن ذكر كردهايم، موجب بروز رقابت ميان طرفهاى گوناگون مىگردد و هر حزبى سعى مىكند روز به روز وضعيت بهترى پيدا كند. در آن كتاب گفتهايم كه خداى متعال حتى بهشت را به رقابت گذاشته و فرموده است: «وَ فِى ذَ لِكَ فَلْيَتَنَافَسِ الْمُتَنَفِسُونَ»(1)«و در اين امر بايد كه رقابتكنندگان رقابت كنند».
و نيز مىفرمايد: «وَ سَارِعُوا إِلَى مَغْفِرَةٍ مِّن رَّبِّكُمْ وَ جَنَّةٍ عَرْضُهَا السَّمَوَتُ وَالْأَرْضُ»(2)«به سوى آمرزش پروردگارتان و بهشتى بشتابيد كه پهناى آن آسمانها و زمين است».
و در جاى ديگر مىفرمايد: «فَاسْتَبِقُوا الْخَيْرَتِ أَيْنَ مَا تَكُونُوا يَأْتِ بِكُمُ اللَّهُ جَمِيعًا»(3)«در خوبيها از يكديگر سبقت جوييد، هرجا كه باشيد خداوند همگى شما را گرد مىآورد».
اينها و دهها دليل عقلى و شرعى ديگر همگى دلالت بر حسن پديده رقابت دارند. پس، مدير بايد سعى كند ميان كاركنانى كه مىخواهند راهحل بهتر را جايگزين شقّ قبلى كنند رقابت به وجود آورد.
پيش از اين به عامل دقت در فعاليت ادارى اشاره كرديم. در اينجا خاطر نشان مىسازيم كه وقت نه فقط در فعاليت ادارى بلكه نسبت به تمام فعاليتهاى موجودات زنده يك عنصر بسيار مهمّ مىباشد. عامل زمان با كليه وظايف و فعاليتهاى ادارى و غير ادارى رابطه مستقيم يا غيرمستقيم دارد، و ميزان موفقيت مديريت به حسن استفاده و بهرهبردارى از زمان بستگى دارد. حتى عامل زمان همانطور كه بر كل زندگى بشر احاطه دارد، مسأله اداره و مديريت را نيز از جميع جهات آن در ميان گرفته است. برخورد درست در استفاده و بهرهبردارى از عامل زمان يا هدر دادن آن تا حد زيادى بستگى به ويژگى ذاتى و خصوصيات فردى رئيس يا اداره يا مدير و يا حتى فرد عادى دارد. همچنين پايبندى به اصول و مبانى علم مديريت در اين زمينه مؤر است. وقت بسيار گرانبهاست و از طلا هم با ارزشتر است. اينكه گفتهاند: «وقت طلاست» فقط از باب مثال و براى نشان دادن اهميت و ارزش عنصر وقت و زمان است وگرنه وقت به مراتب گرانبهاتر از طلا مىباشد. دانشمندان و مخترعان بزرگ و امثال آنان همواره از اين عامل استفاده كردهاند و حتى يك لحظه و قطره از آن را هدر ندادهاند؛ چرا كه به قول معروف قطره قطره جمع گردد وآنگهى دريا شود. از جمع شدن همين قطرات است كه درياها به وجود مىآيند. از جمع شدن ذرات شن است كه صحراها و بيابانها پديد مىآيند، و از تجمع سلولهاست كه درختان و حيوان و انسان شكل مىگيرند. پس، لازم است كه انسان حتى يك ثانيه از وقت را تلف نكند چه رسد به دقيقه و ساعت و روز و هفته و ماه و سال. چيزى كه متأسفانه در ميان
افراد بيكار و عاطل و باطل فراوان شاهد آن هستيم كه به اين عنصر مهم اهميتى نمىدهند. در زمانهاى قديم براى تعيين وقت از ساعتهاى آفتابى و آبى و شنى استفاده مىكردند. اما در عصر حاضر، ساعت از مشهورترين لوازم و ابزارهاى انسان متمدن است. اصولاً وقت محدود است؛ زيرا انسان، چه فرد و چه جامعه، در شبانهروز فقط بيست و چهار ساعت و در سال فقط چند ماه زمان در اختيار دارد. ما چيزى به نام ساعت بيست و پنجم و يا ماه سيزدهم نداريم. انسان عمر مشخص و محدودى دارد و چون اجل او فرا رسد يك لحظه هم پس و پيش نمىشود. زمان كه گذشت نه باز مىگردد و نه قابل جبران است. در حديث مىخوانيم: «انّ كلّ يوم جديد يخاطب الانسان و يقول له: انا يوم جديد، و غدا عليك شهيد، فقل فيّ خيرا، فإنك لن تراني بعد هذا(1)هر روز جديدى انسان را مخاطب مىسازد و به او مىگويد: من يك روز جديد هستم و فردا درباره تو گواهى خواهم داد. پس در اين روز كه من هستم گفتار و كردارت را نيك گردان كه بعداً هرگز مرا نخواهى ديد».
در احاديث آمده است: در روز قيامت زمانها مىآيند تا گواهى دهند كه انسان كار خوب كرده است يا كار بد. در حديثى از پيامبر خدا صلىاللهعليهوآلهمىخوانيم: «اغتنم خمسا قبل خمس، شبابك قبل هرمك، و صحتك قبل سقمك، و غناك قبل فقرك، و فراغك قبل شغلك و حياتك قبل موتك(2)پنج چيز را پيش از پنج چيز غنيمت شمار: جوانىات را پيش از پيرىات، سلامتى و تندرستىات را پيش از بيمارىات، دارايىات را پيش از نادارىات، فراغتت را پيش از گرفتار شدنت، و زندگىات را پيش از آنكه مرگ به سراغت آيد».
در حديث ديگرى آمده است: «وقتى ملكالموت براى گرفتن جان انسان نزد او مىآيد انسان به او مىگويد: يك سال به من مهلت بده. ملكالموت مىگويد: هرگز، سالها گذشت (و تو كارى نكردى). مىگويد: يك ماه به من مهلت بده. ملكالموت مىگويد: هرگز، ماهها گذشت (و توكارى نكردى)؛ مىگويد: يك هفته به من فرصت بده. ملكالموت مىگويد: هرگز، هفتهها گذشت. مىگويد: يك روز به من فرصت بده. ملكالموت مىگويد: هرگز،
روزها گذشت (و توكارى نكردى). مىگويد: يك ساعت به من مهلت بده. ملكالموت مىگويد: هرگز، ساعتها گذشت (و تو كارى انجام ندادى) و آنگاه جان او را مىگيرد».
مضمون اين حديث را در تفسير اين آيه شريفه هم مىيابيم: «قُلْ إِنَّ الْمَوْتَ الَّذِى تَفِرُّونَ مِنْهُ فَإِنَّهُ مُلَقِيكُمْ ثُمَّ تُرَدُّونَ إِلَى عَلِمِ الْغَيْبِ وَ الشَّهَدَةِ فَيُنَبِّئُكُم بِمَا كُنتُمْ تَعْمَلُونَ»(1)«بگو: مرگى كه از آن مىگريزيد شما را در خواهد رسيد و آنگاه به سوى آن داناى غيب و شهادت بازگردانده مىشويد و او شما را از كارهايى كه مىكرديد آگاه مىسازد».
بنابراين، بر ماست كه وقت را غنيمت شماريم و از لحظه لحظه آن بهرهبردارى كنيم؛ در غير اين صورت زمانها مىگذرد و ما مىمانيم با دنيايى از خسارت و حسرت. در حديث آمده است: «انتهزوا فرص الخير فإنها تمرّ مرّ السحاب(2)فرصتها را غنيمت شماريد كه همچون ابر مىگذرد».
در حديثى ديگر مىخوانيم: «اضاعة الفرصة غصّة(3)هدر دادن فرصت اندوهبار است». فرصت همانگونه كه شامل ديگر امور مىشود، درباره زمانها و اوقات نيز صدق مىكند. و در اين ميان فرقى نمىكند كه در توليد معنوى يا فكرى زيان ببينيم؛ زيانهايى كه گاه نامحسوس است اما بر زندگى انسان و جامعه تأثير مىگذارد، يا در توليد مادى كه زيان آنها با ابزارهاى سنجش و اندازهگيرى براحتى قابل اندازهگيرى مىباشد. در اينباره مثال مشهورى مىآورند و مىگويند: اگر در يك نانوايى ماشينى خميرگير حتى يك دقيقه ديرتر دكمه ماشين خميرگيرى را فشار دهد توليد نزديك به پنجاه كيلوگرم نان را از دست مىدهد. تأخير در سازماندهى، برنامهريزى، و كار به وقت و عمر و توليد خسارت وارد مىآورد. اين خسارت منحصر به وقت نمىشود بلكه، به سبب معطل ماندن نيروها و عدم اشتغال آنها و بهرهبردارى نكردن از فوايد آنها در زمان مقرر، به از دست رفتن سود نيز
كشيده مىشود. در اين ميان فرقى نمىكند كه طرحهاى به تأخير افتاده مادى باشند يا معنوى، فردى باشند يا اجتماعى، سياسى باشند يا اقتصادى يا فرهنگى و يا جز اينها. اين تأخير هزينههاى اجراى پروژهها را نيز افزايش مىدهد. براى مثال اگر انسان بخواهد جادهاى را، مثلاً از تهران تا خراسان به مسافت هزار كيلومتر، بسازد، چنانچه در اتمام آن تأخير و كندى ورزد اين تأخير در ساير كارها و طرحهاى او نيز تأثير مىگذارد و آنها را به تأخير مىاندازد. به همين دليل است كه مىبينيم در قراردادهاى تجارى، اعمّ از داخلى يا خارجى، بندهاى صريحى قيد مىشود كه ميزان غرامت ديركرد در اجرا را مشخص مىسازد. غالباً كسى كه خانهاى را اجاره مىدهد به مستأجر مىگويد: چنانچه با پايان يافتن مدت اجاره حتى يك روز ديرتر خانه را تخليه كنى بايد هر روز مثلاً فلان مبلغ بپردازى.
در قراردادهاى تجارى دريايى، مادهاى وجود دارد كه به موجب آن به مشتريانى كه پيش از زمان مقرر كشتيها را باراندازى كنند پاداش داده مىشود. اين عكس تأخير است. در آنجا از تأخيركننده مىگيرند و در اينجا به كسى كه كار را جلوتر از موعد انجام دهد، مىدهند. همه اينها نشانگر سودمندى دقت در عنصر زمان و اهميّت آن است.
از اينها گذشته، بسيارى از شاخصها يا معيارهاى سنجش عملكرد اساساً مبتنى بر عامل وقت هستند؛ چرا كه زمان واحد اصلى سنجش به شمار مىآيد و از رهگذر آن معلوم مىشود كه آيا نتايج يا اهداف يا كميّتها به موقع تحقق يافتهاند يا خير. در برنامهريزى نيز كه، از طريق برنامههاى هماهنگ و زمانبندى شده به صورت هفتگى يا ماهانه يا سالانه و يا بيشتر، طرحهاى كلى و يا پروژههاى مادى را مشخص مىسازد، عنصر وقت و زمان اساس كار به شمار مىآيد. هرگاه انسان يك سال را پشت سر مىگذارد و در آستانه سال جديد قرار مىگيرد درنگى تأملآميز با خود مىكند تا كارهايى را كه در سال گذشته انجام داده است ارزيابى كند و افراد تلاشگر را پاداش دهد و به حساب كسانى كه كوتاهى كردهاند برسد و از تجربيات و درسهايى كه آموخته است در كارها و طرحهاى
آيندهاش استفاده كند. فرق ميان شاخصهايى كه پيشتر از آن ياد كرديم با اين موضوع - تلقى كردن وقت به عنوان اساس و شالوده برنامهريزى - اين است كه برنامه ابتدا بر حسب زمان ريخته مىشود و آنگاه پس از پايان وقت و زمان برنامهريزى شده بررسى مىشود كه آيا كارها طبق زمان تعيين شده انجام شده است يا خير. چنانكه يك برنامه تجارى بر پايه پول و سرمايه انجام مىپذيرد. مثلاً هزار دينار براى مبلمان خانه اختصاص داده مىشود و پس از تمام شدن اين مبلغ ملاحظه مىشود كه آيا مبلمان خانه كامل شده است يا خير. من از يكى از تجارى كه به دو كشور غربى مسافرت كرده بود پرسيدم: چرا كشور اول با آنكه پيشرفته بود عقبمانده شده است و كشور دوم با آنكه عقبمانده بود به يك كشور پيشرفته تبديل شده است؟ پاسخ داد: به دو دليل: اول اينكه آن كشور دوم جمعيت بيشترى دارد و پيداست كه كشور پرجمعيتتر مقدم بر كشور كم جمعيتتر است. دليل دوم كه مهمتر مىباشد اين است كه در كشور دوم مردم وقت بيشترى را صرف كار و سازندگى مىكنند. مثلاً در كشور دوم كه تا ديروز عقبمانده بود و امروز پيشرفت كرده است مردم روزى دوازده ساعت كار مىكنند. يعنى از ساعت هفت بامداد تا هفت شب مشغول كارند. در حالى كه در كشور عقبافتاده اول، مردم روزى فقط پنج ساعت كار مىكنند كه تفاوت ميان اين دو وقت هفت ساعت است. پيداست كسى كه روزى دوازده ساعت كار كند از كسى كه در روز پنج ساعت به كار بپردازد پيش مىافتد حتى اگر از نظر جمعيت يكسان باشند، حال چه رسد به اينكه تفاوت جمعيت پنچ برابر باشد.
وانگهى زيان وقت با زيانهاى مادى فرق مىكند؛ چون زيان وقت عام و فراگير است و چنانچه اتفاق افتد نمىتوان آن را جبران كرد مگر با از دست دادن يك زمان ديگر و متحمل شدن يك خسارت زمانى جديد. البته اين هم كه مىگوييم از باب توسّع در تعبير است وگرنه زمانها قابل بازگشت نيستند، در صورتى كه خسارت مادى همواره جنبه جزئى دارد و نه كلّى. حتى مىتوان گفت كه خسارت مادى براى يك طرف براى طرف
ديگر سود است. مثلاً افزايش و كاهش قيمتها در برخى كالاها اگر به فروشندگان زيان وارد آورد به خريداران نفع مىرساند و يا بالعكس. بنابراين، خسارت مادى را مىشود در يك مرحله بعدى جبران كرد اما خسارت وقت و از دست رفتن زمان خسارتى جبرانناپذير است. در حديث مىخوانيم: «من ساوى يوماه فهو مغبون، و من كان غده أسوأ من أمسه فهو ملعون(1)كسى كه دو روزش يكسان باشد زيان كرده است، و كسى كه فردايش بدتر از امروزش باشد ملعون است» يعنى از خير بدور مىباشد.
سخن آخر آنكه شكاف ميان جهان اسلام و جهان صنعتى بايد، با استفاده بهينه از وقت در كنار بهرهبردارى از ديگر قابليتها و تواناييها، پر شود. براى مثال اگر آنها روزى هشت ساعت كار مىكنند با توجه به فاصله تمدنى و مقدار نياز به كار دو چندان، ما بايد شانزده ساعت كار كنيم. براى روشنتر شدن موضوع مثال سادهاى مىآوريم: اگر دو اتومبيل داشته باشيم كه يكى از آنها صد فرسنگ از ديگرى جلو باشد و آنكه جلوتر است ساعتى ده فرسنگ بپيمايد، چنانچه اتومبيل عقبى بخواهد اين فاصله را حذف كند و به اتومبيل جلويى برسد بايد ساعتى بيست فرسنگ طى كند تا اينكه ظرف ده ساعت به اتومبيل اولى برسد؛ زيرا اتومبيل اولى بعد از ده ساعت به دويست فرسنگى مىرسد و دومى هم پس از طى اين مدت به همان دويست فرسنگى مىرسد؛ چرا كه، مطابق فرض، در هر ساعت بيست فرسنگ مىپيمايد. اين نسبت را مىتوان با يك عمل تناسب ساده به دست آورد. اين نسبت را درباره لزوم افزايش فعاليت فردى يا اجتماعى نيز مىتوان برقرار كرد. براى مثال اگر يك غربى، به طور سرانه، هزار واحد توليد مىكند. ما بايد دو هزار واحد توليد كنيم. مثلاً در تناسب ساده مىگوييم: اگر ده نفر هفتاد عدد نان مصرف كنند يازده نفر چند عدد نان مصرف مىكنند؟ جوابش هفتاد و هفت عدد نان است. اما در تناسب مركب
1) . «من استوى يوماه فهو مغبون و من كان يومه الذى هو فيه خيرا من امسه الذي ارتحل عنه فهو مغبوط». مستدركالوسائل، ج 12، ص 148.
مىگوييم: اگر ده كارگر در هفته به اندازه صد واحد كار كنند بيست و سه كارگر در مدت ده روز چند واحد كار مىكنند؟ چرا كه اينجا در سخن ما سه عنصر وقت و فعاليت و ماده وجود دارد. مقصودمان از ماده فقط پول نيست بلكه هرچيزى است كه به كار و فعاليت انسان مربوط مىشود. مثلاً در اين مثال مىگوييم: وقت يك ماه، فعاليت در بالاترين حدّش و ماده هم هزار دينار. عمل تناسب ياد شده يكى از راههاى استخراج است.
راههاى ديگرى هم براى اين كار وجود دارد كه در علم حساب و هندسه ذكر شدهاند.
مطلب ديگر اينكه ما بايد روزنهها و نهانگاهها و پيچ و خمهاى هدر رفتن وقت را شناسايى كنيم تا در برابر آنها بايستيم؛ چرا كه شناسايى روزنهها و رخنهها و پيچ و خمهايى كه وقت از آنها درز مىكند و هدر مىرود هرگز كار سادهاى نيست؛ بلكه بايد از رهگذر تجربه و وارسى و دقت، آنها را كشف كنيم. چند مورد از مجارى اتلاف وقت را مىآوريم:
اول: تمركزگرايى شديد؛ زيرا معطل ماندن قوانين و سازمانها و لوايح به سبب تمركز، چه در مؤسات بزرگ يا كوچك - و حتى نهاد دولت - از عوامل مهم هدر رفتن وقت است. اگر حكومت به شيوه متمركز يا سانترا ليستى باشد - به اين معنا كه همه چيز به حكومت مركزى مرتبط باشد و به مركز ختم شود - باعث هدر رفتن وقت مىشود، چرا كه در اينگونه نظام حكومتى هر كار و هر لايحهاى و هر تقاضايى بايد از نزديكترين تا دورترين نقاط كشور به مركز ارجاع شود. از اين گذشته، تمركزگرايى شديد اصولاً بر خلاف آزادى انسان است؛ چون مناسبات و ارتباطات مردم با دستگاههاى دولتى و حتى مناسبات و روابط خود دستگاههاى دولت با يكديگر - در مثال مديريت كلان - بايد با سطوح بالا صورت گيرد؛ حتى در امورى مانند دريافت جواز سفر و حج و استعفاها و سپردهگذاريها و امثال اينها وقت زيادى از مردم هدر مىرود. از آنجا كه تمركزگرايى و عدم تفويض اختيار دو روى يك سكّه هستند لذا ردههاى پايين ادارات به امروز و فردا كردن و تأخير انداختن و فرار از مسئوليت و مراجعه مستمر به رؤا پناه مىبرند و اين
خود باعث هدر رفتن بيشتر و بيشتر وقت مىگردد. براى مثال، رفتن از موصل به بغداد براى انجام يك كار ادارى ممكن است يك هفته وقت بگيرد اما از آنجا كه كارمند موصلى و كارمند بغدادى نظارت و كنترل كافى بر روى خود نمىبينند از انجام كار شانه خالى مىكنند و آن را به امروز و فردا موكول مىنمايند و بدين ترتيب، يك كار يك هفتهاى در يك ماه انجام مىگيرد و در واقع سه هفته وقت تلف مىشود. در صورتى كه اگر به همان كارمند موصلى اختيارات لازم تفويض مىشد و تمركزگرايى وجود نداشت وقت مراجعهكننده فقط چند ساعتى بيشتر هدر نمىرفت.
عيب ديگر تمركزگرايى و عدم تفويض اختيار، اين است كه بازار كاغذبازى و انجام تشريفات ادارى رونق مىگيرد و اين نيز به نوبه خود موجب هدر رفتن وقت و پول مىگردد. به علاوه، ادارات به عرصه ملاقات ميان كارمندان و پذيرايى از دوستان و ميهمانانى كه بىجهت و بىآنكه كارى داشته باشند به اداره مىآيند تبديل مىشود؛ چرا كه وقت در اختيار كارمندان است و نه در اختيار كار و وظيفه - چنانكه در حكومتهاى غير متمركز چنين است - مثلاً كارمند موصلى چون مىتواند به اين بهانه كه «پرونده از بغداد نيامده است» از كار فرار كند يا به ديدن دوستان ادارى و همكارانش سرگرم مىشود يا در آمدن به اداره تأخير مىكند و همه اينها به بهانه نيامدن پرونده صورت مىگيرد. كارمند بغدادى هم همين كار را مىكند. وقتى رؤا پيش نرفتن كار و اين معايب را مىبينند و فرياد مردم از اين وضع به هوا بلند مىشود ناچار مىشوند كميتههاى موقّت، چه در دواير سطح بالا و چه در دواير ميانى و چه در دواير سطوح پايين، به وجود آورند و مرتباً جلسه و گردهمايى تشكيل دهند بدون آنكه براى اين كميتهها و جلسات دستور كارى فراهم آورند. معمولاً هم اينگونه جلسات با تأخير حضور افراد در آنها و يا بحثهاى پراكنده و خارج از موضوع بحث همراه است كه در نتيجه وقت ادارى تمام مىشود و تصميمگيريها به تأخير مىافتد. بعلاوه، هزينههايى كه صرف برگزارى اين كميتهها و جلسات مىشود پول زيادى را هدر مىدهد؛ بنابراين، كميتههاى موقت و شوراهاى عالى وزارتى و امثال آنها و اشراف بر سطوح ميانى و پايه وضع را بدتر مىسازد، هماهنگى را ضعيف مىكند،
اجرا و عملكرد را بغرنجتر و آشفته مىگرداند، به دوگانگى و يا بىمبالاتى مىانجامد، كار تصميمگيريها را به درازا مىكشاند، و وقت رؤا و كاركنان، هر دو، را به هدر مىدهد؛ به علاوه اموالى كه در چنين امورى تلف مىشود.
آنچه گفتيم مثالى بود براى حكومت و دستگاه دولتى. از اين مثال به حال و روز مديران در ادارات، اعم از ادارات اقتصادى يا سياسى يا اجتماعى يا تربيتى و غيره، پى مىبريم. لذاست كه در احاديث متعددى آمده است: حاكم بايد واسطهها را كنار بزند و درش را به روى مردم باز گذارد و با مردم مستقيماً در تماس باشد(1).
پوشيده نماند كه بسيارى از اين مسائل و مشكلات برخاسته از نظام ديكتاتورى و تك حزبى است؛ زيرا چنانچه احزاب آزاد متعدد باشند و نهادهاى قانونى براى حمايت از آزاديها وجود داشته باشد رقابت پيش مىآيد و مديريت متمركز از بين مىرود و در نتيجه، بيشتر اين مشكلات پديد نمىآيند.
در جهان سوم كه برنامهريزى كم است، و همان اندك برنامهريزى هم در برخى مؤسات دولتى و غير دولتى وجود دارد، انسجام و هماهنگى ميان مؤسات و نهادهاى مختلف برقرار نيست. اگر هم برنامهريزى شود به مرحله اجرا نمىرسد چون عواملى مانند پارتىبازى و روابط و ديكتاتورى حكومتگران كه با هر كار خوب و شايستهاى سر ناسازگارى و ضديت دارند در راه اجراى آن سنگاندازى مىكنند كه نخستين قربانى آن، لاجرم، وقت خواهد بود. به همين دليل است كه ما امروز، شاهد ريشه دوانيدن اين عقبماندگى وحشتناك در تمام كشورهاى جهان سوم، بدون استثنا، از جمله جهان اسلام هستيم. دعوت به برنامهريزى و امثال آن هم دعوت به فرع بدون وجود اصل است، در صورتى كه قبل از هر چيز و دست زدن به هر كارى بايد به اصلاح حكومت از رهگذر
1) . «من تولّى أمرا من امور الناس فعدل و فتح بابه و رفع ستره و نظر في امور الناس كان حقّا على اللّه عزوجل أن يؤمن روعته يوم القيامة و يدخله الجنة». وسائل الشيعه، ج 17، ص 193.
پياده ساختن دمكراسى (مشورتى) پرداخت - ما در كتاب الفقه؛ السياسة و ديگر نوشتههايمان تفاوتهاى ميان دمكراسى و نظام مشورتى يا شورايى را بر شمردهايم و گفتهايم كه در اولى نقايص و كاستيهايى وجود دارد كه در دومى نيست - تا رقابت آزاد ميان احزاب و گروهها و ديگر نهادهاى قانونى به وجود آيد و آنگاه نوبت به فرع (برنامهريزى ...) رسد. به قول معروف: «ثبّت العرش ثمّ انقش(1)اول سقف را درست كن بعد شروع به نقش و نگار كن».
بارى، سخن ما اكنون درباره وقت است و فعلاً كارى به اين شرايط و عواملى كه مانع بهرهورى درست و شايسته از آن مىشود، نداريم.
يكى ديگر از عواملى كه باعث تضييع وقت و هدر رفتن اوقات مىشود: ادوات و تجهيزات كهنه و قديمى يا غير پيشرفته ادارى است كه در جهان عقب نگهداشته شده (جهان سوّم)، عموماً، استفاده مىشوند. مثلاً تماسهاى تلفنى يك يا چند ساعته هدفها را به تأخير مىاندازد. چه در دواير دولتى و چه غير دولتى زيرا دستوراتى كه از بالا به پايين صادر مىشوند و يا اطلاعاتى كه از پايين به بالا مىرسند بعد از گذشت چندين ساعت به دست مسئولين ذيربط مىرسد. همچنين ماشينهاى تكثير و پلىكپى و غيره مايه تلف شدن وقت هستند. ماشين حسابهاى قديمى انجام اسناد حسابدارى و دورههاى اسنادى را با كندى همراه مىسازد و باعث مىگردد كه كسى نتواند واقعيتها را، به موقع، شناسايى كند. ارتباطات و وسايل حمل و نقل و خدمات تداركاتى و پشتيبانى نيز بر فعاليتهاى مؤسات، اعم از دولتى و بخش خصوصى، تأثير مىگذارند؛ چرا كه انسان بايد قسمتى از وقت خود را صرف فايق آمدن بر اين تنگناها و بحرانها نمايد، و از اين بابت فرقى ميان كسى كه در محيط اداره كار مىكند يا در خارج از آن قرار دارد وجود ندارد؛ چون هردوى آنها از اين
1) . الصوارم المهرقة، ص 294.
تنگناها و بحرانها تأثير مىپذيرند.
از ديگر عوامل تأثيرگذار بر وقت، فقدان مراقبت و نگهدارى كافى از كودكان خردسال است؛ زيرا اين امر بر روحيه خانمهايى كه در بسيارى از نهادهاى اجتماعى و مراكز ادارى مانند مدارس دخترانه سالم - مقصودمان مدارسى است كه مدير و معلم و ديگر كاركنانش را خانمها تشكيل مىدهند - و ساير مؤسات زنانه، تأثير مىگذارد. مثلاً نبود مهد كودكهاى كافى در سطح كارآمدى مادران تأثير منفى برجاى مىنهد. حتى مىتوان گفت كه شيوه تهيه غذا و دوخت و دوز لباس و امثال اين امور باعث مىشود كه خانمهاى كارمند، در محيط كار خود، غالباً به خانه و افراد خانوادهشان فكر كنند و ذهن و حواسشان آنجاها باشد، و اين خود موجب اتلاف وقت مىگردد. فقر بسيارى از كارمندان، اعم از زن و مرد، و محروم بودن از لوازم جديدى مثل ماشين لباسشويى و يخچال و بخارى و غيره نيز سبب مىشود كه وقت زيادى را صرف تهيه اين وسايل كنند و اين خود مقدارى از وقت را مىگيرد. در كشورهايى هم كه افراد مجبورند براى تهيه گوشت و نان و تخممرغ و مايحتاج اوليه زندگى خود مدتها در صف بايستند معلوم است كه چقدر تضييع وقت مىشود.
از اين گذشته، تعطيلى ادارات و مدارس و مؤسات خصوصى به مناسبتهاى متعدد ملّى و مذهبى و غيره، مخصوصاً تعطيلات تابستانى مدارس، نيمى از اوقات دانشآموزان و دانشجويان را تلف مىكند. تعطيلات بايد بسيار كم باشد. در كشورهاى اسلامى تعطيلات بايد فقط به مناسبتهاى دينى و مذهبى اعمال شود، و ديگر انواع تعطيلات كه عمدتاً سوغات غربند، اگر مىخواهيم از وقت پاسدارى كنيم، بايد همگى لغو شوند.
همچنين سلب آزاديها از رهگذر قيد و بندهايى كه دولتها و حكومتها وضع مىكنند، باعث سوخته شدن وقت و عقب ماندن انسان از كارش مىشود. مثلاً كسى كه مىخواهد خانهاى بسازد يا مغازهاى باز كند يا سفر خارج از كشور برود حتماً بايد به اين اداره و آن اداره و بهمان مؤسسه مراجعه كند يا روزها وقت صرف نمايد تا بتواند جواز بگيرد. در حالى كه از نظر اسلام و منطق عقل، همه اين امور بايد آزاد و بدون قيد و شرط باشد. ما در
كتاب الصياغة الجديدة(1)پيرامون آزاديها در اسلام به تفصيل سخن گفتهايم و نيازى به تكرار آنها نيست. در اينجا ما به اين موضوع، يعنى مقيد و مشروط شدن آزاديها، فقط از زاويه سوخته شدن وقت مىنگريم.
مطلب ديگر اينكه ما اگر بخواهيم وقت را تنظيم و در آن صرفهجويى كنيم بايد عادت نماييم كه كارها را به موقع انجام دهيم و به تأخير نيندازيم. در اين صورت است كه تلف شدن وقت را احساس مىكنيم و در مىيابيم كه به تأخير انداختن بىدليل كارها بخشى از نيروى ما را به گونهاى جبرانناپذير هدر مىدهد، و لذا مىكوشيم تا وظايف و مأموريتهايى را كه به عهده ما نهاده شده است در كمترين زمان انجام دهيم وقتى اين كار به شكل درست انجام گرفت وقت كوتاه مىشود و مىتوان از باقيمانده وقت براى مأموريتهاى ديگر استفاده كرد. لازم است كه وقت خود را بين فعاليتهاى اجتماعى و فرهنگى و شخصى و بين فعاليتهاى ادارى داخلى و خارجى و بين كارهاى برنامهريزى بلند مدت و كارهاى ضرورى روزمرّه و كارهاى دفترى و بازديدهاى دورهاى به بهترين وجه تقسيم كنيم در غير اين صورت كارهاى روزانه و دفترى ما دستخوش تباهى و آشفتگى مىشود و زمان به سرعت مىگذرد بدون آنكه هدفها و سياستها و خط مشىهاى اساسى جامه عمل پوشيده باشند. تنها ميان اين امور نيست كه بايد وقت تقسيم شود بلكه بايد وقت خود را بين تمام فعاليتهايى كه انسان را در ميان گرفته است تقسيم كرد. زيرا گاهى اوقات برخى از اين فعاليتها وقت انسان را بيش از حد لازم مىگيرد، و اين معنايش آن است كه اين فعاليت به قيمت زيان ديدن فعاليتى ديگر رشد كرده است؛ زيرا يا آن فعاليت حذف شده و يا به اندازه كافى برايش وقت گذاشته نشده است. كارهاى روزمرّه ساده و يا كوچك نيز بهفعاليتهاى برنامهريزى و مطالعاتى بزرگ صدمه مىزنند و وقت رئيس يا مدير يا ناظر يا
1) . اين كتاب تحت عنوان جهان و ساختارى نو ترجمه شده است.
تحليلگر و امثال اينها را مىگيرند. هر اندازه انسان موقعيت اجتماعى بالاترى داشته باشد وقتش گرانبهاتر است يك بار يكى از منبريها مىگفت: خطيبى كه بر منبر مىرود و يك ساعت سخنرانى مىكند و هزار نفر پاى منبر او هستند اگر براى وقت اين مستمعين خود كه مجموعاً هزار ساعت مىشود - و چنانچه زمانى را كه صرف رفت و آمد آنها مىگردد به حساب آوريم بسيار بيشتر از هزار ساعت مىشود - ارزشى قايل نشود در واقع بيش از هزار ساعت گرانبها را به هدر داده است؛ بنابراين خطيب بايد براى اين يك ساعت مواد علمى و اخلاقى و ادبى و دينى و غيره آماده و فراهم سازد كه دستكم به اندازه قيمت بيش از هزار ساعت مادى كه از وقت مستمعانش را مىگيرد ارزش داشته باشد. اين مطلب درباره مديرى كه وقتش را صرف يك كار ساده مىكند نيز صادق است؛ چه ممكن است ارزش آن كار ساده مثلاً يك دينار باشد در حالى كه وقت مدير پنج دينار ارزش دارد.
انسان بايد كارهايش را بر اساس ساعات كار روزانه بدرستى تقسيم كند و در اين زمينه ساعتهاى اوج فعاليت و اوقات خستگى را مد نظر قرار دهد. ساعتهاى اوج فعاليت را به امورى كه جنبه مطالعاتى و تحقيقاتى يا برنامهريزى و يا توليد سطح بالا - هر توليدى كه باشد - دارند اختصاص دهد و ساعتهاى خستگى را به امور عادى و ساده. منظور اين نيست كه انسان در يك مدت كوتاه و يا در اوقات بحرانها به طور فشرده و خستهكننده كار كند بلكه آدمى بايد به كار منظم و به روشى معتدل و دراز مدت خو بگيرد. در اين صورت، نتايج كار منطقى و معقول و در عين حال، مطلوب خواهد بود. بديهى است كه چنانچه دو راه و گزينه وجود داشته باشد كه يكى از آنها ساده باشد و ديگرى متضمن امورى پيچيده و يا گران تمام شود و يا امثال اينها لازم است كه انسان وقت خود را صرف شق اوّل سازد. نيز هرچه سطح ادارى بالاترى داشته باشد، بايد از وارد شدن به جزئيات اجرايى و مانند آن بكاهد و ميان وظايف برنامهريزى و وظايف اجرا يا پيگيرى آن فرق بگذارد؛ چون پرداختن به جنبههاى كم اهميت و ناچيز به زيان جنبههاى حائز اهميت بالا تمام خواهد شد و پرداختن به اين مسائل ناچيز باعث فروگذاشته شدن مسائل مهم خواهد گشت. قبلاً گفتيم كه مدير رده بالا يا ميانه بايد در مواردى كه ردههاى پايين تر مىتوانند وظايف و
تكاليفى را كه به آنها واگذار شده است انجام دهند، به آنها تفويض اختيار كند و در كارهاى خود به دستيارانش مانند كاركنان و كارشناسان و متخصّصان و تحليلگران و ناظران و غيره تكيه نمايد؛ چرا كه توانايى ذهنى و فكرى و جسمى آدمى محدود است و خستگى باعث تأخير در موضوعات حساس خواهد شد؛ در نتيجه، يا كارها در برابر او انباشته مىشود و يا با عجله آنها را انجام مىدهد و نتيجتاً تصميمات و اقداماتش تابع هوا و هوس و شرايط روحى و جسمى مىگردد و نه تابع عقل و منطق كه در هر دو صورت، نتايج نادرستى به بار خواهد آمد. بنابراين، تفويض اختيار، چه به شكل مستمر و يا موقّت، به جلوگيرى از هدر رفتن وقت رئيس و صرف آن در امور مهمتر كمك مىكند. پيشتر خاطرنشان ساختيم كه در صورت وجود فاصله جغرافيايى ميان واحدهاى فرعى، اين تفويض اختيار ضرورت بيشترى دارد تا اينكه مشكلاتى كه در مثال كارمند بغدادى و موصلى گفتيم پيش نيايد. همچنين در يك چنين امورى لازم است كه وظايف يا پستهايى براى ايجاد هماهنگى ميان صاحبان مسئوليتها و مناصب و امثال اينها وجود داشته باشد و مسئولان آن وظايف وقت خود را صرف هماهنگى ميان اين امور و تهيه طرحها و برنامهها و پيگيرى آنها و ارتباط ميان طرفين كنند. بنابراين، هماهنگكننده تا حد زيادى باعث حفظ وقت طرفهاى ذىربط مىشود و حسن انتخاب دستياران و معاونان و كارشناسان و مديران دفاتر و دبيران و ناظران و آموزش مستمر آنان به استفاده از وقت و هدر نرفتن آن كمك مىكند و در نتيجه، همه مردم، هم مؤسسه و هم دولت منتفع مىشوند.
وجود آييننامهها و دستورالعملهاى روشن و ساده، راهكارهاى ادارى را چه در بخش دولتى و چه در بخش خصوصى، مشخص مىكند، نقش هريك از رئيس و مرئوس را در حوزه كارش روشن مىسازد، زمانى را كه از جانب هر كدام آنها صرف مىشود محاسبه مىكند و اين خود به انجام كار در كوتاهترين زمان سرعت مىبخشد، امور شهروندان و ارباب رجوع را تسهيل مىكند، چرخ كار را به پيش مىراند، و به پديده بىمبالاتى و مسامحه و سهلانگارى در كار پايان مىدهد.
مدير بايد به كارها روند منطقى بدهد به طورى كه هركارى و هر اقدامى تنها از كانال فرد صاحب نظر يا متخصص و يا تصميمگيرنده بگذرد نه اينكه كارها دست به دست و سپس بايگانى شوند، چيزى كه در تمام كشورهاى جهان سوم از جمله كشورهاى اسلامى شاهد آن هستيم. مثلاً كارى كه نياز به يك ساعت وقت دارد گاه يك ماه و يا بيشتر به طول مىانجامد كه همه اينها باعث تلف شدن وقت و هدر رفتن نيرو و اسراف و تبذيرهاى مالى مىشود. از آنجا كه براى تصميمگيرى درباره يك موضوع، بويژه اگر موضوعى پيچيده و يا در هم تنيده باشد، ناچار از جمعآورى اطلاعات گوناگون راجع به آن موضوع و بررسى و تحليل و مقايسه آنها و انديشيدن در به دست آوردن راهحلهاى جايگزين متعدد هستيم تا اينكه بتوان در پرتو اين اقدامات تصميمگيرى كرد لذا، اگر بخواهيم در وقت اسراف نكنيم، بايد اقدامات و تدابير مقدماتى تصميمگيرى را در يك جدول زمانى كه در آن كاركنان و مقامات ذيربط اجرايى و وظيفه هريك از آنها و زمان اختصاص يافته به آن، آنطور كه پيشتر در ضمن وظايف تحليلگر يادآور شديم، مشخص شده است تقسيم و طبقهبندى كنيم. در تنظيم اين جدول زمانى و نيروى انسانى بايد تمام كارهاى فكرى و مادى مانند ديدارها، مصاحبهها، ابلاغ به عوامل اجرايى و زمان لازم براى هريك از اين كارها مد نظر قرار گيرد. با يك چنين همزمانى ميان كارها و فعاليتهاى موازى يا متكامل و يا تدريجى مىتوانيم، علاوه بر تقليل وقت، در انجام وظايف در هم تنيده و يا متوالىِ داراى هدف واحد انسجام و هماهنگى ايجاد كنيم؛ در نتيجه، نه هيچ يك از اين وظايف مانع ديگرى مىشود، نه وقت را از دست مىدهيم، نه در هماهنگى دچار آشفتگى مىشويم، و نه تصميمات دستخوش تناقض و ناهمسازى مىشوند. و اين كار نياز به آن دارد كه دستور يا تصميم، در وقت مناسب، به دست مجريان برسد. منظور از وقت مناسب مدت زمانى كافى قبل از وقت مطلوب است تا اينكه فرصت مناسبى براى فهم و كمكگيرى و جمعآورى اطلاعات تا زمان اجرا در اختيار عوامل اجرايى بگذارد. اين موضوع درباره نسبت معكوس ميان وقتى كه براى نظارت بر سطوح پايينى اختصاص يافته يا مىتوان
اختصاص داد و ميان تعداد اين واحدها نيز صدق مىكند. به اين معنا كه هرچه اين تعداد بيشتر باشد بايد، در برابر، وقت نظارت بر هركدام آنها را كاهش داد. براى مثال، اگر تعداد واحدها پنج تا باشد به ده ساعت نياز است در حالى كه اگر نصف باشد به نصف اين وقت، يعنى پنج ساعت، و حتى در صورت همكارى به كمتر از اين نياز است. شايد بتوان اين موضوع را به خانواده تشبيه كرد كه با آمدن فرزند دوم والدين ناچارند زمان توجه و رسيدگى به فرزند اول را كاهش دهند و به همين ترتيب با آمدن ساير فرزندان جديد. يا مىتوان آن را به ميزبان و ميهمانان مثال زد. اگر ميهمانان ده نفرباشند ميزبان ساعت خود را به ده قسمت تقسيم مىكند اما چنانچه بيست نفر باشند مجبور است وقت خود را بيست قسمت كند. در هر صورت، تنظيم وقت هميشه و در همه حال ضرورى است حتى اگر احساس شود كه وقت كافى يا اضافى وجود دارد؛ زيرا از اين وقت اضافى مىتوان در بهبود بخشيدن به كيفيت و افزايش كميت و توليد و يا مقابله با شرايط فوقالعاده و اضطرارى و يا براى كارى ديگر بهره گرفت. از همينرو كارمندانى كه اوقات خود را به اندازه صرف مىكنند مىتوانند در دو پست كار كنند، و يا كاسبى كه وقتش را تنظيم مىكند صبح يك كار انجام مىدهد، عصر يك كار و شب كارى ديگر؛ چرا كه او مىتواند اوقات خود را فشرده سازد بدون آنكه اين عمل در كارهايى كه انجام مىدهد تأثير منفى بگذارد. در حالى كه شخصى كه مراعات وقت را نمىكند تمام وقتش را صرف كار اول مىنمايد و توليد و بازده او هم فقط به اندازه توليد و بازده شيفت صبح كسى است كه وقت خود را فشرده مىسازد. حتى در اوقات استراحت نيز تنظيم وقت براى پرداختن به مطالعه يا تقويت فكر يا تجديد قوا يا عبادت و امثال اينها امرى مطلوب است.
وانگهى اگر ما وقت خود را تنظيم كنيم ديگر به كميتههاى موقت و مقدماتى و جلسات مشترك و رد و بدل كردن اسناد و مدارك كه در اين جلسات غالباً با عجله و بدون فرصت كافى بررسى مىشوند، نيازى پيدا نمىكنيم؛ زيرا اين كميتهها، چنانكه معروف است، و همچنين جلسات شمشيرى دولبه هستند. پيشتر گفتيم كه كميتههاى موقت زمانى است كه كارها به صورت روتين، مانند مثالى كه از بغداد و موصل آورديم، صورت گيرد. مدير بايد
در بخشنامهها و درخواستها و بيانيههايى كه صادر مىكند وقت و نيرويى را كه از جانب كاركنان و يا شهروندان صرف اجراى آن و يا پركردن فرمهاى جورواجور خواهد شد مراعات كند و اين نكته را در نظر بگيرد كه آيا وقت و نيرويى كه در اين راستا صرف مىشود با هدف مطلوب و مورد نظر يكسانى دارد، در غير اين صورت، وقت اجتماعى بيهوده هدر خواهد رفت.
همچنين لازم است كه تعداد مقامات و مسئولان ارشد يا ميانى و يا پايه را كه قرار است تصوير اقدامات ادارى برايشان ارسال گردد، خوب بررسى شود به طورى كه فقط افراد ذيربط به حساب آيند و نه بيشتر. اين كار زمان لازم براى ثبت اقدامات ادارى و توزيع و ارسال آنها را بسيار كاهش مىدهد و احتمال كندى كار در مقامات ذيربط را از بين مىبرد. مثلاً اگر لازم است تصوير اقدامات ادارى براى ده نفر ارسال شود، فرستادن آنها براى بيست نفر هم باعث هدر رفتن وقت مىگردد و هم هدر رفتن پول و سرمايه. علاوه بر اين، وقت آن ده نفر اضافى را نيز كه فرستادن تصاوير برايشان لازم نيست، هدر مىدهد.
مطلب ديگر، آموزش و آمادهسازى كاركنان و كسب مهارتهاى شغلى و حرفهاى و پردازش و تقويت مستمر آنها در كليه كاركنان، بويژه دست اندركاران مستقيم اجرايى، است. اين كار باعث صرفهجويى فراوان در وقت و افزايش توليد مىگردد؛ زيرا، كارمندى كه آموزش نديده و آمادگى و شايستگى لازم را به دست نياورده و با يك پرش و به قول معروف يك شبه به اريكه رياست و قدرت رسيده است - كه نمونه آن را در بسيارى از حكومتهاى كودتايى و يا در شركتهايى كه روابط و توصيه حاكم است و هدف لحاظ نمىشود مشاهده مىكنيم - باعث ضايع شدن وقتهاى فراوان و در هم ريخته شدن كارها و توليد مىگردد. مسأله ديگرى كه بايد مورد توجه قرار داد عبارت است از: كاستن از شدت بحران ترافيك، مخصوصاً در جهان سوم، براى كاركنان ادارات و بخش دولتى و حتى بخش خصوصى، تنظيم اوقات توقف در برخى مسيرها، تأمين سرويسهاى رفتوآمد
عمومى براى كاركنان به هزينه اداره يا خود كاركنان بويژه اگر تعداد پرسنل زياد و محل كار در حاشيه شهرها باشد، كم كردن وسايط نقليه كوچك و خودروهاى شخصى، زيرا اين اقدام هم از شلوغى خيابانها مىكاهد و هم بار هزينه كاركنان و يا دولت را - بسته به اينكه هزينه سرويس از طرف چه كسى پرداخت شود، كاركنان يا دولت - تا حدّى كاهش مىدهد. همچنين لازم است كه اوقات رفتوآمد كاركنان به واحدهاى ادارى كه در وسط و نقاط مركزى شهرهاى بزرگ قرار دارند به صورت نوبتى و تدريجى باشد، درست مانند مدارس كه دانشآموزان به تدريج به مدرسه مىروند و به تدريج برمىگردند. در نتيجه، نه مشكلى ايجاد مىكنند، نه شلوغى و ازدحام در خيابانها و نه باعث بحران ترافيك مىشوند. براى اين كار، اداره مىتواند كارمندان خود را به سه گروه تقسيم كند كه كار هر يك از آنها با نيم ساعت فاصله از يكديگر شروع و تمام شود. اين اقدام علاوه بر كاستن از بار ترافيك در خيابانها، در محيط داخلى اداره هم به حل پارهاى مشكلات كمك مىكند.
موضوع ديگرى كه پيشتر هم به آن اشاره كرديم لزوم ايجاد مهدهاى كودك در سازمانها و مؤسات و دواير بزرگ است تا اينكه والدين، مخصوصاً والدين كارمندى كه ناچارند اطفالشان را با خود به محل كار ببرند، تحت فشار روحى قرار نگيرند. مطلب ديگر اينكه بهتر است به خوردن غذاى آماده و تهيه لباسهاى آماده و امثال اينها عادت كنند، اين كار باعث صرفهجويى در وقت كاركنان، اعم از زن و مرد، مخصوصاً خانمهاى خانهدار مىشود، و در نتيجه هم از وقت بهرهبردارى بيشترى مىشود و هم بازده مورد انتظار از مؤسات، اعم از مؤسات صنعتى و فرهنگى و غيره، افزايش مىيابد.
مطلب ديگرى كه لازم است مورد توجه قرار گيرد عبارت است از: سعى در رعايت دقيق ساعت مقرر براى حضور در اداره يا تشكيل همايشهاى عمومى و كنفرانسها و كنگرهها مخصوصاً از سوى رؤا و ملزم ساختن كارمندان به حضور همزمان با آنها و يا پيش از آنها، اين امر جوّى از احترام متقابل ميان همگان به وجود مىآورد و باعث احترام نهادن به وقت حتى در ساير موارد زندگى مىگردد؛ زيرا كسى كه در يكى از ابعاد زندگىاش به وقتشناسى و احترام نهادن به قول و قرارها خو بگيرد روحيه احترام نهادن
به قول و وعدهها در ساير ابعاد را هم پيدا مىكند. وقتشناسى و احترام نهادن به وقت آينهاى است كه موضوع اداره و جدى بودن آن و بود و نمود آن را براى ساير مردم منعكس مىسازد. كسى كه به قرارها و وعدهها احترام بنهد حتى در نزد كسانى كه پايبند قول و وعده خود نيستند محترم است. رعايت وقت و احترام نهادن به آن و حسن استفاده از وقت يا وقتكشى و عدم بهرهبردارى از آن معيارى است كه مىتوان با آن جوامع را از يكديگر تميز داد و آنها را به پيشرفته يا در حال رشد و يا عقبمانده طبقهبندى كرد. ادارات و مديريتها را نيز مىتوان با همين ملاك از يكديگر متمايز ساخت و آنها را به پيشرفته و عقبمانده و متوسط تقسيم كرد. تنظيم وقت و احترام نهادن به آن نشانه تمدن است و به از ميان بردن تعلقات منفى نفسانى، مانند تأثيرپذيرى و عقبماندگى، كمك مىكند و نوعى اعتماد و احترام دو جانبه ميان افراد و ادارات، چه ادارات دولتى يا ادارات بخش خصوصى، پديد مىآورد. در حديثى آمده است كه امام على عليهالسلام به سلمانى فرمود موهاى اضافى شاربش را بچيند. سلمانى عرض كرد: يا اميرالمؤنين لبهايتان را به هم بگذاريد تا موهاى زايد را كوتاه كنم، حضرت فرمود: «وقت سريعتر از اين مىگذرد، هر اندازه مىتوانى كوتاه كن». ملاحظه مىكنيم كه امام عليهالسلام نخواست حتى به اندازه همين چند دقيقه هم از ذكر خداوند كه باعث حركت لبهايش شده بود دست بردارد. در حديثى ديگر آمده است كه فردى از امام صادق عليهالسلام سؤلى پرسيد؛ حضرت پس از آنكه پاسخش را داد به او فرمود: «إنصرف لئلاّ تفسد عليّ وردي(1)زود برو كه ذكر مرا بر هم نزنى» يعنى تكاليفى كه مشغول انجام آن هستم.
در تاريخ آمده است كه علامه حلى رحمهالله براى انجام كارى مسافرت كرد و سفر او يك هفته به طول انجاميد او در اين مدت تبصرة المتعلمين را كه يك كتاب فقهى مشهور است به
1) . «فقد نصحت لك و لا تفسد علىّ وردى». بحارالأنوار، ج 1، ص 226.
رشته تحرير كشيد. ملاحظه مىكنيم كه كار و مأموريت هم او را از پرداختن به علم و تكليف باز نداشت. اين علامه بزرگوار عادت داشت كه پنجشنبه هر هفته از حلّه به زيارت كربلا برود در بين راه در حالى كه بر چهارپايش سوار بود از نوشتن دست برنمىداشت. از همينرو مىگويند خط اين قبيل نوشتههاى او را فقط فرزندش فخرالمحققين مىتوانست بخواند چون در حال حركت چهارپايش دست علامه تكان مىخورد و بد خط مىنوشت. اين نوشتههاى علامه را فرزند او پاكنويس مىكرد. زمانى كه علامه حلى، براى حل مشكلى كه ميان سلطان محمد خدابنده و همسرش به وجود آمده بود و ما داستان مشهور آن را در كتاب الطلاق آوردهايم، به ايران سفر كرد كتابها و شاگردانش را هم با خود همراه ساخت و در بين راه به آنها درس مىگفت(1). كتاب قواعد را - كه از كتب مشهور فقها است و چندين شرح بر آن نوشته شده است - در ايران نوشت. زمانى كه با شاگردانش از شهرى به شهرى سفر مىكردند وقتى در جايى پياده مىشدند دستور مىداد خيمه بر پا كنند و آنگاه در خيمه مىنشستند و شروع به درس و مباحثه و تأليف مىكردند.
شهيد اول رحمهالله نيز زمانى كه در زندان بود از فرصت استفاده كرد و كتاب اللمعة الدمشقيّه را كه تا به امروز همچنان محور دروس طلاب حوزه را تشكيل مىدهد به رشته تحرير كشيد.
صاحب حدائق نيز زمانى كه منزلش در بحرين، درگير و دار يك جنگ داخلى، مورد هجوم قرار گرفت كاغذ و قلم و دوات و مقدارى از كتابهايش را برداشت و به پناهگاهى گريخت و شروع به تأليف مباحث كتاب مشهور الحدائق الناظره كرد. در پناهگاه به او خبر دادند كه دشمنان خانهاش را به آتش كشيدهاند، اما صاحب حدائق اصلاً اعتنايى نكرد و به تأليف و نگارش ادامه داد.
درباره صاحب جواهر نيز نقل مىكنند كه فرزندش هنگام عصر از دنيا رفت و چون فرصت كفن و دفن او نبود جنازه تا صبح در اتاق باقى ماند و صاحب جواهر قلم و كاغذ و كتابهايش را با چراغى برداشت و به اتاقى كه جنازه در آن بود آمد و كنار پيكر بىجان
1) . اعيان الشيعه، ج 5، ص 399.
فرزند دلبندش نشست و شروع به نگارش برخى مسائل جواهر كرد. او از غم فرزندش مىگريست و باز اشكهايش را خشك مىكرد و به نوشتن ادامه مىداد.
بدينسان، مىبينيم كه دانشمندان و شخصيتهاى برجسته پيشين ما حتى چنين اوقاتى را هم فروگذار نمىكردند. بىجهت نيست كه به آن مقامات عاليه علمى دست يافتند و تا به امروز هم مىدرخشند. در اينجا نقل يك خاطره شخصى هم خالى از فايده نخواهد بود.
روزى به همراه مرحوم والدم در خدمت حاج آقا سيد حسين قمى رحمهاللهاين عالم مجاهد نامى كه پس از ماجراى مسجد گوهرشاد در زمان پهلوى اول از ايران به عراق تبعيد شد، از كربلاى معلا به سامرا سفر مىكرديم. فرزند ايشان آقا سيد حسن قمى و مرحوم آقاى ميلانى نيز در خدمت ايشان بودند. در بين راه اتومبيل ايرادى پيدا كرد و متوقف شد. مرحوم حاج آقا حسين قمى از راننده كه مشغول برطرف كردن عيب اتومبيل بود، پرسيد: چه مدت در اين بيابان معطل خواهيم شد؟ راننده عرض كرد: حدود ده تا پانزده دقيقه. ايشان به مرحوم والد و ميلانى و فرزندشان فرمودند: پياده شويد درباره مسألهاى بحث كنيم كه وقت تلف نشود. اين آقايان كتابهايشان را با خود آورده بودند. همگى از ماشين پياده شدند و در همان بيابان فرشى پهن كردند و مسألهاى را مورد مباحثه قرار دادند تا اينكه عيب ماشين برطرف شد و راننده گفت: سوار شويد و ما سوار اتومبيل شديم. آرى، اينچنين، حتى از اين فرصتهاى كوچك براى بحث و درس و مطالعه استفاده مىشده است. چنين داستانهايى درباره مخترعان بزرگ نيز نقل مىشود؛ مخترعانى كه تا به امروز ما از اختراعات آنان و نتيجه زحماتشان استفاده مىكنيم.
در اين كتاب و برخى ديگر از نوشتههايمان گفتهايم كه روش حكومت غربى برخلاف روش اسلامى و بلكه بر خلاف عقل و منطق است، چرا كه در تمام ابعاد زندگى آزاديها را سركوب مىكند در حالى كه اسلام، به شرحى كه در كتاب الصياغة الجديدة و جز آن بيان داشتهايم، به استثناى تنها محرّمات، در بقيه امور به تمام مردم آزادى مىدهد. فعلاً از بحث در اينباره صرف نظر مىكنيم و از آنجا كه بشريت به اين روش حكومت غربى مبتلا شده است لذا پيرامون امور اجرايى سخن مىگوييم چون در حال حاضر ناچار از به كار بستن اين امور هستيم، تا اينكه به اذن خداى سبحان روزى فرا رسد كه از اين سركوب و اختناق رهايى يابيم و به دنياى آزادى و رهايى گام نهيم. بديهى است تمام اقدامات اجرايى كه در اين مبحث به آنها مىپردازيم، همانطور كه خواننده گرامى ملاحظه خواهد كرد، جنبه سركوب دارند. هر ادارهاى، خواه اداره دولتى از بالاترين سطوح آن تا پايينترين ردههايش باشد يا اداره شركتهاى خصوصى و غيره، براى انجام عمليات و كارهايش به اقدامات و كارهاى دفترى و ادارى متعددى دست مىزند. به اينگونه كارها اصطلاحاً «روشهاى انجام كار»(1)و يا راهها و شيوههاى عمل و گاهى هم «رويّه كار» مىگويند. روشهاى انجام كار از ابزارهاى انجام فعاليتهاست و بدون اين روشها انجام هيچ كارى از كارها ممكن نيست؛ زيرا، يا قانون در برابر آن مىايستد و يا اينكه طبيعت كار آن را مىطلبد. اجراى روشهاى انجام كار به صورت گام به گام صورت مىپذيرد. يعنى گام اول
1) . منظور همان تشريفات و مراحل ادارى است.
برداشته مىشود، سپس گام دوم و... به همين ترتيب تا اينكه كار به آخرين گام و مرحلهاى كه مشخص شده است مىرسد و در اينجا اقدامات كار تمام مىشود و نتيجه به شكل جواز يا اجازه انجام كار، در اختيار ارباب رجوع قرار مىگيرد. مانند صدور پروانه ساختمان يا پروانه كسب يا دست يافتن به يكى از خدمات عمومى نظير دريافت تلفن و امثال آن.
گاهى اوقات روشهاى انجام كار و اقدامات ادارى همزمانى دارند و تقدم و تأخرى ميان آنها در كار نيست. در چنين صورتى اداره مىتواند براى انجام كار خود نمايندگانى بفرستد، يكى را براى دريافت پروانه از اداره مسكن و شهرسازى، ديگرى را براى دريافت امتياز از شركت برق و... به همين ترتيب. مقصود از روشهاى انجام كار، گامهاى تفصيلى و يا مراحلى است كه يك كار از ابتدا تا پايان آنها را طى مىكند. بنابراين، روشهاى انجام كار عبارت است از يك سلسله عمليات دفترى و ادارى كه عدهاى از افراد در يك و يا چند اداره مشتركاً به آنها مىپردازند و به اين هدف طراحى شدهاند كه كارهاى تكرارى به شيوهاى يكدست انجام شوند. در اينجا چند مورد از روشهاى انجام كار را كه هر اداره و يا هر فردى با آنها سروكار دارد ذكر مىكنيم: «كار» گرفتن ويزاى مسافرت در وقتى كه شخصى قصد سفر داشته باشد، «كار» دريافت گواهى ولادت، «كار» گرفتن گواهى عدم سوء پيشينه، «كار» گرفتن گواهينامه رانندگى پايههاى يك و دو، «كار» دريافت پروانه ساختمان، «كار» گرفتن امتياز آب و برق و تلفن و آسفالت و نوسازى خانه، «كار» دريافت پروانه كسب، «كار» دريافت جواز واردات كالا؛ «كار» دريافت جواز صدور كالا، «كار» گرفتن صندوق پستى يا نصب تلكس، و ديگر رويّههاى احمقانه و دست و پاگيرى كه باعث توقف جريان زندگى و سلب آزادى از انسان مىشوند. گرچه غربيها سعى كردهاند اين رويهها را به نظر خودشان به حداقل ممكن برسانند اما ريشه غالب اين رويهها بر خلاف عقل و منطق و آزادى، اين موهبت الهى به انسان، مىباشد. خداى متعال در وصف پيامبر صلىاللهعليهوآلهمىفرمايد: «وَ رَحْمَتِى وَسِعَتْ كُلَّ شَىْءٍ فَسَأَكْتُبُهَا لِلَّذِينَ يَتَّقُونَ وَ يُؤْتُونَ الزَّكَوةَ وَالَّذِينَ هُم بِٔايَتِنَا يُؤْمِنُونَ * الَّذِينَ يَتَّبِعُونَ الرَّسُولَ النَّبِىَّ الْأُمِّىَّ الَّذِى يَجِدُونَهُ مَكْتُوبًا عِندَهُمْ فِى التَّوْرَاةِ وَالإِْنجِيلِ يَأْمُرُهُم بِالْمَعْرُوفِ وَ يَنْهَهُمْ عَنِ الْمُنكَرِ وَ يُحِلُّ لَهُمُ الطَّيِّبَتِ وَ يُحَرِّمُ عَلَيْهِمُ الْخَبَئِثَ وَ يَضَعُ عَنْهُمْ إِصْرَهُمْ وَالأَْغْلَلَ الَّتِى كَانَتْ عَلَيْهِمْ فَالَّذِينَ ءَامَنُوا بِهِ وَ عَزَّرُوهُ وَ نَصَرُوهُ وَاتَّبَعُوا النُّورَ
الَّذِى أُنزِلَ مَعَهُ أُولَئِكَ هُمُ الْمُفْلِحُونَ»(1)«و رحمتم همه چيز را در برگرفته است، و بزودى آن را براى كسانى كه پرهيزگارى مىكنند و زكات مىدهند و به آيات ما ايمان مىآورند مقرر خواهم داشت. همانان كه از اين رسول و پيامبر درس ناخواندهاى پيروى مىكنند كه نامش را در تورات و انجيلشان نوشته مىيابند (و در آن مىخوانند كه اين پيامبر) ايشان را به نيكيها فرمان مىدهد و از ناشايستها باز مىدارد و چيزهاى پاكيزه را برايشان حلال مىكند و چيزهاى ناپاك را برايشان حرام مىگرداند و بارهاى گران را از دوششان برمىدارد و بند و زنجيرهايشان را مىگشايد. پس كسانى كه به او ايمان آوردند و وى را گرامى و بزرگ داشتند و ياريش رساندند و از آن نورى كه بر او نازل كرديم (يعنى قرآن) پيروى كردند، اينان رستگارند».
بنابراين، خداوند پاك و بلند مرتبه به واسطه رسول خدا صلىاللهعليهوآله بارهاى گران و بند و زنجيرها را از دوش و دست و پاى بشريت برداشته است. در كتاب الصياغة الجديدة واژههاى «اصر» و «اَغلال» را توضيح دادهايم و در اينجا نيازى به تكرار آن نمىبينيم.
پارهاى از رويههاى ادارى يا روشهاى انجام كار هستند كه درون سازمانى مىباشند و در راستاى اهداف درونى و بنيادى سازمانها، در داخل آنها انجام مىگيرند و به شهروندان مربوط نمىشوند. مانند مرخصيها، خريد لوازم و تجهيزات براى سازمان، نگهدارى نامهها و اسناد و مدارك در پروندهها و غيره. به طور كلى تمام كارهاى دفترى در ادارات و دواير دولتى و شركتهاى خصوصى و حتى ادارات فردى سلسله گامهايى را پشت سر مىگذارد و در اين مسير مراحل مشخصى را طى مىكند كه از پيمودن آنها گريزى نيست يا به سبب طبيعت كار و يا به خاطر وجود پارهاى قوانين كه تا با آنها همسازى نداشته باشد كار پيش نمىرود. در اين ميدان، يعنى ميدان اجراست كه نقش مهارت تحليلگر ادارى و مدير (در عرصه پژوهش به منظور ساده كردن روند اجرا و ارائه طرح و پيشنهاد و شتاب بخشيدن به كار و غيره كه از مدير و تحليلگر و امثال آنان انتظار مىرود)، خود را نشان مىدهد.
وجود مهارتهاى لازم مىتواند مدت زمان روشهاى انجام كار را كوتاه سازد. چنانكه
1) . اعراف / 156 - 157.
نداشتن اطلاعات كافى يا تعلل و بىحوصلگى در كار و يا ايجاد يك اداره يا قسمت جديد در يك سازمان نيز مىتواند اين مدت را طولانى كند؛ زيرا وظيفه اقتضا مىكند كه رئيس اداره به منظور تعيين روشهاى انجام كار لازم براى اجراى كارها در اين قسمت تازه تأسيس، دست به تحقيق سازمانى معينى بزند و روشهاى انجام كار جديد مناسب براى اجراى كارها و ايجاد هماهنگى ميان اداره تازه تأسيس با ساير ادارات مرتبط با آن را طرحريزى كند. فرقى نمىكند كه اداره دولتى باشد يا اداره يك مؤسسه فرهنگى يا اقتصادى و يا جز آن؛ زيرا وقتى يك واحد جديد تأسيس مىشود لازم است ميان اين واحد و واحدهاى ديگر هماهنگى به وجود آيد تا كار به هرج و مرج نكشد. به همين دليل است كه مشاهده مىكنيم وقتى مىخواهند محله يا حومه جديدى در يك شهر بسازند براى برنامهريزى و طراحى و اجراى آن كارشناسانى از چندين وزارتخانه مانند وزارت مسكن و شهرسازى و آب و برق و راه و ترابرى و كشور و غيره همكارى مىكنند؛ چون اين شهر جديد نياز به مدرسه و درمانگاه و آب و برق و پليس و امنيت و امثال اين خدمات شهرى دارد.
بسيارى اوقات روشهاى انجام كارى كه در اين واحد جديد به اجرا در مىآيند دچار اشكال مىشوند؛ چون رويههاى متبوع در فلان اداره، به دليل مشابهت كارى ميان آن سازمان و اداره جديد، به اين اداره تازه تأسيس منتقل مىشوند بدون آنكه اين نكته مورد توجه قرار گيرد كه رويههاى انتقال يافته از آن سازمان قبلى ممكن است قديمى، پيچيده، عريض و طويل و براى كارهاى اداره جديد و يا حتى براى جوّ اجتماعى جديد نامناسب باشند. گاه پيش مىآيد كه سازمانى كه روشهاى انجام كار از آن اقتباس شده است، خود نيز اين روشها را از سازمان ديگرى گرفته و از آنجا كه روشهاى انجام كار ماهيتاً طورى هستند كه با گذشت سالها رشد مىكنند و گامها و مراحل آنها بيشتر و طولانىتر مىشود لذا رويههاى سادهاى كه اساساً براى نخستين سازمان وضع شدهاند بعدها مفصلتر و پيچيدهتر مىشوند به حدّى كه كارها از مجارى غير ضرورى متعددى مىگذرند، و به زمانى بسيار طولانىتر از زمان تعيين شده قبلى، و همچنين به پول بيشتر و احياناً به افراد و پرسنل زيادتر نياز پيدا مىكنند. اين قاعده در تمام ابعاد زندگى و نهادهاى اجتماعى كه
رويههاى حيات قبلى به حيات بعدى منتقل گردد صدق مىكند؛ چرا كه زندگى فراز و فرود دارد و شرايط آن از زمانى به زمانى ديگر فرق مىكند و نمىتوان شرايط زندگى قبلى را عيناً به وضعيت جديد انتقال داد بدون آنكه تحولات نوپديد در زندگى جديد را مد نظر گرفت. براى مثال قوانين ايران در زمان پهلوى از بلژيك و برخى ديگر از كشورهاى اروپايى اقتباس گرديد. پيداست كه اين قوانين حتى اگر فرض كنيم براى كشور بلژيك و امريكا و بريتانيا و يا براى زمانى خاص مناسب بوده اما نه براى ايران و نه براى زمانهاى جديد مناسب نبوده است و نيست. اين روال هنوز هم برجاست و به همين دليل است كه ما شاهد صفهاى طويل مراجعهكنندگان سرگردان در ادارات هستيم و مرتباً از اين اداره به آن اداره و از اين اتاق به آن اتاق حواله داده مىشوند. تمام اين روشهاى انجام كار، حتى قطع نظر از اسلامى بودن و يا غير اسلامى بودن آنها، اصولاً خلاف انسانيت هستند. قوانين جزايى و كيفرى نيز همين وضع را دارند.
روشهاى انجام كار و مراحل ادارى اگر ساده باشد فوايد متعددى را براى سازمان و توده كاربران تحقق مىبخشد؛ زيرا نه تنها به كاهش هزينهها مىانجامد بلكه به افزايش كارآمدى و كارآيى سازمان در انجام كارهايش نيز كمك مىكند. چنانكه وقت را نيز فشرده مىسازد و كارها در زمان كوتاهترى انجام مىگيرد. از جمله فوايد و اهداف روشهاى انجام كار عبارتند از:
بهبود بخشيدن به خدمات ارائه شده به مردم و كاربران؛ زيرا، سرعت در انجام كارها و جلوگيرى از انباشته شدن آنها و روزها و هفتهها معطل شدن و منتظر ماندن در دفاتر كارمندان باعث مىشود كه سرويسدهى بهترى به توده كاربران ارائه شود.
يكدست سازى انجام كارهاى ادارى در دفاتر؛ يعنى تعيين رويههاى كار استاندارد براى عمليات مشابه و اجراى آنها به شيوه همسان در صورتى كه كارها و عمليات تكرارى باشند. اين امر از هرج و مرج در دفاتر و سردرگمى مديران جلوگيرى مىكند. روشن است كه وحدت رويّه و روش سبب كاهش نيرو و هزينهها مىگردد.
كاهش دادن هزينه كارهاى ادارى و دفترى؛ زيرا، به كار بستن رويههاى استاندارد براى كارهاى مشابه به طرح ريزى نمونهها و مدلهاى استاندارد براى اين رويهها مىانجامد و اين خود تا حدى موجب كاهش در هزينههاى انجام كارهاى دفترى و ادارى مىگردد. اما لازم است كه در عين وحدت رويّه تنوع نيز وجود داشته باشد چرا كه انسان اصلاً موجودى تنوعطلب است، چه كارمند و چه كسى كه به كارمند مراجعه مىكند. اين تنوع مىتواند حتى در رنگ كاغذها يا طراحى آنها و يا امثال آن باشد.
كم كردن زحمت و تلاش فكرى كاركنان؛ چرا كه روشهاى انجام كار از تلاش فكرى كارمندان مىكاهد؛ زيرا رئيس اداره، براى انجام فعاليتها و كارهاى مشابه، سياست يكدست و رويّههاى يگانهاى وضع مىكند و كارمندان اجرايى، اعم از تحليلگر يا ناظر يا كارمند عادى، به اجراى آن سياست مىپردازند و در اثناى پرداختن به كارها، براى انديشيدن طولانى در رويههايى كه براى انجام كار در پيش خواهند گرفت درنگ نمىنمايند و به رئيس اداره نيز مراجعه نمىكنند مگر در مواردى استثنايى. اين امر هم براى ارباب رجوع هم براى كارمند و هم براى رئيس باعث صرفهجويى در وقت مىشود. در خصوص اين موارد استثنايى هم، پس از بحث و بررسى آنها، راجع به روشهاى انجام كارشان تصميمى اتخاذ مىگردد كه در انجام كارهاى مشابه آتى مورد عمل قرار مىگيرند. وجود گامهاى متوالى و معيّن براى روند كارها، خواه اين توالى و تسلسل طولى باشد يا عرضى، تضمينكننده آن است كه كارها بر حسب روش مقرر، بىكم و زياد و بدون آنكه برخورد و تداخلى پيش آيد، اجرا شود، و اين خود از فرصتهاى خطا و فراموشى در هنگام
پرداختن به كارها مىكاهد، و به مديريت در اعمال نظارت به اجراى كارها كمك مىكند تا اينكه كارها به درستى و بر طبق سياستها و رويهها و مقرراتِ تعيين شده براى مقابله با موارد و احتمالاتى كه سير كار در مؤسسه با آنها مواجه مىشود، به پيش رود. تبعيت كاركنان از اين گامها و رويهها موجب مىگردد كه كارها به شكل همگون انجام گيرد و از هرج و مرج و آشفتگى در سازمان كه وقتى پيش مىآيد كه به كارمند اجازه داده شود بر طبق سليقه و روش خاص خود به اجراى كارها بپردازد، جلوگيرى مىشود؛ چرا كه روشها ممكن است، بر حسب برداشتها و يا برخورد منافع، متباين و متعارض باشند. پيشتر اشاره كرديم كه اختلافات همواره ناشى از برداشتها نيستند بلكه گاه اين اختلافات به واسطه برخورد و تضاد منافع پيش مىآيند؛ مثلاً، ممكن است ميان فروشنده و خريدار اختلاف پيش آيد، يكى خواهان افزايش قيمت باشد و ديگرى طالب كاهش آن. اين اختلاف ناشى از برخورد و تضاد منافع هر يك از طرفين است نه به واسطه اختلاف برداشت.
پيروى از روشهاى انجام كار جديد و ساده در هنگام اجراى كارها نتيجه ديگرى هم دارد و آن كاستن از نارضايى در ميان كارمندان است؛ چرا كه نارضايى معمولاً برخاسته از كثرت كار روتين و تداخل و تعارض كارها مىباشد؛ بنابراين، ساده و سبك كردن كارها به بالا بردن روحيه كاركنان و افزايش علاقه آنان به كار كمك مىكند و اين نيز، به نوبه خود، بازده را افزايش مىدهد، خواه بازده اقتصادى باشد يا فرهنگى يا بهداشتى و يا جز اينها.
مرور زمان، به صورت مقرراتى عريض و طويل و پيچيده در مىآيند و در نهايت باعث تأخير در انجام كارها و نيز نارضايى شهروندان و كاركنان، هر دو، مىگردد؛ چرا كه طولانى شدن و پيچيدگى رويّهها و مقررّات بر هر دو طرف تأثير مىگذارد. اين پديده همان است كه اصطلاحاً به آن «روتين» و گاه «كاغذبازى» مىگويند. يعنى تأخير غير طبيعى در كارها و حواله دادن انسان از اين اداره به آن اداره. اين پديده از بيماريهاى ادارى به شمار مىآيد و بسيارى از ادارات خصوصى و دولتى به آن گرفتارند. روشن است كه اگر ادارات خصوصى به اين درد مبتلا شوند مردم، به دليل آنكه از مراجعه به آنها طرفى نمىبندند، از گرد اين ادارات پراكنده مىشوند و چنانچه ادارات دولتى به اين مرض گرفتار آيند - چنانكه در تمام كشورهاى جهان سوم شاهد آن هستيم - مردم از حكومت ناراضى مىشوند و اين نارضايتى سرانجام به هرج و مرج و آشفتگى و يا به انقلاب و شورش و اعتصاب و تظاهرات و در نهايت سقوط حكومتها مىانجامد.
روشهاى انجام دادن كار درست، به دليل آنكه عمليات و تصميمات مربوط به كارهاى همانند را يكدست مىسازند، زحمت انديشيدن كاركنان و مديران را در كارهايى كه انجام مىدهند كم مىكند. ادامه روشهاى انجام كار قبلى گاه ممكن است باعث ناهمخوانيها و خطاهايى گردد زيرا وضعيت جديد با وضعيتى كه اين روشها براى آنها وضع شده است متفاوت مىباشد؛ بنابراين روشهاى انجام كار، پس از گذشت مدتى چند و پيشآمدن حالات استثنايى، مانند جنگ و امثال آن، نياز به بررسى مجدد پيدا مىكنند تا بتوان آنها را ساده ساخت و معايبى را كه در آنها پديد آمده و باعث هرجومرج و آشفتگى و اتلاف وقت و بروز نارضايتى و حيف و ميل شدن پول از سوى مراجعهكنندگان مىگردد، برطرف كرد. عبور از پارهاى مراحل غير ضرورى و پيمودن گامهاى غير لازم به كند شدن روند كار مىانجامد زيرا براى هر اقدامى چندين كار اختصاصى توسط عدهاى از كارمندان بايد انجام گيرد. گذشتن كار از كانال شمار زيادى كارمند براى اقدام كردن در مورد آن كار نيز
باعث تأخير در انجام كار مىگردد. وجود گامهاى غير ضرورى، مانند عمليات زايد ثبت و ضبط كار، و نيز فراوانى دفاتر ثبت و مراجعه مكرر به اين دفاتر نيز باعث كند شدن و تأخير روند كار و انباشته شدن كارها در برابر كارمند مىشود، و بسا اتفاق مىافتد كه، به ويژه در كشورهاى عقبافتاده، دفتر ثبت از روى ميز كارمند گم مىشود و ناچار عمليات ثبت از نو انجام مىگيرد كه اين خود نيز به تأخير در انجام كارها مىانجامد. مواردى پيش مىآيد كه يك كار براى آنكه اقدامى روى آن صورت گيرد بارها از يك مسير و يا از كانال يك كارمند مىگذرد و باعث مىشود كه مراجعهكننده از اين دايره به آن دايره مراجعه كند و دست آخر به همان دايره اول برگردد. علت گردش كار در ميان دفاتر مختلف آن است كه اولاً دفاتر از ترتيب مناسب و سازگار با توالى گامهايى كه براى پيمودن روشهاى انجام كار در نظر گرفته شده است برخوردار نيستند؛ ثانياً، عمليات مشابه، در يك مكان و يا توسط يك كارمند انجام نمىگيرد. خيلى وقتها اين سرگردانى و گردش كار ناشى از آن است كه مديران مىخواهند در كار آنها اشتباهى پيش نيايد. مثلاً ارباب رجوع به مدير مراجعه مىكند و آن مدير او را به مدير زيردستش ارجاع مىدهد و مدير زيردست پس از اتمام كار مجدداً او را به مدير مافوقش ارجاع مىدهد تا مدير مافوق از صحت امضاى مدير زيردست و اشتباه نكردن او مطمئن گردد. آنها براى رسيدن با اين هدف و اعمال كنترل و نظارت بر كارها دقتها و وسواسهاى زيادى از خود نشان مىدهند. براى مثال كارهايى را كه جنبه مالى دارند در نظر مىگيريم. اين قبيل كارها از كانال شمار زيادى از كارمندان مىگذرند و به دقت بررسى و كنترل مىشوند و در نهايت به امضا مىرسند. در صورتى كه ممكن است مبلغ مورد نظر بسيار ناچيز باشد و سزاوار صرف اين همه نيرو و تلاش نباشد و حتى اگر مبلغ آن با وقت و پولى كه صرف اين برو بيا مىشود مقايسه گردد كمتر از مبلغى باشد كه به خاطر آن پول و وقت تلف مىشود. گاهى يك كار، در هنگام رفتن از اين دفتر به آن دفتر، چندين بار ثبت مىشود چرا كه كارمند مىترسد پرونده از بين برود و مسئوليت فقدان آن به گردن او بيفتد. اين مقررات و اين نحوه گردش كار در روحيه كارمندان تأثير مىگذارد. گاهى اوقات كارمند، به دليل آنكه دفاتر و منابع اطلاعات لازم براى انجام كار كارمند، دم
دست او نيست مجبور مىشود دفتر كارش را ترك كند و به اتاقهاى ديگر برود. اين رفت و آمدهاى مكرر كارمند نيز سبب تلف شدن وقت مىگردد و در نتيجه، انجام كار را به تأخير مىاندازد. بسيارى اوقات مراجعهكننده براى آنكه راهش را كوتاه كند ناچار رشوه پرداخت مىكند. و لذاست كه در تمام كشورهاى جهان سوم شاهد رواج وحشتناك رشوه هستيم. شايد اين تنها علت رشوه نباشد اما مطمئناً يكى از عوامل شايع و رايج آن است؛ زيرا مراجعهكننده با دادن چيزى به كارمند مسئول انجام كار او و يا به عدهاى از كارمندان مىخواهد زحمت رفت و آمد و ايستادن در صف و ضايع شدن وقتش را كم كند.
بديهى است كه كارمند مسئول، حتى اگر مسلمان هم باشد، ممكن است رشوه بگيرد؛ چرا كه پول فريبنده است، و اگر نظارت و كنترلى نباشد - و فرض اين است كه كنترلى در كار نيست و يا اگر هست خود شخص ناظر و كنترلكننده نيز براى اداره امور زندگىاش رشوه مىگيرد - مسلمان بودن كمتر مىتواند مانع اينگونه كارها شود. در دواير دولتى از بين بردن فساد و رشوه و روابط و رانتخوارى و غيره ممكن نيست مگر زمانى كه احزاب آزاد متعددى وجود داشته باشند كه براى رسيدن به قدرت در انتخاباتى آزاد، رقابت كنند تا اينكه دولتى در سايه بوجود آيد كه بر اين دولت علنى و آشكار نظارت كند. وقتى كه دولت در سايه ملاحظه كند دولت آشكار رشوه مىگيرد يا بر خلاف موازين و قوانين عمل مىكند آنها را در مطبوعات خود افشا مىسازد و از اين راه موجبات سقوط كامل و جزئى دولت آشكار را فراهم مىآورد. تنها راه علاج همين است و جز اين هيچ درمان ديگرى موفقيتآميز نخواهد بود. درست است كه در چنين حكومتى هم رشوهخوارى ممكن است راه يابد اما در مقايسه با حكومتهاى استبدادى بسيار اندك و در حد يك درصد و يا كمتر است. البته شكى نيست كه تربيت و مانع دينى و عواملى از اين قبيل در كاهش دادن رشوهخوارى تأثير ويژهاى دارد.
در بحث گذشته اشاره كرديم كه بسيارى اوقات روشهاى انجامدادن كار از سوى كارمندان، چه در بخش دولتى و چه در شركتهاى خصوصى و غيره، به صورت نادرست صورت مىگيرد، لذا كارها پيچيده و روند انجام دادنِ آنها طولانى مىشود و نهايتاً شكايتها بالا مىگيرد و وقت و پول مردم هدر مىرود. اينجاست كه فوايد روشهاى انجام دادن كار به نوعى عيب تبديل مىشود و به جاى آنكه ابزارى كمكى براى انجام دادن كارها باشد، بارى بر دوش سازمان مىگردد. در چنين وضعى پرداختن به بررسى تحليلى روشهاى انجام دادن كار سازمان، به منظور سادهسازى آنها كه خود باعث تسهيل كارها و كوتاه شدن وقت و صرفهجويى در هزينه ارباب رجوع و حفظ توانِ كارى كارمندان و شهروندان مىشود، ضرورت پيدا مىكند. قبل از شروع در اجراى برنامهاى براى ساده كردن روشهاى انجام دادن كار در يك سازمان، اعم از اينكه سازمانى دولتى باشد يا ملّى، ابتدا بايد موافقت مديريت عالى آن را به دست آورد؛ زيرا موافقت اين مديريت با برنامه مورد نظر راه را براى پذيرش سريع و همكارى از سوى سطوح اجرايى پايين سازمان هموار مىسازد. يكى از امورى كه به قانع ساختن مديريت عالى نسبت به اهميت اجراى برنامه سادهسازى روشهاى انجام دادن كار كمك مىكند توضيح دادن مشكلاتى است كه بر سر راه روشهاى اجراى كار سازمان وجود دارد، مشكلاتى مانند تأخير در انجام دادن كارها، وجود اشتباهات فراوان در كارها، افزايش نارضايتى توده كاربران از پيچيدگى اجراى كار، كه گاه موجب پراكنده شدن آنان از پيرامون سازمان ملى و يا بروز اعتصابات و تظاهرات در
حكومتها مىگردد، مىباشد. براى آنكه مشكلات موجود در سازمان براى مديريت عالى روشنتر شود صاحب ايده سادهسازى روشهاى اجرا، خواه كارشناسى از بيرون سازمان باشد يا تحليلگر ادارى خود سازمان، مىتواند مديريت عالى را نسبت به اهميت اجراى برنامه ساده كردن روشهاى اجراى كار در سازمان قانع سازد. اين در صورتى است كه ايده مذكور از سوى كارشناسانِ سازماندهى و مديريت در خارج از سازمان و يا توسط واحد سازماندهى و مديريت در خود سازمان پيشنهاد شود. اما گاهى اوقات ايده اجراى برنامهاى براى سادهسازى روشهاى انجام دادن كار در سازمان از خود مديريت عالى سازمان نشأت مىگيرد، چون احساس مىكند كه روشهاى انجام دادن كار در سازمان پيچيده است و بايد ساده شوند. در هر دو حالت، مديريت عالى بايد راهكارى را كه قرار است برنامه سادهسازى از رهگذر آن به اجرا در آيد تأييد كند. اما روشن است كه چنانچه فكر سادهسازى از طرف مديريت عالى سازمان باشد، در صورتى كه مديريت و رژيمى ديكتاتورى حاكم باشد، ديرى نمىگذرد كه اين فكر از سر مديريت عالى خارج مىشود، زيرا اولاً چنين مديريتى از هيچ سويى نظارت نمىشود، ثانياً آن فكر را مخالف ديكتاتورى خود مىبيند، به فرض هم كه مديريت عالى تصميم جدّى به اين امر بگيرد هيچگونه ضمانت اجرايى براى آن وجود ندارد؛ زيرا كارمندان كه غالباً ترسى ندارند، مقيد به اجراى برنامه سادهسازى نيستند. ما در حكومتهاى ديكتاتورى همروزگار خود بارها شاهد اين امر بودهايم كه مديريت عالى تصميمى مىگيرد و وانمود مىكند كه اين تصميم يك تصميم قاطع است اما پس از مدتى كوتاه تمام تصميمات هدر مىروند. مثلاً در ايام جمال عبدالناصر در مصر از برخى كارمندان و كارشناسان خارجى خواسته شد كه براى اصلاح دستگاه و ساختار ادارى دولت پيشنهادهايى ارائه دهند. اين عده پس از اقامتى طولانى در مصر و بررسى دقيق وضعيت كارمندان و وظايف و پستهاى ادارى گزارش محرمانهاى دادند كه خلاصهاش اين بود: اصلاح غيرممكن است؛ چون، مشكل اصلى عبارت است از: فزونى چندين برابر مورد نياز كارمندان، و اين شمار زياد را هم نمىتوان كاهش داد؛ چرا كه رئيس دولت وجود افرادى را كه برايش كف بزنند و هُورا بكشند خوش دارد و اين
جمعيت اضافى كارمندان را براى تفاخر و كبكبه و دبدبهاش دور خود جمع كرده است و تا زمانى كه اين مديريت در رئيس دولت باشد اصلاح شدنى نيست. بدين سان، تلاش براى اصلاح دستگاه ادارى به شكست انجاميد و كارشناسان دست از پا درازتر بازگشتند و كار به سرانجام نرسيد. علاوه براين، گاهى اوقات اينگونه تلاشها نتيجه معكوس مىدهد. مثلاً، يكى از حكومتهاى معاصر تصميماتى براى مقابله با كثرت رشوه خوارى در دستگاه قضايى و فساد قاضيان اتخاذ كرد و در اين خصوص فرمان شديدى صادر نمود اما از آنجا كه اين فرمان ضمانت اجرايى نداشت؛ چون رئيس جمهور ديكتاتور قادر به اداره قاضيان و يا مجازات آنها نبود، لذا قاضيان از اين فرمان در جهت فساد بيشتر بهرهبردارى كردند؛ زيرا هر كه درباره اين فرمان جديد و ارائه شكايت قبلىاش به آنان مراجعه مىكرد او را به پاى ميز محاكمه مىكشاندند و محكوم به زندانش مىكردند و يا براى آنكه از مجازات او صرف نظر كنند و آزادش نمايند از او رشوه مىگرفتند.
براى سادهسازى روشهاى اجراى كار مىتوان از كارشناسان سازماندهى و مديريت در خارج از سازمان، يا ايجاد واحد سازماندهى و مديريت در خود سازمان، و يا از مديران و سرپرستان كمك گرفت. هر يك از اين راههاى مختلف فوايد و مزايايى و در عين حال معايبى دارد. بنابراين، بايد اين راههاى سهگانه را سبك سنگين كرد و آنها را با يكديگر سنجيد. اينك درباره هر يك از اين سه راه توضيحاتى مىدهيم:
اول: كمك گرفتن از كارشناسان خارج سازمان؛ براى اين منظور با كارشناسانى متخصص در امر سازماندهى و مديريت قرارداد بسته مىشود تا به بررسى روشهاى اجراى كار و سازماندهى اداره بپردازند. مأموريت اين كارشناسان، پس از اجراى تعهداتشان در اين زمينه، پايان مىپذيرد. بعضى معتقدند كه بستن قرارداد با كارشناسان خارج از سازمان، خواه كارشناسان داخلى باشند و يا خارجى، از بهترين راههاى توسعه و بهبود بخشيدن به روشهاى اجراى كار در دفاتر و ادارات مىباشد؛ زيرا كارشناسان خارج
از سازمان تجربه وسيعى درباره كار خود به دست آوردهاند؛ چرا كه مأموريتهاى مختلفى در سازمانهاى ديگر انجام دادهاند، لذا مىدانند درد در كجا نهفته است و درمان آن چيست.
اينها همچنين با انديشههايى جديد و با نگرشى نو به امور كه بر اثر كاركردن در سازمانهاى مشابه به دست آوردهاند، به سازمان مىآيند، و بيشتر و بهتر از كارمندان خود سازمان مىتوانند مشكلات آن را كشف و شناسايى كنند؛ چون كارمندان خود سازمان به روشهاى اجراى كار در آن خو گرفتهاند و برخى گامها و مراحل اجراى روشهاى انجام كار به نظر آنان گامهاى اساسى مىآيد؛ چرا كه به آنها عادت كردهاند و ترك عادت هم كارى بسيار دشوار است، در صورتى كه اين گامها در حقيقت غير ضرورى و يا حتى زيانبخش هستند. حال آنكه كارشناسان خارج از سازمان در بررسيهاى خود و در توصيههايشان براى اصلاح كارها واقعبينتر مىباشند و بنابراين، زمينهاى براى جنبههاى شخصى و يا ملاحظات خصوصى باقى نمىگذارند و رابطه و پارتىبازى در آنها تأثير نمىنهد و بدون آنكه تحت تأثير اين عوامل و امثال آن قرار گيرند كارشان را انجام مىدهند.
اينها فوايد و منافعى است كه در استفاده از كارشناسان خارج سازمان نهفته است. اما به اين روش انتقاداتى هم شده است، از جمله:
بالا بودن هزينهها؛ اگر مشكلى كه يك سازمان با آن مواجه است كوچك و كم اهميت باشد، سازمان ممكن است هزينههاى زيادى را صرف بستن قرارداد با كارشناسان خارج سازمان نكند.
كارشناسى كه خارج از سازمان باشد قادر به فهم كامل و درست روحيه كارمندان و مديريت نيست و لذا ممكن است راهحل پيشنهادى او مناسب سازمان نباشد.
فرايند پيگيرى توصيهها و پيشنهادهاى ارائه شده به سازمان غالباً ضعيف است، و احياناً، پس از پايان يافتن مأموريت كارشناسان، اين پيگيرى فرو نهاده مىشود؛ چرا كه كارشناس به كشور خود و يا به پست قبلى خود باز مىگردد و سازمان بدون اصلاح باقى
مىماند؛ زيرا كسى نيست كه اين توصيهها و تصميمات را به اندازه كافى پيگيرى كند. حتى مديريت عالى نيز، به دليل غرق شدن در وظايف خود، قادر به پيگيرى آنها نمىباشد.
دوم: ايجاد واحدى براى سازماندهى و مديريت در خود سازمان؛ در اين فرض، سازمان يك واحد هميشگى براى سازماندهى و مديريت ايجاد مىكند و عدهاى كارشناس با كفايت و توانمند به كار مىگيرد كه اين افراد تمام توان و وقت خود را به بررسى سازماندهى و روشهاى انجام كار پيچيده و مشكلاتى كه بر سر راه سازمان قرار مىگيرد و ارائه پيشنهادها و توصيهها در جهت حل اين مشكلات اختصاص مىدهند. به عقيده برخى، ايجاد چنين واحدى از بهترين ابزارهاى مقابله با مشكلات سازمان به شمار مىآيد؛ زيرا، وجود اين واحد در داخل سازمان ضامن همكارى رؤا و كارمندان با تحليلگران ادارى در هنگام اجراى تحقيق مىباشد، و تحليلگران در فهم و دريافت مشكلاتى كه سازمان با آنها مواجه مىشود تواناتر خواهند بود؛ چون اينان از خود سازمان هستند و به قول معروف، «اهل البيت ادرى بما فى البيت». لذا مىتوانند به انجام تحقيقات براى مقابله با مشكلات ريز و درشت بپردازند و پيش از آنكه اين مشكلات نتايج زيانبارى به بار آورند، راهحل مناسب را براى آنها بيابند. علاوه براين، حضور هميشگى آنان در سازمان اين امكان را برايشان فراهم مىآورد كه اجراى توصيهها و پيشنهادهايى را كه خودشان به مديريت ارائه دادهاند پيگيرى كنند و اصلاحات را به گونهاى مستمرّ و رو به جلو در سازمان اعمال نمايند.
اما عدهاى هم هستند كه معتقدند اين روش نيز، به دلايلى كه پيشتر اشاره شد، خالى از مشكلات نيست؛ زيرا خو گرفتن اين كارشناسان با اداره و مديريت باعث عادت كردن آنان با مشكلات و روشهاى عريض و طويل اجراى كار مىگردد و همين امر سبب مىشود كه به اين مشكلات با نگاه بىطرفانه و از بيرون گود ننگرند بلكه به عنوان يك عضو داخلى به آنها نگاه كنند. بنابراين، عدهاى براين باورند كه بهترين وسيله و راه براى بررسى
سازمانها و رويههاى آنها جمع ميان اين روش و روش قبلى است، به طورى كه همكارى در اجراى تحقيق ميان كارشناسان خارج سازمان و كارمندان داخل سازمان فراهم آيد و كارمندان واحد سازماندهى و مديريت داخلى به كارشناسان خارج از سازمان در گردآورى اطلاعات پيرامون مشكل كمك كنند، و كارشناسان نيز تجربيات و آگاهيهاى حوزه تخصصى خود را در اختيار آنان قرار دهند، و دو طرف در راه يافتن راهحلهاى مناسب براى مشكلات سازمان همكارى كنند. بدين ترتيب، در نتيجه آگاهى يافتن كارمندان خودى از انديشهها و ايدههاى جديد كارشناسان بيرون و به واسطه تجربيات و آگاهيهايى كه از كار در خود سازمان به دست آوردهاند، سازمان از وجود كارشناسان بيرونى و كارمندان واحد سازماندهى و مديريت خودش بهرهمند مىگردد. بعضى هم معتقدند كه بهتر است دو مؤسسه جداگانه دست به تبادل كارشناس بزنند. اين مؤسسه كارشناسان خود را به آن مؤسسه بدهد و آن دومى كارشناسانش را در اختيار مؤسسه اولى بگذارد. اين شيوه باعث كوتاه شدن راه و جلوگيرى از وارد آمدن ضرر و زيان به هزينهها مىگردد و دو عنصر داخل و خارج را هم در خود دارد.
سوم: بهره گرفتن از مديران و سرپرستان خود سازمان؛ در اين روش، كار بررسى روشهاى انجام كار و بهسازى آنها به رؤاى ادارات و رؤاى سرپرست قسمتها در سازمان واگذار مىشود؛ چون، رؤاى ادارهها و قسمتها از شناخت كافى و تجربهاى وسيع درباره ماهيت كارهايى كه تحت نظر آنها انجام مىگيرد، برخوردارند. بنابراين، اجراى برنامه سادهسازى كارها در سازمان و مشاركت اين رؤا و سرپرستان در آن و تشويق و ترغيبشان به ارائه پيشنهادها براى ساده كردن رويّهها فوايد فراوانى براى سازمان به همراه دارد.
اما به اين روش سوم نيز انتقاداتى مىشود، نظير اينكه مدير و سرپرست نمىتواند همزمان دو كار انجام دهد. يا بايد از كار مديريتش بكاهد و يا از كارش در زمينه
سادهسازى رويّهها. علاوه براين، انتقاد وارد بر روش دوم، در اينجا نيز وارد است و آن اينكه مديران و سرپرستان به روشهاى انجام كار عريض و طويل و پيچيده خو گرفتهاند، و هر دو جزئى از وجود يكديگر شدهاند، و اين باعث مىشود كه گاه رويههاى موجود برايشان با اهميت جلوه كند و آن را عيب و نقص ندانند. از طرف سوم، گاهى اوقات رؤا و سرپرستان از اطلاعات كافى و تجربه فنى لازم براى پرداختن به بررسيهاى تحليلى به منظور سادهسازى رويهها برخوردار نيستند. در اين صورت لازم است كه ابتدا و قبل از اجراى برنامه سادهسازى كارها در سازمان، به آموزش نحوه انجام بررسى و پژوهش در اين زمينه مبادرت ورزيد. على ايّ حال، اين روش هم فوايد و محاسنى دارد و هم معايبى، اما شايد گفته شود كه فوايد آن بيشتر است؛ زيرا، اجراى برنامه سادهسازى كارها در سازمان، رؤا و كارمندان را، كه بدون شك پيچيدگيهاى رويهها را، يا به سبب مشاهدات شخصى خود و يا با شنيدن نظرات و شكايات كاربران يا ارباب رجوع، لمس مىكنند، به ارائه پيشنهادها در خصوص بهسازى اوضاع تشويق مىنمايد و بدين ترتيب در بهبودى كارها مشاركت مىورزند. به علاوه اينكه اگر اين مأموريت به خود آنان واگذار شود احساس مىكنند كه براى سازمان ارزش و اهميت دارند و اين خود موجب بالا رفتن روحيه آنان و تقويت روابط انسانى در سازمان مىشود. اما آن معايبى كه گفتيم مانع بهرهگيرى كامل از اين حسن و جنبه مثبت مىگردد. بنابراين، بهتر است كه از روش تلفيقى، يعنى ضميمه ساختن اين گامها و روشهاى سه گانه، استفاده شود تا نتيجه مورد انتظار كامل گردد.
ساده كردن روشهاى انجام كار مراحلى دارد كه فرايند سادهسازى از آنها مىگذرد. مراحلى مانند انتخاب رويههايى كه بررسى آنها مورد نظر است، به منظور اولويت دادن به آنها يا تغيير يا حذف و يا افزودن آنها، و گردآورى اطلاعات در زمينه روشهاى انجام كار كه ضامن نيل به هدف هستند، و تحليل و ارزيابى اطلاعات به دست آمده. پس از اين مرحله،
نوبت تهيه پيشنهادها و توصيهها و اجرا و سرانجام، پيگيرى مىرسد. تعيين تعداد و نوع روشهاى انجام كارى كه قرار است بررسى شود، بستگى به حجم برنامه سادهسازى رويهاى دارد كه در سازمان اجرا خواهد شد. اگر اين برنامه فراگير باشد در اين صورت فرايند كنترل و شمارش كليه رويههاى موجود درسازمان به اجرا درمىآيد، و آنگاه به بررسى و تحليل آنها پرداخته مىشود. از اين مرحله كه بگذريم نوبت جمعآورى اطلاعات پيرامون روشهاى انجام كار مىرسد؛ زيرا، فرايند گردآورى اطلاعات از مراحلى است كه بررسى و تحقيق از آن مىگذرد و پيشنهادها و توصيههايى كه به مسئولان ذيربط ارائه مىشود متكى به آن مىباشد. گردآورى اطلاعات يا از طريق كارمندان صورت مىگيرد، يا از مشاهده مستقيم روند كار توسط تحليلگر، يا از منابع خاصى مانند آيين نامههاى شغلى كه وظايف و مسئوليتهاى كارمندان را تبيين مىكنند و از نمودارهاى موجود در سازمان و پرسوجو از رؤا و كاركنان و مراجعهكنندگان و غيره. وقتى تحليلگر اطلاعات لازم را گردآورى كرد بايد به بررسى تحليلى اين اطلاعات بپردازد. در اين مرحله، تحليلگر از تمام مراحل و گامهايى كه روشهاى انجام كار مىپيمايند استفسار مىكند. پس از آن نوبت تهيه پيشنهادها و توصيهها به منظور تغيير يا بهبود و يا كم و زياد كردن با حذف برخى گامها و مراحل غير ضرورى از مراحل روشهاى انجام كار، يا ضميمه و ادغام كردن برخى مراحل در يكديگر مانند ادغام دو يا چند مرحله در يك مرحله، و ترتيبدهى مجدد برخى مراحل و مقدم و مؤر و يا همزمان ساختن آنها مىرسد. آنگاه نوبت ساده كردن مراحل روشهاى انجام كار مىرسد كه اين كار از رهگذر اين امور صورت مىگيرد: پيشنهاد مراحلى سادهتر براى رويههاى كار، پيشنهاد به كارگيرى پارهاى دستگاهها و تجهيزات جديد به جاى دستگاهها و تجهيزات قديمى، پيشنهاد ترتيبمجدد دواير و دفاتر به شكل تسلسلى و يا همزمان به طورى كه سير كار در آن تسهيل شود، پيشنهاد توزيع مجدد كارها ميان كارمندان براى جلوگيرى از انباشت آنها در دفاتر بعضى كارمندان و بيكارماندن برخى ديگر، پيشنهاد طرح الگوهاى جديدى از روشهاى انجام كار، پيشنهاد تنظيم پروندهها و منابع اطلاعات لازم براى روشهاى انجام كار، پيشنهاد
حذف برخى كاركنان يا اضافه كردن آنها، و پيشنهادهاى ديگرى از اين قبيل كه به سادهسازى روشهاى انجام كار كمك مىكند، و باعث صرفهجويى در وقت و هزينه و امثال اينها و يا حل مشكل مىشود. از اين مراحل كه بگذريم، نوبت اجرا مىرسد؛ چرا كه صرف پيشنهاد يا توصيه ضامن تغيير نيست بلكه بايد شروع به اجراى آنها كرد. پس از آنكه كار اجرا شروع شد نوبت پيگيرى مىرسد؛ زيرا، اينطور نيست كه به مجرّد شروع اجراى رويههاى جديد كار پيگيرى به اتمام رسد. بلكه لازم است كه تحليلگر ادارى هر شش ماه يك بار يا بيشتر و كمتر - بر حسب اقتضاى كار - فرايند اجراى روشهاى انجام كار را پيگيرى كند و نسبت به رويههاى جديدى كه پيشنهاد كرده است تفحص به عمل آورد تا مطمئن شود كه گامهايى غير ضرورى يا زيانبخش به رويههاى پيشنهادى راه نيافته است، و اطمينان حاصل كند كه آيا كارمندان اين رويهها را دنبال مىكنند يا خير؛ زيرا عدم پيگيرى اجراى رويههاى جديد از جانب تحليلگر گاه باعث مىشود كه كارمندان به همان روشهاى انجام كار گذشته بازگردند، و همچنين ممكن است موجب گردد كه در آينده آميزهاى از رويههاى قديم و جديد به وجود آيد كه به هر دوى آنها (رويههاى قديم و جديد) زيان وارد آورد. بنابراين، تحليلگر بايد در ارتباط دائم با سازمان باشد تا كاملاً در جريان باشد كه نسبت به رويههايى كه قرار است در آينده اجرا شود چه پيش مىآيد و براى مشكلاتى كه در اثناى فرايند اجرا براى اين روشها بروز مىكند راهحلهاى مناسب ارائه دهد.
در مبحث قبلى به اصل ضرورت پيگيرى اشاره كرديم. در اين مبحث به وظيفه پيگيرى و انواع آن و خاستگاهها و ساير ويژگيهايش مىپردازيم. اصولاً پيگيرى وظيفهاى است كه از رهگذر آن مىتوان به نتايج اجراى طرحها، تصميمات، فعاليتها و توصيهها، و پياده ساختن آييننامهها و آموزهها پى برد و از عملكرد كاركنان آگاه شد و دشواريها و مشكلات را شناسايى كرد و از اين شناخت در راه برطرف ساختن آنها و تصحيح به موقع مسير و انحرافات و جلوگيرى از بروز انحرافات جديد و يا درهم آميختگى كه باعث لطمه زدن به روشهاى اجراى كار گذشته و رويههاى جديد مىشود، كمك گرفت.
اين پيگيرى است كه ساير وظايف را كامل مىسازد و كمك مىكند تا از رسيدن به نتايج مطلوب اطمينان حاصل كنيم. مديريت يا مدير يا تحليلگر و يا ديگر عواملى كه در بحث پيشين از آنها ياد كرديم، براى پيگيرى تصميمات يا برنامهها و طرحهاى وضع شده، به روشهاى متعددى متوسل مىشوند تا از فرجام اين تصميمات و برنامهها و ميزان تحقق آنها بر طبق برنامه طراحى شده آگاه شوند و دريابند كه آيا روند اجرا با دشواريهايى همراه است و يا انحرافاتى بر سر راه آن وجود دارد، يا قوانينى هست كه از سوى دولت وضع شده باشد و مانع اين تصميمات جديد باشد.
اين پيگيرى از چند طريق شدنى است:
بازديدهاى ميدانى و دورهاى.
آمار و گردآورى اطلاعات.
كنترل و بازرسى.
اگر بخواهيم تصميمات جديد به درستى اجرا شوند چارهاى جز پيروى فعّال و همه جانبه از اين مراحل چهارگانه نيست، و اكتفا كردن به برخى از اين مراحل نتيجه مطلوب را به بار نمىآورد.
از عواملى كه به اجراى صحيح كمك مىكند اين است كه اهداف و راهكارها و نتايج دستورات و تصميمات و توصيههاى ارائه شده از سوى هيأت پيگيرى براى اجراكنندگان روشن باشد. همچنين در حدّ نيروها و توانهاى عرفى آنان باشد. اگر تصميمات روشن باشد عوامل اجرايى براحتى مىتوانند اين تصميمات را در زمان مناسب و به صورت و شيوهاى مناسب تحقق بخشند. لازم است كه پس از آنكه دستورات در وقت و زمان مناسب صادر شد، مهلت و مدت مناسب براى اجرا نيز تعيين گردد، وگرنه اگر مهلت اندك باشد، به سبب دستپاچه شدن مجريان و تمايل آنان به شتابزدگى بىرويّه و يا خوددارى آنان از كار، نتيجه عكس به بار خواهد آمد؛ زيرا فكر مىكنند در اين مدت كوتاه توانايى اجراى كار محوّله را كه به نظرشان نياز به مدت طولانىترى دارد، ندارند، و اين مدت براى اجرا كافى نيست. همچنين هماهنگى و همزمانى بين مراجع متعددى كه در اجراى طرحها و برنامههاى مرتبط با يكديگر مشاركت دارند، ضرورت دارد. در غير اين صورت، رشد نامتناسب خواهد بود. مانند اينكه مثلاً دست كودك بيشتر از پاى او رشد كند و يا بالعكس.
هماهنگى باعث مىشود كه پيگيرى ساير عوامل مشاركتكننده به خوبى و به آسانى و در زمان مناسب صورت گيرد، و در نتيجه، هيچ يك از آنها به هيچ دليلى، از ديگرى عقب نماند و يا جلو نيفتد. لازم است كه دستورات با پيگيرى همراه باشد؛ زيرا دستورات بدون پيگيرى، كاركنان را به بىمبالاتى و اهمال مىكشاند؛ پس بايستى در پيمودن راه استقامت و
پشتكار به خرج دهيم. خداى متعال مىفرمايد: «فَلِذَ لِكَ فَادْعُ وَاسْتَقِمْ»(1)«و به آن (دين اسلام) دعوت كن و پايدارى ورز».
در مقابل، انبوه دستورها و تنوع و تداخل آنها كه گاه از سوى برخى از تحليلگران صادر مىكنند، موجب ضعف در اجرا مىشود؛ چون اين دستورها عوامل اجرايى را سردرگم مىسازد، و در نتيجه، تمام آنان در برابر اين دستورها موضع تماشاچى يا روحيه بىتوجهى به خود مىگيرند. در عربى ضرب المثلى است كه مىگويد: «إذا أردت أن لا تطاع فأمر بما لا يستطاع؛ هرگاه خواستى كه از تو اطاعت نشود دستورى بده كه شدنى نيست».
پيشتر گفتيم كه بهتر است پيگيرىكننده فردى غير از مدير باشد؛ چون اگر مدير از يك سو به كار پيگيرى بپردازد و از سوى ديگر به مديريتش، به هر دو طرف لطمه مىزند. بله، اگر فرصتهاى خالى داشته باشد در اين صورت بهتر است كه در همان حدّ به كار پيگيرى نيز بپردازد. در غير اين صورت، لازم است كه يك واحد فرعى در اختيار مدير قرار داده شود تا آن واحد وقت خود را صرف پيگيرى كند. پيگيرى عبارت است از زيرنظر داشتن تمام قسمتهاى مربوطه، اعم از مديريتها، مزارع، مدارس، آموزشگاهها، بيمارستانها، درمانگاهها، فرودگاهها، راهآهنها و غيره، آن هم در حد جايگاه و موقعيت خود. خواه اين پيگيرى در سطح حكومت باشد يا در سطح ادارات بزرگ و يا ادارات كوچك.
مرجع پيگيرىكننده بايد حتى الامكان مراعات عدالت، انصاف، احتياط، پاداش و كيفر را بنمايد وگرنه پيگيرى ماهيت خود را از دست مىدهد؛ چرا كه انسان هرگاه شاهد ظلم و حقكشى باشد يا شاهد احتياط و دورانديشى نباشد به آنچه از او خواسته مىشود پاسخ مثبت نمىدهد. بنابراين، لازم است كه پيشاپيش معيارهايى براى پيگيرى و ضوابطى براى سنجش وضع شود تا مسئوليتها، وظايف، روش پيگيرى، حسابرسى و حدود آن، پاداش و
1) . شورى / 15.
كيفر، تشويق و توبيخ و ساير عناصرى كه اصل پيگيرى را در ميان گرفتهاند، روشن و واضح باشد. با اينهمه بايد از كثرت مراجع نظارتكننده يا پيگير و يا دقّت و وسواس بيش از حد متعارف كه خداى متعال در قرآن كريم از آن به «سوء الحساب»(1)تعبير كرده است، پرهيز شود؛ زيرا، اين كثرت باعث فلج شدن مديريت و سردرگمى آن مىشود، و به مرور زمان اطمينان فرد به جدى بودن درخواستهايى را كه از او مىشود از دست مىدهد و در نتيجه، با علاقه و اشتياق به آن درخواستها پاسخ مثبت نمىدهد و يا به صورت تماشاچى درمىآيد و منتظر پيامدها مىماند. همچنين است هرگاه كنترل و نظارتِ شديد اعمال شود و حالت وسواس و موشكافانه به خود بگيرد؛ چرا كه انسان مثل درخت و سنگ آفريده نشده است كه در برابر هر عمل كوچك و بزرگى كه با آنها بشود پاسخ دهند. بلكه انسان آميزهاى است از عواطف و عقل و اميال و ابعاد گوناگون ديگر. بنابراين، امر پيگيرى بايد به گونهاى معتدل صورت گيرد، نه بىدر و پيكر باشد و نه زياد دقيق و توأم با وسواس.
نكته ديگرى كه قبلاً هم به آن اشاره شد اين است كه شمار واحدهاى در ارتباط مستقيم با يك رئيس نبايد از حدّ تواناييهاى بشرى و فنى او فراتر رود؛ زيرا فراوانى تعداد واحدها بزودى زمام امر را از دست او خارج مىسازد و در نتيجه، پرداختن به وظيفه حسّاس پيگيرى برايش دشوار مىگردد و اين امر به اين بعد يا آن بعد و يا همه ابعاد لطمه مىزند. پيگيرى بايد بىطرفانه، متواضعانه، آرام و همه جانبه و همراه با اخلاق خوش باشد و پيگيرىكننده از دخالت بىمورد و تشويش انگيز در جزئيات خوددارى ورزد؛ چون هدف از پيگيرى شناخت ميزان عملكرد و مطمئن شدن از حركت به سمت هدف، و جهتدهى، و كمك به برطرف ساختن دشواريها و موانع، و اصلاح انحرافات و جلوگيرى از چرخش تكرارى كارهاست، و اين همه جز با وجود خصلتهايى كه براى پيگيرى برشمرديم تحقق نمىيابد.
1) . رعد / 18 و 21.
مطلب ديگر اينكه پيگيرى مىتواند جنبه زمانى داشته باشد يا جنبه شمول و فراگيرى، يا جنبه مضمونى، و يا جنبه روشى. از حيث زمان، پيگيرى مىتواند پيش از كار ادارى يا همزمان با آن و يا پس از آن باشد. پيگيرى قبلى به معناى كنترل خصوصيات تعيين كننده و نيز كنترل برخى قراردادها پيش از اجراى آنها است. پيگيرى همزمان هم روشن است. پيگيرى بعدى به معناى آن است كه پيگيرىكننده كار انجام شده را پيگيرى كند تا ببيند كه آيا كار به نحو رضايتبخش انجام گرفته است يا خير. پيگيرى از حيث فراگيرى به اين معناست كه امر پيگيرى ساير فعاليتها و فعاليت و كارآيى واحد مورد نظر را در بر گيرد، و اگر نيازى به مقايسه با ديگر فعاليتهاى ساير واحدها باشد اين فعاليتها را نيز بايد ملاحظه كرد. مثل اينكه پيگيرىكننده امور مالى يا حسابدارى يا امور شخصى يا فنى و امثال اينها را ملاحظه كند، اما همانطور كه قبلاً گفتيم، پيگيرى بايد روى يك چيز متمركز باشد.
و امّا پيگيرى از حيث مضمون؛ اين نوع پيگيرى ممكن است به شكل مربوط شود يا به موضوع و محتوا و يا به هر دو. مانند: انضباط، ساعات كار، اجراى دستورالعملها و طرحها و تصميمات و توصيهها، پياده كردن درست قوانين و آييننامهها، به كارگيرى درست نيروهاى انسانى و مادى و مالى و فنى در امور اقتصادى، آموزش و آماده سازى نيروها، نظافت، نظم و ترتيب، تحقق شرايط حفظ كلاسها در مدارس يا حفظ انبارها در حوزه اقتصاد، كيفيت و كميت توليد، انعطافپذيرى روشهاى كار و مدرن بودن ابزارها و ادوات آن، وضعيت و شرايط روحى و مادى كاركنان در هر گروه و موقعيتى كه هستند، خوشرفتارى و برخورد درست با شهروندان، ساده كردن روشهاى انجام كار، حفظ ادوات و تجهيزات سازمان، كنترل موجودى صندوقهاى پولى و دفتر اسناد حسابدارى و دهها مورد ديگر از اين قبيل. مؤسات با يكديگر فرق چندانى نمىكنند بلكه تفاوت آنها فقط در پارهاى خصوصيات است. مثلاً مؤسسه اقتصادى و مؤسسه فرهنگى و مؤسسه بهداشتى در همه اين موارد اشتراك دارند و اختلاف و تفاوت آنها فقط در برخى ابعاد مىباشد.
و اما پيگيرى از حيث روش؛ پيگيرى گاه برنامهريزى شده است و گاه ناگهانى و غير مترقبه. مدير بايد از هر دو روش استفاده كند؛ زيرا هركدام آنها براى خود مزايا و محاسنى دارد. مثلاً پيگيرى برنامهريزى شده كه از طريق بازديدهاى دورهاى از پيش اعلام شده صورت مىگيرد به اجتناب از خطا و اشتباه، مسئوليتشناسى، جبران خسارتها، جلوگيرى از هدر رفتن وقت، و ارائه به موقع كمك به همه اين امور، و اينكه كمك به اندازه مورد نياز باشد نه كمتر و نه بيشتر، مساعدت مىكند. پيگيرى از طريق بازديدهاى ناگهانى و سرزده نيز به استمرار هوشيارى در واحدها كمك مىكند؛ چرا كه اينگونه بازديدها، بدون آنكه واحدها و كاركنان انتظارش را داشته باشند و در زمانهاى مختلف و پيشبينى نشده صورت مىگيرد؛ اين امر باعث مىشود كه آمدن مدير يا بازرس و يا تحليلگر در هر زمانى انتظار رود. اين ويژگى خوبى است كه بايد مدير بدان آراسته باشد تا اينكه واحدهاى كارى همواره آماده باشند اما نبايد طورى باشد كه موجب ناراحتى كارمندان گردد. به عبارت ديگر، اينگونه بازديدها نبايد به حدّى برسد كه براى كاركنان آزار دهنده و خسته كننده باشد. رعايت اعتدال و حد وسط در اين زمينه نياز به ذكاوت و زيركى مدير دارد و اينكه وى اين توانايى را داشته باشد كه از يك سو باعث دلگيرى و آزردگى كارمندان نشود و از سوى ديگر اجازه ندهد كارها آنقدر رها و بىدر و پيكر باشد كه از مسير درست خارج گردد. بازرس، هر شخصى كه باشد، چه مدير باشد يا رئيس يا ناظر و يا تحليلگر و يا ديگرانى كه پيشتر به آنها اشاره شد، بايد از اصول زير پيروى كند:
پيگيرى شخص، مانند ديدار مستقيم با كاركنان يا مجريان و بحث و گفتوگو با آنها يا رفتن پيش آنان و آگاه شدن از كارها؛ خواه به اين صورت باشد كه همه آنان را در سالنى يا در فضايى باز جمع كند و با مجموع آنها سخن بگويد و يا با هر يك از ايشان جداگانه صحبت كند. قبلاً درباره برخى محاسن و معايب هر يك از اين دو نوع ارتباط سخن گفتيم ولى بايد حتى الامكان سعى كرد تا از مضار و معايب اجتناب شود، به اين ترتيب كه ديدار و گفتگو به هر دو شكل صورت گيرد. ارتباط تلفنى يا تقاضاى تهيه گزارشها و اطلاعات دورهاى يا غير دورهاى و مطالعه و بررسى آنها توسط شخص بازرس و يا توسط معاونان و
دستياران، نظارت مستقيم و مستمر بر اجرا، استفاده از دفترچه يادداشت و ثبت زمانهاى تعيين شده براى انجام كارها، نگهدارى كپى و تصاويرى از مكاتبات اصلى كه پاسخ و يا موضوع معينى را مىطلبند، و ديگر امورى از اين قبيل نمونههايى از پيگيرى هستند.
گاهى اوقات پيگيرى از طريق استراق سمع و يا تلويزيونهاى مدار بسته كه اتاقهاى كارمندان را با اتاق مدير ارتباط مىدهد صورت مىپذيرد. مجدداً تكرار مىكنيم كه اين عمل نبايد موجبات ناراحتى و دلگيرى را فراهم آورد و احساس كنند كه در تنگنا و فشار هستند. بلكه لازم است كه اين كار توأم با ملاطفت و مهربانى و پاداشدهى و ترفيع و امثال اينها باشد اين باعث مىشود كه كاركنان و سطوح پايينتر جدّى بودن رؤا و ميزان اهتمام آنان به پيگيرى طرحها و برنامهها و تصميمات و توصيهها و آموزههايى را كه در جوّى دوستانه و ملايم صادر مىكنند، احساس كنند. پيداست كه اين جدى بودن در عملكرد كاركنان و كاركنان بازتاب دارد. پيگيرىكننده نبايد از خود ديكتاتورى بسازد كه كارمندان و كاركنان از او بترسند؛ بلكه بايد همچون يكى از آنان باشد و براى رسيدن به عاليترين حد تفاهم و فهم مشترك، با آنان به تبادل آرا و تجربيات و نظريات علمى بپردازد و خود را از آنها جدا و متمايز نسازد بلكه در كنار آنها باشد.
يكى از ابزارهايى كه پيگيرىكننده بايد مد نظر داشته باشد آمار است؛ چرا كه آمار يكى از گونههاى پيگيرى است، و آمارگيرى يك كار فنى است كه تا حدى نياز به درايت و آموزش و تخصص دارد. آمارگيرى گرچه در چهارچوب اين بحث ما قرار ندارد اما يكى از ابزارهايى است كه مدير بايد به آن توجه داشته باشد تا اينكه هم نتايج روشن باشد و هم مديران و رؤا و امثال آنان به ملكه آمارگيرى براى مقايسه زمانى نتايج با يكديگر و يا مقايسه آنها با واحد هاى متعدد خو بگيرند، مثلاً مدير ملاحظه مىكند كه امسال هزار واحد
توليد كرده در حالى كه سال گذشته مثلاً هزار و پانصد و يا نهصد واحد توليد نموده است، سپس اين نتيجه را با نتيجه واحد همزمان ديگرى مقايسه مىكند و مىبيند كه آيا آن واحد نيز هزار واحد توليد كرده است يا بيشتر و يا كمتر. اين مقايسه همچنين باعث ايجاد رقابت ميان واحدها و نيز رقابت انسان با خودش مىشود؛ زيرا همانطور كه ميان واحدها رقابت مىباشد بين انسان و خودش نيز در زمانهاى مختلف رقابت به وجود مىآيد؛ چون انسان معمولاً شأن خود را بالاتر از آن مىداند كه فردايش بدتر از ديروزش باشد.
نكته ديگرى كه پيگيرىكننده بايد مد نظر داشته باشد اين است كه ميان اشتباه و تقصير در رفتار ادارى فرق بگذارد؛ زيرا، اشتباه يا خطا به فعاليت انسان راه پيدا مىكند و هر انسانى ممكن است اشتباه كند و حتى بعضاً از حسن نيّت هم ناشى مىشود. انسان هر اندازه هم توجه و دقت داشته باشد باز دستخوش اشتباه مىشود. در حديث آمده است كه: «انّما الاعمال بالنيّات، و لكلّ أمرئ ما نوى(1)كارها به نيت بستگى دارد، و هر انسانى قصد و نيّتى دارد».
اما تقصير تابع سوء نيّت و اهمال و كوتاهى يا تعمّد است. بديهى است كه با اشتباه و خطا بايد به نحوى عمل كرد و با تقصير به روشى ديگر، از آنجا كه اصل برائت است و اصالت البرائه يك اصل عقلى و شرعى است؛ چون اصل، حتى در عمل كافر، صحت است چه رسد به عمل مسلمان - تفصيل اين مسأله را در فقه بيان كردهايم - از اينرو بايد تحقيق و بررسى شود تا معلوم گردد كه آيا اشتباه عمدى بوده است يا غير عمدى. اگر اين گمان براى پيگيرىكننده پيش آيد كه مسأله تقصير و اشتباه در ميان است بايد به صورت محرمانه و مخفيانه دست به تحقيق و بررسى بزند و در اين تحقيق بىطرفانه و عادلانه عمل كند و مصلحت عمومى را هدف قرار دهد، نه اينكه قصدش بدنام كردن يا انفصال از
1) . تهذيب، ج 1، ص 83.
خدمت و يا تنزيل رتبه و امثال اينها كه ناشى از كينهتوزى و مانند آن است، باشد. بنابراين، پيگيرىكننده بايد در تحقيق علنى يا مخفى و يا تشكيل هيأت تحقيق تأنى و دقت به خرج دهد تا مبادا در كاركنان و مرئوسين تأثير روحى منفى بگذارد؛ تأثيرى كه به اين زوديها هم از بين نمىرود مخصوصاً اگر قضيه بر سر زبانهاى افراد بدسگال و كسانى بيفتد كه نه تنها از نشر و اشاعه و ايجاد ترديد خوددارى نمىكنند بلكه چيزهايى هم از خودشان به آن مىافزايند. پيگيرى كننده، خواه مدير باشد يا رئيس يا ناظر و بازرس و يا تحليلگر و يا هركس ديگرى، بايد در سطحى نزديك و يا بالاتر از سطح شخص و يا مقامى باشد كه در مورد او پيگيرى و يا تحقيق و پيگيرى مىشود به طورى كه شخصيت او و احترام رؤاى سلسله مراتب ادارى حفظ شود. همچنين بايد با وى به نرمى و مدارا سخن بگويد. در حديث آمده است: «ان وضع رفق على شيء زانه و ان وضع الخرق على شيء شانه(1)هرگاه نرمى و مدارا با چيزى همراه شود باعث زينت و آراستگى آن چيز گردد و هرگاه تندى و خشونت با چيزى همراه شود آن را زشت و لكهدار سازد».
پس از انجام تحقيقات، چنانچه معلوم شود كه فساد و خلاف عمدى بوده است نبايد شخص خلافكار رسوا شود و آبرويش را بريزند و بلافاصله مجازاتش كنند بلكه در اين جا نيز بايد با او به نرمى برخورد شود و درباره علل و دلايل اين خلاف و فساد او تحقيق به عمل آيد؛ زيرا ممكن است كارمندى، به خاطر فقرش و به دليل آنكه درآمد او كفاف مخارج و اداره زندگىاش را نمىكند، عمداً رشوه بگيرد، و يا چون كارمند زير دستش فقير است دلش به حال او بسوزد و روابط را بر ضوابط مقدم بدارد و دست به پارتىبازى بزند. در اينگونه موارد بايد ريشه فساد و خلاف را از بين برد نه اينكه خلافكار را مجازات كرد. در شريعت اسلام مجازات كسى كه زناى محصنه كند با كسى كه محصن نيست فرق مىكند. همچنين شخصى كه بر اثر اضطرار و در سالهاى قحطى دست به دزدى مىزند مجازات نمىشود، و دهها نمونه ديگر از اين قبيل كه در كتاب الحدود به آنها اشاره كردهايم.
1) . مستدركالوسائل، ج 11، ص 292.
نكته آخر اينكه شخص كنترلكننده و ناظر نبايد فقط نظارت خودش را ملحوظ داشته باشد و ساير عوامل نظارتكننده را ناديده بگيرد؛ چون در اين صورت ممكن است كار بدتر شود؛ چه آنكه در جامعه نظارت كنندههاى متعددى وجود دارد كه يكى از آنها خود جامعه است و با ستايش و يا نكوهش خود نظارت و كنترل مىكند. مثلى مىگويد: «دروازه شهر را مىتوان بست اما دهان مردم را نمىتوان بست». نكوهش جامعه به مؤسسه زيان مىزند و ستايش آن به مؤسسه سود مىرساند. ديگرى نظارت يا كنترل سياسى است كه در سازمانهاى سياسى و احزاب و سنديكاها و مانند اينها تجلى مىكند. ديگرى نظارت پارلمانى است كه در مجلس شوراى ملى متبلور مىباشد و گاه به سياست عمومى مديريت يا طرحها و يا امور جزئى مركزى و يا منطقهاى مربوط مىشود. ديگرى نظارت و كنترل مطبوعاتى و رسانهاى است كه، از رهگذر آرا و تحقيقات خود و زير نظر داشتن فعاليت و رفتار مديريت كشور، اين نظارت و كنترل را اعمال مىكنند. ديگرى نظارت قوه مجريه است از طريق دستگاه آمارى، ديگرى نظارت قوه قضائيّه است و سرانجام نظارت و كنترل امنيتى. پس، اگر نظارت كننده، در نتيجهگيريهاى خود، اين نظارتها و عوامل كنترل كننده را لحاظ نكند ممكن است لطمه بزرگى به مؤسسه وارد آورد.
در شرايط تغيير، مديريت بايد براى مواجهه با عوامل تغيير وارد عمل شود. خواه مربوط به افزايش توليد و خدمات باشد و يا به كاهش توليد و خدمات. پيداست كه هريك از اين دو تغييراتى ادارى را ايجاب مىكند. مثلاً چنانچه افزايش توليد ضرورت يابد نياز به افزايش كارمندان و يا امثال آن مىافتد، و اگر كاهش توليد مطلوب باشد نياز به كاهش كارمندان و مانند آن پيدا مىشود. بنابراين، لازم است كه مدير براى پركردن اين خلأ اقدام كند.
تغييرات در كميت كار دو نوع است:
نوع اول: تغييرات منظمى كه مىتوان آنها را پيشاپيش و قبل از فرا رسيدنشان شناسايى كرد. مانند افزايش كميت يا تراكم كار در پايان ماه، در پايان سال مالى، در اعياد و جشنها، و در موسمهاى زيارت نجف و كربلا و كاظمين و سامرا و مشهد مقدس و مكه و مدينه منوره در ايام حج و عمره و امثال آن. از آنجا كه مىتوان پيشاپيش زمان افزايش كميت كار را دانست لذا ادارات دولتى يا غير دولتى براى رو به رو شدن با اين افزايش تصميماتى را اتخاذ مىكنند. مثلاً در ادارات دولتى وزارتخانهها كارمندان و نيروهاى خود را بسيج مىكنند تا خدمات بيشترى ارائه دهند. در ادارات اجتماعى مانند كارگاهها و كارخانهها و غيره نيز نيروهاى خود را بسيج مىكنند تا بتوانند پاسخگوى افزايش مطلوب باشند.
نوع دوم: تغييرات نامنظم و پيشبينى نشده است مانند وقوع سيل و زلزله و جنگهاى
ناگهانى و انقلاب و امثال اين حوادث. در چنين حالات و مواردى كميت كار از حد ميانگين بيشتر يا كمتر مىشود، بدون آنكه بتوان زمان وقوع اين حوادث را پيشبينى كرد. اين حالت از حالتهاى دشوار و چالشهايى به شمار مىآيد كه دستگاه ادارى و مديريت، چه در بخش دولتى و چه در بخش خصوصى، با آنها مواجه مىشود، و رئيس اداره بايد به سرعت دست به كار شود تا در كارها و فعاليتهاى اداره تحت مديريت او تأخيرى به وجود نيايد. برخى از اين حوادث ممكن است در شمار نوع اول، يعنى تغييرات منظم، قرار گيرد و آن زمانى است كه مديران بدانند هر ساله در فلان وقت و فلان فصل سيل و يا زلزله اتفاق مىافتد. يا پيشاپيش بدانند كه در فلان دوره جنگى رخ خواهد داد و به دليل نبود مشترى يا ارباب رجوع، نياز به كاستن از خدمات پيدا مىشود. بنابراين، مدير و همكاران او مانند تحليلگران ادارى، ناظران و بازرسان و غيره بايد، از طريق برنامهريزى كار و كنترل آن در حد امكان، براى مقابله با اين حوادث و متغيرها راهحلهاى مناسب را پيشنهاد كنند.
براى مثال، در هنگام نياز به افزايش خدمات يا توليد مىتوان اين گامها را پيمود:
مىشود. و اگر اين اضافهكارى در شرايط سخت، مانند گرما يا سرماى شديد و يا ترس و غيره، باشد دو برابر و يا حتى بيشتر پرداخت مىشود. به همين دليل، به اين وسيله به عنوان وسيلهاى پر هزينه نگاه مىشود؛ اما گاه چارهاى جز انتخاب اين وسيله نيست يا از اين جهت كه سودهاى زيادى هم به همراه دارد و يا به خاطر حفظ حيثيت و شهرت مؤسسه. اين وسيله اگرچه معايبى دارد در مقابل، از محاسن و مزايايى هم برخوردار است. مثلاً كارمند اداره آگاهى و تجربه كافى براى انجام كار دارد و بنابراين نه نيازى به آموزش جديد است و نه نيازى به هماهنگى مجدّد ميان اين واحد و ساير واحدها يا اين كارمند و ساير كارمندان. در صورتى كه اگر از كارمندان خارج از دستگاه و يا كارمندان جديد كمك گرفته شود اين نيازها پيش مىآيد. حُسن و مزيّت ديگر اين وسيله آن است كه به بهبود وضعيت مالى كارمند كمك مىكند و موجبات خوشحالى او را فراهم مىآورد؛ چون غالباً افراد كمبودهايى دارند كه منتظرند شرايط و اوقات استثنايى پيش آيد تا آن كمبودها را برطرف سازند. اما بايد توجه داشت كه اين وسيله - به رغم محاسن و مزايايى كه برشمرديم - گاه مورد سوء استفاده قرار مىگيرد. مثلاً كارمندان در ساعات رسمى و موظف در انجام كارهايشان كندى و تنبلى مىكنند تا توجيهى براى اضافهكار بيابند. يا وسيلهاى مىشود براى اينكه رؤاى ادارات با دادن اضافهكارهاى بىدليل و بىمورد به كارمندان نورچشمى خود مزاياى بيشترى پرداخت كنند، حال آنكه اين افراد مىتوانند در ساعات ادارى رسمى كارهاى محوله خود را انجام دهند. بدى ديگر اين وسيله آن است كه كارمند آنطور كه در ساعات ادارى رسمى قادر به انجام كار است در خارج از اوقات ادارى رسمى توان انجام كار را ندارد؛ چرا كه انسان از چنان قدرت جسمى و روحى برخوردار نيست كه بتواند روزى مثلاً دوازده ساعت كار كند هرچند در دو شيفت شب و روز يا صبح و عصر و غيره به كار بپردازد. بله اگر كارمند كارش كم يا غير پيچيده باشد شايد بتوان گفت كه از پس اينگونه كار كردن برآيد.
موقّت متوسل مىشود تا با فشار كار مقابله كند كه نمونه آن را در تعطيلات تابستانى شاهد آنيم. در اين فصل برخى مدارس ملّى براى پذيرش بيشترين تعداد ممكن از دانشآموزان دختر و پسر باز مىشوند و از معلمانى كه ساعات كار رسمى آنها تمام شده و در تعطيلات تابستانى به سر مىبرند استفاده مىكنند. بديهى است كه رئيس يا مدير زمانى به اين دو وسيله (دادن اضافهكار و كمك گرفتن از نيروهاى موقّت) متوسل مىشوند كه كميت كار به نحو چشمگيرى افزايش يابد و كارمندان رسمى و دائمى از عهده انجام كارها برنيايند.
به اين روش دوم بعضاً انتقاداتى به عمل مىآيد. نظير اينكه كارمندان موقت گاه كارآيى و توانايى و هميارى لازم را، آنطور كه كارمندان دائمى رسمى دارند، ندارند، براى انجام كار نياز به آموزش دارند، و دلبستگى آنان به دقت عمل و مسئوليتپذيرى در قبال كارشان ممكن است كمتر از كارمندان رسمى باشد. البته اين اشكال در پارهاى استخدامات وجود دارد اما به برخى ديگر از آنها، مانند مثالى كه در مورد تعطيلات تابستانى گفتيم، چنين اشكالى وارد نيست. وآنگهى برخى كارها نياز به دانش و فن ندارند. مثلاً اگر سيلى بيايد و كارگاهى را خراب كند كارفرما براى خاكبردارى و حمل آن و مانند اين كار به كارگران جديدى نياز پيدا مىكند اما اين كار احتياج به تجربه و آموزش ندارد بلكه كارگران عادى هم از عهده اين عمل برمىآيند.
ماشينآلات گرانقيمت و هزينههاى استخدام كارمندان جديد براى سازمان صرفهجويى مىشود. علاوه بر اين، خدمات و نتايج مطلوب توليد مىشود و از اينكه سازمان يا مؤسسه از ارائه خدمات و امثال آن به مردم باز ماند جلوگيرى مىكند و مانع زياندهى آن مىگردد. البته گاهى اوقات هزينههاى انجام كارها توسط دفاتر خدماتى خصوصى بالاست و بنابراين، مدير فقط زمانى به آنها متوسل مىشود كه نياز شديد باشد يا پاى حفظ آبرو و شهرت و امثال آن در بين باشد.
تلفيق خدمات؛ گاهى اوقات سازمان مىتواند با همان كارمندان دائمى خود و بدون پناه بردن به وسايل و راههاى ديگر، با افزايش كميت كار و خدمات مقابله كند. براى اين منظور قسمتهاى مختلف خدمات را در يك يا چند واحد بزرگ ادارى ادغام مىكند مثلاً به جاى آنكه قسمتهاى متعدد ادارى، مانند قسمت چاپ و حسابدارى و كارگزينى، وجود داشته باشد مدير همه آنها را در يك قسمت بزرگ گرد مىآورد و بدين ترتيب براى مقابله با افزايش و تراكم كميت كار بيشترين استفاده ممكن را از كارمندان به عمل مىآورد. اين روش وقتى امكانپذير است كه كميت كار در يكى از ادارات نياز به افزايش داشته باشد و در ادارهاى ديگر كاهش پيدا كند و يا اصولاً اين اداره كم كار باشد. براى مواجهه با چنين موارد نادرى مىتوان كارمندان دو اداره را در يك سازمان واحد ادغام كرد. مثلاً اگر هر كلاسى بيست دانشآموز داشته باشد در تعطيلات تابستانى كه تعداد دانشآموزان افزايش مىيابد مدير، كلاسها را چهل نفرى تشكيل مىدهد.
افزودن ابزارهاى مدرن به جاى استخدام كارمندان جديد؛ مثل اينكه مدير ماشين چاپ معمولى را به ماشين چاپ الكترونيكى، ولو اجارهاى، تبديل كند تا همان كارمند در همان مدت بتواند دو برابر توليد كند. يا مانند اينكه براى پستچى وسيله نقليه سريعى اجاره شود تا بتواند نامهها را سريعتر به صاحبان آنها كه به مناسبت فصل زيارتى يا سياحتى افزايش يافتهاند، برساند.
تدريج در كار؛ مدير مىتواند به جاى انجام كارها در يك زمان كه يا باعث فشار آمدن به كارمندان مىشود و يا به استخدام كارمندان جديد نياز مىافتد، كار را تدريجاً انجام
دهد، براى مثال قبوض برق و آب و تلفن و غيره را در يك هفته معين از ماه به تمام مناطق و محلات شهر نفرستد بلكه كار را در طول ايام ماه توزيع كند. مثلاً هفته اول قبضهاى جنوب شهر را بفرستد، هفته دوم قبضهاى شمال شهر را، و در دو هفته ديگر قبضهاى مناطق شرق و غرب را، به طورى كه بتوان كارها را به واسطه خود كارمندان دائمى و رسمى سازمان انجام داد اما زمانى كه كار زياد باشد مدير بايد براى كارمندان خود فوقالعادههايى در نظر بگيرد تا كارمندان احساس نكنند در حق آنان ظلم و اجحاف مىشود و كار بيشتر به عهده آنها گذاشته شده بدون آنكه پاداش و مزايايى داشته باشند. البته زمانى كه كار نياز به سرعت داشته باشد ديگر از اينروش نمىتوان استفاده كرد. مثلاً دولت نياز سريع به پول دارد تا حقوق كارمندانش را در اول ماه پرداخت كند. بديهى است كه تأخير در دريافت پول موجب تأخير در پرداخت حقوق مىشود و اين خلاف قانون پرداخت حقوق كارمندان است كه غالباً هم به آن نياز دارند.
آمادگى براى كار فزاينده قبل از تراكم و انباشت كار؛ در برخى موارد، مدير پيش از آنكه كار متراكم شود دست به برخى كارها و اقدامات مقدماتى لازم مىزند، مانند تهيه آمارها و اطلاعات لازم و الگوهايى كه هنگام انجام كار به كار گرفته خواهند شد. و مانند به عمل آوردن مطالعاتى پيرامون طرحهايى كه وزارتخانه يا اداره در لايحه بودجه خواهد گنجاند قبل از آنكه اداره بخشنامه دورهاى بودجه سال آينده را از سازمان بودجه دريافت كند، و يا در تعطيلات تابستانى كه كارگاهها و كارخانهها و مدارس در حالت تعطيلى به سر مىبرند، مدير مىتواند اين كار را انجام دهد. همچنين مىتواند كار را جلو بيندازد. مثلاً جزئيات امور را بر روى نوار كاست ضبط كند تا بعد از تعطيلات آنها را در دفاتر حساب و غيره پياده نمايد.
آمادگى و تدابير احتياطى؛ آماده و مهيّا شدن براى حوادث احتمالى از طريق اتخاذ تدابير و اقدامات احتياطى مخصوصاً اگر در صد احتمال حادثه زياد باشد مانند فصلها و ايامى كه معمولاً سيل جارى مىشود، يا احتمال بروز جنگ، يا وقوع زلزله، و يا اخراج گروهى از مردم به بهانههاى مختلف توسط حكومتهاى بيدادگر كه بار هزينه دولتهاى
ميزبان اين راندهشدگان را بيشتر مىكند. اينها غير از حوادثى هستند كه پيشاپيش مىتوان از وقوع آنها اطلاع يافت و نيز غير از اتفاقاتى هستند كه اصلاً احتمال آنها داده نمىشود.
آماده كردن پيشاپيش تعدادى كارمند؛ مديرانى كه تمكّن مالى دارند معمولاً تعدادى كارمند مازاد بر نياز اداره را ذخيره مىكنند و انواع كارهاى مورد نياز سازمان را به آنان آموزش مىدهند تا زمانى كه كارهاى فوقالعاده پيش مىآيد و يا برخى كارمندان از مرخصيهاى سالانه خود استفاده مىكنند و پست خود را ترك مىكنند و يا امثال اين موارد، از وجود آنان استفاده كنند. در شرايط عادى هم نيازى به اينگونه كارمندان ذخيره نيست پارهاى كارهاى حاشيهاى به آنان سپرده مىشود تا اينكه بيكار نمانند.
تهيه ملزومات پيشساخته؛ مانند اتاقهاى پيشساخته در هتلها كه بسرعت قابل جمع شدن هستند. اينگونه اتاقها براى وقتى است كه مدير هتل ناگهان با انبوه مسافران مواجه شود. در چنين وضعيتى اتاقهاى پيشساخته در حياط هتل بسرعت نصب مىشوند و پس از رفع نياز آنها را جمع مىكنند. از اين قبيل نمونهها زياد است.
حال اگر عكس قضيه پيش آيد، يعنى به دليل يك حادثه ناگهانى نيازها كم شود به طورى كه مدير ديگر نيازى به ارائه خدمات و توليد نداشته باشد در اين صورت بايد كارمندان را اخراج كند و بخشى از هزينههاى زندگى كارمندان اخراجى را اداره بيمه و يا سنديكاهاى كارگرى يا جمعيتهاى ذيربط بپردازند. در صورت امكان، مدير مىتواند خدمات آنان را به زمينه ديگرى تبديل و منتقل كند.
يكى از وظايف ضرورى مدير كل و نيز ساير مديران «بهسازى اعضا و كاركنان اداره» است تا از اين رهگذر به فراهم آوردن مديران با كفايت كمك نمايند. براى اين منظور لازم است كه آنها را گزينش كنند، قابليتها و كارآييهايشان را بهبود بخشند و آنان را آموزش كارى بدهند؛ چرا كه مديريت كار دشوارى است و چنانچه فردى بخواهد نسبت به وظيفه و مأموريتى كه به عهدهاش گذاشته مىشود شايستگى لازم را داشته باشد بايد اين اقدامات بهسازانه انجام گيرد. در اين ميان فرقى ميان مديرانى كه در حال حاضر پستهايى را اشغال كردهاند و مديرانى كه در آينده به كار خواهند پرداخت و مراكز مديريتى را در ساخت سازمانى مؤسسه اشغال خواهند كرد، وجود ندارد؛ چون هدف آن است كه بتواند اهداف سازمان را با كارآيى بيشتر و كيفيت بهتر تحقق بخشند. روشن است كه بهسازى و تربيت عناصر ادارى خوب مستلزم تهيه برنامهاى مناسب است كه مخصوص همين اهداف طراحى شده باشد. اصولاً مديران توانا يكى از مهمترين پايههاى هر مؤسسهاى به شمار مىآيند خواه مؤسسه فرهنگى باشد يا اقتصادى يا سياسى و يا جز اينها. مؤسات در چگونگى اداره متفاوتند. بنابراين، بهسازى و تربيت مدير براى مدرسه دشوارتر از بهسازى و تربيت مدير براى يك مؤسسه اقتصادى است كه ارتباط مستقيم با مردم ندارد. چون اداره مدرسه به معناى اداره كردن مثلاً هزار دانشآموز و پرورش علمى و اخلاقى و تربيتى آنهاست كه اگر در كشورى اسلامى باشد لزوم رشد دادن عنصر تقوا در آنان اضافه مىشود، و اين، خود، كار دشوارى است. در صورتى كه در مؤسسه اقتصادى، مدير غالباً
ارتباط مستقيمى با مردم ندارد بلكه ارتباط او به تعدادى از مديران و ناظران محدود مىشود، و اين كار سادهترى است و بهسازى مدير در اينگونه بنگاهها، در حقيقت، نوعى سرمايهگذارى است؛ چون با كارآمدتر شدن او اقتصاد با گامهاى استوارتر به جلو مىرود، و اين خود اهميت فوقالعادهاى دارد. به هر حال، آموزش مدير مستلزم برنامهريزى و زمانبندى و غيره مىباشد تا بيشترين سود ممكن را، چه در زمينه فرهنگ و تربيت جامعه يا در ارائه خدمات به آن و يا در عرصه صنعت و جز اينها، تحقق بخشد. شايستگيها و قابليتهاى فعلى مدير را مىتوان ارتقا بخشيد. امروزه، برخلاف زمان گذشته، موضوع به صرف استعدادهاى خدادادى محدود نمىشود. گو اينكه افرادى هستند كه از موهبتهايى طبيعى براى مديريت برخوردارند اما همين موهبتهاى طبيعى و استعدادهاى خدادادى نيز نياز به صيقل خوردن دارند. درست مانند زمين مناسب و خاك حاصلخيز كه بايد در آن زراعت كرد تا محصول خوب به بار آورد. و كسى كه از اين استعدادهاى طبيعى برخوردار نيست مانند زمين بايرى است كه ابتدا بايد آن را آماده كنيم، سپس به كشت در آن بپردازيم. به هر حال، زمين نياز به كشت كردن دارد، و بيشترين مديران حاصل بهسازى مديريتاند. كماند مديرانى كه ذاتاً قابليتهاى بالايى دارند. دانش و مهارت از عناصر ضرورى مديريت به شمار مىآيند، و تكيه كامل به روابط غير رسمى مديران با رؤاى مستقيم نمىتواند جايگزين بهسازى شود، و غالباً هم بىفايده است زيرا رئيس نمىتواند شبانهروز بالاى سر مدير باشد و مرتباً او را راهنمايى كند و بگويد اين كار را بكن، آن كار را نكن. بنابراين، آنچه نياز است عبارت است از يك برنامه مشخص كه مخصوصاً براى بهسازى و رشد مديران طراحى شده باشد. مدير شايسته و با كفايت بسيار كم است.
نياز به آماده ساختن مديران و صيقل دادن استعدادها و قابليتهاى آنان به عوامل چندى بر مىگردد، از جمله:
درپى دارد و نيازها هم جز با مديران اداره نمىشود.
گرايش فزاينده به سمت پيروى از روش عدم تمركز خواه در اختيارات يا در اجرا، چنانكه پيشتر به اين موضوع اشاره كرديم.
افزايش شمار سازمانهاى خصوصى و عمومى مرتبط با دولت؛ چرا كه در نتيجه رشد و توسعه اقتصادى، شمار شركتها در بخش خصوصى در سطح وسيعى، بويژه در كشورهاى عقبمانده، گسترش يافتهاند. نياز به افزايش مدارس و بيمارستانها و ساير نهادهاى اجتماعى در ابعاد مختلف آن نيز نياز به افزايش مديران را شدّت بخشيده است.
رقابت ميان كشورها بر اثر ارتباط و تماس آنها با يكديگر؛ اين ارتباط و نزديكى از يك سو نتيجه سفرهاى فراوانى است كه به واسطه سهولت وسايل حمل و نقل و مسافرت صورت مىگيرد، و از سوى ديگر حاصل اطلاعرسانى رسانههاى ديدارى و شنيدارى و مطبوعات و امثال اينهاست. اين ارتباط و تماسها و آگاهيها باعث مىشود كه كشورهاى عقبمانده به كشورهاى پيشرفته بنگرند و بخواهند خود را به آنها برسانند و يا حتى از آنها پيشى بگيرند كه اين همه نياز به مديران كارآمد دارد.
نياز به جنگافزار؛ مىدانيم كه در حال حاضر تسليحات در رأس تمدن جاى دارد. اين نياز، به نوبه خود، ساير سرويسهاى حياتى و نهادهاى اجتماعى را ابعاد تازهاى مىبخشد و هر بعدى نياز به مديرانى دارد. اما پر واضح است كه مسأله اخير - يعنى تسليحات - به شرحى كه در برخى ديگر از نوشتههايمان پيرامون موضوع جنگ گفتهايم، زاييده انحراف جامعه بشرى است و بايد ريشههاى آن را قطع كرد تا جهان در امنيت و صلح زندگى كند.
افزايش نيازها؛ زيرا نياز به برق و تلفن و جادهها و راهها و امثال آن نيازهاى كاملاً نو ظهورى هستند و اينها همه نياز به تشكيل سازمانهاى مختلف دارند و سازمانها هم محتاج مديران هستند.
مسأله سياست؛ زيرا انواع نهادهاى قانونى كه در ايام ديكتاتورى وجود نداشتند نياز به مدير دارند.
براى بهسازى مديريت راههاى متعددى وجود دارد، از جمله:
آموزش ضمن كار يا خدمت؛ اين يكى از راههاى شايع و مؤر براى آموزش مديران است؛ زيرا، براى مقابله با مشكلات و موانع و يافتن راهحلهاى رضايتبخش هيچ چيز نمىتواند به پاى تجربه عملى و نيز همكارى و ارتباط با شخصيتهاى مختلف و مشاهده نتايج تلاشهاى شخصى برسد. آموزش ضمن كار يا خدمت از طريق تشكيل كلاسهاى خصوصى در داخل سازمان يا خارج آن در اوقات بيكارى به اجرا در مىآيد تا بدين ترتيب، دانش تصاعدى با كار آميخته گردد.
ايراد سخنرانيهاى ارشادى و آموزشى توسط رئيس اداره يا جانشين او براى كارمندانى كه قرار است بهسازى شوند. اين يك روش شخصى است كه مىتواند تأثير و كارآيى زيادى داشته باشد مخصوصاً اگر سخنرانيها، به اصطلاح منطق، جامع و مانع باشند و ميان سخنران و مخاطبان او همسازى و همدلى وجود داشته باشد.
مشاهده؛ اين روش اهتمام خود را بر آموزش از راه مشاهده متمركز مىكند. سمتهاى كمكى يا دستيارى يكى از راههاى خوب براى بهسازى و آموزش مديران است و به كارآموزان كمك مىكند تا فعاليتهايى را كه در سطح بالاى سازمانى صورت مىپذيرد از
نزديك ببينند. همچنين است نسبت به مديران پايه كه از مديران ميانى استفاده مىكنند.
مأموريتهاى ويژه؛ از اينگونه مأموريتها مىتوان براى آموزش افراد استفاده كرد. زيرا كارآموزى كه مأموريت ويژهاى به او واگذار مىگردد و به او آزادى كامل داده مىشود تا بر حسب برداشت و فكر خود به رتق و فتق امور بپردازد مديريت را به نحو احسن آموزش مىبيند؛ چون فرصت مىيابد تا ببيند كه چگونه كارها را سر و سامان دهد و براى خروج از بنبست و تنگنا يا بهتر و بهتر ساختن كيفيت دست به چه كارى بايد بزند.
حل مشكلات؛ يكى از راههايى است كه استفاده از آن به سرعت در حال انتشار است. در اين روش، كارآموز به توصيف مكتوب يك موقعيت معين يا وضعيتى كه مستلزم كار ادارى است مىپردازد. كارآموز بايد اين مراحل را انجام دهد:
اول: تعيين مشكل؛ دوم: تجزيه و تحليل واقعيتها و شرايط و مناسباتى كه به پيدايش اين مشكل انجاميده؛ سوم: تجزيه و تحليل برنامه يا طرحى كه براى حل مشكل توصيه مىكند؛ چهارم: توجيه راهحلى كه پيشنهاد مىكند.
هرگاه كارآموز اين مراحل را با دقّت و توجّه كامل طى كند به بهبودى توانايى مديريتى خويش كمك مىكند.
ساخت سازمانى نامتمركز؛ زيرا هر اندازه عدم تمركز ساخت سازمانى بيشتر باشد نياز به انجام مديريت بيشتر خواهد بود در صورتى كه در تمركز سازمانى اين نياز كمتر وجود دارد. عدم تمركز در مؤسسه وسيلهاى براى بهسازى مديريت است؛ چون هر مديرى مىداند كه وظيفهاى را كه به عهدهاش گذاشتهاند بايد بدون كمك ديگران انجام دهد. لذا فكر و فعاليتها و تواناييهاى خود را به كار مىگيرد تا كار را به نحو احسن انجام دهد و از چشم رؤايش نيفتد.
ايجاد كلاسهاى مديريت در دانشگاهها و آموزشگاههاى خصوصى و برخى مدارس دولتى؛ برنامه هايى براى بهسازى مديريت وجود دارد كه دانشگاهها و آموزشگاههاى خصوصى و پارهاى ادارات دولتى آنها را تنظيم مىكنند. اين دانشگاهها و
آموزشگاهها و غيره نقش مهمى در زمينه بهسازى مديريت ايفا مىكنند. البته نيازى به گفتن نيست كه فرق است ميان بهسازى مديريت و بهسازى سازمانى. در اين يكى عنصر مطالعه و پژوهش مدخليت دارد و در آن يكى، كار.
تشكيل همايشهاى ويژه؛ در اين همايشها اطلاعات مهمّى مطرح مىشود كه افراد شركتكننده، در هر سطحى كه باشند، از آنها سود مىبرند؛ چون در اين همايشها عمليات شركت، سياستها، منابع مالى آن، راهحلهاى مشكلات، خدماتى كه شركت ارائه مىدهد، و دشواريهايى كه بر سر راه آن وجود دارد توضيح داده مىشود. اين همايشها غالباً به صورت رسمى و با رياست يك يا چند مدير از خود شركت يا از خارج آن و يا هر دو برگزار مىگردد و عدهاى ناظر يا تحليلگر و كارشناس و غيره نيز در آنها شركت مىكنند و درباره مسائل مربوط به سازمان آزادانه به بحث و گفتگو مىپردازند، و بحثهاى آزاد هم هميشه به ارتقاى كارآمديها و قابليتها، در هر زمينهاى كه باشد، مىانجامد.
تشكيل آنچه كه در اصطلاح مديران به آن «تيم دوم» مىگويند. اين ايده درست شبيه آن چيزى است كه در عرصه ورزش مىبينيم و معمولاً شاهد وجود تيم يا گروه دوّمى (ذخيره) براى كمك به تيم اولى و اصلى هستيم. فرق اين روش با روش كميتهها كه پيرامون آن سخن خواهيم گفت، آن است كه اين روش به شيوه ذخيرهاى اهتمام دارد؛ زيرا تيم دوم مديريت هر از چند گاهى به جاى مديران اصلى كه، در اين اصطلاح، تيم اول خوانده مىشوند، به كار مىپردازند و آموزش مىبينند.
تشكيل كميتهها كه پيشتر به آن اشاره كرديم. كميته وسيله كارآمد و مؤرى براى آموزش اعضاى اداره است؛ چون كميتهها از ابزارهاى ممتازى به شمار مىآيند كه اهتمام خود را روى روابط سازمانى متمركز مىسازند و به عضو در شناخت عمليات هر يك از واحدهاى اصلى سازمانى و نيز ايجاد هماهنگى بين اين عمليات و واحدها كمك مىكنند.
تشكيل كنفرانسها؛ كنفرانسها غير از همايشهاى ويژه هستند؛ زيرا، اينها در سطح گستردهترى برگزار مىشوند. كنفرانسها از راههاى پر كاربرد مىباشند و فرصتهاى خوبى براى تبادل آرا و بحث و گفتگو كه طى آنها جنبههاى مختلف مشكل تبيين مىشود فراهم
مىآورند. همچنين اين فرصت را به دست مىدهند تا به تجزيه و تحليل موقعيتها و موارد به منظور تجزيه و تحليل آنچه بايد انجام داد و آنچه بايد ترك كرد و آنچه بايد افزود و آنچه بايد كاست، پرداخته شود. اين روش همواره نيازمند يك مدير تواناست كه محور بحث و پرسش و پاسخ باشد. گاه بحث و گفتگوها بر محور موضوعاتى از اين قبيل دور مىزند: روشهاى كنونى عمليات شركت، ايدههاى تبليغاتى، پيشنهاد محصولات و توليدات جديد، توسعه، برنامههاى افزايش قابليت فروش، كارهاى دفترى، و تسهيلات توليدى در رابطه با يك مؤسسه اقتصادى، و يا نسبت به معلمان، كتابها، تعداد كلاسها و شمار دانشآموزان هر كلاس، تعطيلات تابستانى و چگونگى پر كردن اوقات فراغت دانشآموزان؛ همچنين جنبه هاى گوناگون مربوط به مراكز بهداشتى و بيمارستانها، يا ابعاد مختلف مربوط به هواپيمايى و راهآهن و امثال اين موضوعات.
تهيه گزارشهاى تحقيقى؛ گاه از مدير خواسته مىشود كه درباره موضوع خاصى گزارشى تحقيقى فراهم آورد. اينگونه گزارشها بايد به گونهاى طراحى شوند كه اطلاعات خاص مورد نظر ارائه دهند به طورى كه به بهسازى قابليتهاى مدير در بده بستان كمك كند. اين گزارشها مىتواند در قالب جزوه يا امثال آن تهيه شود.
برگزارى دورههاى خاص مطالعاتى كه باعث پيشرفت مدير مىشود. برگزارى اينگونه دورهها ممكن است به دليل پيشرفت علم يا چگونگى مديريت در كشورهاى پيشرفته باشد، و يا به دليل آنكه مدير از تحصيلات كافى برخوردار نيست. مثلاً داراى مدرك ديپلم است. لذا تحصيلات دانشگاهى را، ولو به صورت فشرده، مىگذراند، يا چنانچه سر و كارش با مردم باشد - مانند مديران پايه - يك دوره كلاسهاى درس اخلاق درباره چگونگى رفتار و معاشرت با مردم برايش مىگذارند.
نظارت مستمر بر روند بهسازى كار كه اين خود مستلزم دادن پاداش و تشويقى به افراد برتر و ممتاز است.
عرصه بهسازى بسيار گسترده است و مىتواند موارد فراوان و متعددى را در بر گيرد. از عنصر گرانى و ارزانى (تورّم و تنزّل) گرفته تا هزينههاى پايين توليد، بهبود فروش،
افزايش كميّت، بهبود رابطه ميان كاركنان و اعضاى اداره، مراقبت و نظارت در هنگام بروز مناقشات غير رسمى ميان كارمندان، بررسى كارهاى آنان، تجزيه و تحليل مشكلات حاشيهاى كه بر عمليات يك يا چند اداره تأثير مىگذارند و اهتمام ادارى را مىطلبند، ارزيابى ميزان تناسب و هماهنگى سياستهاى عمومى شركت در هر يك از جنبهها و واحدهاى شركت، كشف پارهاى نقاط ضعف در رؤا كه تلاشهاى كاركنان را با اشكال مواجه مىسازد به همراه پيشنهاد راهحلهاى مناسب براى رفع اين نقاط ضعف، ايجاد همكارى بهتر ميان اعضاى اداره و كاركنان و انجام كار يكدست توسط آنان به طورى كه همچون يك تيم در يك مؤسسه واحد عمل كنند، تشويق و ترغيب مديران به ارزشيابى و بهسازى كاركنانشان، تشويق ارتقاى مديران شايسته، شناسايى كاركنانى كه در جاى مناسب خود قرار نگرفتهاند و اقدام به جابهجاييهاى لازم براى مصلحت مشترك، يا افزايش اعضا كه نشان مىدهد اداره رو به پيشرفت است يا اقبال مردم به توليدات و كالاها و خدمات بيشتر شده است البته به شرط آنكه علت اين افزايش و اقبال امر ديگرى مانند بسته شدن كارخانه يا مدرسهاى ديگر و امثال آن نباشد و ... ديگر آثار و نتايجى كه، به قول منطقيان، به دليل «انّى» از بهسازى مديريت حاصل مىشود.
براى رسيدن به بهسازى مديريت بايد يك نكته مهم را همواره مدّ نظر داشت و آن برنامهريزى آموزشى براى مديران و بازرسان و تحليلگران و ديگر عوامل دست اندر كار سازمان است. خواه اين سازمان يك سازمان وسيع و بزرگ مانند دولت باشد يا سازمانهاى محدودى چون كارخانهها و مدارس و بيمارستانها و امثال آن. زيرا هرگونه برنامهريزى براى هر سازمانى، چه اقتصادى يا فرهنگى و يا جز آن، در صورتى درست و ثمربخش خواهد بود كه با يك برنامهريزى آموزشى كه به نيازهاى آن مؤسسه پاسخ دهد، همراه باشد. هر برنامهاى در اين زمينه در صورتى كه مهمترين عنصر بهسازى، يعنى عنصر نيروى كار آموزشديده و برخوردار از كارآيى و آمادگى سطح بالا، در آن لحاظ نشود يك برنامه ناقص خواهد بود. براى مثال، ساخت يك كارخانه فولاد يا يك مؤسسه آموزشى و يا امثال اينها، در صورتى كه تأسيسكنندگان آنها نتوانند مهندسان و تكنسينها و معلمان و سرپرستان و تحليلگران لازم براى راهاندازى و پيشبرد اين كارخانه يا مدرسه يا بيمارستان و ...تربيت كنند نتيجه مطلوب را به دست نخواهند آورد؛ زيرا هر نوع برنامهريزى اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى و غيره زمانى جامع و كامل است كه پيش از آن آموزش و تربيت وجود داشته باشد. چرا كه عنصر مهم در هر برنامهاى عنصر انسانى و ارزشمندترين سرمايه، سرمايه بشرى است، و از هر سرمايه ديگرى بيشتر بازدهى دارد.
دنيا، پس از انقلاب بزرگ صنعتى خود، به اين نتيجه رسيد؛ (كه سرمايه بشرى ارزشمندترين سرمايه است) چرا كه متوجه كمبود دانشمندان و مهندسان و تكنسينها و مديران و بازرسان و عناصرى از اين قبيل گرديد. صنعت جز با وجود افراد كارشناس و متخصص كه، متناسب با نيازهاى صنعت و كارهاى فنى گوناگون آن در جوامع متكى بر فنآورى، تربيت شده باشند نمىتواند پيشرفت كند. اين عنصر پس از شناسايى در حوزه صنعت، به ساير مؤسات نيز راه يافت؛ چه، قضيه اختصاص به صنعت ندارد هرچند در ابتدا نياز به آموزش از اين عرصه ظهور كرد؛ چون نياز به كارگران ناكارآمد فاقد تخصص بتدريج كاهش يافت. علتش هم نياز روز افزون به دانش و فنآورى بود كه خود نياز به كارگران ماهر و فنى و مهندسان و مديران و دانشمندان و پژوهشگران و مشاوران برجسته دارد. تأمين اين قبيل نيروها هم بسادگى امكانپذير نيست بلكه به پرورش توأم با دانش و آگاهى نياز دارد. يادم مىآيد در عراق فقط كسانى براى عضويت در مجلس شوراى ملى پذيرفته مىشدند كه يا سرمايهدار بودند يا رئيس عشيره و امثال آن. پس از گذشت مدتى معلوم شد كه اين افراد شايستگى و كارآيى لازم را ندارند. لذا تصميم گرفتند كسانى به مجلس راه يابند كه داراى مدرك دانشگاهى از دانشگاههاى داخل يا خارج كشور باشند. بدين ترتيب، چهره عراق دگرگون شد؛ چون اين افراد آمادگى لازم را براى مسئوليتى كه مىپذيرفتند، داشتند در صورتى كه رئيس عشيره كه ذهنيت بيابانى دارد يا سرمايه دارى كه عقلش فقط به پول قد مىدهد و نسبت به مسائل اجتماعى و اقتصادى و سياسى و فرهنگى و غيره آگاهى ندارد نمىتواند درباره چنين مسائلى تصميمگيرى كند. پس، در هر مؤسسهاى بايد يك نظام آموزشى برنامهريزى شده وجود داشته باشد كه افراد مناسبى را براى مديريت پرورش دهد. همچنين بايد يك برنامه آموزشى باشد كه به فارغ التحصيل كردن تعداد لازم از سرپرستان و مديران براى اهداف زندگى جديد بپردازد. براى مثال، اگر بخواهيم در زمينه اقتصاد و توليد اقتصادى خوب به پيشرفت دست يابيم راهى جز ارتقاى عنصر بشرى كه چرخ اين اقتصاد را به پيش برد نداريم؛ زيرا عنصر بشرى ناكارآمدى كه به
قدر كافى آمادگى كسب نكرده باشد نمىتواند نيازهاى فزاينده جامعه را پاسخ دهد. وجود كارشناسان كه توانايى اداره چنين مؤسسهاى را داشته باشند يك ضرورت است، افرادى مانند تكنسينها، دانشمندان، نوآوران و پژوهشگران كه در زمينه اقتصاد بزرگترين نقش را ايفا مىكنند و مىتوانند توليد خوب ارائه دهند. بلكه در عصر حاضر، مؤسات نياز به مخترع و مكتشف دارند. دگرگونيهاى اجتماعى، اقتصادى، سياسى و فرهنگى شدنى نيست مگر با تكيه بر يك تحول و دگرگونى آموزشى فراگير كه تمام ابعاد زندگى را در بر گيرد. بىتوجهى به عنصر انسان در صنايع و غير صنايع و ناديده گرفتن تودههاى انسانى دست اندركار مؤسات فقط به فاجعه در طبقه كارگر نمىانجامد بلكه به تراژدى در خود توليد نيز مىانجامد، خواه توليد كشاورزى باشد يا صنعتى يا فرهنگى يا خدماتى و يا غيره.
پس بايد به مهمترين عنصر در مؤسسه، يعنى عنصر انسان، توجه شود. به همين دليل است كه تحقيقات همزمان از سوى روانشناسان و جامعهشناسان و ديگران به عمل مىآيد تا بهترين شرايط لازم براى كار انسان در كارخانهها و ساير مؤسات شناسايى شود؛ همچنين معلوم شود كه وقتى عنايت كافى به شرايط مادى و معنوى كاركنان، اعم از مديران و ساير كاركنان و كارگران، مبذول مىشود فرايند توليد به چه نتايج فراوانى دست مىيابد. مثلاً از جمله شرايط مادى وجود تهويه و نور و گرما در محيط كار و تهيه وسايل آسايش كارگران و كارمندان است. از جنبه معنوى هم لازم است كه كارمندان رده بالا و امثال آنها در بخشهاى مختلف آموزش ببينند. در يك مؤسسه اقتصادى، عنصر آموزش و تربيت نه تنها شرط لازم براى توسعه اقتصادى است بلكه نوعى سرمايهگذارى سودآور نيز هست. زيرا آموزش تأثير اقتصادى آشكارى دارد. آموزش صرفاً خدمتى نيست كه به شهروندان ارائه مىشود و يا عامل مصرفكننده سرمايه باشد بلكه سرمايهاى است كه مؤسسه در يك پروژه معين سرمايهگذارى مىكند تا بعداً ثمرات آن را چند برابر برداشت كند؛ همچون برداشت ثمرات هر سرمايه ديگرى كه در يك پروژه صنعتى يا كشاورزى يا تجارى يا فرهنگى و امثال اينها سرمايهگذارى مىشود. صاحبان اين ايده مثالهايى از زندگى معاصر آوردهاند. از جمله دانمارك و ژاپن را مثال زدهاند. اين دو كشور كه از نظر
منابع طبيعى فقير هستند توانستند به پيشرفت عظيمى، به مراتب فزونتر از پيشرفت همسايگانشان، دست يابند و اين پيشرفت هنوز هم ادامه دارد. علت اين پيشرفت هم عنصر آموزش است.
طى قرن گذشته، كشور دانمارك در عرصه كشاورزى چنان پيشرفتى كرد كه حيات كشاورزى تمام اروپا را در معرض تهديد جدّى قرار داد، و اين پيشرفت به سبب رواج زودهنگام آموزش اجبارى در دانمارك بود. همين آموزش باعث شد كه كشاورزان دانمارك براحتى بپذيرند كه توليد سنتى و قديمى خود را تغيير دهند و در اين تغيير موفق هم شدند. آنان به لطف ارتقاى سطح فرهنگيشان توانستند ساختار اقتصادى خود را تغيير ريشهاى دهند و به جاى توليد غلات، صنايع شير را، به نحو فشرده و دقيقى، راهاندازى كردند كه سبب شكوفايى دانمارك گرديد و ثروت فراوانى را براى اين كشور به ارمغان آورد و مىآورد. پيداست انسانى كه ساليان متمادى به يك كار عادت كند نمىتواند آن كار خود را به كارى ديگر تغيير دهد. مثلاً كشاورز گندمكار براحتى نمىتواند كار خود را از زراعت اين محصول به زراعت مثلاً شلغم تغيير دهد؛ چه رسد به اينكه بخواهد كار خود را از زراعت به چيزى ديگر تبديل كند. اين كار به مراتب دشوارتر از اولى است. اما دانمارك كه در طول تاريخ خود يك كشور صادركننده غلات بود، به بركت فرهنگ رشد يافته كشاورزانش توانست يك صنعت علمى و مدرن توليد شير و فراوردههاى شيرى راهاندازى كند و گندم مورد نياز خود را به بهاى ارزان از كشورهاى توليدكننده گندم خريدارى نمايد. كشاورز دانماركى توانست نصايح و رهنمودهاى كارشناسان كشاورزى را بفهمد و بپذيرد و درصدد يافتن راههاى جديد توليد شير و لبنيات بر آيد. در حالى كه كشاورزان ديگر كشورهاى اروپايى نتوانستند، از رهگذر چنين راهحل سازندهاى كه در دانمارك اجرا شد، خطرى را كه به آنها هجوم آورده بود دفع كنند؛ بلكه تمام كارى كه توانستند انجام دهند اين بود كه سعى كردند توليد سنتى خود را كه دير يا زود ورشكست مىشد حمايت كنند.
پيش از آنكه به نمونه دوم، يعنى ژاپن، بپردازيم بد نيست به موضوع آموزش اجبارى از نظر اسلام اشارهاى داشته باشيم. در اسلام، آموزش اجبارى اختصاص به اصول دين و فروع مبتلا به آن دارد و فرا گرفتن اينها يك وظيفه همگانى است اما آموختن ساير علوم، بنا به گفته شيخ مرتضى و ديگران، واجب كفايى مىباشد. البته پدران كه ولىّ اطفال هستند چنانچه در تحصيل علم مصلحتى ببينند مىتوانند فرزندانشان را به اين كار اجبار كنند؛ اما پيداست كه اگر دولت يا مؤسسه دست به تشويق و ايجاد انگيزه بزنند همگان، بدون اجبار، به آموختن علم و دانش روى خواهند آورد. اين خود يك بحث مفصل است اما چون از موضوع كتاب حاضر خارج مىباشد به همين اشاره بسنده مىكنيم.
نكته ديگرى كه در اينجا بايد به آن اشاره كنيم اين است كه آنچه درباره دانمارك گفتيم و بعداً درباره ژاپن هم خواهيم گفت فقط در يك كشور دمكراتيك و مردمسالار شدنى است. در غير اين صورت، حكام ديكتاتور به اين آسانى اجازه پيشرفت نمىدهند. مثلاً در كشورهاى اسلامى شاهد هستيم كه چگونه دولتها، عالماً عامداً، كشاورزى و تجارت و صنعت و غيره را نابود مىكنند و مدارس و آموزشگاههاى مختلف را به بهانههاى گوناگون مىبندند تا راه را براى توسعه بازارهاى غرب و شرق باز كنند. علتش هم اين است كه اين حكّام مزدورند. پس، اگر در كشورى، از طريق تعدّد احزاب آزاد، دمكراسى و مردمسالارى حاكم نباشد لازم است كه ابتدا اين مشكل حل شود، آنگاه است كه نوبت آموزش و پرورش كه به نجات كشور از منجلاب مىانجامد، مىرسد.
حال بپردازيم به نمونه دوم، يعنى ژاپن. در اين كشور آموزش ابتدايى نقش تعيين كنندهاى بازى مىكند. متخصصان تاريخ، جهش ناگهانى كشور ژاپن را ناشى از پياده كردن
آموزش ابتدايى درباره تمام افراد جامعه و ريشهكن شدن تقريباً كامل بيسوادى در اين كشور از پايان سده هفدهم مىدانند. بهترين دليل بر اين سخن هم آن است كه كشورهاى هند و چين و ايران و عراق و... با وجود برخوردارى از منابع طبيعى سرشار و نيروى كار فراوان، همگى در لجنزار عقبماندگى و فقر و مرض و جهل و هرج و مرج فرو رفتهاند و تنها تفاوتشان اين است كه برخى از اين كشورها بيشتر عقبماندهاند و برخى كمتر، برخى ثروت طبيعى بيشترى دارند و برخى از ثروتهايى چون نفت و غيره كمتر برخوردارند. پس ملازمه آشكارى است ميان عقبماندگى آموزشى و عقبماندگى همه جانبه يك كشور. در كشورى كه از نظر آموزشى و فرهنگى عقبمانده باشد لاجرم خونريزى و زندان زياد است، در زندانهايش شكنجه اعمال مىشود، رشوه و فساد و كاغذبازى و پارتىبازى و رانتخوارى به وفور ديده مىشود؛ چنانكه در تمام كشورهاى خاورميانه، بويژه كشورهاى اسلامى، شاهد آن هستيم. طبق برخى آمارها، «مائوتسه تونگ» در دوران حكومت خود بيش از سى ميليون انسان را كشت. يا در عراقِ جمهورى بىحساب و كتاب آدم مىكشند به طورى كه طبق گزارش آگاهان شمار كشتهشدگان در يكى از دورهها به بيش از نيم ميليون بالغ شد. حال آنكه در عراق پادشاهى به خاطر همان دمكراسى اندكى كه وجود داشت، تعداد زندانيان از پنج هزار نفر تجاوز نمىكرد. در هند هم، گرچه مشكل فقر حل نشده، اما از اين قبيل آدمكشيها كمتر ديده مىشود. علتش هم وجود دمكراسى است كه اين كشور از زمان استقلال به آن پايبندى نشان داده است، گو اينكه اين دمكراسى ناقص و نيمبند است و عقبماندگى هند در عرصه حكومت كه يك حكومت نيمهموروثى است، كه حكومت از نهرو به دخترش ايندرا گاندى، و از او به پسرش راجيو گاندى رسيده است به همين عامل نسبت داده مىشود، به علاوه يك عامل ديگر و آن اينكه گروه اندكى گلوى سرمايهها را در چنگ خود گرفتهاند و دولتمردان هم كمكشان مىكنند و در نتيجه، به ديگران اجازه كار مفيد و ثمربخش نمىدهند. به همين دليل است كه پس از گذشت چهل سال از استقلال، ميليونها هندى در خيابانها زندگى و زاد و ولد مىكنند و در همان گوشه خيابان مىميرند بىآنكه طعم مسكن مناسب و يا آموزش و فرهنگ مناسب را
بچشند. اينها و ديگر مظاهر عقبماندگى از هند رخت بر نخواهد بست مگر با كمك همان سرمايههايى كه در زمينههاى زراعت و صنعت و تجارت و غيره سرمايهگذارى مىشوند. چون تحقيقات نشان داده است كه سرمايههايى كه در راه آموزش سرمايهگذارى مىشوند طى نه تا ده سال جبران مىگردد اما جبران وامهاى طبيعى كه به خاطر توسعه اقتصادى گرفته مىشوند نياز به يك دوره طبيعى دوازده تا هيجده ساله دارد.
گروهى از دانشمندان مربوط دست به مطالعات و تحقيقات و تحليلهايى زدهاند كه در آنها سعى شده بازده پولهايى كه در امر آموزش و پرورش سرمايهگذارى مىشود سنجيده شود. نتايج به دست آمده از بيشتر اين پژوهشها نشان مىدهد كه بازده اقتصادى آموزش بسيار چشمگير است. از اين بحث معلوم شد كه تربيت و آموزش يك سرمايهگذارى سودمند است و يك امر صرفاً مصرفى نيست. به همين دليل، كارشناسان به آموزش و اهميت برنامهريزى در اين زمينه و نقش بزرگ آن در هر برنامهريزى ديگرى براى هر بعدى از ابعاد مؤسات اقتصادى و سياسى و بهداشتى و اجتماعى و نظامى و غيره بها مىدهند. اين است كه مىبينيم دولتهاى غربى، با اصرار تمام، سعى در جذب مغزهاى متفكر تربيت شده جهان سوم مىكنند تا از يك سو ساختار آموزشى خود را تقويت كنند و از سوى ديگر اين كشورهاى جهان سوم را تضعيف نمايند. گزارشها مىگويد كه جذب اين مغزها سالانه ميلياردها دلار به جيب كشورهاى غربى سرازير مىكند.
يكى از امور مهم در مديريت، «توزيع كارها» ست. توزيع كارها كه گاه از آن به «نمودار توزيع كار» يا «چگونگى توزيع كار» تعبير مىشود، عبارت است از: بررسى وظايف در هر سازمان، تحليل امور و تبيين موارد اشكال يا مواردى كه بايد از وضعيت كنونىاش بهتر شود و ديگر فعاليتهاى سازمان، مجموع ساعات كارى كه صرف انجام هر يك از كارها و فعاليتها مىشود، روشن ساختن وظايف هر يك از كارمندان، زمانى كه صرف انجام آن وظيفه مىشود، و كيفيت و كميت كار.
اين نمودار به شناسايى يكايك كارمندان و اينكه آيا چنانكه بايد و شايد كار مىكنند، مدد مىرساند. گاه ملاحظه مىشود كه كارها از جنبه كمى يا كيفى درست توزيع نمىشوند. مثلا،ً از جنبه كمى، مشاهده مىكنيم دو كارمند از نظر مدرك و تجربه و سلسله مراتب يكسانند و در دو قسمت همانند يا در يك قسمت كار مىكنند اما وقتى توزيع كارها را بررسى مىكنيم فاصله زيادى ميان آن دو مىبينيم؛ يكى بيشتر از ديگرى توليد مىكند، يا يكى بهتر از ديگرى كار مىكند، يا اين يكى حقوق بيشترى از ديگرى مىگيرد، يا ساعات كار اين يكى بيشتر از ساعات كار ديگرى است، و نقايص و كاستيهاى ديگرى از اين دست. نمودار توزيع كارها همچنين به شناسايى چگونگى اشتغال كارمند در ساعات كار رسمى كمك مىكند؛ زيرا بعضاً يافت مىشود كه كارمندى بخش زيادى از وقت خود را
صرف كارها و فعاليتهاى كم اهميت مىكند و قسمت كمترى از وقتش را به انجام كارها و فعاليتهاى مهم و مربوط به خود اختصاص مىدهد. آنچه درباره كيفيت تقسيم وقت كارمند گفته مىشود، درباره كيفيت تقسيم وقت براى كارها و فعاليتهاى سازمان نيز مىتوان گفت، چون گاهى اوقات برخى فعاليتهاى ثانوى بخش بزرگى از وقت سازمان را صرف خود مىكند در حالى كه به فعاليتهاى اصلى و مهم تنها قسمت اندكى از وقت سازمان اختصاص داده مىشود. همچنين ممكن است كارمندى باشد كه علاوه بر اشتغالش در مؤسسه، در منزلش نيز به كار پردازد، اما كارمند ديگرى باشد كه حتى در ساعات كار ادارى حضور به هم نمىرساند و اگر هم حاضر شود چنانكه بايد كار نمىكند.
اين نمودار، همچنين، بر ميزان تخصص در كارهاى سازمان پرتو بيشترى مىافكند؛ زيرا ممكن است تخصص بيشتر از حدّ لازم يا كمتر از آن باشد، و يا اينكه متخصص در يك كار به كار ديگرى گمارده شود. نيز، اين نمودار، ميزان استفاده از نيروهاى فنى و متخصص در زمينه تخصصشان و كارشناسان و ناظران و غيره را معلوم مىسازد و نشان مىدهد كه آيا نوع و ماهيت كارهايى كه به آنان سپرده شده، از نظر كمى و كيفى، با تخصّص ايشان تناسب دارد و يا بالاتر و پايينتر است.
نمودار توزيع كار، همچنين، كارها و وظايفى را كه كارمندان انجام مىدهند و ساعاتى را كه صرف انجام اين فعاليتها مىكنند و مبلغ مزدى را كه دريافت مىكنند براى تحليلگر و ناظر و مدير روشن مىسازد و بدين ترتيب، كار بررسى و تحليل و نقد همه جانبه توزيع و تقسيم فعلى را آسان مىكند؛ زيرا، اگرچه اين نمودار راهحل مشكلات موجود در توزيع فعلى را در اختيار تحليلگر نمىگذارد، اما كار شناسايى و پيشنهاد راهحلهاى مناسب آن را سهولت مىبخشد؛ چرا كه گفتهاند توضيح اشكال خود نيمى از پاسخ است.
علاوه بر آنچه گفتيم، نمودار توزيع كارها فوايد ديگرى هم دارد. مثلاً در هنگام تجديد سازمان، يا افزودن كارهاى جديدى به كارهاى سازمان، يا كم كردن برخى كارهاى آن، اين نمودار به كار مىآيد؛ زيرا تهيه نمودار توزيع كارها پس از تجديد سازمان يا بعد از افزودن
كارهاى سازمان و يا كاستن پارهاى كارهاى آن، اين امكان را فراهم مىآورد تا تغييرات ايجاد شده در سازمان و تأثير آنها بر روى كارمندانش شناخته شود. مقايسه نمودار جديد توزيع كارها با نمودار سابق هم معايب يا محاسن كار را روشن مىسازد.
يكى ديگر از فوايد نمودار تقسيم و توزيع كارها زمانى است كه تراكم مستمر و غير عادى در كارها پيش آيد. تراكم كارها دو گونه است:
اول تراكم طبيعى و عادى كارها مانند اينكه، به سبب غيبت برخى كارمندان و يا در مرخصى بودن آنها و يا پيشآمدن شرايط فوقالعادهاى نظير شركت در همايشها و جلسات و ملاقاتها و غيره، كارها انباشته و متراكم مىشود.
دوم تراكمى كه در كارها به وجود مىآيد و به همان حال باقى مىماند و بلكه، به رغم تلاشهايى كه براى كاستن و يا برطرف كردن اين تراكم صورت مىگيرد، همچنان متراكمتر مىشوند. اين، خود، يك مشكل است و نمودار توزيع كارها، به گونهاى روشن و دقيق و درست، ابزار كمككننده مفيدى براى حل آن به شمار مىآيد؛ چون مشكل وقتى به وجود مىآيد كه در يكى از ابعاد و جهات سازمان كاستى فنى وجود داشته باشد، و اين نمودار آن كاستى و نقص را نشان مىدهد و در نتيجه، براحتى برطرف مىشود. براى مثال، زمانى كه نامهها بيش از ظرفيت و توان كارمندى باشد كه مسئول پاسخگويى به آنهاست، يا كارمند تنبل و كندكار باشد به طورى كه نتواند به اندازه لازم كار كند، يا مشكل حواسپرتى و آشفتگى ذهنى داشته باشد و يا مسائلى از اين قبيل، در اين صورت تراكم كار از نوع دوم پيش مىآيد. اين امر درباره ساير كارهاى كارمندان و ساير اوقات آنها يا دستمزدهايشان نيز صدق مىكند؛ زيرا، ممكن است كارمند معتقد باشد كه دستمزدها متناسب با كار او نيست. لذا براى گرفتن انتقام، ولو آن را به زبان نياورد، دست به كمكارى مىزند. اينها و مواردى از اين قبيل به انباشت غير عادى كارها مىانجامد.
فايده ديگر نمودار توزيع كارها در زمانى است كه تغييراتى در پرسنل به وجود مىآيد؛ چون نمودار توزيع كارها اهميت هر كارمندى را نسبت به سازمانى كه در آن كار مىكند روشن مىسازد؛ زيرا اين نمودارها وظايف كارمند، وقتى كه صرف انجام وظايف مربوطه مىكند، حقوقى كه دريافت مىكند، مرخصيهايى كه استفاده مىكند، روابطش با كارمندان ديگر، رابطه اين واحد سازمان با ديگر واحدها، و يا رابطه اين مؤسسه را با مؤسات مشابه يا مؤسات زنجيرهاى مانند مدرسه ابتدايى و دبيرستان و دانشگاه كه حلقههايى از يك زنجيره را تشكيل مىدهند، توضيح مىدهد. اين حقايق و دادهها در بهبود اوضاع و احوال كارمند، تقويت توصيههاى آموزشى، افزايش حقوق، يا انتقال كارمند به يك پست ديگر و امثال اين موارد مفيد واقع مىشود.
فايده ديگر در زمانى است كه فعاليت واحد ادارى از سطح مورد نظر كمتر شود، و يا بالاتر رود به طورى كه سبب فشار سنگين كار و خستگى گردد. زمانى كه واحد ادارى نتواند كار را كه بايد از نظر كمى يا كيفى با مقدار ساعات كارى كه هر كارمند صرف مىكند متناسب باشد، انجام دهد در اين هنگام فعاليت واحد كمتر از سطح مطلوب به شمار مىآيد، و بالعكس. بنابراين، تهيه نمودار توزيع كار براى آن واحد و به عمل آوردن تحليلى همه جانبه از آن مىتواند عوامل كاهش فعاليت آن واحد ادارى و يا افزايش آن از حدّ مطلوب را تا حدّى روشن سازد.
فايده ديگر در زمانى است كه مديريت عالى، به منظور اطمينان يافتن از اثربخشى انجام كارها، خواهان بررسى و ارائه صورتى از عمليات جارى در سازمان شود. در چنين
صورتى نمودار توزيع كارها بسيار مفيد واقع مىشود؛ چون اين نمودار در واقع خلاصهاى است از كارها و فعاليتهاى عينى كه در سازمان به وقوع مىپيوندد. بدين ترتيب، مديريت از نقاط ضعف و قوت و كمبودها و زياديها و يا تغيير و تبديلها و غيره آگاه مىشود. اين نمودار، همچنين، در شناسايى كارها و تغييراتى كه در وظايف و كارهاى كارمند رخ مىدهد مفيد واقع مىشود؛ زيرا كارمندان دائماً كارهاى خود را و اوقاتى را كه صرف اين كارها مىشود تغيير مىدهند، اصلاح مىكنند و تبديل مىنمايند. هرچه سرپرستى و اشراف بر كارمندان كمتر باشد تغيير و تبديل آنها بيشتر صورت مىگيرد. فرقى نمىكند كه اين سرپرستى و اشرافِ كمتر به دليل گسترش اداره و كمبود سرپرستان باشد يا به اين دليل باشد كه سرپرست، به خاطر كارها و مشغلههاى فراوانش، قادر به سرپرستى و نظارت كامل نيست.
فايده ديگر نمودار توزيع كارها در زمانى است كه حوادث غير مترقبهاى مانند سيل يا زلزله يا جنگ يا همايشى ناگهانى و امثال اينها پيش آيد به طورى كه مؤسسه ناچار شود براى پاسخ دادن به نيازهاى فزاينده ناگهانى بيش از حد معمول خود كار كند. در اينگونه موارد نمودار توزيع كارها راهگشاست؛ زيرا در اين نمودارها ميزان افزايشهاى پيشبينى نشده روشن شده است تا اينكه مديريت نيازهاى آتى يا اضافهكارى كه بايد به كارمندان پرداخت شود و امثال اينها را بشناسد. براى مثال، يك كارخانه پلاستيكسازى كه هزار تن مواد خام براى مصرف يك سال خود انبار كرده است و يك نياز اضطرارى باعث مصرف مقدار قابل ملاحظهاى از آن شده است، چنانچه اين مقدار را جايگزين نكند كارخانه بخشى از سال را بيكار خواهد ماند. در اينگونه موارد بايد بدانيم كه چه مقدار مواد اضافه مصرف شده است تا بتوانيم آن را جبران كنيم، و اين چيزى است كه نمودار توزيع كارها آن را مشخص مىسازد.
نمودار توزيع كار از چند مرحله مىگذرد:
مرحله نخست: آموزش سرپرستان؛ زيرا سرپرستان قسمتها و رؤا، چه در بخش دولتى و چه در بخش خصوصى، نقش مهمّى در فرايند تهيه نمودار توزيع كارهاى سازمانها و مؤساتى كه سرپرستى آنها را به عهده دارند، ايفا مىكنند. شكى نيست كه مشاركت آنها در بررسى و دادن نقش مهم در اين زمينه به آنان به افزايش روحيه آنها و فعاليت بيشتر و بيشترشان مىانجامد، و انسان مىتواند به نتايج دقيقى دست يابد؛ چرا كه اينان با كار و خدمت ارتباط مستقيم دارند. لذا قبل از آغاز به كار بررسى براى تهيه نمودار توزيع كارها لازم است كه چندين نشست با حضور سرپرستان قسمتهايى كه قرار است درباره آنها بررسى به عمل آيد، و بلكه با شركت افرادى كه با اين سرپرستان داراى ارتباطاتى ولو اندك هستند و اطلاعاتى پيرامون سازمان دارند، برگزار شود. اين نشستها نوعى آموزش براى سرپرستان محسوب مىشود. رئيس كلّ يا جانشين او در اين نشستها حضور به هم مىرساند و به توضيح فرمهايى كه بناست در برنامه به كار گرفته شوند و نحوه پركردن آنها مىپردازد و به سرپرستان فرصت كافى براى بحث و گفتگو و استفسار درباره هر يك از ابعاد برنامه مىدهد تا نقاط گنگ و مبهمى را كه به نظرشان مىرسد شناسايى كنند.
مرحله دوم: گردآورى اطلاعات درباره وظايف كارمندان؛ اين امر از مهمترين مقدمات تهيه نمودار توزيع كار است؛ زيرا در پرتو اطلاعات گردآورى شده است كه پيشنهادها و توصيههاى لازم براى تهيه نمودار ارائه مىشود. يكى از بهترين ابزارهاى جمعآورى اطلاعات درباره كارهاى سازمان خود كارمندان هستند كه شخصاً كارها را انجام مىدهند. لذا، سرپرست به پرسش از آنها مىپردازد و كارمندان هم فرمهايى را كه در گردآورى اطلاعات به كار گرفته خواهد شد برايش شرح مىدهند، و بر جمعآورى اطلاعات از واحدهاى ادارى تحت رياست خود نظارت مىكنند. فرمهايى كه در بررسى توزيع كارها به كار گرفته مىشود، عبارتند از: جدول كارهاى روزانه كارمند، جدول وظايف هفتگى،
فهرست فعاليتهاى واحد، و نمودار توزيع كار.
مقصود از جدول كارهاى روزانه كارمند، فعاليتهايى است كه كارمند در يك روز، تفصيلاً انجام مىدهد. هنگام شروع بررسى، فرمها در بين كارمندان توزيع مىشود. شمار فرمها با عدد روزهايى كه مورد بررسى قرار مىگيرند، يعنى سه روز يا يك هفته يا يك ماه و ...، مساوى است. مدت زمانى كه انتخاب مىشود بايد، از نظر كميت كارى كه كارمند انجام مىدهد، نمايانگر بيشترين دورههاى زمانى باشد. در شناخت مسائل مورد نظر، به كارمندان تكيه مىشود و آنها با بيان كارهايى كه انجام مىدهند و اوقاتى كه صرف انجام اين كارها مىكنند به اين شناخت كمك مىكنند. اما پرسشگر بايد زمينه كافى را براى آرامش روانى كارمند فراهم آورد تا او بتواند واقعيت را صادقانه بنويسد و يا به زبان آورد. در غير اين صورت، احتمال دست نيافتن به اطلاعات دقيق، با اين روش، وجود دارد. چون ممكن است برخى كارمندان در تعيين اوقاتى كه صرف كارهايشان مىشود مبالغه كنند چرا كه احتمال مىدهند سرپرست يا مدير مىخواهد كارهاى اضافى را بر آنها تحميل كند. اما چنانچه، سرپرست اغراض برنامه و فايده آن را براى كارمندان توضيح دهد و به آگاهى آنها برساند كه هدف از برنامه نهادن بار بيشتر بر دوش آنها نيست بلكه غرض افزايش كارآيى و بالا بردن كارآمدى اداره و توزيع برابر و عادلانه كار ميان كارمندان است، در اين صورت ممكن است كارمندان، به سبب آن جوّ و فضاى آرامش روانى كه حسّ مىكنند، صداقت نشان دهند. براى فراهم آوردن اين فضاى آرامش لازم است سرپرست براى كارمندان توضيح دهد كه كسى انتظار ندارد مجموع ساعاتى كه صرف كارها و وظايف مىكنند با مجموع ساعات كار رسمى برابر باشد؛ چون بديهى است كه در مؤسات اوقاتى براى استراحت وجود دارد يا اوقاتى هست كه كارمند در پشت ميز كار خود حضور ندارد و براى پارهاى كارهاى ضرورى اتاقش را ترك مىكند يا، به واسطه مكالمات تلفنى يا حضور برخى ملاقاتكنندگان يا مراجعين به دفتر و غيره، از انجام دادن كار باز مىماند.
البته، اين مدت نبايد از مقدار مقرّر كه بعضيها آن را ده تا پانزده درصد و حداكثر بيست درصد، يعنى يك پنجم اوقات كار موظف، تعيين كردهاند فراتر رود. نحوه تهيه جدول كارهاى روزانه كارمند هم به اين صورت است كه از هر كارمندى خواسته مىشود فرمى را درباره هر يك از روزهاى كارى پر كند و تمام كارهايى را كه از ابتداى شروع ساعات كار ادارى تا پايان آن انجام مىدهد در اين فرم ثبت نمايد. هدف از پر كردن اين فرم شناخت كارهايى است كه كارمند در روز انجام مىدهد. وقتى كارمند اين فرمها را براى مدت يك هفته يا سه روز يا يك ماه پر كرد، سرپرست مىتواند از فعاليتهاى كارمند در طى اين مدت زمان آگاه شود و در نتيجه، از كارهايى كه كارمند در هر مدت انجام مىدهد، و از مدت زمانى كه كارهايى از نوع آنچه در اين فرم و جدول نوشته شده به آن نياز دارد، ايده روشنى به دست آورد. بدين ترتيب، سرپرست از تمام كارهايى كه كارمند در روز انجام مىدهد و از مدت زمانى كه براى انجام اين كارها مورد نياز است اطلاع حاصل مىكند. همچنين از نوع وقفههايى كه براى كارمند پيش مىآيد و از مدت زمانى كه صرف اين وقفههاى كارى مىشود آگاه مىشود. از اين رهگذر، سرپرست مىتواند به اندازه فعاليت و تلاش كارمند در انجام كارهاى محوّله به او و همچنين به وقفههايى كه، به سبب عوامل مذكور در بالا، در كارش پيش مىآيد و به دلايل بروز اين وقفهها و اينكه آيا ضرورى بوده يا خير، پى ببرد و مدت زمانى را كه صرف اين وقفهها مىشود، نيز بداند.
اما فهرست فعاليتهاى واحد؛ اين فهرست كليه فعاليتها و كارهاى مهمى را كه واحد سازمانى مسئول آنهاست مشخص مىسازد و تمام مشخصات شغلها را تعيين مىكند و بنابراين، در هنگام گردآورى و طبقهبندى وظايف هر كارمند به اين فهرست مراجعه مىشود؛ زيرا، وظايف و كارهاى كارمند بر حسب گونههاى فعاليت موجود در فهرست فعاليتهاى واحد طبقهبندى مىشود. هنگام تهيه فهرست فعاليتها، خوب است كه در انتهاى
فهرست كلمهاى ذكر شود كه نشانگر فعاليتهاى غير مهمّى باشد كه ذيل هيچ يك از فعاليتهاى پيشين درج نشده است. فهرست فعاليتهاى واحد يا توسط سرپرست تهيه مىشود و يا به وسيله تحليلگر ادارى. سرپرست و تحليلگر ادارى در تهيه اين فهرست از راهنماى سازمانى واحد و از راهنماها و دفترچههاى شرح وظايف واحد و غيره كمك مىگيرند. بديهى است كه فهرست فعاليتهاى واحد غير از فهرست فعاليتهاى فرد است و ميان اين دو، به اصطلاح منطق، عموم و خصوص مطلق، و بعضاً عموم و خصوص من وجه، است؛ چرا كه فعاليتهاى واحد گاهى اوقات خارج از دايره كارمندان مىباشد.
و اما نمودار تقسيم كار؛ اين نمودار عبارت است از جدولى كه تمام فعاليتهاى مربوط به واحد و كليه كارهايى را كه هر كارمندى در آن واحد انجام مىدهد توضيح مىدهد. اين نمودار مشاغل كارمندان را كه بر حسب فعاليتهاى واحد مرتب و طبقهبندى شدهاند، نشان مىدهد. اگر به اين نمودار به شكل عمودى نگاه كنيم و تمام خانههاى آن را در نظر بگيريم، مىتوانيم از فعاليتهاى مختلف واحد و از ساعات كارى كه در هفته يا دو سه روز و يا غيره براى هر فعاليتى اختصاص داده شده است، آگاه شويم و از اين رهگذر فعاليتهاى با اهميت و كماهميت واحد را بشناسيم. نيز مىتوانيم از كارهايى كه كارمند انجام مىدهد و چگونگى توزيع اوقاتش براى اين كارها و مقدار ساعاتى كه در هفته يا سه روز و يا ... كار مىكند اطلاع يابيم. و اگر افقى به نمودار نگاه كنيم و تمام خانههاى آن را مرور نماييم مىتوانيم كارها و ساعتهايى را كه هر كارمندى صرف هر يك از فعاليتهاى واحد مىكند، و نيز وقتى را كه يك فعاليت از واحد مىگيرد شناسايى كنيم. در هر حال، لازم است كه حاصل ساعات و حاصل كارها و حاصل نتايج را جمع كنيم و هر حاصلى را بر حاصلهاى ديگر تقسيم نماييم تا نقاط ضعف تقسيم فعلى روشن شود. اين نمودار به بيان فعاليتها و كارهاى غير مهم كمك مىكند و اين خود باعث مىشود كه يا اين فعاليتها و كارها را حذف كنيم و يا در يكديگر ادغام نماييم، و يا بعضاً ضعف آنها را آنگونه كه هست بشناسيم و در
اينباره قضاوت اغراقآميز نكنيم. اين نمودار همچنين به كشف و شناسايى ويژگيهاى كارها و ميزان استفاده از فعاليتهاى سازمان و چگونگى تقسيم كارها بين كارمندان كمك مىكند. نيز به ارائه گزينهها و امكان پيشنهاد تقسيم بهترى از كارها در هنگام تهيه نمودار تقسيم پيشنهادى كه براى تأييد و تصويب به مديريت عالى سازمان ارائه مىشود، يارى مىرساند. همچنين نشان مىدهد كه چه كارمندى كار و زحمت بيشترى را متحمل مىشود و اين خود سبب مىشود كه يا ترفيع يابد يا حقوقش اضافه گردد و يا كارش سبكتر شود به طورى كه فعاليت او در حدود تعيين شدهاى كه از امثال او مطلوب است، قرار گيرد.
مرحله سوم: بررسى تحليلى: پس از آماده ساختن نمودار تقسيم كار و مشخصاتى كه ذكر كرديم، نوبت مرحله بعد مىرسد كه عبارت است از بررسى تحليلى نمودار به منظور كشف نقاط ضعف در تقسيم كارها. اين نكته بايد براى سرپرست يا تحليلگر ادارى روشن باشد كه نمودار تقسيم كار، در واقع، وسيلهاى است براى سازماندهى و نمايش آنچه كه در چگونگى تقسيم كارهاى واحد مطلوب است، و اين نمودار براى مشكلى كه واحد با آن مواجه مىشود راهحل به دست نمىدهد، بلكه كشف راهحلهاى اين مشكلات، در حقيقت، از وظايف سرپرست و تحليلگر ادارى مىباشد. كار تحليل نمودار تقسيم كار را تحليلگر ادارى يا امثال او به عهده دارند. در اين كار لازم است كه سرپرست و تحليلگر و مدير و كارمندان با يكديگر مشاركت و همكارى كنند. همكارى كارمندان واحد در اين امر از آنرو لازم است كه چنانچه پيشنهادها و توصيهها به مورد اجرا گذاشته شوند همگى با تمام توان و علاقه خود به اجراى آنها بپردازند؛ چرا كه انسان همواره متمايل به انجام كارى است كه مطابق نظر خود او باشد و نه نظر ديگران؛ چون اين عمل را نوعى تحميل بر خود مىداند و تحميل هم معمولاً نتايج خوبى به بار نمىآورد. پيش از شروع به تحليل نمودار تقسيم كار بايد از صحت دادهها و اطلاعات آمده در آن مطمئن شد، و اين مستلزم بررسى اين دادهها به همراه فهرستهاى وظايف كارمندان و فهرست فعاليتهاى واحد مىباشد. در اين صورت، و با مقايسه اين دادهها با اين فهرستها، مىتوان از نمودار بيشترين استفاده را كرد. پس از ملاحظه اين سه نكته و از رهگذر بررسى و تحليل آنها،
سرپرست يا مدير به نتايجى واقعى دست مىيابد، و پاسخ به اين پرسشها روشن مىشود:
انواع فعاليتهايى كه انجام آنها وقت كارمندان را مصروف خود مىسازد كدام است؟
آيا لازم است كه اين فعاليتها اين مقدار وقت بگيرد؟
آيا وقتى كه صرف هر يك از فعاليتهاى واحد مىشود بدرستى قابل توجيه است؟
آيا فعاليتهايى وجود دارد كه بد توجيه شده باشد؟
آيا اوقاتى وجود دارد كه به وظايف غير ضرورى و يا حتّى زيانبخش تخصيص يابد؟
آيا از تواناييهاى كارمندان استفاده بهينه شده است؟
آيا تمام مهارتها بدرستى به كار گرفته شدهاند؟
آيا به كارمند با تجربه بالا كارهايى داده مىشود كه فقط مهارت كمى مىطلبد و بالعكس؟
آيا كارمندان به انجام كارهاى متعدد پراكنده و بىارتباط به هم مىپردازند به طورى كه هيچگونه رابطه و هماهنگى ميان اين كارها وجود ندارد و اين خود نشان مىدهد كه سازمان به قدر كافى از اصل تخصّص پيروى نمىكند؟
آيا كارها درست تقسيم شده است يا اينكه تقسيم مبالغهآميز است؟
آيا وظيفه هر كارمند دقيقاً تعيين شده است؟
آيا چند كارمند همزمان يك كار واحد را انجام مىدهند و هر كدام آنها بخش سادهاى از آن را انجام مىدهد - در صورتى كه بايد تمام آن كار را يك يا دو كارمند انجام دهند - و در نتيجه تراكم كارمندان در برابر اين كار به وجود مىآيد؟
آيا جريان كار به كندى پيش مىرود يا در وقت مناسب انجام مىپذيرد؟
آيا نيروى كارمندان و وقتشان، به سبب دخالت چند كارمند در يك كار، هدر مىرود؟
آيا كارهاى ضرورى و وظايف عادلانه توزيع شده است يا اينكه بيشترين بار وظايف و كارها به دوش برخى كارمندان نهاده شده و ديگران بخشى از اوقات خود را بدون كار و يا با كارهاى ناچيز و غير ضرورى سپرى مىكنند؟
و سرانجام اينكه آيا مجموع حقوقى كه كارمندان دريافت مىكنند با اندازه توليد برابرى مىكند؟ اگر چنين است، آيا تقسيم حقوقها عادلانه و درست صورت گرفته است يا
اينكه برخى كارمندان بيشتر مىگيرند و عدهاى ديگر كمتر؟
مرحله چهارم: مرحله تقسيم مجدد كارهاست. فرايند تحليل نمودار تقسيم كار از روى نقاط ضعف موجود در تقسيم كار فعلى واحد ادارى پرده بر مىدارد. پس از اين، نوبت مرحله پيشنهاد راهحلهاى مناسب براى تقسيم مجدّد عادلانه و درست كار در واحد مىرسد، و تخصص و مهارت و كارآيى هر كارمند در واحد ادارى رعايت مىشود. تحليلگر ادارى نمودار پيشنهادى تقسيم كار را آماده مىسازد و در اين نمودار تغييراتى را كه قرار است در وظايف و كارهاى هر كارمند واحد ادارى و در فعاليتهاى واحد، به عنوان يك كل و مجموعه، ايجاد شود توضيح مىدهد. همچنين جابهجاييهايى را كه در كارمندان بايد صورت گيرد، و حتى در صورت لزوم، انتقال كل واحد از يك مكان به مكان ديگر را تبيين مىكند. لازم است كه تحليلگر ادارى توصيهها و پيشنهادهايى را كه براى حل مشكلات تقسيم كار واحد مناسب مىبيند، قبل از آنكه به شكل نهايى خود درآيند، با رؤاى ادارى به بحث و گفتگو بگذارد و آرا و نظرات آنان را در خصوص اين توصيهها و پيشنهادها بشنود. پس از اين مرحله، تحليلگر ادارى نمودار پيشنهادى تقسيم كار را به صورت نهايى آماده مىسازد و گزارشى را كه بيانگر توصيهها و پيشنهادهايى در خصوص تقسيم مجدد وظايف هر كارمند در واحد و نقاط ضعف آن و ارائه راهكارهايى براى اصلاح اين نقاط ضعف است، ضميمه آن مىكند. همچنين گزينههاى ممكن را- البته اگر گزينههاى متعددى وجود داشته باشد - مشخص مىسازد و توضيح مىدهد كه اين گزينه بهتر است يا با ديگرى يكسان است، هرچند از جهت خارجى رجحان دارد، و يا اين گزينه بهتر نيست. چه، مىدانيم كه گزينهها بر سه قسم هستند، گو اينكه هر قسمى نيز داراى جهات و ابعادى متفاوت با ديگرى است.
يكى از نكات مهمى كه در نمودار بايد به آن پرداخته شود بيان تعطيلات رسمى و غير رسمى است. منظور از تعطيلات غير رسمى، تعطيلات شخصى است مانند مرخصى
زايمان يا استعلاجى يا مسافرتهاى اضطرارى و امثال اينها. چرا كه بسيارى اوقات كارمند، مخصوصاً اگر تنبل و بىعلاقه به كار باشد، امثال اين تعطيليها را غنيمت مىشمارد تا بر حجم آنها بيفزايد. و اين از نقاط ضعف مديريت است. پس، لازم است كه تحليلگر اين ضعفها را برطرف سازد. مثلاً براى ماه رمضان و ماه محرم و صفر كه در اولى ساعات كار تغيير مىكند و در ماههاى محرم و صفر ساعات كار به قول معروف، تق و لق مىشود، بايد تهيه يك جدول اصلاحى مورد لحاظ قرار گيرد.
يكى از بزرگترين مشكلاتى كه مؤسات فردى و متوسط با آن مواجه مىشوند در آميختن ميان روابط شخصى، از يك سو، و كار، از سوى ديگر است؛ علتش هم اين است كه بيشتر مؤسات در جهان سوم مؤساتى فردى يا متوسط هستند. اين مؤسات فردى گاه به مؤسسههاى تضامنى تبديل مىشوند و يا از همان ابتدا به صورت مؤسسه تضامنى به وجود مىآيند. با افزايش دامنه فعاليت، سودآورى، گسترش جغرافيايى و امثال اينها، اينگونه مؤسات ناچار مىشوند شمار كاركنان خود را افزايش دهند، و از آنجا كه صاحبان اين مؤسات در يك دايره خاصّ و محدود قرار دارند لذا، براى حفظ نام خود و داراييهايشان در مؤسسه، به خويشاوندان و دوستان و فرزندان پناه مىبرند.
اين روابط البته زيانهايى در بر دارد؛ اولاً به اعتبار مؤسسه لطمه مىزند؛ چون روى روابط داخلى مؤسسه و ساعات كار و غيره تأثير مىگذارد. ثانياً به حيثيت خارجى آن نيز آسيب وارد مىسازد، و اين، خود، نتايج منفى به بار مىآورد، از جمله:
از توليد فرهنگى يا زراعى يا صنعتى و غيره، حركت كند.
در صورتى كه ورود افراد غريبه، و نه خويشاوندان و دوستان، به مؤسسه از چند جهت مفيد است: اولاًجديت و پشتكار اين افراد را به همراه دارد، ثانياً آن خلط و در آميختگى ميان كار و روابط خانوادگى كه از آن سخن گفتيم پيش نمىآيد، ثالثاً مؤسسه از تجارب تازهاى كه احتمالاً كارمند جديد دارد برخودار مىشود، مخصوصاً اگر اين كارمند قبلاً در زمينهاى مشابه كار كرده باشد. رابعاً مزدى را كه دريافت مىكند به اندازه حقّ او خواهد بود نه بيشتر در صورتى كه اگر كارمند از بستگان و دوستان باشد از او جانبدارى به عمل مىآيد و مزد و حقوق بيشترى به وى پرداخت مىشود، خامساً اگر كارمند غريبه مرتكب خطايى شود و به او تذكر دهند و نپذيرد امكان اخراجش وجود دارد، حال آنكه اخراج بعضى از افراد خانواده جز با مشكلات و درد سرهاى فراوان شدنى نيست. خلاصه آنكه مؤسات آبرومند حتى الامكان سعى مىكنند بر تجارت و اطلاعات و دانش و فنّ تكيه كنند، خواه اين امتيازات در خويشاوندان و نزديكان باشد يا در غريبهها؛ چون نتيجه كار، در واقع، به نفع مؤسسه است و در نهايت به جيب جامعه مىريزد، و نه به نفع افراد. و نبايد، بدون هيچ دليل موجهى، خويش را بر بيگانه و يا بيگانه را بر خويش ترجيح داد. خداى متعال در قرآن كريم، با يك عبارت موجز و زيبا كه داراى ابعاد فراوانى است و بلكه
تمام روابط انسانى را در ابعاد مختلف زندگى در بر مىگيرد، به اين موضوع اشاره كرده و فرموده است: «إِنَّا خَلَقْنَكُم مِّن ذَكَرٍ وَ أُنثَى وَ جَعَلْنَكُمْ شُعُوبًا وَ قَبَآئِلَ لِتَعَارَفُوا إِنَّ أَكْرَمَكُمْ عِندَ اللَّهِ أَتْقَكُمْ»(1)ما شما را از نر و مادهاى آفريديم. و به صورت تيرهها و قبايل مختلف در آورديم تا يكديگر را بشناسيد. همانا گرامىترين شما نزد خدا پرهيزگارترين شماست.
درست است كه در اينجا تقواى دينى مراد است اما منحصر به اين مورد نيست بلكه كليّت دارد و هر كسى را كه در هر بعدى از ابعاد زندگى شايستگى بيشترى داشته باشد، در بر مىگيرد. مانند پزشك حاذقتر، مهندس پر تجربهتر، دانشمند برخوردار از دانش وسيعتر و عميقتر، واعظ اثرگذارتر و ... اينها براى زندگى در ابعاد ياد شده اصلح از كسانى هستند كه اين خصوصيات را ندارند. بنابراين، مدير مؤسسه بايد ظاهر و رفتارى آراسته داشته باشد، خوش بيان باشد، پر صبر و حوصله باشد، از فرهنگ مناسب، تجربه و آگاهى لازم، حافظه خوب، و خوشنامى بر خوردار باشد و با توجه به اين خصوصيات استخدام شود نه اينكه فلانى چون پسر عموى صاحب مؤسسه است يا پسر خاله اوست يا دوست اوست يا دوست يكى از بستگان اوست و يا ديگر فاكتورهايى از اين قبيل كه هيچ دخلى در نتايج و پيامدها ندارند، استخدام شود. اگر معيار با تقواتر بودن - به آن مفهوم عامى كه گفتيم- رعايت نشود قطعاً مؤسسه روز به روز فرسودهتر و ضعيفتر مىشود و در نهايت از هم فرو مىپاشد، و اين چيزى است كه در تمام مؤسات خصوصى كه - به اصطلاح رايج امروزى - روابط را بر ضوابط ترجيح مىدهند، شاهد آن هستيم.
نكته آخر اينكه بسيارى اوقات مدير بر سر دو راهى ملاحظه هدف يا حفظ دوستى و خويشاوندى قرار مىگيرد و مىماند چه كند. در چنين مواردى، يك مدير باهوش موضوع را به مشورت (تصميمگيرى دمكراتيك) احاله مىدهد و پيداست كه وقتى پاى مشورت و رايزنى به ميان آيد ديگر جايى براى گله و شكايت خويشاوند و دوست باقى نمىگذارد؛ چون مسئوليتى به عهده مدير نيست. اما اين كار نياز به مهارت و دورانديشى دارد.
1) . حجرات / 13.
هرگاه، بنا به دلايلى، سازمان پيشين عقيم و بىحاصل شود و يا صلاحيّت خود را براى ادامه حيات از دست بدهد، در اين صورت مسأله «تجديد سازمان» ضرورت پيدا مىكند.
مواردى كه به لزوم تجديد سازمان مىانجامد عبارت است از:
معلوم شود كه سازمان قبلى، به دليل اشتباهى در خود ساختار سازمانى، ناكارآمد و بىتأثير گشته است.
كارمندان يا مديران طورى در سازمان رفتار كنند كه با انتظارات مدير عالى سازمان كه تصميمات و تنظيم سازمان را به عهده دارد متفاوت باشد.
مدير عوض شود و مدير جديد معتقد باشد كه سازمان سابق مفيد نيست و بخواهد سازمان جديدى بر حسب ذوق و سليقه خود ايجاد كند.
تغييراتى بيرونى يا درونى رخ دهد كه با سازمان سابق تناسب و سازگارى نداشته باشند، مانند افزايش شمار كاركنانى كه تحت نظر يك مدير قرار دارند؛ چرا كه اين افزايش سبب مىشود كه از حيطه نظارت و سرپرستى معقول خارج شوند.
پديد آمدن تعارض ميان شمارى از منصبهاى ادارى كه ناشى از تجمع نادرست فعاليتهاى مختلف در واحدهاى ادارى مىباشد مانند اينكه در يك سازمان صنعتى عمليات مربوط به خريد و فروش در يك واحد ادارى گرد آورده شود، و يا در مثال مدارس، مقطع
ابتدايى و متوسطه، به دليل كمبود ساختمان و فراوانى دانشآموزان، در هم آميخته شود.
افزايش شمار كميتهها و فراتر رفتن آنها در ساختار سازمانى از حدّ معقول.
وجود خطا در طرحريزى ساخت سازمانى يا اشخاص موجود در سازمان و ناديده گرفتن مقتضيات واقعى سازمان؛ زيرا روشن است كه سازمان مربوط به اشخاص و پرسنل يك ساختار دارد و سازمان مربوط به وظايف، ساختارى مخصوص به خود.
نا برابر بودن اختيار و مسئوليت در بعضى و يا در كل پستهاى ادارى.
بىارتباط بودن ساختار سازمانى با برنامهها و اهداف تعيين شده كه نشانگر نادرست بودن ساختار سازمانى است؛ زيرا هر ساختار سازمانى چنانچه ميان آن و اهداف هماهنگى وجود نداشته باشد، آن ساختار بايد عوض شود.
عدم توجه لازم و كافى به دليل تنوع كالاها يا تعدد انواع كارگران و يا تعدد مناطق جغرافيايى و امثال آن.
هرگاه قرار باشد بيش از پيش تفويض اختيار شود؛ مثلاً مدير كل بخواهد اختيارات وسيعترى به سطوح پايينتر ادارى واگذار كند.
هرگاه اختيارات در سطوح بالاى ادارى متمركز شده باشد به گونهاى كه سطوح پايينتر ادارى را فلج كرده باشد.
دادن اختيارات اجرايى به جاى اختيارات مشورتى.
زياد بودن شمار سطوح ادارى بدون هيچ دليل موجّهى.
وجود اختلاف و ناسازگارى ميان اهداف واحدهاى ادارى در ساختار سازمانى، يا اختلاف آنها با اهداف اساسى سازمان.
ظهور روابط پنهانى ميان برخى مديران در زمينه استقلال مديريت. يعنى گرفتن اختيارات وسيعتر به طورى كه مدير مجبور به اعطاى اين اختيارات به آنها باشد.
بروز تغييرات غير منتظره در ارزشهاى اخلاقى مربوط به كار و پول؛ خواه كار و پول در ارتباط با ساختار سازمانى سازمان باشد يا در ارتباط با مسائل بيرونى، مانند اينكه برخى مديران به سوء اخلاق و فساد يا تصرف نامشروع در اموال مردم و امثال ان معروف شوند.
معلوم شدن عدم توانايى در پذيرش مسئوليتهاى بزرگ، خواه اين عدم توانايى به دلايل حرفهاى و شغلى باشد يا به دلايل علمى يا فكرى يا روحى - روانى. از آنجا كه مدير نمىتواند خود را از اينان بىنياز بداند لذا بايد ساختار سازمانى را تغيير دهد تا در جاى مناسب خود قرار گيرند.
زمانى كه ايجاد همكارى متقابل در سايه سازمان فعلى دشوار باشد. در اين صورت لازم است كه سازمان تغيير يابد تا ميان كارمندان يا ميان كارمندان و مديران و يا ميان خود مديران همكارى به وجود آيد.
هرگاه نظام اقتصادى يا فرهنگى يا اجتماعى يا سياسى و غيره تغيير كند، مثلاً برخى شركتها ملى شوند و يا تغييراتى از اين قبيل، در اين صورت لازم است كه اصلاحاتى اساسى و يا فرعى در ساختار سازمانى ايجاد شود.
هنگام بروز بحران اقتصادى يا افزايش غير منتظره فعاليت اقتصادى كه با ساختار سازمانى سابق تناسب نداشته باشند. در اين صورت ساختار سازمانى تغيير مىكند تا با شرايط و مقتضيات جديد هماهنگى يابد.
تغيير كميّت كار در مؤسسه، به صورت افزايش باشد و يا كاهش. اين تغيير در كميت ممكن است ارادى باشد و يا به دلايل خارج از حيطه اراده و خواست، مانند وضع قوانين دولتى، يا بروز حوادث طبيعى چون زلزله و سيل، و يا وقوع جنگ داخلى و غيره كه پيشتر به نمونههاى آن اشاره كرديم.
تغيير يافتن ماهيت و نوع كار، مثلاً يك سازمان كشاورزى به سازمانى صنعتى تبديل شود و يا بالعكس. يا مدرسه ابتدايى به متوسطه تغيير يابد و بالعكس.
تغيير يافتن شيوه انجام كار، مانند استفاده از ماشين به جاى نيروى انسانى، يا بر عكس، به كارگيرى نيروى انسانى به جاى ماشينآلات، و يا تبديل ماشينآلات قديمى به ابزارهاى مدرنتر.
تغيير يافتن شكل قانونى سازمان. مثلاً شركت تضامنى به شركت سهامى تبديل شود - معناى شركت تضامنى و شركت سهامى را قبلاً توضيح داديم - يا شركت فردى (مالكيت
فردى يا انحصارى) به شركتى تضامنى تغيير يابد و امثال اينها.
پيداست كه تغيير يافتن كار يا ماهيت و نوع آن و يا كميت آن و يا روش آن و يا مديرى كه نظراتى متفاوت با نظرات مدير قبلى دارد، نوعى فشار بر ساختار سازمانى وارد مىآورد و باعث مىشود كه تغييراتى متناسب با شرايط و مقتضيات جديد در ساختار سازمانى ايجاد شود، و اين تغيير با تقسيم مجدد وظايف در واحدهاى ادارى يا تغيير موقعيتها يا تغيير دادن مسئوليتها و اختيارات و روابط ميان مناصب گوناگون ادارى صورت مىپذيرد. براى اينكه سازمان همچنان فعال و شكوفا پيش رود لازم است كه ساختار سازمانى تغيير كند. اگر مدير يا بازرس يا سرپرست اداره فردى با هوش باشد بايد پستها و مناصبى را كه در آينده نزديك يا دور خالى مىشوند، و همچنين واحدهايى را كه به آنها نيازى نخواهد بود و يا بناست افزايش و يا تغيير يابند پيشبينى كند.
بنابراين، هيأت مديره در واقع نيروى محركه سازمان است و به منزله جان ساختار سازمانى مىباشد. پس، چنانچه اين نيرو موجود نباشد يا ناقص باشد سازمان، اگر براى هميشه شكست نخورد، دست كم متوقف مىشود و چه بسا نتيجه ضد به بار مىآورد. پيداست كه تنها گزينه براى كارآمدى هر سازمانى رسيدن به اهداف است به علاوه نبود اصطكاك و برخورد ميان افراد ساختار سازمانى، و نداشتن سوء اعتبار و امثال اينها كه موجب مىگردد يا اصلاً به هدف دست نيابد و يا با دشواريهاى فراوانى به آن نايل آيد. درست مانند انسان مسافرى كه گاه به مقصد نمىرسد و گاه مىرسد اما با تحمل دشواريهاى مالى يا مشقّات بدنى و يا مشكلات حيثيتى. مثلاً با راهزنانى مواجه مىشود كه اموال او را به سرقت مىبرند، يا درندهاى عضوى از بدن او را قطع مىكند، و يا شخصى به ناموس او تجاوز مىكند و غيره. پس، بر هيأت مديره است كه حال و آينده را در نظر بگيرند، و هرگاه تغييرى در آينده رخ داد بايد ساختار سازمانى، كّلاً يا بعضاً، به گونهاى متناسب با شرايط جديد تغيير يابد.
يكى ديگر از مسائل مربوط به مديريت «سادهسازى كارها» است. سادهسازى كارها عبارت است از: تحليل عناصر تشكيل دهنده كارها، پياده كردن اصول بهسازى كارها، و طرحريزى رويههاى سادهتر و راههاى بهتر براى انجام كارها. بهبود عملكرد در نتيجه پايان دادن به اسراف اعم از اسراف در نيرو يا وقت يا امكانات مادى يا امكانات معنوى، و تحقق بخشيدن به عنصر استفاده بهينه و حداكثر بهرهبردارى از عناصر بشرى و مادى موجود در سازمانها و رسيدن به هدف به گونهاى بهتر و يا فراگيرتر حاصل مىشود. مثلاً بهبود عملكرد در يك آموزشگاه ممكن است به اين صورت باشد كه دانشآموزان خود را بهتر از گذشته تربيت كند، و يا به اين صورت باشد كه سابقاً مثلاً هزار دانشآموز داشته و حالا تعداد آنها را به هزار و پانصد نفر افزايش دهد. پس، سادهسازى كارها عبارت است از يافتن راهى به سوى بهتر شدن از طريق تحليل كليه عناصر اثرگذار بر عملكرد، چه در گذشته يا حال و يا آينده، و اين عمل با صرفهجويى در نيرو يا وقت يا پول و يا اعتبار وغيره حاصل مىشود. بنابراين، ساده كردن كارها عبارت است از اتخاذ وسيلهاى براى پايان دادن به رويهها و روشهاى انجام كار سابق و جايگزين كردن روشهاى جديد، و يا برنامهريزى براى آينده و متناسب با آينده از طريق ترك استفاده از روشهاى كار نامناسب در سازمان. پس، هدف از ساده كردن كارها بهسازى و تسهيل فرايند انجام فعاليتها، و اجراى كارها به شيوههايى سريعتر و با هزينههايى كمتر است چه از لحاظ كيفى و يا از نظر كمّى، خواه در عنصر انسانى يا مالى يا فرهنگى و يا جز اينها. تحقق بخشيدن به اين اهداف هم ممكن
نيست مگر با از ميان بر داشتن عوامل عقبماندگى كه در گذشته همراه سازمان بوده است. براى آنكه برنامههاى سادهسازى كارها با موفقيت مورد انتظار قرين گردد بايد فضاى مناسب را در سازمان فراهم آوريم، و اين فضا فراهم نمىآيد مگر با وجود يك ذهنيت باز و واقعگرا و يا علاقهمند به گردآورى حقايق و انجام مطالعات روى كارها و عمليات سازمان. يك ذهنيّت باز و بر خوردار از افقى وسيع مىتواند مزايا و معايب راههاى جايگزين براى انجام كارها و نتايج و آثار مترتب بر پيمودن هر يك از اين راهها را تصور كند. روشن است كه يك انديشه باز در سازمان همواره جستجو مىكند و دائماً از تمام جوانب كار پرسش مىنمايد، و اين از مهمترين مقتضيات موفقيت و پيشبرد برنامههاى سادهسازى كارهاست؛ پس ذهنيّت بازى كه تغيير را مىپذيرد و افكار جديد را مىفهمد و در راه بهسازى كار سازمان همكارى مىكند خصلتى است كه مديران و رؤا و سرپرستان و بازرسان و ديگران بايد از آن برخوردار باشند؛ چرا كه انسان طبيعتاً به ماندن در گذشته گرايش دارد. از سخنانى كه مردم به پيامبران مىگفتند اين بود كه: «إِنَّا وَجَدْنَآ ءَابَآءَنَا عَلَى أُمَّةٍ وَ إِنَّا عَلَى ءَاثَرِهِم مُّقْتَدُونَ»(1)«ما پدرانمان را بر آيينى يافتيم و ما هم به آنان اقتدا مىكنيم».
پيامبران به آنها جواب مىدادند: «أَوَ لَوْ كَانَ ءَابَآؤُهُمْ لاَ يَعْلَمُونَ شَئْا وَ لاَ يَهْتَدُونَ»(2)«حتى اگر پدرانشان نادان و گمراه بودند». با اين حال، مردم همچنان مسير خود را مىپيمودند.
در حديثى آمده است كه امام عليهالسلام وارد خانه فردى شد، ديد خانه تنگ و محقّرى دارد. حضرت علت را جويا شد، مرد عرض كرد: يابن رسول اللّه اين خانهاى است كه از پدرم به ارث بردهام. حضرت فرمود: «و لو كان أبوك أحمق(3)حتى اگر پدرت احمق بود (تو هم بايد در چنين خانهاى بنشينى)؟» بديهى است كه مقصود حضرت ناسزا گفتن به پدر او نبوده بلكه مىخواهد بگويد كه هر انسانى كه خود را با واقعيتها انطباق ندهد رگههايى از حماقت در او وجود دارد. مراد حضرت از حماقت در اينجا انحراف از مسير درست است.
به هر حال، شكى نيست كه آراسته بودن مخصوصاً كارمندان عالىرتبه به انفتاح
انديشه و ذهنيّت باز شرط اساسى موفقيت برنامههاى سادهسازى كارها به شمار مىآيد و به علاوه به انتشار ذهنيت باز در سطوح پايين سازمان نيز كمك مىكند؛ چنانكه، بر عكس، اگر كارمندان ردههاى بالا داراى ذهنيتى منجمد و بسته باشند اين امر هم مانعى بر سر راه برنامه سادهسازى عمليات مىشود و هم به گسترش تنگانديشى و ذهنيت بسته در سطوح پايين سازمان مىانجامد. در حديثى از پيامبر خدا صلىاللهعليهوآله آمده است كه فرمود: «طائفتان في امّتي إذا صلحتا صلحت امتي و إذا فسدتا فسدت امّتي: العلماء و الامراء(1)دو طايفه در امّت من هستند كه اگر اين دو اصلاح شوند امّتم اصلاح مىشود، و اگر اينها فاسد گردند امّتم فاسد مىشود؛ اين دو طايفه عبارتند از: دانشمندان و فرمانروايان».
علتش هم اين است كه مردم هميشه به كسانى كه از نظر علم يا قدرت بالاتر از خود هستند نگاه مىكنند. پيداست كه مراد از فرمانروايان، فرمانروايان به معناى مصطلح آن نيست؛ بلكه مقصود هر مافوقى نسبت به مادون خود است. وانگهى غالباً ذهنيتها بسته است، چه ذهنيتهاى كارمندان يا مديران يا بازرسان يا تحليلگران و يا ديگران. بنابراين، اگر در برخى سازمانها شاهد ذهنيّت بسته و انديشه دُگم بوديم. نبايد مأيوس شويم؛ چون ايجاد بازانديشى و انفتاح عقلى در سازمانها امر محالى نيست بلكه براى رسيدن به مقصود نياز به كار مستمر و پيگير است. شاعر مىگويد:
لا تَقُولَنَّ مَضَت أيّامُهُ *** اِنَّ مَنْ جَدَّ على الدَّرب وَصَلَ
«مگو روزگار اصلاح سپرى شده / كه هركه بر راه مداومت ورزد به مقصد مىرسد».
تجربههاى علمى ثابت كرده است كه پايان دادن به دُگمانديشى و ايجاد ذهنيت باز در سازمان يا مؤسسه حتى در افراد امرى شدنى است. مثلاً اولين بار كه برق آمد مردم بشدت در برابر آن مقاوت نشان مىدادند چون در ميان آنها چنين شهرت يافته بود كه برق باعث مرگ مىشود. اما ديديم كه به مرور زمان مردم دست از اين مقاومت برداشتند و در تمام امور زندگى خود خواهان استفاده از برق شدند. پس، اگر ذهنيت بسته باشد بايد از رهگذر يك فرايند آموزشى و تجربهاى كه از عاليترين سطوح سازمان آغاز مىشود تا پايينترين
1) . «صنفان من أمتي إذا صلحا صلحت أمتي و إذا فسدا فسدت أمتي ... الفقهاء و الأمراء». بحارالأنوار، ج 2، ص 49.
سطوح آن مىرسد، وارد عمل شد. حتى بسيارى اوقات به سبب فشار افكار عمومى، سطوح پايين مىتوانند در سطوح بالا تأثير بگذارند؛ چرا كه افكار عمومى، خواه افكار عمومى در سطح يك كشور باشد يا در سطح شهر يا گروه يا يك سازمان، تأثير چشمگيرى دارد. ما در برخى كتابهاى فقهى خود گفتهايم كه افكار عمومى مىتواند جلو بهترين مردم و بدترين فرد را بگيرد. مثال براى مورد اول، روايتى است نقل شده از پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله كه به يكى از همسرانش فرمود: «لو لا قومك حديثو عهد بالاسلام لهدمت الكعبة و جعلت لها بابين(1)اگر نبود كه قوم تو تازه مسلمان هستند كعبه را خراب مىكردم و براى آن دو در قرار مىدادم».
در روايت ديگرى نيز آمده است كه آن بزرگوار در داستان شب عقبه و آن توطئه فرمود: «لو لا الناس يقولون...(2)اگر نبود كه مردم مىگويند...». و نمونههاى ديگرى از اين قبيل كه نشان مىدهد افكار عمومى در برابر بهترين افراد هم مىايستد.
نمونه مورد دوم، يعنى ايستادگى افكار عمومى در برابر بدترين افراد، هم يزيد است. او مىدانست كه اگر امام سجاد عليهالسلام بر منبر رود جز با رسوا كردن يزيد و خاندان ابوسفيان از منبر پايين نمىآيد. و زمانى كه جماعت حاضر در مسجد از وى خواستند كه اجازه دهد امام عليهالسلام منبر رود تا ببينند چه حرفى براى گفتن دارد، همين مطلب را به آنان گفت. اما مردم آنقدر اصرار كردند تا سرانجام يزيد ناچار شد به حضرت اجازه دهد. امام عليهالسلام بر منبر رفت و همانطور كه يزيد گفته بود، از منبر فرود نيامد مگر با رسوايى يزيد و خاندان ابوسفيان(3).
روشن است كه همكارى كارمندان شرط اساسى موفقيت برنامه سادهسازى كارها است. براى دستيابى به همكارى و مشاركت آنها ابتدا بايد نگرانيها و ترديدهاى آنان را
1) .يا عائشة لولا أن قومك حديثُ عهد بالجاهلية لأمرت بالبيت فهدم...و جعلت لها بابين. بحارالأنوار، ج29، ص412.
2) . «فأكره أن تقول الناس إنه دعا أناسا من قومه و اصحابه إلى دينه فاستجابوا فقاتل بهم حتى إذا ظهر على عدّوه أقبل عليهم فقتلهم...». بحارالأنوار، ج 28، ص 99.
3) . «إن صعد لم ينزل إلاّ بفضيحتي و فضيحة آل ابيسفيان». بحارالأنوار، ج 45، ص 137.
كه ناشى از ايجاد تغييرات در كارهاى سازمان است، برطرف ساخت؛ زيرا بسيارى از كارمندان در برابر تغيير مقاومت مىكنند و با دلواپسى و نگرانى به آن مىنگرند؛ چون فكر مىكنند كه ممكن است اين تغيير به افزايش بار كارى آنان بينجامد، يا پستهاى خود را از دست بدهند، يا به كاهش حقوقشان و يا آمدن كسى بينجامد كه نه آنها او را درك مىكنند و نه او آنها را و در نتيجه هماهنگى ميان آنان از بين برود. براى تسهيل فرايند پايان دادن به مقاومت كارمندان بايد عامل تغيير اهداف برنامه سادهسازى كارها را برايشان توضيح دهد، و به آنها اطمينان بدهد كه اين برنامه هرگز به از دست دادن كارشان و يا ايجاد تغييرى كه موجب فشار برايشان گردد، نمىانجامد. بايد به كارمندان بفهماند كه مشاركت ايشان در برنامه حائز اهميت است، و آنان را به ارائه پيشنهادهايى كه فكر مىكنند براى بهبود كار و سادهسازى روشهاى انجام كار مناسب است تشويق كند؛ زيرا بدون همكارى و مشاركت كارمندان هيچ برنامهاى از برنامههاى سادهسازى كارها نمىتواند با موفقيت قرين گردد. قبلاً گفتيم كه مهمترين عنصر در هر مؤسسهاى عنصر انسانى است. پس اگر كارمندان موافق باشند سازمان پيش مىرود و اگر آنها مخالفت كنند سازمان عقب مىماند و يا در جاى خود راكد مىماند. بنابراين، مدير باهوشى كه خواهان تغيير و سادهسازى است بايد رضايت و توافق كارمندان و مديران و بازرسان و امثال آنها را، ولو با پاداشهاى مالى يا ترفيع رتبه و امثال اينگونه مشوّقهاى مادى و معنوى، جلب كند. مديران موفق بايد سادهسازى كارها را به گونهاى مستمرّ و پيگير انجام دهند؛ چرا كه هميشه راه بهترى براى انجام كار وجود دارد، خواه اين كار يك كار فرهنگى باشد يا مديريتى يا خدماتى يا سياسى يا اقتصادى يا زراعى و يا جز اينها. پيداست كه رسيدن به روش ايدهآل براى انجام كار كه براى هر زمانى مناسب باشد امرى محال - ولو محال عادى - مىباشد؛ چون تغيير زمان سبب تغيير راهكارهاى سابق مىگردد. پس بايد پيوسته در راستاى تغيير به خاطر دستيابى به روش مناسب كاركرد، و بهتر است كه اين كار در تحت مجموعهاى از موقعيتها و شرايط و خصوصيات معينى كه دائماً تغيير مىكنند به عمل آيد. سادهسازى كارها را مىتوان در مورد هر نوعى از كارها پياده كرد در صورتى كه ميل به صرفهجويى در وقت و نيرو و پول
وجود داشته باشد، و اين شدنى نيست مگر با وجود رؤا و مديرانى برخوردار از دانش و ذهنيّت باز. پيمودن يك روش منظم و مشخص براى بررسى مشكلات كار در نهايت به رسيدن به نتايجى بهتر و درونمايهاى غنىتر خواهد انجاميد تا پيمودن راههاى مبتنى بر تصادف و روشهاى كوركورانه و خود به خودى. همچنين است پيمودن روشى منظم و مشخص براى بررسى گزينههايى كه برخى از آنها بهتر از برخى ديگر مىباشد؛ زيرا هدف از سادهسازى فقط برطرف كردن مشكلات نيست بلكه گاهى اين هدف دنبال مىشود و گاهى هم رسيدن به گزينه بهتر در برابر يك گزينه بهتر ديگر، و اين زمانى است كه بخواهند ساختار سازمان را مثلاً از كشاورزى به تجارت يا از تجارت به صنعت و ... تغيير دهند و يا بخواهند سازمان را، از نظر كمى و يا كيفى، بهبود بخشند. سادهسازى كارها همواره باعث پسانداز بيشتر سرمايه مىشود يا به اين دليل كه از هزينههاى سازمان مىكاهد و يا به اين دليل كه محصولات و دستاوردها را از نظر كيفيت يا كميت افزايش مىدهد. سادهسازى همچنين اين فرصت را براى كارمندان فراهم مىآورد تا نيازهاى مادى و معنوى خود را برآورده سازند، و نيز فرصت رشد و احساس خود ارزشى به آنان مىدهد.
برنامه سادهسازى كارها را در هر سازمانى بايد به فردى توانا يا به گروهى كه بر پايه اكثريت آرا كار مىكنند واگذار كرد. اين فرد يا گروه را به نام «هماهنگكننده برنامه سادهسازى كارها» مىخوانند. وظيفه هماهنگكننده عبارت است از: آموزش كاركنان و سرپرستان در زمينه سادهسازى كارها، پيگيرى اجراى برنامه، و كمك به كارمندان در پياده كردن افكار و ابزارهاى سادهسازى كارها در عرصه فعاليتهايشان. وظيفه هماهنگكننده در برنامه سادهسازى كارها يك وظيفه حساس است؛ زيرا موفقيت يا شكست برنامه به او بستگى دارد. چنانچه يك مقام بيگانه در كارهاى هماهنگكننده مداخله كند نتيجه شكست خواهد بود؛ چرا كه مقام بيگانه بر هماهنگكننده فشار وارد مىآورد و در نتيجه، هماهنگكننده نمىتواند وظيفهاى را كه به او محوّل شده است به بهترين وجه انجام دهد.
بسيارى اوقات اين مقام بيگانه سبب تغيير هماهنگكنندگان مىشود و غالباً منافعى دارد كه با هدف اصطكاك پيدا مىكند. هماهنگ كننده، فرد يا گروه، بايد در زمينه سادهسازى كارها و سازماندهى و مديريت اطلاعات وسيع و تجربه عملى داشته باشد و با كار مرتبط و درگير باشد؛ چرا كه هماهنگكننده خوب در مؤسسه كشاورزى با هماهنگكننده خوب در مؤسسه اقتصادى فرق مىكند. ممكن است در يكى هماهنگكننده خوبى باشد اما در ديگرى نباشد. درست است كه جان مطلب يكى است اما خصوصيات هر مؤسسهاى با مؤسسه ديگر فرق مىكند.
هماهنگكننده بايد از قدرت تحليل و بررسى و كشف نقاط ضعف و قوت برخوردار باشد و بتواند راهحلهاى مناسبى را كه پس از ساده كردن كارها لازم است پيشنهاد كند، هماهنگكننده بايد گزينههاى متعدد را و اينكه كدام يك بهتر از ديگرى است و كدام گزينه با گزينه ديگر يكسان است، بشناسد.
هماهنگكننده بايد داراى قدرت ابتكار و نوآورى باشد؛ زيرا بهسازيها و اصلاحات در زمينه ساده كردن كارها غالباً از كسانى سرچشمه مىگيرد كه در انديشهها و كارهايشان ابتكار و خلاقيت دارند. پس لازم است كه هماهنگكننده از ذهنى وقّاد و پر تحرك برخوردار باشد تا بتواند از پس آنچه گفتيم برآيد.
هماهنگكننده بايد توان اقناع داشته باشد؛ چرا كه هماهنگ كردن نياز به قانع ساختن طرفها در خصوص سودمند بودن ابتكارات هماهنگكننده دارد تا بتواند آنها را به طرف خود بكشد؛ چه، هماهنگكننده بر برنامه سادهسازى كارها كه شمارى از كارمندان و سرپرستان و مديران و ديگران دست اندركار آن هستند، سرپرستى و نظارت دارد. بنابراين اگر هماهنگكننده نتواند با قانع كردن كارمندان نسبت به ديدگاه خود، آنها را به برنامهاى كه پيشنهاد مىدهد جذب كند و همكارى آنها را با خودش تضمين نمايد بيگمان سرنوشت او و سرنوشت برنامه شكست خواهد بود و چه بسا كه شكستى فاحش باشد، چرا كه
انسانها هرگاه پيشرفت نكنند احياناً پسرفت مىكنند. قبلاً به پارهاى از ويژگيهاى تحليلگر سازماندهى مديريت اشاره كرديم. اين ويژگيها در هماهنگكننده نيز بايد وجود داشته باشد؛ چون كار هر دو از يك نوع است.
هماهنگكننده برنامه سادهسازى كارها يا از خارج سازمان انتخاب مىشود يا از داخل آن و يا از هر دو. پيشتر گفتيم كه شقّ سوم، يعنى انتخاب از هر دو طرف، بهتر است؛ چرا كه فرد خارج از سازمان با ويژگيها آشنا نيست، و فرد داخل سازمان به تغيير شور و اشتياقى ندارد. چنانچه انتخاب هماهنگكننده از خارج سازمان صورت گيرد. مديريت بايد فردى كارشناس، متخصص، داراى تحصيلات عاليه و برخوردار از تجربه وسيع در زمينه سادهسازى كارها را انتخاب كند. همچنين بايد در اين خصوص فردى خوشنام و بلند آوازه باشد تا در پرتو شهرت خود بتواند كارمندان را به پذيرفتن هماهنگى مورد نظر خود وا دارد. هماهنگكننده بايد تجربه فراوانى در زمينه هماهنگيها داشته باشد تا اينكه خصوصيات كارها را بشناسد نه اينكه فردى مبتدى و بىتجربه باشد ولو اينكه مدارك تحصيلى لازم را براى اين كار داشته باشد.
اما چنانچه انتخاب فرد از داخل سازمان باشد، مديريت بايد سعى كند شخصى را بر گزيند كه شايستگيها و خصوصيات لازم براى هماهنگكننده را داشته باشد. اگر مديريت بخواهد يكى از افراد مستعد و باهوش خود را هماهنگكننده قرار دهد لازم است كه او را به يكى از آموزشگاههاى سادهسازى كار بفرستد. سپس از او بخواهد كه در سمينارهاى مربوط به سادهسازى كار حضور به هم رساند و يا از برخى سازمانهايى كه در اين برنامه موفقيتهايى داشتهاند بازديد كند. در ضمن از او بخواهد كه خود را سرگرم كارهاى كوچك خارج از سازمان نسازد. پس از آنكه دانش و تجربه كافى را به دست آورد او را براى پياده كردن دانش و تجربههايش در سازمان مربوطه به كار گيرد. بدينسان، كارمند پيش از آنكه به شروع اجراى برنامه در سازمان بپردازد، نسبت به افكار و ابزارهاى سادهسازى كارها
اطلاع كافى بدست آورده است. غالباً كار هماهنگى در ارتباط با يكى از كارمندان عالىرتبه سازمان و يا با خود مدير كل به اجرا در مىآيد. زمانى كه هماهنگكننده بر طبق نظر خود شروع به كار كرد گزارش آن را به مديريت عالى يا به گروه ذىربط ارائه مىدهد، و پس از قانع شدن مديريت عالى يا مقام مربوطه به پذيرش نحوه هماهنگى، هماهنگكننده دستورات و رهنمودهاى لازم را درباره برنامه از او مىگيرد و به مورد اجرا مىگذارد.
در برنامه سادهسازى كارها، بايد موضوعات مربوط به اين امر و اهداف مورد نظر از برنامه سادهسازى كارها در اختيار كارمندان قرار گيرد. يكى از اين موضوعات بيان ويژگيها و خصوصيات سادهسازى كارهاست كه شامل بحث در مفهوم سادهسازى كار و اهداف و افكار مترتب بر سادهسازى و چگونگى به كارگيرى اين افكار در سازمانها مىشود. ديگرى بيان اصول اساسى اقتصاد (در سازمانهاى اقتصادى) و ارتباط اين اصول با سادهسازى كار است كه شامل بحث از پارهاى اصول كلى و بنيادين در اقتصاد مانند بهرهورى و اهميت آن در سازمان، و بحث از چگونگى مساعدت سادهسازى كارها در افزايش توليد مىگردد. اين مطالب را درباره ساير مؤسات فرهنگى و بهداشتى و نظامى و غيره نيز مىتوان گفت.
يكى ديگر از اين موضوعات روابط انسانى و اهميّت آن در سازمان مىباشد كه مشتمل است بر: بحث از مقاومت برخى كارمندان و ديگران در برابر تغيير، تقويت تعلق آنان به سازمان، بالا بردن روحيه آنها، قانع ساختن آنان به اينكه در فرايند سادهسازى عضويت و مشاركت داشته باشند تا اينكه هر كارمندى بداند كه وى جزئى از اين فرايند است و سادهسازى - همچنان كه قبلاً اشاره شد - در موقعيت اجتماعى و در ماديات او تأثير منفى نمىگذارد.
موضوع ديگر، چگونگى حل مشكلات است و شامل روش پژوهش علمى منظم براى مقابله با مشكلات، ترغيب به انديشيدن مبتكرانه در جهت حلّ مشكلات، و نحوه گزارشنويسى مىشود.
بعد از اينها، نوبت ابزارهاى سادهسازى كار مىرسد كه متضمن شناخت وسايل و
ابزارهاى لازم براى سادهسازى كارهاست؛ ابزارهايى چون نمودار توزيع كار، نمودار ساده جريان روشهاى انجام كار، و نمودار چند ستونه جريان روشهاى انجام كار. بررسى ترتيب دفتر، بررسى كميت كار، بررسى اندازه هزينهها، و بررسى نسبت وظايف مدير و مدير و كارمند و كارمند از ديگر گامهاى سادهسازى كار است. اين اقدامات كه صورت گرفت، آنگاه هماهنگكننده به پياده كردن فرايند سادهسازى كار مىپردازد و طىّ آن پروژههاى فردى و گروهى مترتب بر سادهسازى كارها مورد بحث و مناقشه قرار مىگيرد.
سرانجام نوبت پيگيرى برنامه سادهسازى كار مىرسد كه پس از پايان دوره آموزش رسمى مشخص شده در برنامه صورت مىپذيرد. اين دوره آموزشى، بر حسب نياز به سادهسازى، ممكن است دو هفته باشد يا چهار هفته و يا كمتر و بيشتر.
بايد بدانيم كه اولاً موضوعات پيشگفته چيزى جز يك سلسله اطلاعات اساسى نيستند كه شركت كننده در برنامه سادهسازى كار بايد از آنها آگاهى داشته باشد. ثانياً چنانچه هماهنگكننده و مديريت عالى سازمان صلاح بدانند برخى از اين موضوعات را مىتوان توسعه داد و يا موضوعات جديدى به آنها افزود، و يا برخى موضوعات را حذف كرد اگر هماهنگكننده و مديريت عالى سازمان آنها را مطلقاً و يا در اين سازمان بخصوص، غير مفيد تشخيص دهد؛ چون روشن است كه آنچه كارآموزان در يك مؤسسه فرا مىگيرند غير از چيزى است كه كارآموزان در مؤسسهاى ديگر مىآموزند. اين موضوعات بايد، بر حسب مدت زمانى كه در برنامه مشخص شده است توزيع شوند. در خلال برنامه معمولاً برخى فيلمهاى آموزشى پيرامون سادهسازى كارها گنجانده مىشود. همچنين سادهكننده از كارمندان دعوت مىكند كه پارهاى نوارهاى ويديوئى و نوارهاى كاست را ببينند و گوش كنند، و برخى كتابها را بخوانند. همچنين برگزارى بحث و گفتگوهاى غيررسمى در كلاسها و تالارهاى تدريس را تشويق مىكند تا موضوعات برنامه سادهسازى كار كامل و پخته شوند و بعداً كارآموزان يا نيروهاى آموزشديده بتوانند كار را به نحو مطلوب انجام دهند.
روشن است كه سادهسازى كار، علاوه بر آنچه بر شمرديم، به بررسى تركيب دفتر، بررسى كميت كار و امثال اين امور نيز نياز دارد. ما در يكى از مباحث آتى مسأله دفتر را به تفصيل مورد بحث قرار خواهيم داد.
از آنچه گذشت، روشن شد كه اجراى برنامه سادهسازى كار داراى چهار پلّه است:
پلّه اول: موافقت مديريت عالى يا مدير كل و يا امثال آنان با اجراى برنامه؛ زيرا مديريت اهداف اصلى برنامه و اختيارات و مسئوليتهاى هماهنگكننده برنامه را مشخص مىسازد، و سپس فردى را به عنوان هماهنگكننده تعيين مىكند تا بر اجراى برنامه در سازمان سرپرستى و نظارت كند. مديريت عالى فضاى مناسب براى اجراى برنامه سادهسازى كار را فراهم مىآورد.
پلّه دوم: آموزش مديريت عالى يا كارمندان عالىرتبه در زمينه سادهسازى كار؛ هماهنگكننده ايدهاى كلّى از برنامه سادهسازى كار را كه قرار است در سازمان به اجرا در آيد، و از درونمايهها و موادّى كه اين برنامه در بر دارد، و از ابزارهاى اجراى برنامه در اختيار آنان مىگذارد، و نقش كارمندان عالىرتبه و مديران و بازرسان و تحليلگران و ديگران را در برنامه برايشان توضيح مىدهد، و اهميت مساعدت و همكارى آنان را در اين زمينه براى آنها روشن مىسازد.
پلّه سوم: آموزش دادن ابزارها و وسايل سادهسازى كار به سرپرستان جهت اجراى يك برنامه آموزشى كه مدت آن، بسته به نوع سازمانى كه آن را اجرا مىكند، فرق مىكند؛ زيرا بر حسب شرايط پيرامونى برنامه مرتبط با مؤسسه، خواه مؤسسهاى بزرگ باشد يا كوچك، فرهنگى باشد يا اجتماعى يا سياسى يا اقتصادى و ... مدت اجراى برنامه ممكن است يك هفته باشد يا دو هفته يا سه هفته يا چهار هفته و يا بيشتر. در اين مرحله بايد ميدان را براى رقابت و اظهار نظر شركتكنندگان در برنامه باز گذاشت. هر گروه يا مجموعه شامل كارآموزانى از دواير و قسمتهاى مختلف مىشود. ملاقات كارآموزان در
يك تجمع عمومى باعث تفاهم و همكارى بيشتر ميان ادارات و قسمتهاى مختلف سازمان مىگردد، و اين تفاهم و همكارى و بحث و گفتگو تكيهگاهى است كه هماهنگ كننده در تهيه برنامه آتى خود به آن تكيه مىكند.
پلّه چهارم: عبارت است از مرحله اجرا و پيگيرى. در اين مرحله كميتههايى براى بررسى پيشنهادهايى كه سرپرستان و كارمندان در خصوص چگونگى سادهسازى كار ارائه دادهاند تشكيل مىشود. تعداد اعضاى هر يك از اين كميتهها، بر حسب مقتضيات، از سه نفر تا پنج نفر و هفت نفر در نوسان است.
يكى از شرايط كسى كه مىخواهد عهدهدار مديريت شود آن است كه مسئوليتپذير باشد؛ زيرا مسئوليتپذيرى درونى و عملى از مهمترين وظايف كسى است كه مىخواهد مدير شود.
يكى از عوامل عقبماندگى جهان اسلام خصوصاً و جهان سوم عموماً اين است كه مردم در اين كشورها غالباً مسئوليتپذير نيستند. بديهى است كه جامعه هرگاه پيشرفت كند معنايش اين است كه اعضاى آن جامعه پيشرفته هستند، و چنانچه عقب بماند مفهومش اين است كه افراد آن عقبمانده هستند. انسان وقتى غالب مسلمانان را مىنگرد مىبيند كه هر يك از آنها فقط به فكر خودش مىباشد و كار جامعه برايش اهميتى ندارد حال آنكه رسول خدا صلىاللهعليهوآله فرموده است: «من أصبح و لم يهتم بأمور المسلمين فليس بمسلم(1)هركه روز خود را بياغازد و دغدغه امور و مشكلات مسلمانان را نداشته باشد مسلمان نيست». يعنى مسلمان كامل و به تمام معنا نيست.
در آيه شريفه مىخوانيم: «إِنَّمَا الْمُؤْمِنُونَ الَّذِينَ إِذَا ذُكِرَ اللَّهُ وَجِلَتْ قُلُوبُهُمْ»(2)«مؤنان كسانى هستند كه هرگاه ياد خداوند به ميان آيد دلهايشان مضطرب مىشود» كه مقصود مؤنان كامل و تمام عيار هستند. اين وضعيت غالب مردم در دنياى اسلام و جهان سوم
است، اما در دنياى غرب برخلاف اين است. در جهان غرب اكثريت افراد وقتى مسئوليتى را به عهده مىگيرند مسئوليتپذير هستند. به همين دليل است كه انواع شركتها و مؤسات، از فرهنگى و تبليغاتى و سياسى و مالى و اقتصادى و آموزشى و... در ميان آنها فراوان است. گرچه اين پديده مولود دمكراسى است؛ چرا كه فضاى آزاد زمينه را براى ظهور استعدادها و شايستگيها و رقابت براى ترقى باز مىكند؛ چون هر شخصى مىخواهد پيشرفت كند و ديگران از او پيش نيفتند، و همين عامل باعث مىشود كه نياز به همكارى و مشاركت و رايزنى با ديگران بروز كند، برخلاف دنياى اسلام كه ديكتاتورى و خودكامگى كه خاستگاه هرگونه فتنه و شرّ و عقبماندگى و كشمكش مىباشد، در جان بسيارى از افراد آن، از صدر تا ذيل، رسوخ كرده است؛ اما مهم اين است كه انسان خودش را بر اساس اصل مشاركت و مسئوليتپذيرى پرورش دهد؛ چرا كه وقتى چنين افرادى در جامعه زياد شدند لاجرم سيل بنيانكن آن استبداد را ريشهكن مىكند. اين مسأله، به قول دانشمندان منطق، جنبه دورى دارد اما اين دور، به اصطلاح، دور معى و مصرح است نه مضمر.
به هر حال، مسئوليتپذيرى معنايش اين است كه انسان اين حالت را در خودش ايجاد كند تا اينكه تدريجاً به صورت ملكهاى نفسانى در آيد؛ چون مسئوليت امر دشوارى است. به همين دليل، افراد راحتطلب و يا خودخواه از پذيرش مسئوليت شانه خالى مىكنند و براى نپذيرفتن آن بهانهها و توجيهات گوناگون مىتراشند. اين عذر و بهانهها يا مذهبى است به زعم اينكه قبول مسئوليت با دين و ديندارى منافات دارد، و يا اجتماعى يا اقتصادى يا سياسى و يا امثال اينها. بايد دانست كه به عهده گرفتن مسئوليت بخشى از بخشهاى جامعه همراه با شنيدن تهمتها و مواجه شدن با دشواريها و بىخوابى كشيدنها و قبول كردن حل مشكلات و زحمات شبانهروزى است تا اينكه انسان به بهترين راه براى پيشبرد خودش و مسئوليتش و افراد تحت مسئوليتش دست يابد و دريابد كه در اثناى رفتن به سوى هدف، خواه نا خواه، كاستيها و لغزشهايى هم وجود دارد و بلكه احياناً سقوط هم در كار است. اين در حالى است كه مردم غالباً به دنبال زندگى يكنواخت و ثابت و بىدرد سرى هستند، و آرامش و راحتى و عافيت، به معناى منفى آن را ترجيح مىدهند،
و پيداست كه اينگونه افراد به مشكلات بيشتر و بيشترى گرفتار مىآيند. از همينروست كه مىبينيم جهان سوم در تمام ابعاد و جهات زندگىاش در گل فرو مىرود. ضرب المثلى مىگويد: «أم الجبان لا تفرح و لا تحزن؛ مادر آدم ترسو نه شاد مىشود و نه غمگين».
براى مثال، قبول مسئوليت براى اداره يك مدرسه ملّى (غير دولتى) نياز به پول دارد و براى تأمين آن بايد درهاى مختلف را كوبيد كه غالباً هم با درهاى بسته و اهانت و تحقير مواجه مىشود اما سرانجام با موفقيت همراه است. بنابراين كسى كه مىخواهد زندگى را به پيش برد بايد اين مسئوليت و مشكلات آن را به جان بخرد؛ زيرا به قول معروف: «من لجّ ولج و من جدّ وجد و من أكثر طرق الباب يوشك أن يسمع الجواب(1)عاقبت جوينده يابنده بود». و به قول شاعر:
گفت پيغمبر كه چون كوبى درى *** عاقبت زان در برون آيد سرى
گرفتارى بعدى كسى كه مىخواهد مدرسه باز كند يافتن معلمان شايسته و حل مشكلات آنهاست. مشكل ديگر، اجارهكردن و يا خريد ساختمان و همسايگان آن است. مشكل بعد دانشآموزان و اولياى آنهاست كه توقع قبولى و موفقيت فرزندانشان را دارند و فكر نمىكنند كه بعضى از آنها اصولاً تنبلاند و خود آنها سبب عقبماندگى و افت تحصيلىشان مىباشند نه مديريت. چنين پدران و اوليايى براى مدير و اداره مشكل آفرينند.
گرفتارى بعدى كسى كه مىخواهد مدرسه باز كند مشكلات و موانع فراوانى است كه از طرف دولت براى او ايجاد مىشود - اين مشكلات و موانع در جهان سوم وجود دارد و يكى دو تا هم نيست - آيا انسان حاضر است براى باز كردن يك مدرسه ملّى همه اين مشكلات و گرفتاريها را به جان بخرد؟
بديهى است كه نجات مسلمانان از جهل و عقبماندگى فكرى كه در واقع اساس عقبماندگى جهان اسلام را تشكيل مىدهد، منوط به با سواد كردن جامعه و آموزش و پرورش افراد آن است. اين گرفتاريها و مشكلاتى كه براى راه انداختن يك آموزشگاه
1) . «من استدام قرع الباب و لجّ ولج». غررالحكم، ص 193.
غيردولتى بر شمرديم در ديگر زمينهها نيز وجود دارد. براى تأسيس يك بنگاه اقتصادى، راه انداختن يك روزنامه يا مجله، نصب ايستگاه راديويى - البته اگر در جهان سوم امر محالى نباشد كه تقريباً هست -، باز كردن بيمارستان يا زايشگاه، نصب چاپخانه، تشكيل يك سازمان يا اداره شركت سهامى، باز كردن انتشاراتى و غيره و غيره.
از همه اينها مهمتر، تربيت مديران است؛ چرا كه مدير يك سمبل و نماد است و تربيت سمبل از مهمترين كارهاست. تربيت رهبران نيز به همين ترتيب. شاعرى در رثاى يكى از رهبران احزاب كه توانست رهبرانى را پرورش دهد كه پس از او بر اريكه مديريت تكيه زنند قصيدهاى سروده است و در بيتى از آن مىگويد:
هيهات أن يرقى إليك ثناء *** و ثمار غرسك هذه الزعماء
«زبانها از ستايش تو قاصرند / تويى كه ميوههاى درختت چنين رهبرانى هستند».
مطلب ديگر اينكه اصولاً مديريت چيزى است ميان بىمبالاتى و فردگرايى از يك سو، و خودكامگى و ديكتاتورى از سوى ديگر؛ چرا كه بسيارى اوقات گروهى يك مؤسسه يا سازمانى را تشكيل مىدهند و يكى از آنان باهوشتر يا تواناتر و يا اجتماعىتر از ديگران است و در نتيجه، خودكامانه كارها را به دست مىگيرد و ديگران را عملاً از صحنه دور مىسازد و آنان را عنصر درجه دو قرار مىدهد و به بهانهها و توجيهات گوناگون خودش را همه كاره قرار مىدهد. اين، در حقيقت، فردگرايى ديگرى است اما از اين نوع و با اين شكل. اين رفتار غالباً سبب عقبماندگى سازمان مىشود و دير يا زود به انحلال آن مىانجامد؛ چون نظر فرد، هركه و هرچه باشد، كمارزشتر از نظر گروه است. حضرت على عليهالسلام مىفرمايد: «من استبد برأيه هلك(1)هر كه خودرأيى كند نابود شود».
يكى از مظاهر استبداد و فردگرايى در گروههاى بنيانگذار چيزى است كه در غالب
1) . وسائل الشيعه، ج 12، ص 40.
احزاب موجود در شرق، اعم از احزاب اسلامى و غير اسلامى، مشاهده مىكنيم. اينان تشكيلاتى را سازمان مىدهند كه رهبر آن مادامالعمر است و همواره در رأس هرم قرار دارد و درجه دوم و سوم و ... در وسط هرم جاى دارند و در قاعده هرم حزب هم ديگران جاى مىگيرند بدون آنكه انتخاباتى صورت گيرد بلكه به شيوه استبداد و ديكتاتورى اداره مىشود. آيا معقول است كه يك فرد عادى، بجز پيامبر و امام عليهمالسلام، همواره شايستهترين باشد و هيچگاه فردى با كفايتتر و تواناتر از او پيدا نشود؟ راز موفقيت احزاب غربى اين است كه علاوه بر انتخابات دولتى و كشورى، در داخل احزاب نيز انتخاب صورت مىپذيرد. ما دو گونه انتخابات داريم، يكى انتخابات كشورى براى تعيين رئيس جمهور و غيره، و ديگرى انتخابات جارى در حزب براى تعيين رئيس و مدير و دبير كل حزب و ... در انتخابات حزبى افراد بر حسب آرا پس و پيش و بالا و پايين مىروند، و اين خود باعث دو كار مىشود:
جذب مستمرّ افراد غير حزبى به حزب.
تلاش شبانهروزى اعضاى حزب براى احراز پستهاى بالاتر.
حزبى كه در درونش ديكتاتورى باشد آيا وقتى به حكومت برسد مىتواند شورايى و دمكراتيك عمل كند؟ به همين دليل است كه بسيارى اوقات مىبينيم بعضى احزاب پس از رسيدن به حكومت به ديكتاتورهايى تبديل شدند به مراتب بدتر از ديكتاتوريهاى قبلى كه همين احزاب آنها را از بين بردند تا به اصطلاح خود دمكراسى را برقرار كنند.
يكى از نيازهاى ضرورى مسلمانان در جهان امروز تشكيل يك «مؤسسه اسلامى جهانى» است؛ زيرا در تمام كشورهاى اسلامى و غير اسلامى، حتى در كشورهاى آن سوى ديوار آهنين (منظور اتحاد جماهير شوروى سابق است) كه با دين و علماى دينى بشدت مبارزه مىكنند، فعاليتهاى اسلامى فراوانى در جريان است، اعم از فعاليتهاى احزاب يا مؤسات يا فعاليتهاى تبليغاتى يا انتشاراتى و يا غيره.
اما سه چيز است كه جهان اسلام، به عنوان يك كل و مجموعه، به آنها نياز دارد:
اول: سازمان دادن به مسلمانان موجود در كشورهاى نيمه آزاد مانند اروپا و امريكا و امثال آنها؛ زيرا مسلمانان اين كشورها اگر سازماندهى شوند خدمت زيادى مىتوانند بكنند؛ چرا كه اينان در حال حاضر از لحاظ سياسى و فرهنگى و مالى و پيشرفت و خدمت به اسلام و انسان پراكندهاند. نمونهاش يهوديان هستند. اينان تا زمانى كه پراكنده بودند در همه جا ذليل و تو سرى خور بودند اما وقتى به خود نظم و سامان دادند ديديم كه چگونه - با وجود جمعيت اندكشان - توانستند پيش روند. اين در حالى است كه همه مىدانيم فرق بسيار زيادى است ميان مسلمانان و يهود. آنچه گفتيم فقط يك مثال بود و به قول معروف «مثال از جهتى به فهم مطلوب نزديك مىكند و از جهتى ديگر دوركننده است» و البته «در مثال مناقشه نيست».
دوم: معرفى كردن اسلام به غير مسلمانان؛ چرا كه غير مسلمانان اگر حقيقت اسلام را بشناسند (نه اسلام مسخ شده موجود در تواريخ يعنى اسلام امويان و عباسيان و عثمانيان و امثال آنها را، و نه اسلام تحريف شده موجود در برخى كشورهاى اسلامى را) بيگمان بسيارى از آنان، وقتى بخواهند دست به انتخاب بِه و يا بهتر بزنند، به اسلام روى خواهند آورد؛ چنانكه در اوايل اسلام اين كار را كردند و گروه گروه به اين دين و آيين الهى در آمدند. اما اين نياز به تبليغات درست دارد، يعنى همان چيزى كه امروزه مسلمانان به كلى فاقد آن هستند. علاوه بر اين، غير مسلمانان نياز به الگو دارند؛ چون وجود الگو و اسوه نيز موجب جذب مىشود. امام عليهالسلامفرمود: «كونوا دعاة للناس بغير ألسنتكم(1)مردم را با غير زبانهايتان دعوت كنيد».
سوم: يكپارچه ساختن و وحدت بخشيدن به فعاليتهاى اسلامى؛ به اين معنا كه همگى جريان واحدى را تشكيل دهند نه آنكه اين بگويد: من بهتر از ديگران هستم؛ و ديگرى بگويد: فلانى چنين و چنان است؛ زيرا چنين اسلام متخاصم و خود خواهانهاى نمىتواند به چيزى جز عقبماندگى بيشتر بينجامد. خداى متعال مىفرمايد: «وَ لاَ تَنَزَعُوا فَتَفْشَلُوا وَ تَذْهَبَ رِيحُكُمْ»(2)«با يكديگر كشمكش مكنيد كه ضعيف مىشويد و شوكت و قدرتتان از بين مىرود». اين از يك سو.
مدارا و صلحجويىِ دينى از سوى ديگر، ويژگى جريان درست اسلامى اين است كه مبناى خود را بر صلح و آشتى، به معناى واقعى كلمه، قرار مىدهد. همچنان كه پيامبران عليهمالسلام چنين عمل مىكردند. آن بزرگواران پيش از رسيدن به حكومت آشتىطلب بودند. نوح و ابراهيم و موسى و عيسى و پيامبر اسلام و ديگر انبيا عليهمالسلام همگى پيش از آنكه به قدرت و حكومت برسند در حدّ اعلايش صلحجو و آشتىپذير بودند و زمانى هم كه به حكومت دست يافتند فقط در
حدّ ضرورت به اسلحه پناه مىبردند يعنى در حدّى كه از هرجو مرج و فعاليت مجرمان و جنايتكاران در داخل كشور جلوگيرى شود و امنيت داخلى برقرار گردد، و جلو خطر دشمنان خارجى هم كه قصد حمله به كشورشان را دارند بگيرند و دفاع مشروع به عمل آورند. بنابراين اگر همه نيروها و جريانهاى اسلامى خدا را در نظر بگيرند و با رعايت اصل تقوا بر محور آشتى و برادرى متحد شوند جريان يكپارچه اسلامى به يك نيروى جهانى تبديل خواهد شد كه مىتواند دنيا را اصلاح كند. همچنان كه در آغاز طلوع خورشيد اسلام كه مسلمانان نيرويى متحد و جهانى بودند دنيا را اصلاح كردند «وَ يَضَعُ عَنْهُمْ إِصْرَهُمْ وَالأَْغْلَلَ الَّتِى كَانَتْ عَلَيْهِمْ»(1)«و بارهاى گران و غل و زنجيرهاى (اسارت و خرافات) را از دست و پاى جهانيان گشودند». در غير اين صورت، وضع مسلمانان همين خواهد بود كه امروزه شاهد آنيم. مسمانان امروز مصداق اين شعر معروف «مهيار» هستند كه در آن وضعيت عربها در بعد از ظهور اسلام با وضيعت آنان قبل از ظهور اسلام را مقايسه مىكند، مىگويد:
نبتم به و كنتم من قبله *** سرا يبوح في ضلوع الكاتم(2)
بلكه امروز بدترند؛ چرا كه در آن روزگاران، به قول شاعر، رازى بودند كه در سينههاى رازدار فاش مىشدند، ولى امروز مسلمانان مظهر عقبماندگى و پسرفت و تخاصم و همستيزى و غيره مىباشند.
ضرورت ايجاد تشكّل اسلامى و توجه به اخلاق دينى بارى، اين سه كار ياد شده نياز به تشكيل يك مؤسسه بزرگ دارد؛ مؤسسهاى كه واقعيتگرا، حقيقتجو، آشتىپذير، وحدتطلب باشد و بر پايه رفق و مدارا عمل كند. در حديثى از پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله آمده است كه فرمود: «ما وُضع الرّفق على شيء إلاّ زانه و لا وضع
الخُرق على شيء إلاّ شانه(1)اگر ملايمت و مدارا با چيزى همراه شود آن را زينت مىبخشد، چنانچه سختگيرى و خشونت با چيزى قرين گردد آن را زشت مىسازد».
در حديث ديگرى از آن حضرت مىخوانيم كه فرمود: «أمرني ربي بمداراة الناس كما أمرني بتبليغ الرسالة(2)پروردگارم همانگونه كه مرا به تبليغ رسالت فرمان داد به مدارا با مردم نيز امر كرد». به عبارت ديگر، پيامبر صلىاللهعليهوآله تبليغ رسالت را در يك كفّه قرار داده است و مدارا كردن با مردم را در كفّه دوم.
مؤسسه پيشنهادى مىتواند در يك كشور نيمه آزاد تشكيل شود و نه در كشورهاى اسلامى؛ زيرا كشورهاى اسلامى با دور شدنشان از اسلام، از آزادى به كلى فاصله گرفتهاند. گفتيم نيمه آزاد؛ چون كشورهاى موسوم به دمكراتيك در واقع شبه آزاد و يا نيمه آزادند نه آزاد به تفصيلى كه در كتاب الصياغة الجديدة بيان كردهايم.
اين مؤسسه چنانچه در يك كشور نيمه آزاد و با يك نظام و ساماندهى درست تشكيل شود و در جهت وحدت كلمه مسلمانان و تبليغات صحيح و بيدارى مسلمانان، به شرحى كه در كتاب السبيل الى انهاز المسلمين(3)گفتهايم، حركت كند طولى نمىكشد كه مسلمانان به گرد آن حلقه مىزنند چرا كه به قول معروف «المورد العذب كثير الزحام؛ آبشخور گوارا هماره شلوغ است»، و بدين ترتيب با گامهايى استوار به پيش مىرود و مىتواند شاخههاى خود را به بسيارى از كشورها بكشاند. اگر اين مؤسسه به اين دستور العمل خداوند كه مىفرمايد: «وَ لاَ تَسُبُّوا الَّذِينَ يَدْعُونَ مِن دُونِ اللَّهِ فَيَسُبُّوا اللَّهَ عَدْوَا بِغَيْرِ عِلْمٍ»(4)«به (بتهاى) آنان كه غير خدا را مىخوانند ناسزا نگوييد تا آنها نيز جاهلانه و از روى كينهتوزى به خدا ناسزا بگويند» و نيز به اين فرمان خداوند در آيهاى ديگر كه مىفرمايد: «ادْفَعْ بِالَّتِى هِىَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِى بَيْنَكَ وَ بَيْنَهُ عَدَ وَةٌ كَأَنَّهُ وَلِىٌّ حَمِيمٌ * وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ الَّذِينَ صَبَرُوا وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ ذُو حَظٍّ عَظِيمٍ»(5) «همواره به نيكو ترين وجه پاسخ ده تا كسى كه ميان تو و او دشمنى است چون دوست
مهربان تو گردد. و اين فرمان را نگيرند مگر كسانى كه شكيبا باشند و كسانى كه از ايمان بهرهاى بزرگ داشته باشند» عمل كند و همچنين كردار و گفتار رسول خدا صلىاللهعليهوآله را به كار بندد. مثلاً در زندگى پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله آمده است كه آن حضرت با يكى از همسرانش نشسته بود كه مردى يهودى وارد شد و گفت: السّام عليك (يعنى مرگ بر تو). او طورى اين جمله را گفت كه وانمود كند سلام مىگويد. در حالى كه قصدش نفرين كردن به پيامبر صلىاللهعليهوآله بود. رسول خدا صلىاللهعليهوآله در جواب فرمود: «و عليك». حضرت مقصود آن مرد يهودى را فهميد اما تجاهل كرد. يهودى ديگرى وارد شد و همان جمله يهودى اول را گفت. پيامبر باز به همان صورت جوابش را داد. يهودى سوم وارد شد و او نيز همانگونه سلام داد. رسول خدا باز همان جواب را داد. در اين هنگام، همسر پيامبر خدا صلىاللهعليهوآله كه حضور داشت ناراحت شد و شروع به ناسزا گفتن به آن يهوديان كرد. پيامبر صلىاللهعليهوآله او را از اين كار نهى فرمود و امر به نرمش و ملايمت كرد(1).
حضرت على عليهالسلام نيز به يارانش فرمود: «إني أكره لكم أن تكونوا سبّابين(2)من دوست ندارم كه شما ناسزا گو باشيد».
از اين نمونهها در قرآن كريم و در اخلاق پيامبران و امامان عليهمالسلامفراوان است. آرى، اگر مؤسسه مورد نظر اينگونه باشد و مطابق اين رهنمودها و دستور العملها رفتار كند مسلّماً غير مسلمانان نه بر ضد مؤسسه بر مىخيزند و نه اصولاً بر ضد مسلمانان به پا خاسته؛ بلكه آنها را به عنوان يك نجاتبخش و يا دوست نگاه خواهند كرد. چنانكه در صدر اسلام با اين ديد به مسلمانان مىنگريستند. در اين صورت، ديگر آن دشمنيها و خصومتهاى اندك و پراكندهاى كه اينجا و آنجا با مسلمانان مىشود لطمهاى به ايشان نخواهد زد؛ گو اينكه در زندگى از اينگونه دشمنيها گريزى نيست و هميشه بوده است و خواهد بود. چنانكه خداى سبحان مىفرمايد: «وَ كَذَ لِكَ جَعَلْنَا لِكُلِّ نَبِىٍّ عَدُوًّا»(3)«و اينچنين ما براى هر پيامبرى دشمنى قرار داديم».
عبارت «قرار داديم» به اين معناست كه طبيعت زندگى به چنين امرى مىانجامد. اصولاً خداى تبارك و تعالى زندگى را اينگونه قرار داده است. به هر حال، با رعايت آنچه گفتيم، اين اندك دشمنيها آسيبى وارد نخواهد آورد؛ چرا كه مؤسسه با رفتار درست خود آنها را خلع سلاح مىكند.
روشن است كه چنين مؤسسهاى نياز به پول و سرمايه زيادى دارد اما اين نيز روشن است كه افراد ثروتمند و متموّل اگر چنين مؤسسهاى را پيدا كنند و در كنفرانسهايى كه از سوى آن برگزار مىشود حضور به هم رسانند و ساير روشنفكران دينى و غير دينى نيز در اين كنفرانسها حاضر شوند، و ثروتمندان در فعاليتهاى مؤسسه شركت كنند و در دادن رأى و اقدامات اجرايى مشاركت ورزند حتماً به تأمين نيازهاى مالى مؤسسه مبادرت خواهند ورزيد. البته چنين مؤسسهاى به يك انديشه مديريتى بزرگ كه تمام شرايط و ويژگيهاى مديريت پيشرفته و درست و موفق را دارا باشد نياز دارد. به احتمال زياد، شكلگيرى و شكوفايى چنين مؤسسهاى به بيش از ده سال زمان نياز ندارد «إِنَّ اللَّهَ مَعَ الَّذِينَ اتَّقَوا وَّالَّذِينَ هُم مُّحْسِنُونَ»(1)«و خداوند با كسانى است كه پرهيزگارى پيشه كنند و نيكوكار باشند».
1) . نحل / 128.
يكى از امورى كه در اسلام به آن توصيه شده «اتقان در عمل» است يعنى محكمكارى و نظم و دقت در كارها. اين توصيه و دستور العمل در مورد دفتر مؤسسه يا سازمان نيز بايد به كار گرفته شود.
دفتر (Office)مكانى است كه كاركنان، اعم از مديران و كارمندان و يا ساير عوامل دست اندر كار مانند تحليلگران و بازرسان و غيره، در آنجا كار مىكنند. دفتر مركز تجمّع و ارتباط است خواه در نشستن براى نوشتن و ثبت كارها يا هدايت سازمان يا اقدام به صادرات و واردات. از طريق دفتر است كه مردم با كاركنان ارتباط برقرار مىكنند. در دفتر است كه دفاتر ثبت و اسناد و مدارك و دستگاه اداره و دستگاه كنترل و ماشينآلات مورد نياز سازمان نگهدارى مىشود. بنابراين، دفتر محلّ مجموعهاى از وظايف است، وظايفى چون تأمين ارتباطات داخلى ميان ادارات و قسمتهاى مختلف وابسته به سازمان، چه در داخل شهر يا خارج از آن، و نيز تأمين ارتباط با دولت يا ارتباط با ديگر سازمانهايى كه در زنجيره اين سازمان و يا بيرون از اين زنجيره قرار دارند. زنجيره سازمانى عبارت است از سازمانهايى كه مافوق اين سازمان قرار دارند مانند وزارتخانه كه مافوق مدرسه است، يا سازمانهايى كه زير مجموعه اين سازمان هستند مانند سازمان بازاريابى و فروش و امثال آنكه زير مجموعه يك مؤسسه اقتصادى توليدى مىباشند.
دفتر، همچنين، ابزار ارتباطى است ميان سازمان و توده كاربر يا ارباب رجوع. دفتر
اطلاعات و آمارهاى لازم را براى اداره كار و تصميمگيرى در اختيار مديريت عالى قرار مىدهد. اين اطلاعات بايد به شكلى مناسب مرتب و طبقهبندى شده باشند و در وقت مناسب به شخص مناسب داده شوند. در هيچ يك از اين موارد فرقى ميان سازمان دولتى و سازمان ملّى و نيز سازمانهايى كه در عرض اين سازمان قرار دارند، نيست. چرا كه ميان سازمانها رابطه بدهبستانى وجود دارد. دفتر به توليد كالا و محصول نمىپردازد بلكه كارش ارائه خدمات است. البته گاه به محل توليد كالا و محصولات نيز دفتر اطلاق مىشود.
دفتر بايد طورى طراحى شود كه موقعيت ادارات و قسمتها مشخص باشد. در سازمان بايد جايگاه كارمندان و لوازم و ماشينآلات دفترى در داخل هر قسمت يا اداره و يا در بيرون آن مرتب باشد. همچنين بايد مطمئن شد كه شرايط مناسب در محل كار فراهم است. مثلاً، در يك بيمارستان بايد اتاقها طورى در نظر گرفته شوند كه هر مجموعهاى از آنها در يك سالن قرار گيرند، مثل اتاقهاى بيماران و اتاقهاى كاركنان و پرسنل و داروخانه و... دفتر بايد به گونهاى سازمان داده شود كه جريان كار را آسان سازد و فضاى مناسب را براى كارمندان و مراجعين، مانند بيماران يا دانشجويان و غيره، به وجود آورد. همچنين بايد به نحوى باشد كه حداكثر استفاده از آن به عمل آيد و طورى نباشد كه برخى فضاهاى آن خلوت باشد و بعضى ديگر شلوغ. نيز لازم است طراحى دفتر به گونهاى باشد كه ايده و ذهنيت خوبى از سازمان به بازديدكنندگان و ارباب رجوع بدهد. اگر سازمان خواهان كمال و موفقيت است يكى از نكاتى كه بايد رعايت كند اين است كه نقشه ساختمان آن قبلاً كشيده و طراحى شود تا با ترتيب دفاترى كه قرار است براى آن ايجاد شود مناسب باشد؛ خواه از حيث ساختمان يا پارتيشنبندى يا ديوارها و سقفها و سرويسهاى پيشساخته و غيره. در اين صورت، سازمان در ترتيب دفاتر با مشكلى مواجه نخواهد شد، مشكلات ترتيبدهى زمانى زياد مىشود كه مؤسسه بزرگ باشد و سرپرستان سعى كنند دفاتر سازمان را در ساختمانى ترتيب دهند كه اساساً متناسب با نيازهاى سازمان و دفاتر آن ساخته نشده است مانند ساختمانهاى استيجارى. حال دليل اين كار ممكن است اين باشد
كه سازمان از نظر مالى در مضيقه است و نمىتواند خود به ساخت ساختمان مورد نظرش اقدام كند، يا به لحاظ زمان محدوديت دارد، و يا خود دولت، با آنكه پول كافى دارد، مىخواهد به مردم كمك كند؛ لذا ساختمانها را از آنان اجاره مىكند بدون آنكه نيازى به اين كار داشته باشد. بلكه اين كار را مىكند چون حكومت حكومتى مردمى است و قصد دارد مردم را جذب كند.
در هر حال، جايى كه مساحت زير بناى ساختمان محدود است و اين محدوديت در ترتيب مورد نظر و مطلوب اداره تأثير مىگذارد و دست آن را تا حدّى مىبندد، لازم است كه ادارات و قسمتها بر حسب فضاى موجود در ساختمانى كه اصولاً براى اين منظور ساخته نشده است، مرتب شوند و در هر دو حالت بايد از نشانههاى ارشادى كه در هنگام تهيه نقشه ترتيب دفتر مشخص مىشوند پيروى كرد. لازم است كه كارمندان نيز در برنامه طرحريزى دفتر شركت كنند؛ چون اين كارمندان هستند كه مىخواهند در دفتر بمانند و كار كنند به طورى كه از ترتيب آن راضى باشند؛ چرا كه بسيارى اوقات، كارمند براى تكميل كار، گرفتن پروندهها، دادن نتايج، پذيرفتن كارمندان ديگر و يا ارباب رجوع، و يا دور هم نشستن در اوقات استراحت و غيره، دفتر كار خود را ترك مىكند و از اتاقى به اتاقى ديگر مىرود. على ايّ حال، طراحى دفتر نتايج آتى را هدف قرار مىدهد، نتايجى مانند حداكثر بهرهبردارى از فضاى دفتر؛ چون تحقق بخشيدن به حداكثر استفاده از زمين و فضاى دفتر حائز اهميت است، خواه ساختمان ملك سازمان باشد يا در اجاره آن. اگر طراحى خوب باشد، به شرط آنكه مديريت با حداكثر توانمنديهايش از اين ساختمان استفاده كند، ديگر نيازى پيدا نمىكند كه ساختمان ديگرى را اجاره نمايد، اما اگر حداكثر بهرهبردارى را از آن به عمل نياورد مجبور مىشود ساختمان ديگرى را هم اجاره كند. در تقسيمبندى فضاى دفتر بايد طورى عمل كرد كه اين تقسيمبندى متناسب با وظايف كارمندان و با تسلسل كارها در سازمان باشد. مثلاً لازم است كه مكان تخصيص داده شده به هر كارمند و يا به هرچند نفر از آنان مناسب و به اندازه كافى وسيع باشد. چنانكه در بيمارستان و مدرسه و امثال اينها نيز فضاى تخصيص يافته به بيماران و دانشآموزان بايد مناسب و وسيع باشد. در هنگام ترتيب دادن به دفاتر كارمندان در داخل هر اداره و ترتيب
ادارات و قسمتهايى كه برخى كارهاى مشترك را انجام مىدهند و لذا به يكديگر مرتبطند بايد طورى عمل شود كه جريان كار از يك كارمند به كارمند ديگر يا از مدير به كارمندان و يا از كارمندان به مراجعهكنندگان يا بيماران يا دانشآموزان و... براحتى سير كند. اگر سازماندهى درست نباشد باعث مىشود كه بخش زيادى از وقت كارمندان در رفت و آمد از دفترى به دفتر ديگر براى پيدا كردن مثلاً اوراق و اسناد، تلف شود. و مراجعهكنندگان نيز مجبور به طى كردن پيچ و خمهاى ادارى و بالا و پايين رفتن از پلهها و رفتن از اين طبقه به آن طبقه ساختمان مىشوند.
همچنين بايد شرايط كار براى كارمندان طورى فراهم آيد كه هم كارمندان و هم ارباب رجوع احساس آسايش و آرامش كنند. مانند تأمين نور كافى، تهويه مناسب، توجه به نظافت دفتر، نبودن هياهو و سر و صدا و يا لا اقل كم كردن آن و ... چرا كه فراهم آوردن مجموع اين شرايط موجب مىگردد كه كارمندان در ضمن انجام كارهايشان آرامش داشته باشند و از كارشان احساس رضايت كنند كه اين خود نهايتاً توليد و بازدهى آنها را افزايش مىدهد. در چنين محيطى مراجعهكنندگان نيز احساس آرامش و رضايت خواهند كرد.
در صورت امكان، بسيار مناسب است كه اتاقهاى كارمندان به فضاى سبز حياط ساختمان يا آبفشانها و از اين قبيل مناظر چشمنواز مشرف باشد، و يا در داخل اتاقهايشان گلدانهاى گل و گياه گذاشته شود به طورى كه در هنگام كار به آنان حالتى از رضايت روحى و احساس شادى دست دهد و احساس خستگى و دلگيرى نكنند.
در هنگام تهيه نقشه ترتيب داخلى دفتر بايد رعايت اين نكته بشود كه كار رئيس اداره را در اشراف بر كاركنانش آسان سازد. همچنين لازم است كه دفتر به گونهاى ساماندهى و نظم داده شود كه كارمندان رو به يك طرف قرار گيرند نه اينكه بعضى از آنها پشت به يكديگر يا رو به روى هم باشند؛ زيرا هر دو حالت موجب مىشود كه كارمندان و همچنين مراجعهكنندگان راحت نباشند. قبلاً گفتيم كه دفتر بايد طورى طراحى شود كه نماى عمومى آن تحسين بر انگيز باشد؛ چرا كه ترتيب خوب دفتر تصور و برداشت خوبى از سازمان به مراجعهكنندگان و كاربران مىدهد. اگر ساختمان چيزى از قبيل بيمارستان يا آموزشگاه و يا امثال اينها باشد نداشتن شكل و نماى شايسته و آراسته موجب ناراحتى
كاربران يا ارباب رجوع مىگردد.
طراحى بايد انعطافپذير و قابل اصلاح باشد به طورى كه با پيشآمدن شرايط فوقالعاده بتوان با كمترين نيرو و هزينه آن را اصلاح كرد؛ چه، بسيارى اوقات كارها و فعاليتهاى سازمان گسترش مىيابد به نحوى كه نيازمند اصلاح مىشود. بنابراين، اگر انعطافپذير نباشد مديريت با دشواريهاى از قبيل انتقال دفتر به ساختمانى ديگر، يا ايجاد تغيير در ساختمان فعلى و غيره كه همگى نياز به پول و صرف وقت دارند، مواجه مىشود. در صورتى كه اگر از همان ابتدا به گونهاى انعطافپذير طراحى شده بود به اين چيزها نيازى پيدا نمىشد.
طراحى خوب دفتر باعث مىشود كه كارمندان از محلهاى كار خود كمتر دور شوند؛ چرا كه اين دور شدن آنان به اتلاف وقت و نيرويشان مىانجامد. با قرار دادن تجيهزات و ملزومات دفترى مورد نياز كارمندان دم دست آنها و در دسترسشان و يا با اقدامات ديگرى از اين قبيل مىتوان اين مشكل را حل كرد، و بدين ترتيب، ديگر كارمند مجبور نمىشود براى مثلاً تايپ كردن يك برگه يا آوردن وسيلهاى كه در دفتر كارش نياز دارد، زياد از اتاقش دور شود. به نظر برخى كارشناسان، بهتر است كه دفاتر سرپرستان و رؤاى ادارى پشت دفاتر كاركنانشان قرار گيرد تا هم نظارت و كنترل كارمندان در همان محل كارشان راحت تر انجام گيرد و هم از توجه انظار كارمندان و نگاه كردنشان به طرف دفتر سرپرست، براى شناخت افرادى كه به دفتر او تردد مىكنند و سر در آوردن از كارهاى سرپرست، بكاهد. همچنين لازم است كه ساختمان و نيز ترتيب دفاتر كارمندان طورى باشد كه نزديك منابع گرمازا و برودتى، يا در مسير جريان هوا، يا نزديك پنجرههاى مشرف به خيابانهاى شلوغ، و يا رو به روى نورهاى خيرهكننده، و يا در جاهايى كه، به سبب وجود كارگاه و امثال آن، ناراحتشان مىسازد، قرار نگيرد؛ چرا كه سر و صداها باعث ناراحتى كارمندان مىشود. همچنين بهتر است كه شير آب و دستشويى نزديك دفاتر كارمندان باشد تا هر زمان كه بخواهند از آنها استفاده كنند مجبور نشوند فاصله زيادى را طى كنند يا پيچ و خمهايى را پشت سر بگذارند تا به محل مورد نيازشان برسند. راهروهاى ميان دفاتر كارمندان نيز بايد وسيع باشد به طورى كه كارمندان بتوانند، بدون تنه خوردن با
كارمندان ديگر و يا با ارباب رجوع، از آنها عبور كنند. خوب است كه ملزومات و تجهيزات و ماشينآلات به كار رفته در دفاتر يكدست باشد؛ چون اين يكدست بودن اولاً در هماهنگى بخشيدن به ظاهر دفتر كمك مىكند، ثانياً باعث مىشود كه به مرور زمان كارمندان با چالاكى و سرعت عمل بيشترى از اين لوازم و تجهيزات استفاده كنند. اما اگر از نظر حجم و اندازه يا از حيث استحكام و ضعف و امثال اين خصوصيّات متفاوت باشند اين امر موجب ناراحتى و عدم رضايت كارمندانى مىشود كه ابزار و وسيلهاى را كه گرفته است كم ارزشتر و يا كيفيّتش پايينتر از وسيلهاى است كه به كارمند ديگر دادهاند. همچنين است نسبت به كلاسهاى دانشآموزان و دانشجويان در آموزشگاهها و مدارس و دانشكدهها و نيز سالنها و اتاقهاى بيمارستانها و غيره؛ زيرا انسانى كه با ديگرى در يك سطح قرار دارد نمىتواند او را بالاتر و داراى امتيازات بيشتر از خود ببيند. از آنچه گفتيم، روشن شد كه لازم است براى اداراتى كه در آنها سر و صدا و هياهوست و يا از ابزارها و ماشينآلات توليدكننده صداهاى بلند، مانند چاپخانه و ماشينهاى كپى و غيره، استفاده مىكنند، جاهايى دور و پرت از ديگر ادارات دفتر انتخاب شود.
همچنين براى ادارات و دفاترى كه، به خاطر نوع كارشان، هميشه مرتب و تميز نيستند - مانند دفاتر چاپخانهها و محل تحويل كالاها و انبارها و ... - بايد اماكنى دور از انظار مراجعهكنندگان و يا كاربران در نظر گرفته شود تا درباره وضعيت و شرايط كارى سازمان و كارآيى آن تصورى منفى و نادرست در ذهنشان ايجاد نشود.
لازم است كه سرويسهاى بهداشتى نيز در جايى دور و پرت افتاده باشد تا بوهاى نامطبوع آنها در فضاى كار منتشر نشود.
لازم است محل دفاتر مخصوص مديران و كارمندان عالىرتبه طورى انتخاب شود كه براحتى بتوانند بر كاركنانشان اشراف و نظارت داشته باشند، و همچنين مانع رسيدن نور به ادارات ديگر نشوند و يا مشكل تهويه در آنها به وجود نياورند.
خوب است كه اين دفاتر بدور از ارباب رجوع قرار گيرند به طورى كه نتوان يكراست وارد آنها شد تا مدير در دسترس هر كسى كه مىخواهد و نمىخواهد، نباشد. لازم است كه دفتر منشى مجاور دفتر رئيس او باشد.
لازم است كه نام ادارات و قسمتهاى مختلف در جاهايى كه در معرض ديد همگانند به وضوح نوشته شود تا كار مراجعان و توده كاربر را در رسيدن سريع به اين ادارات سهولت بخشد و با سؤل كردن از كارمندان ديگر ادارات باعث ناراحتى آنان نشود.
لازم است اتاقهايى براى منتظر نشستن ارباب رجوع اختصاص داده شود و اين اتاقها به نور و تجهيزات سرمازا و گرمازا و ديگر وسايل راحتىبخش مجهز باشند.
چنانچه افزايش يا كاهشى در شمار كارمندان و يا تغييرى در سازمان به وجود آيد لازم است كه متناسب با تغيير پيشآمده، دفتر مجدداً ترتيب داده شود؛ زيرا، ممكن است ترتيب فعلى آن به سالها پيش مربوط شود و بعد از آن تغيير نكرده باشد و مساحت تخصيصيافته به دفاتر به صورت ناكافى در آيد. يا ممكن است معايب و كاستيهايى در ترتيب فعلى دفتر پديد آيد كه نياز به بررسى آن و تهيه نقشه جديدى براى ترتيب دفتر پيدا شود، يا از جهت مكان يا از نظر افزايش و كاهش كارمندان و غيره مانند تغيير يافتن خيابان از يك طرف به طرف ديگر لازم شود كه در ورودى دفتر تغيير كند.
علاوه بر اينها، وقتى تغييراتى در روشهاى انجام كار در سازمان رخ مىدهد لازم مىآيد كه در ترتيب دفاتر و در كارمندانى كه به اجراى مراحل روشهاى انجام كار مىپردازند نيز تغييراتى ايجاد شود، و احياناً به منظور سهولت بخشيدن به روند اجراى كارها نياز پيدا مىشود كه ماشينآلات و تجهيزات جديدى وارد كنند. چنانكه بر عكس، گاهى به دليل كمبود درآمدهاى مؤسسه بر اثر پيشآمدن شرايط اضطرارى، مؤسسه نياز پيدا مىكند كه برخى دستگاهها و تجهيزاتش را بفروشد و به جاى آنها از نيروى كار انسانى استفاده كند.
از آنجا كه سازمان شباهت زيادى به موجود زنده پيوسته در حال رشد و تكامل دارد لذا بايد، متناسب با تحولاتى كه در سازمان رخ مىدهد و متناسب با شرايط داخلى و خارجى كه دائماً تغيير مىكنند، در ترتيب دفاتر سازمان نيز تغييراتى داده شود. بعضى سازمانها در راستاى هماهنگى با تحولات جديد، هر دو سه سال يك بار نقشه ترتيب دفاتر خود را بازبينى مىكنند تا از اين طريق نقاط ضعف ترتيب فعلى را شناسايى كنند.
علاوه بر اين، اصولاً تغيير دادن ترتيب باعث شاد شدن روحيه كارمندان مىشود و گرفتگى و خستگى ناشى از يكنواختى محيط را در آنها از بين مىبرد؛ چرا كه اصولاً انسان تنوعطلب و تحوّلخواه آفريده شده است و اگر به يك حالت باقى بماند اين امر باعث ملال و دلگيرى او مىشود. به همين دليل است كه مىبينيم نوعى از ساختمانهاى جديد، يعنى ساختمانهاى پيشساخته، هر سال يا هر سه سال يك بار تركيبشان تغيير داده مىشود. همچنين بسيارى از افراد ثروتمند و متموّل دكوراسيون اتاقها و فرشها و ساير لوازم و اثاثيه زندگىشان را عوض مىكنند. بعضى هم هر سه سال يك بار يا كمتر و بيشتر رنگ اتاقهايشان را تغيير مىدهند. چون تنوعطلبى انسان منحصر به خوراك و پوشاك و وسيله نقليه و غيره نمىشود بلكه آدمى در تمام شؤن زندگىاش تنوعطلب و خواهان تحوّل است. كسى كه قادر به ايجاد تحول و تغيير در زندگى باشد و اين كار را هم بكند مثل اين است كه زندگىاش را تجديد كرده باشد و بدين سان نشاط و فعاليت او بيشتر مىشود و حتى احياناً در سلامت جسمى او نيز تأثير مىگذارد.
مديريتى كه مىخواهد ترتيب داخلى دفتر را تغيير دهد يا براى دفاتر جديد التأسيس ترتيبى در نظر بگيرد لازم است كه در اينباره به مديريت عالى مراجعه كند، خواه مديريت فرد واحدى باشد، مانند مدير ارشد، يا چند نفر باشند كه به صورت شورايى كار مىكنند. همچنين فرقى نمىكند كه مدير باشد يا تحليلگر ادارى يا كارمندى كه مأموريت اجراى اين كار (ايجاد تغيير در ترتيب دفاتر) به او محوّل شده است، و يا كسان ديگرى باشند. هدف از مراجعه كردن به مديريت عالى اين است كه از نظر او درباره معيارها و شاخصهايى كه بايد به هنگام توزيع فضاى دفتر در ميان كارمندان، از همه سطوح، رعايت شود آگاهى يابد، نظر او را بگيرد، پيشنهادهاى لازم را در اختيارش بگذارد، گزينههاى مختلف را در حضور هم بررسى كنند و ... .
براى طراحى ترتيب دفتر بايد تمام حقايق و اطلاعات را، به صورت جزئى و تفصيلى، نخست از كارمندان عالىرتبه و رؤاى قسمتها و سپس از كارمندان اجرايى و تحليلگران و بازرسان گردآورى كرد و به پروندهها نيز مراجعه نمود. هدف از اين اقدامات عبارت است از آگاهى يافتن از مساحت دفتر و شمار پرسنل و تجهيزات و دستگاههاى مورد
استفاده در آن، و اينكه آيا در آينده دفتر كوچكتر مىشود يا به همين وضع باقى مىماند و يا توسعه مىيابد، تعداد اتاقهايى كه فعلاً موجود است يا بناست بعداً اضافه شوند و يا كم شوند، كارهايى كه كارمندان انجام مىدهند، تهيه نمودارهاى جريان كارها در دفاتر، قدرت تحمل كف اتاقهاى ساختمان، بلندى سقف، پهنا و ارتفاع درها و حمامها و پنجرهها و راه پلهها، نور، تجهيزات گرمازا و سرمازاى ساختمان، سرويسهاى بهداشتى، خدمات تفريحى مانند آبفشانها و حوضها و باغچهها و فضاى سبز و جز اينها. بديهى است كه مشورت با كارمندان در تمام اين چيزها سبب همكارى آنان مىگردد و از مقاومتشان به هنگام ايجاد تغييرات پيشنهادى در آينده مىكاهد؛ چرا كه انسان هرگاه از او نظر خواسته شود در كار كمك مىكند در حالى كه اگر از او نظر خواهى نشود دست به تخريب كارها مىزند و يا لااقل همكارى نمىكند.
پس از گردآورى اطلاعات و دادههاى لازم براى ترتيب دفتر، بهتر است كه طرح و نقشه مورد نظر به صورت ماكت تهيه شود تا به رؤت رؤا برسد و آنها مواردى را كه مىخواهند انتخاب كنند و مواردى را كه نمىخواهند حذف نمايند. خوب است چندين گزينه وجود داشته باشد تا اينكه رؤا گزينه بهتر را ملاحظه كنند. مثل چيزى كه در بازى خانهسازى كودكان مىبينيم كه در آن كودك ساختمان را به شكلهاى گوناگون و در اندازهها و رنگهاى مختلف مىسازد و گاه تا بيست خانه يا بيشتر تغيير مىدهد.
پس از كامل شدن ماكت، طرّاح آن را به رؤاى ادارات و قسمتها، از همه سطوح سازمان، نشان مىدهد تا از طرح پيشنهادى آگاهى يابند و آرا و نظراتشان را در اين خصوص بيان كنند. پس از اخذ موافقت همه يا اكثريت آرا به شيوهاى دمكراتيك، طرح كامل شده، جهت اجرا در عالم واقع، فرستاده مىشود، و با انتخاب زمان مناسب براى ساخت يا ترتيب مجدد دفاتر در همان ساختمان و يا انتقال به ساختمانى ديگر، به اجرا در مىآيد. بهتر است انتقال و جابهجايى در وقتى صورت گيرد كه كاركنان سازمان كم هستند و سازمان در ايام تعطيلات رسمى خود به سر مىبرد. پس از انتقال ساختمان، اثاث و لوازم
و تجهيزات دفترى انتقال داده مىشود و طبق نقشه، در جاهايى كه براى آنها در نظر گرفته شده مرتب مىشوند، و محلهاى جديدى كه براى رؤاى ادارى و كارمندان آماده شده است به اطلاع آنها رسانده مىشود، و آنان در محلهاى جديد خود كه بر اساس طرح ترتيب دفتر مرتب شدهاند و به تأييد مديريت عالى رسيده و كارمندان هم از آن مطلع بودهاند، مشغول به كار مىشوند. اين در صورت بازسازى ترتيب است، اما در صورت تأسيس، كارشان را از همان ابتدا شروع مىكنند.
ما دو نوع دفتر داريم: نوعى كه به آن «دفتر بسته» مىگويند؛ زيرا در آن هر اتاقى به يك كارمند خاص تخصيص داده مىشود.
و نوعى كه به «دفتر باز» موسوم است و تفصيل آن خواهد آمد.
هر يك از اين دو نوع فقط در بعضى مؤسات قابل پياده شدن هستند اما در برخى مؤسات ديگر، مانند بيمارستانها و مدارس و امثال اينها، بايد از هر دو نوع، توأماً، استفاده كرد. مكان باز كه شاگردان و بيماران عمومى را در بر مىگيرد و نوع بسته كه به يك بيمار و به برخى دروس به خاطر گروهى خاص اختصاص دارد - البته اگر درست باشد كه اينها را دفتر و مؤسسه بناميم.
به هر حال، نام مهم نيست بلكه آنچه مهم مىباشد اين است كه دفاتر، بر حسب نياز، به هر دو نوع نياز دارند ولى بهتر است كه در سالنها و اتاقهاى چند نفره، مانند بيمارستانها، پيرامون هر تخت پرده متحركى باشد تا هر زمان كه عدهاى به عيادت بيمار آمدند و نخواستند بيماران ديگر و يا عيادتكنندگان آن بيمار را مشاهده كنند يا هر زمان كه بيمار بخواهد غذا بخورد و يا مواردى از اين قبيل، پرده را بكشند تا او را از بيماران ديگر و عيادتكنندگان جدا سازد، و هرگاه خواست، پرده را كنار بزند تا با ديگران حشر و نشر داشته باشد و دلش از تنهايى نگيرد. در اينجا ما از زندانها سخنى نگفتيم چرا كه اسلام وجود زندان را به اين صورتى كه امروزه در جهان مىباشد به رسميت نمىشناسد. بحث در اينباره را به مجالى ديگر وا مىگذاريم.
بارى، مقصود از دفتر باز در نظر گرفتن يك سالن وسيع است كه يا به كلى يكسره و فاقد پارتيشنبندى باشد يا ادارات و قسمتهاى مختلف توسط ديوارهاى كم ارتفاع از هم جدا شده باشد. در پيروى از روش «دفتر باز» كه شمارى از شركتهاى خصوصى و مؤسات دولتى از آن تبعيت مىكنند ترجيحاً دفاتر هر دايره و قسمتى، در يك سالن بزرگ، با يك ديوار كم ارتفاع از يكديگر جدا مىشوند. هدف از دنبال كردن روش «دفتر باز» سهولت بخشيدن به كار اشراف از سوى رئيس و نيز تقويت روح همكارى ميان كارمندان يك اداره است. گاهى اوقات براى جدا ساختن ميان ادارات، بين آنها فاصلههاى خالى شبيه راهروهاى ادارى ايجاد مىكنند، و يا با گذاشتن كمد و قفسههاى بايگانى و ديگر تجهيزات دفترى فاصله مىاندازند. اينگونه دفاتر محاسن و معايبى دارند. يكى از محاسن و مزاياى آن صرفهجويى در فضاى دفتر و در هزينههاى اجاره و يا ديگر هزينههاست؛ زيرا فضاهايى كه در هنگام پيروى از روش تقسيم به اتاقهاى خصوصى، در اتاقها بلا استفاده مىماند در دفترهاى باز به وجود نمىآيد. مزيت دوم اين است كه كار اشراف و نظارت مدير و امثال او بر كارمندان را آسان مىسازد؛ چون سرپرست مىتواند در همان حال كه در دفترش نشسته است كاركنانش را كنترل كند بدون آنكه نيازى باشد به دفاتر كارمندان در نقاط پراكنده سر بزند. بسيارى اوقات دولت از اين روش به خاطر آن استفاده مىكند كه از كار كاركنان آگاه باشد و مراجعهكننده معطل نشود. اين روش همچنين كارمندان را ترغيب مىكند كه كارهايشان را تنظيم كنند و آنها را در اسرع وقت ممكن انجام دهند؛ چون وقتى دفاتر كارمندان در برابر چشم ديگران باشد هر كارمندى احساس مىكند كه از سوى ديگران مراقبت مىشود و لذا سعى مىكند در انجام كارهاى مراجعين سرعت عمل نشان دهد. همچنين مىكوشد كه كارها در دفترش روى هم جمع نشود. مزيّت ديگر شيوه دفتر باز اين است كه ارتباط ميان كارمندان يك قسمت يا اداره را با كارمندان قسمتها و دواير ديگر آسان مىكند؛ زيرا مىتوان دفاتر كارمندان يك قسمت را بر طبق سير كار و جريان عمل، به صورت الفبايى مرتب ساخت تا كارها پشت سر هم مسير
خود را طى كند و ديگر نيازى به نامهبَر يا مستخدم و يا اين نباشد كه كارمندى از دفتر كار خود بلند شود و راه بيفتد و ساير اتاقهاى كارمندان را دور زند تا كار تكميل شود.
و اما انتقاداتى كه از اين روش به عمل آمده است:
اولين انتقاد اين است كه اينگونه دفاتر نوعى توهين به كارمندان است؛ زيرا آنان خود را در برابر كارمند ديگر يا در برابر چشمان ناظر و مدير و بازرس و يا در مقابل چشمان مراجعين در تنگنا و مضيقه مىبينند. انتقاد دوم اين است كه ممكن است سر و صداهاى ناشى از به كارگيرى بعضى دستگاهها و ماشينآلات در برخى قسمتها به قسمتها و ادارات مجاور منتقل شود و اين باعث آزار و ناراحتى كارمندان مىگردد. همچنين صحبت كردن كارمند با مراجعهكننده ممكن است ديگر كارمندان را ناراحت كند.
عيب ديگر اين روش آن است كه كارمندان وقتى مشاهده مىكنند عدهاى مراجعهكننده نزد يكى از رؤا يا كارمندى كه طبيعت كارش اقتضاى مراجعه ارباب رجوع بيشترى را دارد، جمع شدهاند ممكن است حواسشان پرت شود و از پرداختن به كارهايشان باز مانند.
اشكال ديگر اين دفاتر باز اين است كه موجب درز كردن اسرار سازمان به خارج مىشود؛ چون كارمندى كه كارهايش از خصوصيت محرمانه بودن برخوردار مىباشد مجبور است در كنار كارمندان ديگر بنشيند.
يكى از مسائل مطرح در مديريت، مسأله «سنجش عملكرد» است. اين اصطلاح به معناى «ارزشيابى كارها»ى انجام شده يا در دست انجام است. سنجش عملكرد يكى از مراحل كنترل مىباشد، و به واسطه استانداردهاى از پيش تعيين شده صورت مىپذيرد. بدون سنجش عملكرد نمىتوان فرايند كنترل را به طور كامل انجام داد.
سنجش عملكرد به دو روش انجام مىگيرد:
الف: مشاهده مستقيم.
ب: از طريق گزارشها.
مشاهده مستقيم؛ به اين معناست كه مدير و يا افرادى چون او، مثل بازرس و تحليلگر، به محل كار برود تا شخصاً از چند و چون جريان كار، و از گرايش كارمندان و كارگران، آگاه شود. در صورتى كه كارمندان يا كارگران مافوقى مانند مدير ارشد، يا مديران ميانى يا مديران پايه داشته باشند اين ما فوق به سنجش عملكرد زير دستانش مىپردازد. مشاهده مستقيم ايدهاى واقعى از عملكرد بدست مىدهد؛ زيرا مشاهدهكنندگان شخصاً آنچه را كه رخ مىدهد مىبينند و حرفها را مستقيماً مىشنوند. اما اين روش وقت زيادى را مىطلبد تا مشاهده كننده، براى آگاهى يافتن از كارهاى گوناگون و فعاليتهايى كه به عمل مىآيد، صرف كند. به علاوه اينكه امكان ندارد مدير همزمان در چند جا حضور به هم رساند، در
حالى كه گاه براى تصميمگيرى لازم است كه چندين محل كار، در عرض هم، مشاهده شوند (يكى از ابزارهاى مدرن براى اين كار ابزارهاى استراق سمع و تلويزيونهاى مدار بسته است). علاوه بر اينها، روش مشاهده مستقيم معايب و ضررهاى ديگرى نيز دارد. مثلاً، خيلى وقتها بازديد شخصى مدير ناشى از عدم اعتماد به كاركنان تفسير و تلقى مىشود، و بديهى است كاركنانى كه تصور كنند مدير به آنان اعتماد ندارد با عشق و جديت به كار نمىپردازند و اين ضربهاى روانى به آنها وارد مىآورد كه از فعاليتشان مىكاهد. عيب و ضرر ديگر مشاهده مستقيم اين است كه اين كار به اندكى از كارها و قليلى از كارمندان محدود مىشود؛ زيرا مشاهده همه كارمندان و تمام كارهاى هر كارمند، در صورتى كه مؤسسه بزرگ باشد، معمولاً غير ممكن است. علاوه بر اين، اطلاع از جزئيات دقيق و ريزهكاريها باعث مىشود كه رئيس احساس خود را نسبت به چهارچوب كلى جريان كارها از دست بدهد و رشته امور از دستش خارج شود. با اين همه روشن است كه مشاهده مستقيم در مجموع روش سودمندى است؛ بنابراين، به خاطر اين نقايص و كاستيهايى كه بر شمرديم نبايد آن را كنار گذاشت.
و اما روش دوم يعنى گزارشها كه دومين ركن سنجش عملكرد مىباشد، از جايگاه مهمى در ميان راههاى سنجش عملكرد برخوردار است. گزارشها گاه شفاهى هستند، گاه كتبى، و گاه روى نوارهاى كاست ضبط مىشوند. گزارشهاى شفاهى گزارشهايى هستند كه مدير مىتواند از رهگذر آنها پى ببرد چه كارهايى مىشود، چه كارهايى انجام شده و چگونه انجام شدهاند. او اين گزارشها را از زبان كاركنانش يا بازرسان يا تحليلگران و يا امثال آنها مىشنود. گزارشهاى شفاهى متضمن عناصرى از مشاهدات شخصى است كه با دنبال كردن تغييرات چهره كارمندان و صداها و گفتههاى آنان به دست مىآيد. در گزارشهاى شفاهى، مدير مىتواند براى روشن شدن حقيقت امور سؤلاتى را بپرسد اما بايد جوّ، جوّى راحت باشد نه جوّى كه در آن آمر و مأمور و بازرس و طرف بازرسى
باشد؛ چون در اين صورت گزارشها از كذب و چند پهلو بودن خالى نخواهد بود. گزارشهاى شفاهى، همانطور كه مىدانيم، جامعيت و فراگيرى بيشترى از مشاهده فردى دارند. اما يكى از عيبهاى گزارشهاى شفاهى اين است كه واقعيتها و حقايق در آنها مكتوب و يا شبه مكتوب، مانند نوارهاى كاست، نيستند. به همين دليل، گزارشهاى كتبى و امثال آن اهميت خاص خود را دارند؛ چرا كه در موقع لزوم مىتوان به اطلاعات آنها كه غالباً به زمينههاى مختلف سازمان مربوط مىشود، مراجعه كرد. بهتر است كه گزارشها، اعم از كتبى و شفاهى و نوارى، تمام زمينهها و عرصههاى كار را در بر بگيرد، مانند حجم تقاضاها يا فروش يا خدمات مورد انتظار در امور اقتصادى، و نيز در امور بهداشتى يا فرهنگى يا نظامى و غيره، و حجم توليد فعلى و مقادير عقبمانده، و چگونگى استفاده از اموال و ماشينآلات و وقت، هزينههاى توليد، هزينههاى بازاريابى و فروش، هزينههاى ادارى، چگونگى بهرهبردارى از موادّ و انرژى توليدى و اينكه آيا اين مواد و انرژى استفاده مىشوند يا بلا استفاده ماندهاند، بررسى وقت و حركت فرايندهاى مختلف، راهها و شيوههاى دنبال شده در توليد، اعم از توليد فرهنگى و اقتصادى و غيره. پرداختن به انواع درآمدها و هزينهها، سودها و زيانهاى مربوط به هر كالا يا هر منطقه و يا هر واحدى، بودجه عمومى، نيازهاى نقدينگى، تغييرات در اصول يا فروع و مسائل حقوقى و جنبههاى مالى و شيوههاى تبليغاتى و ... همه اينها بايد در گزارشها مورد توجه قرار گيرد.
گزارشها به شكلهاى مختلفى ارائه مىشوند:
از طريق دادههاى آمارى.
از طريق نمودارها و شكلهاى توضيحى.
از طريق بررسيهاى توصيفى.
گزارشهاى آمارى، يعنى گزارشهايى كه در آنها فقط از ارقام و اعداد استفاده مىشود و نه از بررسى توصيفى، در موارد گوناگونى به كار گرفته مىشوند، مثل زمانى كه ارقام زياد و
متعدد نباشد، يا زمانى كه بخواهيم دست به تحليل و مقايسه عددى بزنيم، يا زمانى كه گزارش مربوط به داراييهاى كمى باشد؛ زيرا اينگونه گزارشها كار رسيدن به حقايق و واقعيتها را آسان مىكند.
نمودارها و نقشهها هم زمانى سودمندند كه با ارقام زياد و متعدد و پيچيده سر و كار داشته باشيم. يا در مواردى كه اين ارقام مدت زمان زيادى را پوشش مىدهد؛ زيرا مدير به محض آنكه نمودار و نقشه را ببيند نتايج لازم را درباره چگونگى جريان كارها و خصوصيات و ديگر مواردى كه مىخواهد از آنها آگاهى پيدا كند، به دست مىآورد؛ چرا كه نمودارها و نقشهها ايده روشنى از نتيجه عملكرد و آنچه را كه مدير خواهان آن مىباشد به دست مىدهد. در حالى كه با خواندن جدولهاى آمارى براحتى به اين نتايج نمىرسد. مثلاً مىنويسند: در سال هزار و چهارصد فلان مقدار محصول به دست آمده است، و در سال هزار و چهارصد و يك بهمان مقدار.
اما گزارشهاى توصيفى يا انشايى غالباً به چيزهايى مربوط مىشوند كه قابل اندازهگيرى نيستند. اين گزارشها براى بررسى خطاها و انحرافات و ارزيابى اهميت آنها و پيشنهاد راه حلها به كار گرفته مىشوند.
گزارشها بايد چند ويژگى داشته باشند:
انحرافات تأكيد كنند و اين چيزى است كه اصطلاحاً به آن «كنترل از طريق بررسى انحرافات اجرايى از برنامه» مىگويند.
اختصار؛ گزارشها بايد حتى الامكان مختصر باشند؛ چون مديريت عالى وقت زيادى را صرف دريافت و ارسال اطلاعات مىكند؛ بنايراين، اگر گزارشها طولانى باشند باعث انباشته شدن بيشتر اوراق مىشود. عليهذا لازم است كه گزارشها به اختصار تهيه شوند مشروط به آنكه اطلاعات تفصيلى آماده و در اختيار باشند.
گزارشها نبايد آنقدر موجز و خلاصه باشند كه مقصود را نرسانند (به اصطلاح علم بلاغت از اطناب ممل و ايجاز مخلّ بدور باشند). چون ايجاز مخلّ، بويژه اگر در دلالت بر معانى مورد نظر از ابهام و پيچيدگى برخوردار باشد، باعث مىگردد كه مدير يا رئيس يا تحليلگر و امثال آنان جزئيات مورد نظرش را نفهمند.
به موقع تنظيم شوند؛ زيرا گزارشها بايد خيلى زود تهيه و ارائه شوند تا مدير يا فرد ذيربط بتواند، پيش از آنكه مشكل بالا گيرد، تصميم مناسب را اتخاذ كند. چون قبلاً گفتيم كه گزارشها بايد روى مشكلات و انحرافات و فزونيها و كاستيهايى كه لازم است برطرف شوند، و نيز بر جريان كار و غيره انگشت بگذارند. لذا بايد اين انحرافات هرچه زودتر به اطلاع مديريت عالى رسانده شود تا بتواند به موقع براى تصحيح آنها اقدام كند. اما چنانچه اين گزارشها با تأخير تهيه شوند ممكن است زمان براى ايجاد تغييرات مطلوب دير شده باشد (و به قول معروف: نوشدارو پس از مرگ سهراب باشد). بنابراين، سرعت عمل در تهيه و ارائه گزارشها اهميت خاصى دارد، و به بهانه دقت در اطلاعات نبايد در تهيه گزارش تعلل ورزيد. بلكه بايد بين دقّت در حد ممكن و سرعت عمل جمع كرد؛ زيرا ناديده گرفتن هر يك از اين دو عنصر به گزارش لطمه مىزند. چون درست است كه دقّت مطلوب است اما نبايد اين دقتورزى به زيان سرعت تمام شود؛ چنانكه، بر عكس، دقّت نيز حتى الامكان نبايد فداى سرعت شود. اگر رساندن انحراف به سطح مديريت مناسب، از طريق تلفن يا تلگراف يا حضور شخصى يا نامه - البته اگر نامه سريعاً به دست مقام ذيربط برسد مثلاً صبح نامه را در صندوق بيندازد و قبل از ظهر به دست او برسد، چيزى كه
در كشورهاى پيشرفته مشاهده مىشود - امكانپذير باشد بايد از هر يك از اين راهها استفاده كرد. البته گاه لازم است هزينهاى را كه صرف رساندن مىشود مد نظر قرار داد.
گزارشها بايد به صورت دورهاى و در موعدهاى مشخص ارائه شوند؛ زيرا، گزارشهايى كه در تهيه آنها نظم و دورهاى بودن رعايت نشود غالباً باعث كنترل و نظارتى ضعيف مىشوند و ضعف در كنترل هم به هدر رفتن تلاشها و ضعف در توليد مىانجامد. پس، منظم بودن گزارشها و ضرورت تهيه به هنگام آنها، مديران را در شناخت حقايق و نتيجتاً رفع نقايص و اصلاح انحرافات كمك مىكند. لازم است كه براى تهيه هر يك از انواع گزارشها زمان مشخصى تعيين شود. ممكن است بعضى گزارشها در خصوص مسائل بسيار مهم به صورت روزانه تهيه شوند، و بعضى ديگر هفتگى يا ماهانه يا شش ماهه و يا هر سه ماه يكبار، كه اين بستگى به اهميت موضوع دارد. براى مثال، رئيس بانك آمار موجودى صندوق را از مهمترين اطلاعاتى مىداند كه بايد روز به روز از آن اطلاع داشته باشد. و يا در بازارهاى بورس گاه بايد لحظه به لحظه در جريان اخبار مربوطه قرار گرفت مخصوصاً در شرايط استثنايى مانند شرايط جنگ و امثال آن. حال آنكه حجم سپردهها بايد در مثلاً پايان هر ماه يا در پايان هر سه ماه به آگاهى مدير بانك رسانده شود. همچنين است نسبت به افزايش يا كاهش مزدها بر حسب تورم يا تنزل.
تكيه كردن به حقايق و دادههاى مشخص؛ چرا كه اطلاعات آمده در گزارشها اولاً بايد واقعى باشند، ثانياً به روش علمى تهيه شده باشند. چنانچه اطلاعات آمده در گزارش نظرات و ديدگاههاى افراد خاصّى باشد لازم است به اين مطلب اشاره شود و بگويد كه اين اطلاعات ديدگاههاى فلان شخص است.
پرهيز از به كار بردن واژگان مطنطن يا داراى مفهوم مشترك و يا مبهم و پيچيده و حتى (البته در زبان عربى) رعايت وجود يا عدم الف و لام. مثلاً جمله «خروج اسرائيل عن اراضى عربيّة» با جمله «خروج اسرائيل عن الاراضى العربية» فرق زيادى دارد. چرا كه اشتمال كلمه بر الف و لام مفيد عموم است در حالى كه نبود الف و لام مفيد بعض است. معناى جمله اول اين است: «بيرون رفتن اسرائيل از برخى اراضى عربى» و معناى جمله
دوم عبارت است از: «بيرون رفتن اسرائيل از كليه اراضى عربى».
همچنين نبايد از كلمات سيّال و كشپذير كه قابل انطباق بر كم و زياد و قدرت و ضعف و امثال اينها مىباشد استفاده كرد. براى مثال، درست نيست كه در گزارش گفته شود: امسال سودها بسيار كاهش يافته است يا بسيار افزايش يافته است و تعبيراتى از اين قبيل؛ چون روشن است كه واژه بسيار يك واژه كلّى و گمراهكننده است، پس بهتر است كه به جاى آن مثلاً گفته شود: امسال سودها بيست درصد كاهش يافته يا ده درصد افزايش يافته است. اگر گزارش مربوط به آموزشگاهها و دانشكدهها مىشود، نبايد گفته شود: دانشجويان بسيار خوب هستند؛ زيرا از تعبير «بسيار خوب» ميزان خوب بودن به دست نمىآيد. اينها و عبارات كلّى و كشپذيرى از اين دست موجب گمراه شدن ذهن مىگردند و باعث مىشوند كه مقامى كه مىخواهد از روند كارها و نتايج آنها آگاه شود از حقايق مطلوب و مورد نظر شناخت دقيقى به دست نياورد.
رعايت يكنواختى در روشهاى به كار رفته در گزارشها؛ اين روشها بايد همانند و يكدست باشند تا سبب ناهمگونى و گمراهى نشوند. چه آنكه گزارشهاى كنترلى به مثابه نقشه راهند كه واحدهاى قياس به كار رفته در آنها بايد ثابت و يكنواخت باشد. به خاطر اينكه اگر مثلاً از نجف به كربلا برويم و علايم جادهاى در فواصل يكسان نصب نشده و يا شكلهايشان مختلف باشد. مثلاً يك تابلو در فاصله يك فرسنگى نصب شده باشد و ديگرى در فاصله نيم فرسنگى، يا يكى از آنها بلند باشد و ديگرى كوتاه، يا يكى قرمز باشد و ديگرى سبز رنگ، انسان مقياسها را نمىشناسد. گزارشهايى هم كه به مقامات عالىرتبه داده مىشود بايد به همين گونه باشند. چنانچه در جايى مجبور به تغيير دادن و يا خارج شدن از همانندى شويم بايد در جايى از گزارش كه به چشم بيايد به اين تغيير اشاره شود.
گزارش بايد راحت خوانده شود. تكيه بر نمودارها و جداول خواندن گزارش را آسان مىكند. راه ديگر براى اين كار آن است كه انواع گزارشها را با محتويات گوناگون آن، از قبيل شكلها و نمودارها و ارقام و بررسيهاى توصيفى و پيوستها، به گونهاى معقول و منطقى مرتب كنيم. همچنين با استفاده از زبانى درست و ساده مىتوان به اين هدف رسيد.
بهتر است در مقدمه گزارش، خلاصهاى از آن شامل مهمترين نكات و محورهاى مطرح شده در گزارش، آورده شود؛ چون اين كار به مقام مربوطه كمك مىكند تا از موضوع گزارش آگاهى به دست آورد. اين كار شبيه تهيه فهرست براى يك كتاب مىباشد. اگر گزارش در چند جلد و امثال آن تهيه شده باشد خلاصهاى از آن را بايد در پايان آن ذكر كرد؛ زيرا گاهى اوقات انسان دسترسى به جلد اول ندارد. اما اين روش براى اخبار راديويى و مانند آن مناسبتر مىباشد؛ چون كسى كه در نيمههاى اخبار راديو و ... را باز كند قسمتهاى اول آن را نمىتواند گوش دهد، به خلاف گزارشهاى مكتوب.
تأكيد بر آينده؛ لازم است در گزارش آنچه را كه بايد در آينده انجام گيرد بيان شود؛ زيرا، همانطور كه دانستيم، گزارشها غالباً افاده گذشته مىكنند. پس اگر بخواهيم چيزى را بيفزاييم يا كم كنيم و يا انحرافى در كار باشد بايد همگى توضيح داده شوند تا مقامى كه مىخواهد مطلع شود بتواند اطلاعات لازم و كافى مورد نظر را از گزارش به دست آورد.
گاهى اوقات هدف از گزارش صرفاً آگاهى دادن است، و گاه علاوه بر اين، مىخواهد مدير يا مقام عالىرتبه ديگرى مثل تحليلگر يا بازرس و غيره را نيز نسبت به يك نظر و ديدگاه خاص قانع كند. اين نوع گزارشها بايد متقاعدكننده باشند؛ چون گزارشى كه حاصل بررسى و بازرسى و كنترل است، تا زمانى كه نتواند رئيس اداره يا مقامى را كه خواهان انجام بررسى و كنترل شده است به اهميت آنچه در گزارش آمده قانع سازد، نمىتواند به هدفى كه گزارش به خاطر آن تهيه شده است بينجامد. شرح و توضيح كافى درباره توصيههاى آمده در گزارش به كار اقناع كمك مىكند. گنجانيدن نمودارها و جدولها و نقشهها و اعداد و ارقام در گزارش، توصيههاى موجود در آن را روشنتر و تقويت مىكند.
يكى از مديريتهايى كه بايد آن را در مديريت عمومى مورد توجه قرار داد مديريت مالى است. چنانكه مديريت نيروى انسانى كه پيشتر به آن اشاره كرديم نيز در ضمن مديريت عمومى جاى دارد. اهميت اين دو گونه مديريت از آنروست كه انجام كارها بدون پول و نيروى انسانى امكانپذير نيست. در اين مبحث راجع به مديريت مالى پروژهها، اعم از پروژههاى اقتصادى يا فرهنگى يا بهداشتى و يا غيره، كمى صحبت مىكنيم؛ چرا كه براى پرداخت دستمزدها و حقوقها و خريد مواد خام و لوازم و تجهيزات و ماشينآلات و اجاره يا خريد محل كار و غيره، پول لازم است. هر چيزى كه به اموال پروژه مربوط شود، از تحصيل آنها گرفته تا بهرهبردارى بهينه از آنها، در حوزه مديريت مالى قرار مىگيرد. هر اندازه فعاليتهاى پروژه و سازمان پيچيدهتر باشد اهميت برنامهريزى مالى بيشتر مىشود؛ زيرا، روشن است كه سرمايهگذارى بىبرنامه خطرهاى فراوانى دارد بويژه در مراحل شروع كار و در موارد تغييرات تكنولوژيك و شرايط توسعه، و حتى در شرايط تنگنا يا انتقال؛ چرا كه وقتى در سطح فعاليت اقتصادى نوساناتى به وجود مىآيد كار سرمايهگذارى، به دليل روح مشاوره كه در بسيارى اوقات بر عرصه كارها حاكم است و دستاوردهاى تكنولوژيك تأثير فراوانى بر موقعيت پروژه مالى مىگذارد، از كارهاى دشوار و پر خطر مىشود. مديران همواره خطرات و ريسكهايى را كه، به واسطه رقابتها، خواه رقابتهاى ميدانى يا رقابتهاى تكنولوژيك مانند اختراعات، شركتها با آنها مواجه مىشوند مورد لحاظ قرار مىدهند. مثلاً زمانى كه تلويزيون به بازار آمد شركتهاى راديويى
يك گام عقب نشستند؛ و يا پيشرفتهاى ديگرى از قبيل سينما و فيلمهاى صامت و ناطق و تصاوير رنگى و تصاوير سياه و سفيد. همه اين اختراعات و پيشرفتهاى تكنولوژيك در موقعيت مالى شركتهايى كه اينگونه تغييرات را در محاسبات خود نگنجاندهاند، تأثير مىگذارد. يا زمانى كه قطار و اتومبيل پيشرفته آمد بر وضعيت قبل از آن اثر نهاد.
از آنجا كه مديريت مالى از يك مؤسسه به مؤسسه ديگر فرق مىكند ما در اينجا مديريت يكى از اين مؤسات، يعنى مؤسات بازرگانى، را توضيح مىدهيم؛ چرا كه ساير مؤسات، گو اينكه با يكديگر اختلاف و تفاوت زيادى دارند، اما در روح كلى مىشود آنها را با اين مورد سنجيد.
راه تأمين مالى دو گونه است:
تأمين مالى كوتاه مدت.
تأمين مالى بلند مدت.
تأمين مالى كوتاه مدت شامل دو مورد زير مىشود:
اول: اعتبار بازرگانى به صورت اسناد پرداختنى يا حسابهاى عند المطالبه.
دوم: گرفتن وامهاى بانكى بدون ضمانت يا با ضمانت.
اما تأمين مالى بلند مدت از چند طريق زير صورت مىپذيرد:
اوّل: از طريق سهام.
دوّم: از طريق سندها.
سوم: از طريق سودهاى سرمايهگذارى شده در داراييهاى متغير يا جارى.
چهارم: فروش داراييهاى ثابت غير مطلوب.
پنجم: گرو گذاشتن قسمتى از داراييها.
ششم: تصفيه بيمهنامهها.
فرق آشكارى است ميان سهام و سندها. سهم عبارت است از جزئى از سرمايه شركت
سهامى كه سهامدار يا شريك تمام يا قسمتى از آن را، در قبال عضويتش در شركت، به مؤسين مىپردازد، و در صورت پرداخت قسمتى از سهم خود به شركت تعهد مىدهد كه باقيمانده آن را پس از تأسيس شركت؛ عندالمطالبه، بپردازد. اين سهام قابل مبادله يا تبديل مىباشند. و منوط به رضايت بقيه سهامداران نيست. اما سند بخشى از قرضى است كه با پذيرهنويسى انعقاد مىيابد و در يك سند قابل مبادله ثبت و تحويل وامدهنده مىشود و وامگيرنده در آن سند متعهد مىشود كه سودهاى سالانه آن را پرداخت كند.
مديريت بايد به بررسى بعد موسوم به «كارسنجى» بپردازد. اين بررسى به چند صورت امكانپذير است:
از طريق واحدهاى توليد، مانند توليد ده متر پارچه توسط زيد يا توليد بيست لنگه در توسط عمرو و يا امثال اينها.
به واسطه واحدهاى وقت، مانند اينكه زيد در هر ساعت چند متر پارچه يا چند لنگه در و يا ... توليد مىكند.
به واسطه حركت؛ مانند صد واحد از حركت پاها يا حركت دست در بافندگى يا غيره چند متر پارچه توليد مىكند.
از طريق واحدهاى برابر؛ مانند اينكه ده متر پارچهاى كه زيد توليد كرده به لحاظ مرغوبيت و نامرغوبيت متفاوت است اما همه آن برابر با ده دينار است، يا عمرو نيز ده متر پارچه توليد مىكند اما اين ده متر با پنج دينار برابرى مىكند و امثال اين موارد. بنابراين، كارفرما مىگويد: من ده متر پارچه مىخواهم و برايم فرقى ندارد كه از نظر كيفيت يكسان باشند يا نباشند، يا همگى از پنبه باشند يا نباشند و يا ... گاهى مىگويد: من مىخواهم ده ساعت كار شود؛ گاهى مىگويد: من خواهان صد حركت هستم كه اين حركات به شكل تصاوير متحرك ظاهر شوند؛ گاه مىگويد: من خواهان توليدى معادل ده دينار هستم. مديريتها غالباً به توليدات نگاه مىكنند و فرقى ندارد كه توليدات صنعتى باشند يا فرهنگى يا مالى يا عمرانى و يا غيره. بنابراين، براى ارزيابى كار و برنامهريزى درست جهت ارائه
خدمات و توليد كالا و مانند آن حتماً بايد مقياسها و استانداردهاى تعيين شدهاى باشد كه براى ارزيابى شمار افراد لازم براى انجام كارهاى مشخص شده در برنامه، و براى ارزيابى داراييها و اعتباراتى كه جهت اجراى برنامه بايد در نظر گرفت، به آن استانداردها تكيه كرد.
شيوههاى معمول و شناخته شده متكى بر آگاهى و تجربههاى پيشين براى برنامهريزى كافى نيستند و در هيچ يك از ابعاد چهارگانهاى كه بر شمرديم نتايج دقيقى به دست نمىدهند. ابعاد چهارگانهاى كه بهترين شالوده براى برنامهريزى در قالب استانداردهاى كار است كه مىتوان در هنگام تهيه برنامهها و تعيين مدت زمان لازم براى اجراى آنها، مانند تعيين افراد يا حركتها و يا امثال اينها، به آن استانداردها تكيه كرد. اين از جهت مديريت و مدير.
اما كارمندان و كارگران؛ اينان غالباً به كوششهايى كه جهت اندازهگيرى كارهايشان صورت مىگيرد با ناخشنودى و به نتايج حاصله از اين بررسيها به ديده شك و ترديد مىنگرند، و روشهاى كارسنجى را روشهاى غير انسانى مىدانند كه شايسته نيست مديريت آنها را در زمينه كارهاى آنان به اجرا در آورد. گاهى اوقات كارگران براى جلوگيرى از چنين كارى دست به اعتصاب مىزنند و يا به دامن قانون و دادگاه متوسل مىشوند، و حتى بعضاً دست به اقدامات تخريبى و كارهايى از اين قبيل مىزنند. علت اين بدبينى و نگرش منفى آن است كه كارگران غالباً معتقدند كه اگر كارخانهها توليد بيشتر يا مرغوبتر ارائه دهند يا تعداد كارگران كمتر مىشود چون با وجود فراوانى توليد ديگر نيازى به وجود آنها نخواهد بود، و يا دستمزدها كاهش مىيابد چرا كه به كارگران نيازى نيست. بنابراين بايد دستمزد كمترى به آنها بدهند. به همين دليل فكر مىكنند كه بايد كارگر از وقت كار كم كند، يعنى از صبح تا شب كار نكند؛ لذا بسيارى اوقات از كار مىدزدند و اين چيزى است كه با كارسنجى كه مديريت مىخواهد آن را پياده كند منافات دارد. همچنين خيال مىكنند كه اگر كارگر جنس بهتر توليد كند آن جنس، به دليل گرانى قيمتش، مدت زيادى مىماند و ديگر نيازى به كارگران نمىماند و اين بر تعداد آنها يا مزدهايشان تأثير منفى مىگذارد؛ چرا كه موضوع تابع قانون عرضه و تقاضاست. اگر تقاضايى نباشد
عرضهاى نخواهد بود، و چنانچه عرضه نباشد نيازى به شمار زيادى كارگر يا پرداخت دستمزدهاى بالا به آنان نخواهد بود. روشن است كه اين مسأله ناشى از اختلاف برداشتها و آرا نمىباشد بلكه برخاسته از تعارض منافع است؛ چه آنكه منفعت فروشنده و خريدار متفاوت مىباشد. منفعت اولى در گرانى قيمت است ولى منفعت دومى در ارزانى آن. به هر حال، كارسنجى سطح كارآيى توليد را، از طريق ايجاد بهترين راه انجام كار در سريعترين زمان ممكن و با كمترين نيرو و كمترين هزينه، افزايش مىدهد.
برخى كارسنجى را تقسيم كار به عناصر اصلى تعريف كردهاند و گفتهاند كه با تحليل جداگانه هر يك از اين عناصر و تحليل رابطه هر عنصر با عنصر ديگر مىتوان، با تعيين مدت زمان، به بهترين راههاى انجام كار با كمترين اسراف در نيرو دست يافت. اما اين تعريف، با توجه به صورتهاى چهارگانهاى كه ذكر كرديم، ناقص است و فقط براى تعريف در مورد برخى از آنها صدق مىكند.
على ايّ حال، كارسنجى يك پديده استثنايى نيست بلكه امروزه تقريباً در تمام زمينهها مقياسهايى براى سنجش وجود دارد و متداول است. مثلاً مهندس برق نيروى جريان برق را با ولت مىسنجد، مهندس مكانيك نيرو را با اسب مكانيكى مىسنجد، استاد كار تايپ سرعت شاگردانش را با تعداد كلمات تايپ شده در يك دقيقه مىسنجد، بقال و عطار و امثالهم وزن اجناس را با كيلو گرم اندازهگيرى مىكنند، معلم وزن را با تقسيم كتابى كه قرار است مثلاً در يك سال تدريس شود بر اساس ايام تحصيل مىسنجد و ... براى كار نيز مقياسهاى خاصى وضع شده است. تحليلگر ادارى در ضمن انجام كارهايش با اين مشكل مواجه مىشود يعنى مشكل اندازهگيرى مقدار نيرو و مهارت انسانى و آنچه كه اجراى يك كار در بعدى از ابعاد نياز دارد؛ چرا كه وى سعى مىكند حداكثر استفاده را از امكانات انسانى، مانند كارمندان و مستخدمان و كارگران موجود در دستگاه دولت، به عمل آورد و هزينههاى لازم براى اداره تجهيزات و مؤسسه، با تمام شاخهها و قسمتهاى آن، را
به حداقلّ برساند، و اين فقط با بهرهگيرى از ابزارهاى مدرن كارسنجى و ارزيابى علمى و درستِ نياز اداره به كارمندان و مستخدمين امكانپذير مىباشد، تا اينكه، اگر مؤسسهاى داراى ادارات متعدد است، در يك اداره تورم كارمند به وجود نيايد و در ادارهاى ديگر كمبود كارمند، همچنين پول به اندازه هزينه شود نه بيشتر و نه كمتر كه در صورت دوم حق كارمندان ضايع مىشود. با توضيحاتى كه داديم هدف از كارسنجى روشن مىشود؛ زيرا هدف عبارت است از: برنامهريزى، تهيه جداول كار به شكلى دقيقتر و كارآمدتر، تعيين روشهاى كم هزينهتر كار بدون آنكه حق كارمندان ضايع شود، تعيين وظايف كار مناسب با كار در هر بعدى از ابعاد، ارزيابى نيروى كار مورد نياز اعم از مديران و كارمندان و مستخدمين و تحليلگران و بازرسان و امثالهم، گزينش كارمندان، تعيين چگونگى كارمندان براى سازمان خواه اداره يك مدرسه باشد يا يك شركت يا غيره، تعيين زمان و هزينههاى لازم براى انجام چنين كارى كه هدف اداره را تشكيل مىدهد، توجيه هزينههاى مالى كارهاى دفترى براى مديريت عالى اگر مديريت عاليى وجود داشته باشد، و سرانجام تعيين زمينهها و آن قسمتها از كار كه مديريت عالى، به منظور اصلاح و بهسازى وضعيت آنها، خواهان بررسى آنها مىباشد. بنابراين، كارسنجى متضمن دو موضوع مهم مىباشد: يكى مطالعه حركت يا حركتسنجى، و دوم مطالعه زمان يا زمانسنجى.
اما موضوع اول، يعنى مطالعه حركت، عبارت است از روش مشاهده و تحليل حركتهاى اساسيى كه كارمند در هنگام انجام كارى از كارها به كار مىگيرد. هدف از اين اقدام ايجاد بهسازيهاى لازم در آن حركت است، يعنى قادر ساختن كارمند به انجام كار با صرف حداقل نيروى جسمى ممكن. روشن است كه بررسى حركتها مستلزم مشاهده و تحليل دقيق روش به كار گرفته از سوى كارمند مسئول و نيز تحليل مفصّل و دقيق حركات او در هنگام پرداختنش به كار مىباشد. براى بررسى حركتها از يك دستگاه فيلمبردارى سينمايى كه با سرعت ثابتى كار مىكند استفاده مىشود، و پس از مونتاژ تصاوير فيلم كاملى
به وجود مىآيد كه مديريت در آن دورههاى كامل كار را مىبيند. غرض از تحليل حركات تقليل حركتهايى است كه در اجراى فرايند و پخش مناسب آنها در اعضاى بدن، دست يا پاى راست يا چپ كه در فرايند شركت مىكنند، دخالت دارند. براى كاستن از نيرو و حركتهايى كه كارگر صرف مىكند مىتوان، به جاى پيمودن خطوط منحنى، در خطوط مستقيم ميان موضوع و كار حركت كرد؛ چرا كه كوتاهترين فاصله ميان دو نقطه خط مستقيم است. علاوه بر اين، اشيا و ابزارهاى مورد نياز كه در كار كارگر دخالت دارند، مانند ابزارهاى نجّارى، آهنگرى، بنّايى، مهندسى و غيره، در دسترس او قرار داده مىشود، و با اين كار از حركت و نيرويى كه در گشتن به دنبال ادوات و ابزارهاى مورد نياز فرايند بيهوده هدر مىرود، كاسته مىشود. همچنين بايد مكان كار يا كارگاه به شيوهاى علمى و مناسب مرتب گردد به طورى كه كارگر بتواند با صرف كمترين نيرو و حركت كار را انجام دهد.
و امّا موضوع دوم، يعنى مطالعه زمان، وسيلهاى است كه براى سنجش توليد و كارمند به كار مىرود. مقصود از توليد، اعم از خدمات و صنايع و ... مىباشد؛ زيرا هر كارمندى تحت شرايط كارى عادى كه مقتضيات سلامت در آن فراهم است و تخطّىهاى مجاز براى كارمند در اثناى كار براى استراحت و پرداختن به نيازهاى شخصى جسمى يا خانوادگى و غيره مورد توجه قرار مىگيرد، دست به فعاليت معينى مىزند. بررسى واحد عبارت است از تجزيه و تحليل عملى حركتها و اثربخشى آنها و نسبتشان با توليد و وسايل كار و... .
هر فرايندى از مجموعه فرايندهاى كوچكى موسوم به عناصر تشكيل مىشود. در هنگام انجام بررسى، اين عناصر تفكيك مىشوند و زمانى كه صرف اجراى جداگانه هر عنصر مىشود ثبت مىگردد. با تجزيه و تحليل اين عناصر و ارزيابى اثربخشى آنها مىتوان بهسازيها را به عمل آورد. همچنين مىتوان راهها و وسايل بهتر را ابداع و مقياسهاى كار دقيقتر وضع كرد. بعضيها مطالعه وقت را تشبيه به عدسى دوربينى كردهاند كه در آن به نيرو و تلاش انسان نگاه مىشود؛ زيرا به جاى ديدن كار به نحو اجمالى، مطالعه زمان آن را به
صورت تفصيلى مىنگرد، يعنى تفكيك مىكند، مىسنجد و عناصر كوچك تشكيلدهنده كار يا فرايند را ارزيابى مىكند؛ چرا كه بررسى عبارت است از مشاهده عملى به گونه تفصيلى. بر اساس اين روش، مىتوان مقدار زمانى را كه عناصر اجزاى تفصيلى فرايند نياز دارند ارزيابى كرد؛ عناصرى كه وقتى باهم جمع مىشوند زمان مطلوب براى تمام فرايند را توليد مىكنند. چنين چيزى در سنجش بهتر كار مكرّر، كارى كه در آينده مكرراً و تحت همان شرايط و روشهاى به كار گرفته شده در هنگام اجراى بررسى صورت مىپذيرد، سودمند واقع مىشود. حال كه دانستيم كارسنجى عبارت است از اندازهگيرى پيشرفتهايى كه بايد در يك فعاليت مشخص، در هنگام به كارگيرى روشهاى معين براى آن فعاليت و تحت شرايط معينى، تحقق يابند بايد بدانيم كه هدف اصلى از وضع مقياسهاى كار مجهز ساختن دست اندركاران بررسى كار به قواعد و اصولى است كه در هنگام ارزيابى كارها بتوان به آن اصول و قواعد تكيه كرد. ارزيابى كارها از طريق مقايسه كارهاى انجام شده با مقياسى كه ميانگين تعيين شده براى آن كارها را روشن مىسازد، صورت مىپذيرد، و اين اقدام سطح توليدى را كه بايد كارگر در اثناى كارش حفظ كند مشخص مىكند.
خلاصه مطلب آنكه: كارسنجى از قبيل مقدمه صغرى براى كبراى كلّى است كه قبلاً به اثبات رسيده است. آيا اين كبرى بر اين صغراى خارجى منطبق است يا خير؟ كارسنجى اين انطباق و عدم انطباق را روشن مىكند. بنابراين، بايد ميان كميت كارى كه توليد مىشود و نيروى كارى كه در توليد آن به كار گرفته مىشود رابطه روشنى وجود داشته باشد. به عبارت ديگر، بايد ببينيم كار درست براى يك روز چقدر است تا با اين مقياس پى ببريم كه آيا در يك روز، كارمندان كار عادلانه انجام دادهاند يا غير عادلانه كه اين غير عادلانه بودن مىتواند با كاهش كار باشد يا با افزايش آن؛ چرا كه افزايش، هرچند غير عادلانه باشد يعنى براى يك روز عادلانه نيست، اما در مجموع مطلوب است. گفتيم در مجموع، چون بسيارى اوقات وقتى انسان كارهاى زيادى انجام مىدهد اين عمل باعث كاهش در نيروى انسانى يا در كار مىشود. مثلاً لازم است كه هزار تن مواد خام در طول سال توزيع شود، حال اگر اين هزار تن را طى ده ماه بسازند در بقيه سال كارخانه و كارگران بيكار مىمانند، و
اين به كارخانه و همچنين به كارگران زيان مىزند. از اينروست كه پيامبر خدا صلىاللهعليهوآلهفرموده است: «فإنّ المنبت لا أرضا قطع و لا ظهرا أبْقى(1)انسان خسته و از پاى افتاده نه مسافتى را پيموده و نه پشتى (مركبى براى سوارى) باقى گذاشته است». و به قول شاعر:
رهرو آن نيست كه گه تند و گهى خسته رود *** رهرو آن است كه آهسته و پيوسته رود
پس كار عادلانه براى يك روز برابر است با توليدى كه بايد به عمل آيد و هم براى كارمند عادلانه باشد هم براى صاحب كار و حتى براى كارخانه و مواد خام و امثال آن. مقياس كار عادلانه يك روز در تجزيه و تحليل دستمزدها و حقوق كارمندان و كارگران به كار گرفته مىشود؛ زيرا، اين مقياس نمايانگر سطح توليدى است كه تحقق آن در يك روز از كارمند انتظار مىرود و بر پايه آن دستمزدها و حقوق و غيره ارزيابى مىشود. تعيين كار عادلانه براى يك روز به تحقق عدالت و مساوات ميان كارمندان مىانجامد؛ چرا كه بر اساس آن به كارمندانى كه كارهاى يكسان و يا همانند انجام مىدهند حقوق برابر پرداخت مىشود. وجود چنين مقياسى همچنين كمك مىكند كه در پرداخت پاداشهاى تشويقى به كارمندان كوشا و نيز در تدوين توصيههاى لازم در خصوص ارتقاى آنان، واقعبينانه تصميمگيرى شود. قبلاً گفتيم كه افزايش توليد معقول اشكالى ندارد اما كاهش نبايد باشد؛ چون، كاهش معنايش اين است كه چنين كارگرانى در يك چنين كارگاه يا كارخانهاى با چنين سرمايهاى به اندازه كافى توليد نكردهاند. پس، معلوم شد كه چنانچه مديريت بخواهد هزينههاى انجام كارها را بداند تا اينكه در هنگام تهيه نظامى براى حقوق و دستمزد قانونى كارمندانش اين هزينهها را كنترل كند و از آنها بكاهد، و همچنين بداند كه - مثلاً در مؤسات صنعتى توليدى - به چه مقدار مواد خام نياز دارد، لازم است مقياسهايى براى كار تدوين شود. براى تهيه مقياسهايى جهت زمان و كار راههاى چندى وجود دارد كه عبارتند از: فرمهاى ثبت توليد، مطالعه كار از رهگذر نمونهها، و مطالعه زمان.
فرمهاى ثبت توليد روشى هستند براى تنظيم فرمهايى جهت توليد كارمندان كه توليد
1) . بحارالأنوار، ج 68، ص 218.
هر كارمند در طى مدت زمانى معين، مثلاً يك روز يا يك ماه يا يك هفته يا سه روز و ...، در اين دفاتر ثبت مىگردد و سپس مجموع آن محاسبه و ميانگين توليد كارمند استخراج مىشود. براى اين كار فرمهاى ثبت توليد در ميان كارمندان توزيع مىشود و نحوه پر كردن آنها را به كارمندان توضيح مىدهند و پس از اينكه كارمندان شخصاً اين فرمها را پر كردند آنها را در پايان هر روز يا هر سه روز يا هر هفته يا هر ماه، در اختيار سرپرستان مىگذارند، و سرپرست ليستى مثلاً هفتگى تهيه مىكند كه در آن توليد هر كارمند از انواع كارهايى كه طى مدتى مشخصشده مثلاً يك هفته يا يك روز يا سه روز انجام داده، مشخص مىشود.
سرپرست كپى يا نسخهاى از اين ليست را براى مديريت عالى و مسئولين انجام بررسى مىفرستد. اين روشِ تهيه مقياس زمان و كار يكى از آسانترين راههاى سنجش كار كارمند است و اداره آن و انجام دادنش كار سادهاى است و كارمندان هم غالباً، در هنگام انجام بررسى و مطالعه، همكارى نشان مىدهند مخصوصاً اگر هدف از انجام بررسى از همان ابتدا براى آنان روشن باشد. همانطور كه قبلاً گفتيم لازم است كارمندان را اقناع كرد كه اينگونه اقدامات مفيد هستند و هيچ لطمهاى به آنها نمىزند، نه باعث كم شدن افراد آنها مىشود، نه باعث افزايش اوقات كارشان و نه سبب كم شدن حقوق و دستمزدهايشان. وقتى كارمندان از ميانگين توليد روزانه خود آگاه باشند حداكثر توان خود را به كار مىبرند تا توليدشان بالا و در يك سطح معين باقى بماند به طورى كه هميشه در همان سطح ميانگين توليد كه برايشان تعيين شده است، باشد تا اينكه در برابر همكارانشان و نيز در نزد رؤايشان خراب نشوند.
در هنگام انجام مطالعه كارسنجى، مدير با مديريت عالى شمارى از كارمندان شايسته و كار آموخته و كسانى را كه كارهاى مشابه انجام مىدهند انتخاب مىكند و از آنها مىخواهد كه كارهايشان را با همان سرعت عادى كه هر روز انجام مىدهند، انجام دهند، و توليد آنان را در طى مدت مثلاً يك ساعت ثبت مىكند. سرپرست در هنگام مطالعه كار حاضر
مىشود تا اطمينان پيدا كند كه كارمندان كارها را با همان سرعت معمول انجام مىدهند. اين تجربه چندين روز روى اين كارمندان تكرار مىگردد و سپس مجموع توليد به عمل آمده در خلال مدت بررسى، محاسبه مىشود و از اين طريق ميانگين توليد روزانه يا هفتگى و يا ... يك كارمند به دست مىآيد.
لازم است كه سرپرست اين كار، تخطّيهاى مجاز براى خستگى يا تأخير و يا پرداختن به نيازهاى شخصى را كه غالباً تعداد آنها را از ده تا پانزده و احياناً تا بيست درصد از زمان كار برآورد مىكنند، مد نظر قرار دهد. هرگاه اين نسبت به ميانگين زمان مطلوب براى انجام كار افزوده شود آنگاه مدير مربوطه ميانگين توليد را - پس از انجام اصلاحات در ارقام به دست آمده - استخراج مىكند، و بدين ترتيب، مقياسهاى كار در سازمان را معيّن مىسازد. مدير، همچنين، بايد با تغييراتى كه در سازمان رخ مىدهد همنوايى نشان دهد؛ چرا كه گاهى اوقات تغييراتى، اعم از افزايش يا كاهش و امثال آن، در سازمان پديد مىآيد، از همينرو، بايد هر از چند گاهى اين مقياسها را، به منظور اصلاح آنها، مورد مطالعه و بررسى قرار داد.
اين بود توضيح مختصرى درباره روش تهيه مقياسهاى كار بر پايه دفاتر يا فرمهاى ثبت توليد و واحدهاى آن.
اينك مىپردازيم به تهيه مقياسها بر اساس روش دوم، يعنى مطالعه كار از رهگذر واحدهاى زمان. اين مطالعات از شمار زيادى مشاهدات تشكيل مىشود كه در دورههاى زمانى نامشخص و از پيش تعيين ناشده صورت مىگيرد، و در هر مرتبه نوع كارى كه كارمند انجام مىدهد و سرعت و اوضاع و احوال آن ثبت مىگردد. از اين مشاهدات درصد كيفيت توزيع اوقات كارمند در بين كارهايى كه انجام مىدهد به دست مىآيد. ميزان دقت مطالعه كار بستگى به نمونهها دارد. هرچه مشاهدات و نمونهها بيشتر باشد درجه دقت بيشتر مىشود. نكته ديگرى كه در اين خصوص لازم است مورد توجه قرار
گيرد در نظر گرفتن زمانهاى استثنايى در اين مطالعه است؛ زيرا، چه در مطالعه قبلى و چه در اين مطالعه، زمانهاى استثنايى وجود دارند؛ چه آنكه بسيارى اوقات كارمند احتياج پيدا مىكند كه به دستشويى برود، يا به تلفن جواب دهد، يا شخصى براى كارى به ديدن او مىآيد، يا كار مهمى برايش پيش مىآيد كه بايد آن را انجام دهد و ... .
پيش از آغاز مطالعه، كار را بايد به عناصر اصلى تشكيل دهنده آن تقسيم كرد و زمان لازم براى انجام هر يك از اين عناصر را، به وسيله ساعت، سنجيد و نتيجه آن را در يك فرم مخصوص ثبت كرد. زمان سنجىهاى متعدد به عمل مىآيد و آنگاه ميانگين هر عنصر از عناصر كار استخراج مىشود و - همچنان كه قبلاً نيز اشاره كرديم - وقفههاى مجاز براى رفع خستگى و بر آوردن نيازها و غيره به آن اضافه مىشود، و بدين ترتيب، سرپرست به زمان استاندارد براى توليد يك واحد از واحدهاى كار دست مىيابد. از اين طريق مىتوان، براى شناخت ميانگين توليد، معادل توليد استاندارد در ساعت را به دست آورد. براى توضيح روش مطالعه زمان اگر فرض كنيم كه نتيجه انجام مطالعه زمان روشن سازد كه زمان استاندارد براى هر واحد كار پنج دقيقه است از اين مىتوان ميانگين توليد در ساعت را استخراج كرد. يعنى در اين حالت مفروض، ده واحد در يك ساعت خواهد بود؛ چون وقفههاى مجاز براى رفع خستگى و برآوردن نيازهاى شخصى و غيره، اگر نسبت را مثلاً يك ششم فرض كنيم، از كار كسر مىشود. از اندازهگيرى واحدهاى توليد و اندازهگيرى واحدهاى زمان، اندازه واحدهاى حركت و واحدهاى معادل كه در ابتداى اين مبحث توضيح داديم، روشن مىشود.
به كار بردن مقياسها يا استانداردهاى كار در سازمان، دو گونه فايده در بر دارد: فوايد ملموس و فوايد ناملموس.
فوايد ملموس آن عبارت است از: بهبود بخشيدن به كارآيى و اثربخشى افراد سازمان و افزايش توليد آنها و كاستن از هزينههاى انجام كارها؛ زيرا وجود استانداردهايى براى كار
در بهسازى برنامهريزى و اجراى عمليات كمك مىكند و اين خود به كاهش هزينههاى انجام كارها، از طريق تقليل مخارجى كه در قالب حقوق و دستمزد به پرسنل پرداخت مىشود - چون وقتى معلوم شود كه مؤسسه داراى پرسنل اضافى است آن نيروى اضافى را كم مىكند - و از رهگذر بازيافت مقدار اضافى كار بدون افزايش هزينههايى كه به شكل حقوق و دستمزد به افراد پرداخت مىشود، منجر مىگردد.
فوايد ناملموس هم عبارتند از: نياز كمتر به فضاى كار، به اتاقهاى دفاتر، به ماشينآلات و تجهيزات مورد نياز سازمان، به هزينههايى كه به شكل حقوق و مزايا به كاركنان پرداخت مىشود، كاستن از كارهاى دفترى. تأثير در تنظيم و حفظ پروندهها، در امور مربوط به كارگزينى، و حتّى گاه از يك ساختمان كه، به دليل هرج و مرج در شناخت نتايج، مورد نياز بود، بىنيازى حاصل مىشود؛ چرا كه از طريق كارسنجى معلوم مىشود كه مىتوان دو و بلكه گاه سه ساختمان را در يك ساختمان جمع كرد؛ كارى كه مسئولين مدارس دولتى و ملّى مىكنند. آنها دو يا سه مدرسه را، به صورت شيفت صبح و عصر و شبانه، در يك ساختمان جمع مىكنند؛ چون اينك معلوم شده است كه مىتوان دروس مورد نياز را، به جاى دو نوبت صبح و عصر كه در گذشته رايج بود، در يك نوبت درس دهند.
پوشيده نماند كه آنچه گذشت تماماً به مسأله كارسنجى مربوط مىشود و نبايد آن را با مسأله كميت كار، كه خود موضوع ديگرى است، در هم آميخت، چرا كه ميان اين دو فرق زيادى است. بررسى كميّت كار يكى از وسايل سادهسازى كار است كه قبلاً در مبحث سادهسازى كارها به آن اشاره كرديم. اين بررسى كميت كارى را كه شمار كارمندانى كه آن را انجام مىدهند و همچنين مقدار سهم هر فرد از آنان در انجام آن كار را روشن مىسازد. بررسى كميّت كار بر روى انواع متعددى در زمينه كارهاى مختلف پياده مىشود، و به شناخت مشكلاتى كه سازمان با آنها مواجه مىشود و پيدا كردن راهحلهاى مناسب براى آنها كمك مىكند. همچنين به بهبود روشهاى كار و شيوه توزيع كارها در ميان كارمندان
يارى مىرساند؛ چه اگر كارها در ميان كارمندان ناعادلانه توزيع شده باشد بررسى كميت كار مىتواند آن را روشن سازد؛ زيرا نمودار توزيع كار را در اختيار تحليلگر ادارى قرار مىدهد، و اين خود، به توزيع مجدد كارها به گونهاى عادلانه و مناسب ميان كارمندان كمك مىكند. براى توضيح مطلب، فرض كنيم قسمتى داريم كه در آن پنج كارمند كارهاى مشابه انجام مىدهند. ما از اين قسمت بررسى كميت كار به عمل مىآوريم و نتيجه بررسى براى ما روشن مىسازد كه سه نفر آنها، مثلاً احمد و محمد و مصطفى، ميانگين پنجاه واحد از كار روزانه يك كارمند را انجام مىدهند در حالى كه دو نفر ديگر، مثلاً زيد و عمرو، ميانگين چهل واحد از كار روزانه يك كارمند را به عمل مىآورند. كشف چنين تباين و اختلافى ميان توليد كارمندان باعث مىشود كه، براى شناخت علل و عوامل اختلاف در توليد آنها، بررسى و مطالعه بيشترى صورت گيرد؛ مثلاً ممكن است يكى از دلايلش اين باشد كه زيد و عمرو به انجام كارهاى استثنايى كه زمان بيشترى از كارهاى عادى مىطلبند، مىپردازند. در اين صورت آنها تقصيرى در كمتر بودن توليد ندارند، بلكه اگر ميزان توليد آنها با مشكل بودن كارشان سنجيده شود ممكن است پر توليدتر هم به شمار آيند. يا ممكن است بررسى نشان دهد كه زيد و عمرو در توليد كارهاى ديگرى غير از كارهايى كه در حال حاضر انجام مىدهند توانايى بيشترى دارند، پس قرار دادن آنها در اين كار نامناسب است. بنابراين، بايد دست به توزيع مجدد كارها زد به طورى كه كارهايى كه متناسب با توانايى زيد و عمرو است و توليد آنها در اين كارها بيشتر و يا لااقل مساوى با توليدشان در ساير كارها مىباشد، به آن دو محوّل گردد. يا ممكن است بررسى نشان دهد كه علت، تنبلى زيد و عمرو است كه در اين صورت بايد يا تنبيه شوند يا از حقوقشان كم شود يا در نهايت اخراج شوند.
از آنچه گذشت، اهميت بررسى كميّت كار در سازمان و تفاوت آن با موضوع كارسنجى روشن شد. با متمركز ساختن بررسى بر روى ميانگين هر كارمند در يك زمان معين، اختلاف توليد كارمندان براى ما روشن مىشود. بنابراين، بررسى كميت كار پرتو بيشترى بر نقاط ضعف سازمان و جوانبى كه نياز به مطالعه بيشتر دارند و جستجوى راه
حلهاى مناسب براى آنها مىافكند. در اين بررسى لازم نيست كه كارها مشابه باشند بلكه مىتوان از طريق، به اصطلاح منطق، قياس مساوات تنبلى و عوامل ديگر اختلاف توليد را شناخت. براى مثال يك مؤسسه كارش توليد كفش است و ديگرى توليد ظروف، ولى ما خارجاً مىدانيم كه توليد هر جفت كفش نياز به نصف زمان توليد يك جفت ظرف دارد. با دخالت دادن اين قياس پى مىبريم كه آيا مؤسسه به اندازه شايسته در خور كار مىكند يا خير، خواه در كلّ مؤسسه يا در يكايك كارمندان.
يكى از امور مهمّى كه بايد براى آن برنامهريزى كرد مسأله تعيين سرمايه ثابت و سرمايه جارى است؛ زيرا تعيين سرمايه ثابت و سرمايه جارى راه ماليى را كه قرار است سازمان طبق آن عمل كند مشخص مىسازد. سرمايه ثابت عبارت از سرمايهاى است كه در اثناى جريان كارهاى سازمان تا حد زيادى ثابت مىماند و تغيير نمىكند، و در شرايط عادى، سرمايه ثابت به نقدينگى تبديل نمىشود. زمين، ساختمان، ماشينآلات، و تجهيزات نمونههايى از سرمايه ثابت هستند.
اما سرمايه جارى غالباً، در اثناى گردش كارها در سازمان، تبديل به نقدينگى مىشوند تا سرمايه جارى شكلهاى متعددى مانند پول، مواد خام، مواد در دست ساخت، كالاى آماده فروش و سفتههاى دريافتى، حسابهاى بستانكارى و ... به خود گيرد.
بنابراين، سرمايه ثابت سطح توليد يا بهرهبردارى سازمان را تثبيت مىكند اما سرمايه جارى بايد براى مقابله با هزينههاى مطلوب از زمان خريدارى مواد خام تا زمان پرداخت بهاى كالاى آماده فروش به مشتريان كافى باشد. روشن است كه آنچه گفتيم مربوط به مؤسات توليدى مىشود نه سازمانهايى مانند مدارس و بيمارستانها و امثال اينها. اينگونه سازمانها را مىتوان با آنچه ذكر كرديم و ملاحظه تفاوت ميان توليد انسان سالم و انسان تحصيلكرده با توليد كالاها سنجيد.
عواملى كه بر چرخه كارها تأثير مىگذارند كميت سرمايه جارى را تعيين مىكنند. براى
مثال ملاحظه مىكنيم كه فروش ناخالص مؤسسه و سطح قيمتهاى مواد خام خريدارى شده و درجه مطلوب حمل و نقل و مشكلاتى كه در تحصيل سفتههاى دريافتى پيش مىآيد تأثير فراوانى بر نيازهاى سرمايه جارى مىگذارند. مثلاً اگر قيمت مواد خام خريدارى شده نقداً پرداخت شود نيازها به سرمايه جارى افزايش مىيابد. بر عكس زمانى كه خريد مدت دار يا نسيه باشد. در صورت اخير، هر اندازه مدت طولانىتر و سر رسيد ديرتر باشد كار سادهتر است. يا اگر مؤسسه به جاى فروش نقدى محصولاتش آنها را به صورت مدت دار بفروشد نيازهايش به سرمايه جارى بيشتر خواهد بود و به همين ترتيب. اين از يك سو از سوى ديگر چنانچه فاصله زمانى ميان خريد مواد خام و ساخت و فروش آنها زياد باشد نياز سازمان به سرمايه جارى بيشتر از زمانى خواهد بود كه فاصله ميان خريد و فروش كوتاه باشد. از اينجا فرق ميان طولانى يا كوتاه در هر يك از دو مدت، يعنى مدت كوتاه يا مدت بلند، دانسته مىشود؛ زيرا، ممكن است مدت كوتاه رأس ماه باشد و ممكن است رأس هفته باشد. چنانكه مدت طولانى نيز ممكن است يك ساله باشد و يا سه ساله.
مدير به اعتبار اينكه گروهى از افراد را اداره مىكند بايد در همان زمان كه از ساختمان و تجهيزات و ماشينآلات مواظبت به عمل مىآورد، از افراد و پرسنل نيز مراقبت و نگهدارى كند؛ زيرا موفقيت هر سازمانى بستگى به ميزان كارآيى مستخدمين در انجام كارهايشان دارد، و اين، خود، نيز منوط به توانايى و مهارت و رضايت كارمندان و آمادگى آنان براى همكارى مىباشد؛ چرا كه بدون توانايى كارى صورت نمىگيرد، بدون مهارت كار درست و سالم امكانپذير نيست، چه، درستى كارها در گرو مهارت است، اگر رضايت نباشد توليد مطلوب به عمل نمىآيد، و سرانجام، آمادگى براى همكارى بايد وجود داشته باشد تا اينكه كارمندان بتوانند در امر توليد به يكديگر كمك كنند. در غير اين صورت، اگر هر يك از كارمندان ساز خودش را بزند، چه رسد به اينكه هر كدامشان معارض و مزاحم ديگرى باشد، توليد مطلوب صورت نخواهد پذيرفت؛ چرا كه قدرت در اتحاد است و ضعف در تفرقه و پراكندگى. خداى سبحان مىفرمايد: «وَ لاَ تَنَزَعُوا فَتَفْشَلُوا وَ تَذْهَبَ رِيحُكُمْ»(1)با يكديگر كشمكش نكنيد كه سست مىشويد و شوكتتان از بين مىرود.
اين سخن همانطور كه درباره يك ملت و جامعه صادق است در مورد هر مؤسسهاى كه افراد در آن شركت دارند نيز صدق مىكند. بنابراين لازم است اداره امور كاركنان و افراد بر اصولى درست استوار باشد بويژه اگر مؤسسه بزرگ باشد. اداره كاركنان هم بستگى به
1) . انفال / 46.
آمادهسازى آنها از سوى مدير دارد و اينكه او اين نيرو را ماهر و راضى و آماده همكارى مستمر در اجراى كارهاى سازمان بار آورد؛ چرا كه هر فرد انسانى داراى پنج بُعد است:
اول: نيازهاى مادى مانند نياز خانه به تعمير و امثال آن.
دوم: نيازهاى زيستى همانطور كه مثلاً درخت نياز به آب و نور و املاح و غيره دارد.
سوم: نيازهاى حيوانى مانند نياز به همسر و نگهدارى خود در مقابل گرما و سرما و... .
چهارم: نيازهاى انسانى؛ چرا كه انسان، به عنوان يك انسان، در او چيزى فراتر از حيوان وجود دارد. نيازهاى اجتماعى از اين قبيل نيازهاست.
پنجم: نيازهاى روحى و معنوى؛ زيرا انسان از آن جهت كه انسان است گرايش به داشتن يك عقيده دارد، خواه اين عقيده درست باشد يا باطل و نادرست.
اين ابعاد پنجگانه نيازهاى انسان را تشكيل مىدهند؛ چرا كه انسان در يك مرحله ماده است، در يك مرحله موجودى زنده و جاندار، در يك مرحله حيوان و در مرحله آخر انسان و برخوردار از فطرت انسانى مىباشد. در قرآن كريم مىخوانيم: «فِطْرَتَ اللَّهِ الَّتِى فَطَرَ النَّاسَ عَلَيْهَا»(1)با همان سرشتى كه خدا مردم را بر آن سرشته است.
پس، فرد در همان زمانى كه از جهان پيرامون خود مستقل است، در اين محيط زندگى مىكند و جزئى از آن به شمار مىآيد. انسان موجود زندهاى است كه توانايى سازگارى و انطباق با محيط را نيز دارد و از توان توازن درونى با جهان بيرونى هم برخوردار مىباشد، خواه اين جهان خارجى دنيايى انسانى باشد مانند اجتماعات و خواه دنياى طبيعى، از آسمان و زمين و غيره، كه انسان را در ميان گرفته است. به همين دليل است كه انسان قادر به ادامه زندگى مىباشد و اين به رغم دگرگونيهايى است كه در ذات او و در بيرون از وجود او رخ مىدهد؛ چرا كه انسان ذاتاً نيز دستخوش تغييراتى مىشود، خواه تغييرات
1) . روم / 30.
مادى مانند اينكه كودك است و جوان مىشود و به پيرى مىرسد و يا گاه سالم است و گاه بيمار مىشود و تغييراتى از اين قبيل، و خواه تغييرات روحى و معنوى مانند سخاوت و بخل و شجاعت و ترس و ديگر صفات نفسانى كه با كمال يافتن انسان اين صفات نيز كامل مىشوند و با سقوط او سقوط مىكنند. انسان علاوه بر اينكه يك موجود مادى است موجودى غير مادى و معنوى نيز هست و به اصطلاح تركيبى است از روح و جسم، نه اينكه فقط روح باشد و يا فقط جسم باشد. بعلاوه انسان يك موجود اجتماعى است؛ بنابراين جز با وجود يك انسان ديگر و همنوع خود امكان زندگى كردن برايش نيست. مقصود از ممكن نبودن، عدم امكان عقلى، مانند اجتماع نقيضين، و يا عدم امكان خارجى، مانند پرواز كردن، نيست بلكه مقصود عدم امكان طبيعى و مادى است. از آنجا كه انسان مخلوقى اجتماعى است لذا خداى سبحان او را دو جنس، زن و مرد، قرار داده است و هر يك از اين دو به ديگرى سخت نيازمند است. درست است كه حيوانات و اشجار نيز دو جنس دارند اما در مورد نخست، نياز مبرمتر و شديدتر است. از پيوند زن و مرد خانواده به وجود مىآيد كه متشكل است از پدر و مادر و فرزند، و رابطه ميان اين سه عنصر در نخستين سلّول انسانى تشكيل دهنده خانواده، شكل مىگيرد.
انسان، به عنوان يك پديده مادى، نمىتواند جاى هيچ انسان ديگرى را بگيرد، و جاندار و حيوان بودن او وى را در زمينه نيازهاى زيستىاش، مانند خوراك و پوشاك و ازدواج و مسكن و مركوب و غيره، به كشمكش و رقابت با ديگران مىكشاند. روابطى كه ميان انسانها پديد مىآيد با روابط ميان اشياء مادى صرف فرق مىكند؛ زيرا رابطه درخت با درخت، سنگ با سنگ، درخت با سنگ، و همه اينها با آب، و بالعكس، مانند روابط انسانى روابطى در هم تنيده نيست؛ چرا كه علم و تجربه و تعقل و سازگارى و امثال اينها در رفتارهاى افراد، به نسبتهاى مختلف، تأثير مىگذارند. بنابراين، واكنش ميان دو فرد عبارت است از مجموعهاى از واكنشها و رفتارهاى اجتماعى. يعنى از يك طرف كنش است و از
طرف ديگر واكنش، پس منفعل از جهتى فاعل است و فاعل نيز از جهتى منفعل و به همين ترتيب ادامه پيدا خواهد كرد. همانطور كه جنبه مادى انسان باعث مىشود كه همواره نيازمند حفظ خويشتن از حوادث جوّى و طبيعى باشد، به عنوان يك موجود اجتماعى نيز داراى نيازهاى اجتماعى است، نيازهايى مانند احساس تعلق به يك گروه معين، احساس به دست آوردن يك موقعيت اجتماعى معين، احساس رضايت مردم از خود، و احساس برترىجويى، فرق انسان فرد با حيوان اين است كه انسان قدرت انديشيدن دارد و داراى نيازهاى فكرى مىباشد و به تغذيه عقلى نيازمند است. به همين خاطر است كه اگر حاكم جامعه نيازهاى مادى مردم را تأمين كند به آن بسنده نمىكنند بلكه همچنين خواهان آن هستند كه نيازهاى عقلى و فكرى آنان نيز تأمين شود.
افزون بر همه اينها، همانطور كه گفتيم انسان نياز پنجمى هم دارد و آن عبارت است از نيازهاى روحى و معنوى كه مربوط به عالم هستى مىشود، يعنى اينكه عالم آفريدگارى دارد و از جايى آغاز شده و به جايى ختم مىشود و به اصطلاح مبدأ و معادى در كار است و نيازهاى روحى ديگر از اين دست. لذا، همه مردم، حتى مشركان و ملحدان، نيازهايى از اين قبيل را براى خود فرض مىكنند. از آنجا كه انسان اين نيازهاى پنجگانه را دارد و به تنهايى هم نمىتواند آنها را تحقق بخشد لذا به فكر همكارى با ديگران براى تحقق بخشيدن به اين نيازها مىافتد. اين است كه مىبينيم افراد به اندازهاى كه نيازهايشان تحقق يابد با يكديگر همكارى مىكنند. بنابراين، اگر سازمان نتواند انگيزههاى كافى براى ايجاد همكارى و مشاركت مطلوب ميان افراد به وجود آورد، بتدريج رو به ضعف مىنهد تا اينكه سرانجام به كلى متلاشى و مضمحل مىشود و از صحنه وجود محو مىگردد، مگر اينكه مديريت بتواند به داد سازمان برسد و نيازهاى افراد را به گونهاى تأمين نمايد كه براى ايجاد عزم و روحيه همكارى در كاركنان كافى باشد و بتواند بىمبالاتى را به توجه، منفى را به مثبت، تنبلى را به كوشايى و ... تبديل كند. مدير يا مديريت، بايد به فرد در سازمان به
عنوان يك انسان بنگرد و نه چون يك حيوان يا درخت يا سنگ، و نه به عنوان كالايى كه مثل ساير كالاها خريد و فروش مىشود و تابع قانون عرضه و تقاضاست و كم و زياد نمىشود، بلكه موجودى است كه به اراده و خواست مدير پاسخ مىدهد. قبلاً مثالى زديم و گفتيم يك باغبان مىتواند ارّهاش را بردارد و وارد باغ شود و هر چقدر مىخواهد شاخ و برگ درختان را ببرد و هرچه مىخواهد هرس كند و هر اندازه مىخواهد كم و زياد كند اما مدير و افراد او چنين حالتى ندارند.
درست است كه هرگاه عرضه نيروى كار در بازار زياد شود مزد آنها كاهش مىيابد و شرايط استخدامشان سختتر و بدتر مىشود، و بالعكس هرگاه تقاضاى نيروى كار زياد شود مزد آنها بالا مىرود و شرايط استخدامشان بهبود مىيابد اما فرق است ميان انسان و ساير كالاها. انسان خواهان است كه با او به عنوان انسان رفتار شود و نه مانند كالا. اگر مدير نتواند با او اينگونه رفتار كند مديرى ناموفق خواهد بود، و چنانچه در مديريت باقى بماند ادارهاش از هم فرو مىپاشد و به وادى عدم مىپيوندند. بنابراين، در سازمان همانگونه كه براى تجهيزات و ماشينآلات و ساختمان بايد برنامهريزى و سازماندهى به عمل آيد افراد و پرسنل نيز نيازمند برنامهريزى خاص خود هستند، و برنامهريزى براى پرسنل شامل شناخت پيشينه آنان و پيشبينى شؤن آنان در آينده و آمادگى براى روياروى شدن با اين آينده مىشود.
امور پرسنل كه نياز به برنامهريزى دارد عبارتند از: تعيين مشاغل و تجزيه و تحليل آنها، تعيين مقتضيات و نيازمنديهاى اين مشاغل و پاداشهاى مادى آنها. براى مثال، مديريت يك مدرسه نياز به مدير و معاون و معلم، از زن و مرد و در سنين مختلف و داراى مدارك علمى و تجربه و هوش و آراستگى ظاهرى و حسن سابقه و ارتباطات اجتماعى و سلامت
جسم و روان و ديگر امورى كه مدير از جهت كار يا از جهت حيثيت و شهرت و يا حتى از نظر ظاهرى نيز، به آنها نياز دارد. پس از تعيين مشاغل و تجزيه و تحليل آنها توسط مدير، نوبت گرفتن كاركنان لازم براى احراز اين پستها و مشاغل مىرسد، و در اين ميان فرقى نمىكند كه مؤسسه يك مؤسسه اقتصادى باشد يا فرهنگى يا اجتماعى يا سياسى و يا غيره. بعد نوبت آماده ساختن اين كاركنان يا مستخدمان براى كار مىرسد كه اين عمل از طريق آشنا ساختن آنها با شغلها و آموزش و بهسازى آنان صورت مىگيرد كه به خواست خدا بزودى در اينباره سخن خواهيم گفت. سپس مرحله نظم كار، يعنى ساعات كار و مرخصيها و غيبتها و امثال آن، مىرسد. آنگاه نوبت خدمات مختلف مىرسد؛ چرا كه هر كارمندى خدمات متفاوتى انجام مىدهد، مثلاً معلم درس مىدهد، يكى رياضيات درس مىدهد، ديگرى بينش دينى، سومى تاريخ، چهارمى جغرافيا و ... يك مدرسه همانطور كه به مدير و معاون و معلم نياز دارد به فراش و نامهبر و فروشنده فروشگاه و غيره نيز نياز دارد. پس يكى از مهمترين عمليات برنامهريزى در امور پرسنلى تعيين مشاغل و تجزيه و تحليل آنهاست. تعيين مشاغل به معناى شناخت كارهايى است كه انجام آنها كمّاً و كيفاً مطلوب است. بررسى كيفى مشاغل را اصطلاحاً «تجزيه و تحليل مشاغل» مىگويند و عبارت است از مطالعه انتقادى مشاغل از طريق شناخت ماهيت آنها و وظايف تشكيل دهنده اين مشاغل. اين فرايند را در اصطلاح «بررسى انتقادى» مىنامند. براى دستيابى به اطلاعاتى جهت تجزيه و تحليل مشاغل از چند راه مىتوان عمل كرد: يا از طريق مشورت با كارشناسان مديريت؛ از اين روش زمانى استفاده مىشود كه سازمان جديد و نو بنياد باشد. يا با طرح پرسشهايى از كارمندان، و يا با مشاهده كاركنان در حين كار وظايف هر شغلى در نمودار ويژهاى به نام «شرح وظايف» نوشته مىشود(1).
1) . در خصوص مدارس، اين شرح شامل اطلاعاتى درباره دفترهاى دانشآموزان، بردن آنها در ايام تعطيل به اردوهاى پيشاهنگى، تماس با والدينشان در هنگام غيبت دانشآموز يا پيشآمدن كارى برايشان، گرفتن امتحان، نمره دادن به برگههاى امتحانى آنها و ديگر كارهاى مربوط به معلم مىشود. و ساير خدمات، مانند خدمات بهداشتى يا اقتصادى يا مالى و يا امثال اينها نيز همينگونه عمل مىشود.
پس از تعيين نوع مشاغل مورد نظر، مشخصاتى را كه شاغل اين شغلها بايد داشته باشد تعيين مىكنند، و آنها را نيز در نمودار ويژهاى به نام «شرايط احراز شغل» مىنگارند.
پس از اين مرحله، يعنى مرحله خدمات و وظايف مختلفى كه تابع برنامهريزى مدير است، نوبت پايان خدمت مىرسد كه يا با رسيدن به سن باز نشستگى صورت مىپذيرد يا با استعفا يا با انفصال و يا جز اينها.
پوشيده نماند كه ميان بازنشستگى و بيمه اجتماعى، به اصطلاح منطق، عموم و خصوص من وجه است، يعنى دو جهت افتراق دارند و يك جهت اشتراك؛ زيرا گاه شخص فقط حقوق بازنشستگى دريافت مىكند مانند كارمندانى كه در دوران خدمت آنها ماهيانه مبلغى از حقوقشان تحت همين عنوان كسر مىشود تا در هنگام بازنشستگى مجموع آنها به اضافه سود مضاربهاى آن، اگر به شكل اسلامى و شرعى صورت گرفته باشد، يا سود ربوى چنانكه در دنياى غرب و شرق معمول است، پرداخت شود. و گاه شخص فقط بيمه اجتماعى دريافت مىكند و نه حقوق بازنشستگى مانند غير كارمندان. و گاه هر دوى آنها را دريافت مىكنند مانند زمانى كه حقوق بازنشستگى فرد كفايت زندگى او را نكند و لازم شود كه بيمه اجتماعى نيز به او پرداخت گردد تا بتواند آبرومندانه زندگى كند. تفصيل مطلب را در كتاب الفقه؛ الاقتصاد آوردهايم.
مدير بايد تعداد كاركنانى را كه لازم دارد با حقوق و ميزان دستمزدشان تعيين كند. همچنين بايد خصوصيات گذشته آنها را بشناسد و خصوصيات آينده آنان را نيز، در حدّى كه در توان انسان است و از طريق مقايسه با گذشتهشان، پيشبينى كند. تعداد افرادى كه لازم است تعيين شوند به كميت كارى كه بايد اجرا شوند بستگى دارد، و اين نيز به روش اجراى كار بستگى دارد، اما احياناً مدير به كميت بيشتر و يا كمتر نياز پيدا مىكند؛ زيرا گاه
لازم است به خاطر پرستيژ اداره يا شهرت آن اشخاصى را به كار گيرد، و گاهى هم به دليل ناتوانى مادى و امثال آن نمىتواند تمام افراد لازم را تعيين كند.
تعيين تعداد اشخاص و كاركنان همچنين به ميانگين استعفاها، انفصال، پايان خدمت و غيبتهاى به خاطر بيمارى و غيره، بستگى دارد.
نيز، مدير به سياست تعيين و آموزش و ارتقاء و پايان دادن به خدمت نياز دارد. تعيين عبارت است از انتخاب شخص مناسب براى شغل و به اصطلاح «قرار دادن انسان مناسب در جاى مناسب». اين تعيين يا از داخل سازمان صورت مىگيرد يا از خارج آن. تعيين از داخل سازمان با جابهجايى يا ارتقاء يا تنزّل رتبه و ... انجام مىگيرد، و تعيين از خارج غالباً بر پايه مدارك علمى يا گذراندن آزمونهاى شفاهى يا كتبى و يا بر اساس تجربه و سابقه كار صورت مىپذيرد. اما چنانچه كارمند عادى باشد، مانند مستخدم و باغبان معمولى و امثال آن، نيازى به مدارك علمى و مانند آن نيست. تعيين و استخدام كارمند گاه به صورت دائمى است و گاه به شكل آزمايشى.
مدير بايد در تعيين يا استخدام حداقل شرايط بهداشتى را مد نظر قرار دهد. يعنى كارمند نبايد به بيمارى واگيردار يا ضعف جسمانى و امثال اينها كه به خودش يا به كارش و يا به ديگران صدمه مىزند، مبتلا باشد. منابع دستيابى به كارمند عبارت است از: ليست انتظارات، مستخدمين فعلى يا قبلى، خويشان، دوستان، دانشگاهها و مراكز آموزشى، دفاتر كاريابى خصوصى، آگهى در روزنامهها و مجلات و امثال اينها. مدير بايد كارمند را از نظر هوش و تواناييهاى عقلى و ذهنى و قابليّتهاى فنّىاش بيازمايد تا معلوم شود كه آيا فرد توانايى اجراى عمليات معينى را كه به فن نياز دارند، مانند تعمير ماشينآلات يا راهاندازى موتور برق و آب يا امورى از اين قبيل، دارد. همچنين بايد گرايش يا گرايشهاى اين فرد را كه به چه سمت يا چه حزب و يا چه سازمانى مىباشد، امتحان كند؛ چرا كه گرايشهاى افراد در كار آنها تأثير مىگذارد. علاوه بر اينها، لازم است كه آزمايشهاى شخصى نيز به عمل آيد يعنى رفتارهاى عمومى فرد و واكنشهاى او در هنگام اندوه و خشم و كشمكش و امثال اينها تست شوند. تمام اينها كه گفتيم مربوط مىشد به موضوع تعيين كارمند.
بعد از اين نوبت مسأله كارآموزى يا آموزش شغلى مىرسد؛ زيرا براى آنكه كارها به بهترين وجه صورت گيرند بايد افراد نسبت به انجام وظايفشان در قبال حقوقى كه مىگيرند كارآموزى ببينند؛ چرا كه حق هميشه در قبال وظيفه است و اگر يكى از اين دو بر ديگرى بچربد فساد و تباهى به بار مىآورد. البته فرق است ميان كارآموزى و آموزش. آموزش عبارت از شناخت عمومى است مانند چيزى كه انسان در دانشگاهها و ديگر مراكز آموزشى فرا مىگيرد. اما كارآموزى شناخت و تجربه شخصى است تا كارمند بتواند كارش را به نحو احسن انجام دهد. كارآموزى در سازمان صورت مىگيرد خواه برنامههاى كارآموزى تعيين شدهاى وجود داشته باشد يا نداشته باشد. مدير وظيفه دارد كه بر حسب اقتضاى كار، هر سال يك بار يا هر سه ماه يك بار اين قبيل دورههاى آموزشى را بگذارد. همچنين بايد گهگاه كارمندان خود را به آموزشگاههاى ويژهاى كه تواناييها و علوم و شناخت و فن و تجربه را رشد و توسعه مىدهند بفرستد. گاهى اوقات هم كارآموزى در اثناى خود كار صورت مىپذيرد. همچنين مىتواند از طريق ايراد سخنرانيها و بحث و گفتگو و يا مكاتبه انجام گيرد. راههاى ديگر آموزش شغلى عبارتند از: نوارهاى كاست، كتاب و جزوات، آموزشهاى علمى خارجى، راديو و تلويزيون و ويدئو و غيره. امثال راديو و تلويزيون حالت آموزشهاى گروهى را دارند يعنى شمار زيادى از افراد را تحت پوشش قرار مىدهند، بر عكس زمانى كه آموزش فردى است. هر اندازه كارمندان بلند پايهتر باشند نياز به آموزش دقيقترى دارند، در حالى كه كارگران هرچه دون پايهتر باشند نيازى به آموزشهاى بسيار دقيق ندارند. آموزش شغلى كارآيى توليدى را افزايش مىدهد، از حوادث و خطاها مىكاهد، به ثبات نيروى كار و انعطافپذيرى آن كمك مىكند، و اين امكان را فراهم مىآورد تا در غياب يكى از كارمندان يا در صورت انفصال خدمت او و يا امثال اينها، كارمند ديگرى جاى او را بگيرد.
نيز كارآموزى غالباً در بالا بردن روحيه كارمندان تأثير مىگذارد مخصوصاً اگر از آموزش راضى باشند و كارآموزى شاقّ نباشد، و بالاخص اگر در قبال آموزش پاداش هم
دريافت كنند (به خواست خداوند در اينباره بزودى سخن خواهيم گفت).
پس از مرحله تعيين و كارآموزى، نوبت ارتقاء مىرسد كه از طريق انتقال مستخدم به پست بالاتر از حيث مسئوليت يا اختيارات و يا مانند آن انجام مىگيرد. ارتقاء گاه به دليل سابقه كار است زيرا مستخدم به مرور زمان ارتقاء مىيابد و ربطى به مدارك تحصيلى او يا تجربه يا توانايى و يا پيشينگى كار او و امثال اينها ندارد، و گاه با توجه به مدارك او صورت مىپذيرد يعنى كارمند، از طريق گذراندن دورههاى آموزش ضمن خدمت يا تحصيلات آموزشگاهى و دانشگاهى و غيره، به مدارك تحصيلى بالاترى از آنچه در حال حاضر دارد دست مىيابد و بر اساس اين مدارك جديد ارتقا مىيابد. گاهى هم ارتقا به سبب آزمايش صورت مىپذيرد يعنى اگر مدير كارمند را امتحان كند، خواه به صورت شفاهى يا كتبى و دريابد كه شايستگى و لياقت لازم را دارد او را ارتقاء مىبخشد. اين اقدام هم در كارمند ارتقاء يافته انگيزه پيشرفت بيشتر ايجاد مىكند و هم براى امثال او انگيزه مىشود تا با موفقيت امتحان بدهند. بنابراين، در ارتقاى از طريق آزمايش، رئيس شخصى را كه، بر اساس ارزيابى خودش يا ارزشيابى كميته داورى يا تحليلگر ادارى يا بازرس و يا امثال ايشان، براى وظيفه جديد صلاحيت دارد انتخاب مىكند. اما اگر ارتقاء بر پايه نور چشمى و خويشاوند بازى و پارتىبازى و اين قبيل چيزها صورت گيرد وضع آشفتهتر و بدتر مىشود و روابط جاى ضوابط را مىگيرد.
همانطور كه ما ارتقاء داريم تنزل رتبه هم داريم كه به دلايل مختلف، نظير سوء امتحان و انجام كار منافى اخلاق يا منافى مصلحت اداره و ...، انجام مىگيرد. به هر حال، لازم است كه هر يك از ارتقاء يا تنزل بر پايه كار و شايستگى و معيارهايى از اين دست صورت گيرد خواه بر پايه شايسته و شايستهتر باشد يا بر پايه اعطاى پستهاى بالاتر كه رئيس از بين كاركنان و مستخدمين داخل سازمان انتخاب مىكند. اين انتخاب يك سرى مزايا دارد و ارتقاء افراد خارج از سازمان مزاياى ديگرى دارد كه در يكى از مباحث گذشته به آنها
اشاره كرديم.
لازم است كه ارتقاء با موافقت رئيس مستقيم كارمندى باشد كه ارتقاء مىيابد نه بدون موافقت او تا دخالتى در كارهاى اين رئيس به حساب نيايد و باعث ناراحتى او و بىعلاقگىاش به كار نشود. بهتر است كه همگان از شرايط ارتقاء قبلاً اطلاع داشته باشند تا اينكه، براى ارتقاء يافتن، كار خود را با تلاش و جديّت بيشترى انجام دهند.
پس از اين سه مرحله، يعنى تعيين و كارآموزى و ارتقاء، نوبت مرحله پاداشهاى مادى مىرسد؛ زيرا امكان ندارد كه كارمندان، چه كارگر باشند يا داراى مدارك تحصيلى و يا غيره، بدون آنكه در برابر كوششهايشان مزدى به عنوان پاداش مادى پرداخت شود، كار كنند. پرداخت مزدها به چهار گونه مىتواند انجام گيرد:
اول: مزد بر حسب قيمت توليد؛ مثلاً براى هر توليدى به ارزش يك دينار يك چهارم دينار مزد پرداخت شود.
دوم: مزد زمانى يا بر حسب زمان كار؛ در اين شيوه در ازاى زمان معينى كه مستخدم صرف كار مىكند، قطع نظر از كميت و كيفيت كارى كه انجام داده است، مبلغ معينى به او پرداخت مىشود.
سوم: كار مزدى؛ در اين نظام بر پايه تعداد واحدهاى كار يا فراورده، مزد پرداخت مىشود. يعنى در قبال هر واحدى از واحدهاى توليد شده، قطع نظر از زمانى كه كارمند يا كارگر صرف كرده است، مزد داده مىشود.
چهارم: مزد بر اساس حركت؛ و اين زمانى است كه براى هر حركت دست يا پا در مثلاً نسّاجى فلان مبلغ مزد قرار داده شود و كارى به واحدهاى فراورده و يا مقدار زمان ندارد. در يكى از مباحث گذشته به نمونه آن اشاره كرديم. غالباً مزد به صورت زمانى يا بر پايه واحدهاى كار و فراورده پرداخت مىشود. مراد از واحد، عدد نيست بلكه مقدار خاص است ولو درصدى باشد. مثلاً پدرى با معلمى قرار مىگذارد كه اگر يك چهارم قرآن را به
فرزندش بياموزد فلان مبلغ پول به او مىدهد، اگر يك سوم قرآن را تعليم دهد بهمان مبلغ و ... و به همين ترتيب. البته ممكن است دو كار به لحاظ كميت برابر باشند اما مزدى كه به هر يك از آنها داده مىشود، به دليل اختلاف كيفى آن دو متفاوت باشد. براى مثال كسى مىخواهد چاهى به عمق ده متر حفر كند در قبال پنج متر اوّل آن مثلاً يك دينار مزد پرداخت مىكند و براى پنج متر دوّمش دو دينار؛ چون بيرون آوردن خاك از اوسط و انتهاى چاه دشوارتر از بيرون آوردن خاك از اوايل آن مىباشد.
بعضيها در پرداخت مزد از هر دو شيوه زمانى و كارمزدى توأماً استفاده مىكنند، مثلاً به مستخدم مىگويند هر واحد كارى يا فرآوردهاى كه در مدّت يك ساعت توليد كنى فلان مبلغ مزد مىگيرى. با استفاده از اين روش هم كارمند را نگه مىدارند و هم كيفيت را حفظ مىكنند؛ چون كارمند نه سعى مىكند در كمترين زمان، توليد را تمام كند، كارى كه يا باعث خستگى او مىشود يا به كيفيت فرآورده لطمه مىزند، و نه زمان كار را طول بدهد و به تنبلى روى آورد.
مطلب ديگر اينكه سازماندهى امور پرسنل در سازمان بستگى به ماهيت سازمان و حجم و اهداف و سياستهاى آن و محيطى كه سازمان در آن ايجاد شده است، دارد. پيشتر به مزاياى، استفاده از هر يك از نظامهاى متمركز و نامتمركز در امور پرسنلى اشاره كرديم.
براى آنكه مديريت پرسنل بخوبى صورت پذيرد بايد مطمئن شد كه نيروى كار در سازمان آيا كافى و ماهر و راضى هستند و در راستاى تحقق اهداف سازمان همكارى مىكنند يا خير.
در اينجا شاخصهايى را كه بر اساس پارهاى تحقيقات به دست آمدهاند و براى سنجش ميزان موفقيت يا عدم موفقيت برنامههاى مديريت مستخدمان و كاركنان مبنا به شمار مىآيند، ذكر مىكنيم:
سوء انتخاب يا تعيين مىباشد.
تعداد استعفاهاى اختيارى در هر اداره و در كلّ سازمان.
تعداد افرادى كه، به عنوان اقدام انضباطى، انفصال موقت يا دائم شدهاند.
تعداد افرادى كه، به دليل عدم نياز به آنها، كارشان را از دست دادهاند.
تعداد شغلها و پستهاى خالى كه به سبب تغييراتى در داخل يا خارج سازمان پديد آمده است؛ زيرا، اين دليل بر سوء برنامهريزى يا اصلاً نبود برنامهريزى و يا حوادث غير منتظره خارجى است.
كميّت كارى كه كارمند يا كارگر در يك زمان معين انجام مىدهد.
كميّت اشياء و مواد ضايع شدهاى كه از استفاده مقدار معينى از مواد به وجود آمده است، با در نظر گرفتن استحكام و سستى اين مواد.
تعداد كارمندان و كارگران ذخيره براى اينكه اگر پستى خالى شود آنرا پر كنند.
سطح دستمزدها و حقوق سازمان نسبت به دستمزدهايى كه در سازمانهاى مشابه و يا در جامعه، به عنوان يك كلّ وجود دارد، با ملاحظه تورّم يا تنزّل و يا تعادل اقتصادى.
تعداد افرادى كه از پاداشهاى تشويقى استفاده مىكنند.
حجم و ميزان پاداشهاى تشويقى كه افراد مىگيرند.
شمار دفعات غيبت و تأخير و دلايل آنها.
شمار حوادث و ميانگين آنها.
كل هزينههاى بيمه پرداخت شده به شركتهاى بيمه.
تعداد روزهايى كه كارگران، به دلايل موجّه يا ناموجّه مانند تحريكات و غيره، دست به اعتصاب زدهاند.
تعداد شكايات ارسال شده به ادارات كار يا هيئتهاى حل اختلاف و يا سنديكاها.
تعداد شكايات ارسال شده به مديريت در خصوص حقوق يا شرايط كار يا ارتقاء يا جابهجايى.
تعداد كارگران و كارمندانى كه در يك حزب يا سازمان يا سنديكاى علنى يا مخفى
عضويت دارند.
تعداد كارگران و كارمندان متأهل و مجرد.
تعداد مردان و زنان.
پوشيده نماند كه در اين بيست مورد فقط شناخت تعداد و آمار كافى نيست بلكه شناخت ميانگينهاى آنها و علل و عواملشان و مقايسه آنها با سالهاى گذشته و با سازمانهاى مشابه و با ليستهايى كه كميّت و كيفيت را در اينگونه عددها به دست مىدهند نيز ضرورى است. مثلاً با تقسيم موارد غيبت در طول سال بر تعداد كارمندانى كه در دفاتر سازمان ثبت شدهاند ميانگين غيبتها را به دست آورد. يا با تقسيم عدد استعفاها بر تعداد كارمندان ثبت شده در دفاتر به ميانگين استعفاها دست يافت. همچنين تعداد مجردين و متأهلين بايد با تعداد اولاد متأهلين مقايسه شوند و دلايل مجرد ماندن افراد، اگر از وقت ازدواج آنها گذشته باشد، بررسى گردد. و هكذا نسبت به تعداد خانمها و آقايان؛ چرا كه مردها قدرت كارى بيشترى از زنها دارند. مدير بايد مواردى چون ضعف بنيه خانمها در كارهاى سنگين، موارد زايمان، دوران شيردهى و امثال اين چيزها را مدّ نظر قرار دهد. مدير همچنين بايد، پيوسته اخلاق كارمندان را زير نظر داشته باشد؛ چرا كه بسيارى اوقات دگرگونيها و تحولات داخل سازمان يا خارج آن موجب تغيير در اخلاق كارمندان مىشود و آن را بهتر يا بدتر مىكند، و سوء اخلاق هم باعث بدنامى مديريت مىگردد و به حيثيت آن لطمه مىزند.
مدير بايد به آسايش كارمندان و تأمين نيازهاى آنان نيز بينديشد، مانند تهيه مسكن براى كارمندان، تزويج مجردين، توجه به سلامت و بهداشت آنها، حل مشكلاتشان، باسواد كردن آنان در صورتى كه بىسواد باشند و اگر با سوادند سعى كند سطح سواد
تحصيلات آنان را بالا برد؛ زيرا همه اين كارها، علاوه بر اينكه اقداماتى انسانى هستند، موجب افزايش توليد - هر نوع توليدى كه باشد - و بهبود كيفيت آن مىگردد؛ چون علاقه كارمند به مؤسسه باعث مىشود كه به مؤسسه خوب خدمت كند و در راه پيشرفت و رونق آن فداكارى نمايد. مدير، همچنين، بايد به امور معنوى كارمندان توجه نشان دهد. براى مثال، اگر كارگران مسلمان هستند و مؤسسه يا كارخانه در بيرون شهر قرار دارد برايشان مسجدى بسازد و امام جماعت و واعظى تعيين كند يا برايشان مدرسه بسازد و... .
همه اين كارها شدنى هستند - ولو تعداد كارگران زياد باشد مثلاً دهها هزار نفر باشند - مثلاً با تأسيس يك صندوق خيريه و جمعآورى اعانات مىتوان در امر تأمين مسكن و تزويج مجردين و ساخت مدرسه به كارگران كمك كرد؛ يا سهامى را براى آنان در تجارتها قرار داد تا سود مضاربهاى اين سهام به جيب كارگران برود؛ يا كارگران را به بانكهايى كه وامهاى بدون بهره مىدهند ارتباط داد؛ يا اسامى آنها را در بيمارستانها و درمانگاهها و آموزشگاههاى مجانى ثبت كرد و امثال اين اقدامات.
همچنين لازم است كه كارگران را وارد سنديكاها كرد - البته اگر سنديكاهاى سالمى وجود داشته باشد - چون سنديكاها و نهادهايى از اين قبيل موجب بالا رفتن سطح فرهنگى و معيشتى و ... كارگران مىشوند. سنديكا گرچه بر مديريت فشار وارد مىآورد اما اينگونه فشارها كمتر از فشارهايى هستند كه تفرقه و پراكندگى ايجاد مىكند. وانگهى، همانطور كه گفتيم، سنديكاها سطح فرهنگى و معيشتى كارگران را بالا مىبرند.
از مهمترين موضوعاتى كه مدير بايد به آن اهتمام ورزد «آموزش و پرورش كارمندان» است در هر بعدى از فرهنگ يا اقتصاد يا اجتماع و غيره كه باشند؛ چرا كه آموزش و پرورش يك چيز است و فرهنگ و اقتصاد و اجتماع، هر يك، چيز ديگرى. در اينباره فرقى ميان مديريت بخش خصوصى و بخش دولتى نيست، و در بخش خصوصى هم فرقى ميان سازمانهاى صنعتى و كشاورزى و خدماتى و غيره از جمله مديريتهاى سياسى احزاب وجود ندارد. در بخش دولتى نيز فرقى ميان كارمندان مختلف وزارتخانهها و غير وزارتخانهها نيست. اهتمام به آموزش و پرورش فقط اهتمام به توليد نيست بلكه عاملى است در ساختن تمدن انسانى كه اين امر، به نوبه خود، در توليد تأثير مىگذارد؛ زيرا توليد، هر نوعى از آن فرهنگى باشد يا سياسى يا نظامى يا اقتصادى يا پولى، تنها با آموزش و تربيت دست اندركاران آن است كه به هدف مورد نظر دست مىيابد. آموزش و تربيت هم شدنى نيست مگر با درك عوامل اجتماعى تأثيرگذار در توسعه آموزشى، تا از اين طريق بتوان به پيشرفت متوازن و هماهنگ جامه عمل پوشاند. از اين جهت فرقى هم ميان كشورهاى توسعه نيافته و پيشرفته وجود ندارد. همانگونه كه ميان توسعه آموزشى و توسعه اقتصادى بايد توزان برقرار باشد توسعه آموزشى و توسعه اجتماعى نيز بايد دوش به دوش يكديگر حركت كنند. هدف نهايى از توسعه هم فقط فنى يا اقتصادى نيست بلكه در واقع هدفى انسانى است كه به سعادت انسان و كّلاً به زندگى انسان مربوط مىشود. آموزش و تربيت يك مسأله اقتصادى و يا اجتماعى نمىباشد بلكه مسألهاى است كه
موضوع انسان و آينده او را، به عنوان يك انسان، مطرح مىسازد.
البته تربيت و آموزش نتيجتا در توليد، هر توليدى كه باشد، تأثير مىگذارد اما اهداف توسعه اهدافى هستند در جهت حمايت از انسان و ارزشهاى انسانى و روابط مردم با يكديگر. انسان بايد از غفلتى كه در هنگام فرايند توسعه اقتصادى عمومى نسبت به بعد اجتماعى پيش مىآيد پرهيز كند؛ زيرا بعضيها معتقدند كه آنچه در انسان مهم است توسعه اقتصادى است، لذا شروع به توسعه اقتصادى مىكنند و بعد اجتماع و آموزش و تربيت را ناديده مىگيرند. روشن است كه اگر بعد آموزش و تربيت فرو گذار شود از اقتصاد به تنهايى براى انسان، بما هو انسان، كارى ساخته نيست. براى مثال، آموزش و تربيت از جنبه اقتصادى در افزايش سرانه مصرف افراد تأثير مىگذارد و مصرف را در راستاى نيازهاى انسانى، مانند تأمين مسكن مناسب، و مشاركت در زندگى فرهنگى و بهداشتى و امثال اينها، و تحقق روابط انسانى در سطح افراد يا در سطح جامعه، و تحقق توزيع عادلانهتر درآمد قرار مىدهد. اما همچنين در بالا بردن روحيات و معنويات جامعه و انسان ساختن آنها نيز تأثير مىنهد؛ چرا كه انسانيّت در جنبه اقتصادى يا اجتماعى يا نظامى و غيره خلاصه نمىشود بلكه بالاتر از همه اينهاست، و اگر انسانيت از بين برود هيچ چيز، نه اقتصاد و نه امثال آن، نمىتواند به انسان از آن جهت كه انسان است خدمت كند.
مىدانيم كه توسعه اجتماعى نتيجه طبيعى توسعه اقتصادى و سطح اجتماعى نيست هرچند خارج از حوزه اقتصادى هم نمىباشد منتها رسيدن به بيشترين مقدار درآمد سرانه هدف نهايى و غايت اصلى را تشكيل نمىدهد بلكه وسيلهاى است براى سعادت جامعه، و سعادت جامعه هم با اقتصاد و پر كردن شكم و تأمين مسكن مناسب و امثال اينها فراهم نمىآيد بلكه لازم است كه فرد در جستجوى ساختارى ايدهآل و توازن مطلوب ميان درآمدى كه به حداكثر ممكن خود برسد، با توزيع عادلانه و روحيه بلند برآيد. همچنين بايد ميان اجتماع و اقتصاد توازن برقرار باشد و اين هر دو نيز زير نظر آموزش و تربيت قرار گيرند.
غالباً در آغاز جهش به سمت توسعه اقتصادى، جدايى ميان توازن اجتماعى و اقتصادى رخ مىدهد؛ چرا كه جهش فىالواقع به معناى گسستگى در توازن موجود ميان اقتصاد و اجتماع است. لذا بايد تلاش كرد تا اين توازن را به چارچوب توسعه باز گرداند.
مثلاً سياست بهرهبردارى و سرمايهگذارى در پروژههاى مولّد و سودآور لاجرم بايد در آغاز به كاهش مصرف، يعنى كاهش بهرهمندى مستقيم، و كاهش برخى خدمات و كالاها بينجامد بدان اميد كه با به كارگيرى تلاش و فعاليت لازم و پس از توسعه اقتصادى مورد نظر، اين خدمات و كالاها افزايش يابد؛ چرا كه انسان براى دستيابى به نيازهاى آتى مهمتر از نيازهاى فعلىاش صرفنظر مىكند. و چه احمقانه است اين سخن ابنسعد كه: «و ما عاقل باع الوجود بديْن؛ خردمند نيست كسى كه نقد را به نسيه بفروشد»؛ چرا كه خردمندان عالم هميشه نقد را به نسيه مىفروشند. مثلاً دانشآموزان و دانشجويان به مدرسه مىروند و درس مىخوانند و خود را از لذتهاى زندگى و ... محروم مىسازند به اميد آنكه در آينده از نظر اقتصادى يا سياسى يا اجتماعى و ... به موقعيتى دست يابند. يا كسبه و بازاريها شبها بيدار مىمانند و روزها زحمت مىكشند فقط به خاطر آينده، خواه آيندهاى نزديك باشد يا دور. به هر حال، در تمام كشورها خصوصاً كشورهاى عقبمانده مانند كشورهاى ما، بايد دستاندركاران امور، خواه دولت باشد يا شركتها، مؤسات يا هر كس ديگر، براى فراهم آوردن رشد و توسعه متوازن ميان آنچه انسانى است با آنچه اقتصادى يا فرهنگى يا اجتماعى و ... است تلاش كنند؛ چرا كه هدف انسان است و انسان از آن جهت كه انسان است رشد و سعادت و امنيت و رفاه و حال و آيندهاش جز با انسانيت و اقتصاد فراهم نمىشود و غير اقتصاد هم، در واقع، در راستاى همين هدف قرار دارد، و اقتصاد و غير اقتصاد هدف نيست. «ماركس» اشتباه كرده است كه اقتصاد را هدف قرار داده و يا «فرويد» كه غريزه جنسى را هدف اصلى معرفى كرده است.
بديهى است كه توسعه اقتصادى يا اجتماعى يا سياسى يا غيره هيچ يك به تنهايى نمىتواند اين هدف را جامه عمل بپوشاند بلكه هر كدام آنها در صورتى كه با آموزش و
تربيت همراه شود مىتواند انسان را به پيشرفت و رفاه برساند. انسان نمىتواند از هيچ، چيزى را به دست آورد و قاعده مشهورى است در فلسفه كه مىگويد: «فاقد الشيء لا يعطيه». به قول شاعر:
خشك ابرى كه بود ز آب تهى *** كى تواند صفت آب دهى
شما تا در حوضى آب نكنيد نمىتوانيد از آن آب برداريد. به همين قياس، از چيزى كه اقتصادى يا فنى و يا اجتماعى است نمىتوان آنچه را كه انسانى است استخراج كرد مگر آنكه در اين امور آنچه را كه انسانى است قرار داد. توسعه اقتصادى و اجتماعى و غيره به اهداف خود نمىرسند مگر زمانى كه به بعد انسانى و نيازهاى او و بهداشت و فرهنگش و هر آنچه كه به خواستهاى اساسى او مربوط مىگردد توجه شود. لذا مىبينيم دنياى امروز گرفتار فجايع و مصائبى شده كه در طول تاريخ مدوّن سابقه ندارد. اين به دليل آن است كه بشريت غرق در ماده و مادهپرستى شده و بُعد انسانى و تربيت معنوى را از ياد برده است.
در صورتى كه هرگونه پروژه سرمايهگذارى يا اقتصادى و يا امثال آن همكارى دو نوع از وسايل را مىطلبد: وسايل مادى و وسايل انسانى. مطالعات روانشناسى نشان داده است كه فراهم آوردن شرايط روانى و مادى و اجتماعى كار در كارگاهها باعث افزايش كمّى و كيفى توليد مىشود، و اين هم شدنى نيست مگر با تربيت و آموزش صحيح. توسعه انسانىِ ناشى از آموزش و تربيت صحيح، اگر حاصل شود، تمام فعاليتهاى اجتماعى و فردى را در يك بستر قرار مىدهد و اين بهترين ثمر را به بار مىآورد؛ زيرا اينطور نيست كه انسان در برابر يك توسعه اقتصادى قرار داشته باشد، يك توسعه اجتماعى، يك توسعه فرهنگى و غيره (بصورت تك تك و مستقل)؛ بلكه با يك توسعه اقتصادى - اجتماعى - فرهنگى و ... (بصورت واحد) رو به روست، به شرط آنكه فضاى تربيتى و آموزشى صحيح فراهم باشد. ميان مسائل اقتصادى و اجتماعى و فرهنگى بايد رابطه باشد؛ چرا كه همه اينها وجوه متفاوتى از يك شىء هستند و هيچ كدامشان بدون آن ديگرى كامل نمىشود، همچنين طبيعى است كه ميان همه اينها و آموزش و تربيت نيز پيوند برقرار باشد، و بلكه نسبت آموزش و تربيت به تمام اينها مانند نسبت پدر به فرزندان است؛ زيرا مسائل آموزشى و
تربيتى پيوندش با اجتماع بيشتر از پيوند اجتماع به مسائل اقتصادى است، و همچنين پيوندشان با مسائل اقتصادى بيشتر از پيوند اقتصاد به مسائل اجتماعى است و به همين ترتيب.
آموزش و تربيت بايد مديريت عوامل اجتماعى ساختارى را نيز در بر بگيرد؛ چرا كه جامعه دو بعد دارد: بُعد ايستا و بعد پويا. به همين دليل است كه جامعهشناسى را به جامعهشناسى ايستا و جامعهشناسى پويا تقسيم كردهاند.
مقصود از بعد يا جنبه ايستا، پديدههاى اجتماعى است كه در عناصر اساسى تشكيل دهنده جامعه نمود مىيابند. مثلاً، پديده جمعيت جزء جنبه ايستاى جامعه است و هرم جمعيتى و توزيع آن در گروههاى سنّى و جنسى و در مناطق كشور و قومها و گروههاى زبانى و همچنين تأثير محيط جغرافيايى در جمعيت و پيدايش و توزيع و فعاليتهاى آن را در بر مىگيرد. بنابراين پيش از برنامهريزى آموزشى و تربيتى بايد اين مسائل را مدنظر قرار داد، و از آنجا كه سازمانها نيز ادامه جامعهاند، لازم است كه مديريت در آموزش و تربيت آنها اين جنبه ايستا را مدنظر قرار دهد؛ زيرا چهارچوب جمعيتى، در واقع، ظرفيست كه فرايندهاى آموزشى و تربيت در آن آغاز مىشود و شكل و قالب خود را مىگيرد.
اول: طبقه برهمنان يا كاهنان كه دانشمندان، متوليان دين، معلمان، قانونگذاران، پاسداران دين و تاريخ و تمدن از اين طبقه بر مىخاستند؛
دوم: جنگجويان؛
سوم: صنعتگران؛
چهارم: بردگان.
هند تنها نمونه در اينباره نيست؛ بلكه هر جامعهاى به طبقاتى چند تقسيم مىشود.
بنابراين، چنانچه مدير ريشههاى كارمندانش و نحوه تربيت آنها و جايگاههاى ايستا و پوياى جامعه را لحاظ نكند قادر به آموزش و تربيت اجتماعى صحيح آنان نخواهد بود. اگر مىخواهيم براى آموزش و تربيت برنامهريزى كنيم بايد اهميت شناخت ساختار طبقاتى جامعه را درك كنيم؛ چرا كه طبقات بالا و فرا دست هرگز حاضر نيستند جايگاه خود را ترك كنند تا با طبقات پست و يا ميانه جامعه برابر شوند و در رديف آنها قرار گيرند. پس، در برنامهريزى آموزشى و تربيتى براى مديريت بايد اين ويژگى جامعه را در نظر گرفت و آنچه را كه موجب برابرى انسانها، از آن جهت كه انسانند، مىشود هدف قرار داد. خداى متعال مىفرمايد: «إِنَّا خَلَقْنَكُم مِّن ذَكَرٍ وَ أُنثَى وَ جَعَلْنَكُمْ شُعُوبًا وَ قَبَآئِلَ لِتَعَارَفُوا إِنَّ أَكْرَمَكُمْ عِندَ اللَّهِ أَتْقاكُمْ»(1)ما شما را از نرى و مادهاى آفريديم و به صورت اقوام و قبايل در آورديم تا يكديگر را بشناسيد. همانا گراميترين شما در نزد خدا كسى است كه با تقواتر باشد.
پس از شناخت اين ويژگى جامعه، بايد مدير براى رفع اين ساختار برنامهريزى كند، و خود يكى از عوامل تغيير آن باشد تا اينكه بتواند انسانيت را به پيش برد. در سايه پيشبرد انسانيت سازمان او نيز، از هر نوعى كه باشد، شكوفا مىگردد.
روشن است كه توسعه آموزشى و تربيتى، به خودى خود، كليد طلايى توسعه اقتصادى يا اجتماعى يا فرهنگى يا نظامى و ... نمىباشد؛ بلكه بايد با توسعه در ساير ابعاد همراه
1) . حجرات / 13.
گردد؛ زيرا تغيير آموزشى و تربيتى ساختار جامعه طبقاتى - كه غالباً در جوامع عقبمانده به چشم مىخورد - بايد جزئى از اهداف برنامهريزى براى سازمان باشد. توسعه آموزشى و تربيتى به ايجاد انگيزهها و مواضع و عوامل پيش برنده لازم براى سازمان - البته در برخى ابعاد آن و نه در همهاش - كمك فراوانى مىكند؛ چون، تغيير به نوآورى و نوسازى ساختار جامعه - به جاى پيروى و تقليد - كمك مىنمايد، و از آنجا كه سازمان جزئى از جامعه است، اين تغيير به پيشرفت مداوم كمّى و كيفى سازمان نيز يارى مىرساند.
مديريت، همچنين، نبايد از ياد ببرد كه جامعه متشكل از گروههاى نظاممندى است كه فشار زيادى بر آموزش و تربيت مىآورند تا اينكه تحقق پيدا نكند. بنابراين، مديريت كه خواهان آموزش و پرورش صحيح افراد خود است بايد اين عامل را در محاسبات خود وارد كند؛ زيرا در هر جامعهاى گروههاى مختلفى با ساختار و اهداف و تأثيرات و فشارهاى خاص خود وجود دارند كه در زندگى آن جامعه داراى نقشهاى مؤرى مىباشند. در نتيجه، اگر مديريت به اين گروهها بهايى ندهد و تأثيرات آنها و دخالت اين تأثيرات در سازمان را درك نكند نمىتواند در امور آن جامعه و خواستهاى آن و تواناييها و قابليتهاى پيشرفت آن، از جمله سازمانى كه قرار است ايجاد شود و يا ادامه يابد، نظر بدهد. از جمله گروههاى عمدهاى كه فشارهاى منفى قابل ملاحظهاى اعمال مىكنند مىتوان از گروههاى منحرف دينى، گروههاى داراى زبان مشترك (محلّى)، گروههاى اقتصادى، گروههاى سياسى، گروههاى صنفى، گروههاى فرهنگى، تشكيلات سنديكايى، سازمانهاى جوانان، سازمانهاى زنان و امثال اينها نام برد. مقصودمان از گروههاى دينى آن گروههايى نيست كه جامعه بايد در ركاب آنها حركت كند؛ مثلاً اسلام، به دليل آنكه در بر گيرنده دين و دنياى مردم است، بايد مردم در فعاليتهاى دنيويشان نيز از اين آيين الهى پيروى كنند تا دنيايشان آباد و اصلاح شود. امام عليهالسلام مىفرمايد: «إعمل لدنياك كأنك تعيش ابدا و اعمل لآخرتك كأنك تموت غدا(1)براى دنيايت چنان كار كن كه گويى هميشه زنده مىمانى و
1) . وسائل الشيعه، ج 17، ص 76.
براى آخرتت چنان كار و تلاش كن كه گويى همين فردا مىميرى».
نيز مىفرمايد: «ليس منا من ترك دنياه لآخرته و لا آخرته لدنياه(1)از ما نيست هر كه دنيايش را به خاطر آخرتش رها كند و همچنين از ما نيست كسى كه آخرتش را بهر دنيايش فروگذارد».
مقصودمان آن گروههاى دينى تندرو يا بىتعهّد و امثال اينهاست كه فشارهاى انحرافى بر جامعه، از جمله سازمان، وارد مىآورند تا آن را در جهت دلخواه خود منحرف سازند. روشن است كه اكثر اين گروههاى اجتماعى نظاممند همواره در هر جامعهاى، حتى جوامع ابتدايى، وجود داشته است و اين گروهها جزئى از ساختار اين جوامع را تشكيل مىداده است. در زندگى دمكراتيك معاصر نيز اين گروهها از مؤفههاى آن به شمار مىآيند؛ چرا كه زندگى دمكراتيك جديد به هر گروهى حق مىدهد كه آنچه را صلاح مىداند انجام دهد؛ پس، اينگونه گروهها، اعم از آشكار و پنهان، به جنبههاى گوناگون زندگى سياسى و اقتصادى و فرهنگى و اجتماعى و صنعتى و غيره سمت و سو مىدهند، و غالباً هم سبب عقبماندگى جامعه و سازمانهاى آن مىشوند؛ چون از هر گونه تغيير و دگرگونى در پايگاه اجتماعى خود هراس دارند. البته شمار اندكى از اين گروهها هم باعث پيشرفت و حركت جامعه به جلو مىشوند.
اثر فشارها و جهتدهىهاى اين گروهها در هر چيزى در جامعه نمودار مىشود، و از آنجا كه سازمان، اعم از سازمانهاى بزرگ و متوسط و حتى كوچك، نيز چيزى در جامعه و جزئى از آن هستند اثر اين فشارها در امثال اين سازمانها بوضوح نمايان مىگردد. براى مثال، سازمان فرهنگى خواهان پيشبرد فرهنگ است در حالى كه گروههاى اقتصادى فشار وارد مىآورند تا افرادى از خود را به اين سازمان بقبولانند؛ و چون قدرت اقتصادى دارند مىتوانند اين فشار را اعمال كنند، در صورتى كه افراد ديگرى هستند كه به آموزش و پرورش سزاوارتر و شايستهتر از آنها مىباشند. اگر مديريت اين مسأله را در نظر نگيرد قربانى اينگونه گروههايى مىگردد كه باعث عقبماندگى سازمان او مىشوند و سهم
1) . همان.
مؤثرى در پيشبرد جامعه ندارند.
خلاصه آنكه گروهها خواهان ترجيح روابط بر ضوابط هستند در صورتى كه مديريت بايد ضوابط را بر روابط مقدم بدارد. و اين هم شدنى نيست مگر با آموزش و تربيت درست كارمندان تا مديريت بتواند ضوابط و مقررات را بر روابط و پارتىبازى مقدم بدارد. بيشتر اين گروهها تابع گرايشهاى معينى هستند و مىخواهند جامعه و فرد و سازمان را در خطّ خود قرار دهند. هر فردى در زندگى خود تحت تأثير فشار جامعه عموماً و فشار گروههاى اجتماعى خصوصاً، بويژه گروههايى است كه به آنها تعلق دارد مانند طائفهاش، قومش، كشورش، شهرش، محلهاش و غيره كه پيشتر از آنها ياد كرديم، و در اين ميان فرقى ميان جنبه ايستاى جامعه و جنبه پوياى آن ندارد. اين فشارى كه جامعه، عموماً، و گروههاى نظاممند، خصوصاً، اعمال مىكنند به مرز افراد محدود نمىشود بلكه دامنه آن به سازمانها و مؤسات نيز كشيده مىشود. هرچه سازمان تأثير بيشترى در جامعه داشته باشد فشار بر آن بيشتر است؛ زيرا، همانطور كه گفتيم، گروهها خواهان ثابت ماندن ساختار اقتصادى و اجتماعى و آموزشى و فرهنگى و مالى جامعه مىباشند.
از بارزترين عرصههايى كه تأثير اين افكار گروهى در آنها نمود مىيابد و فشار اين گروهها در آن بيشتر مىشود و آن را ميدان تاخت و تاز خود قرار مىدهند، سازمانهاست. بنابراين، لازم است كه مدير فردى باهوش و دورانديش باشد تا بتواند خردمندانه با اين فشار مقابله كند و سازمان خود را با آرامش و سلامت كامل به پيش برد. اين جاست كه مديريت، چه مديريت خصوصى و چه مديريت دولتى - البته اين امر براى مديريت بخش دولتى مهمتر و سزاوارتر و لازمتر است - بايد ساختار جامعه و گروههاى تشكيل دهنده آن را و همچنين تأثير اين گروهها را بشناسد تا آنگاه بتواند براى آموزش و تربيت خاصّ در سازمان خود و يا تربيت و آموزش عام در سازمان عمومى برنامهريزى لازم را به عمل آورد بدون آنكه با موانعى اجتماعى كه نتواند بر آنها فايق آيد، برخورد كند، و اگر مىخواهد جريان امور بر وفق مرادش پيش رود بايد از روشهاى موفقيتآميز و هماهنگ با هدفش پيروى كند.
يكى از روشها اين است كه برخى از افراد ميانهرو اين گروهها را كه به او نزديكترند در امر برنامهريزى و مراحل اجرا شركت دهد (چنانكه پيشتر به اين موضوع در خصوص كارمندان سازمان اشاره كرديم، اما سخن ما در اين مبحث اعم از آن موضوع و مبحث قبلى است). هر اندازه بتواند نمايندگان بيشترى از اين گروهها را در كميتههاى برنامهريزىاش شركت دهد امكان رسيدنش به آموزش و تربيت مورد نظر بيشتر مىشود. اينگونه گروهها را نبايد دست كم گرفت؛ زيرا همينها هستند كه افكار عمومى را پديد مىآورند، و فشار افكار عمومى هم اهميت خاصّ خود را دارد. افكار عمومى، در واقع، پديد آمده از گروههاى فشار است كه هر كدامشان براى خود ويژگيها و خصوصياتى دارند.
حال كه سخن به اينجا رسيد بد نيست اشاره كنيم كه وظيفه دولت در عرصههاى آموزشى همگانى اين است كه اجازه ندهد فشارهاى انحرافى بر اين عرصهها تأثير بگذارند؛ همان چيزى كه در تمام كشورهاى جهان سوم كه در آنها ديكتاتورى و حكومت فردى حاكم است و يك حزب را دور خود جمع مىكند و به احزاب آزاد اجازه فعاليت و نظارت بر دولت را نمىدهند، شاهدش هستيم. چرا كه از نمايانترين عرصههايى كه افكار گروههاى فشار در آنها تأثير مىنهد عرصه تربيت و آموزش است؛ زيرا، اين گروههاى مختلف عرصه آموزش و تربيت را بهترين زمينه براى تحقق بخشيدن به اهداف خويش و نشر افكار و انديشههايشان خصوصاً افكار و انديشههاى وارداتى شرقى و غربى، مىيابند. تأثير سازمانهاى سياسى بر زندگى آموزشگاهها و تأثير صاحبان فعاليتهاى اقتصادى در جهت دادن به سياستها و برنامههاى آموزشى و نيز تأثير صاحبان انديشه و يا به اصطلاح اصحاب حلّ و عقد هر منطقه يا روستايى در روند امور آموزشى و تربيتى و برنامهريزى آنها امرى است كه بر كسى پوشيده نيست.
بسيارى اوقات در برخى از اين كشورها مشاهده مىكنيم كه گروههاى فشار وقتى نمىتوانند به مدارس و مراكز آموزشى جهت بدهند سعى مىكنند به شيوهها و بهانههاى مختلف در آنها را تخته كنند. تاريخ آموزش، از زمان پيدايش آن تاكنون، همواره شاهد تأثير نمايان اين گروهها و ديدگاهها و فلسفههاى آنها در خود بوده است. در جوامع
مختلف انواع نظامهاى آموزشى و تربيتى وجود دارد و اين بستگى به فلسفهها و مكتبهاى مختلفى دارد كه گروههاى مختلف در ابعاد گوناگون زندگى از آنها پيروى مىكنند. بنابراين، مدير - چه مدير دولت كه از او به رئيس دولت تعبير مىشود و چه مدير مؤسسهاى از مؤسات - اگر خواهان حركت سالم و بدون انحراف به جلو مىباشد بايد اولى به آموزش ملّت و دوّمى آموزش كارمندان زير دستش اهتمام بورزد، و مواظب باشد كه گروههاى فشار و عوامل وسوسهانگيز و فريبنده در او تأثير نگذارند و نتوانند روند آموزش و تربيت را منحرف سازند و در نتيجه، آموزش به ضد آموزش تبديل شود.
در اين مبحث به مسأله ماشينآلات مؤسات و سازمانها، چه كوچك و چه بزرگ، مىپردازيم؛ چون در دفاتر و ادارات (دولتى يا خصوصى، فرهنگى يا صنعتى و يا غيره) ماشينآلات و تجهيزات گوناگونى بهكار برده مىشود. مانند ماشين تحرير، ماشين حساب، دستگاه فتوكپى و چاپ و غيره. امروزه در هر اداره و سازمانى كما بيش ماشينآلات جديد و متنوعى يافت مىشود. هدف ادارات معاصر از خريد ماشينآلات سازمانى تحقق بخشيدن به اهداف گوناگون سازمان است.
مجهز كردن دفاتر و ادارات به ماشينآلات و تجهيزات مدرن فوايد زيادى دارد، از جمله:
افزايش سرعت كارها؛ چون اجراى كارها به وسيله ماشينآلات به آنها سرعت مىبخشد. روشن است كه حتى ماشينهاى دستى به كارها شتاب مىبخشد، ماشينآلات جديد شتاب بيشتر و مؤثرترى دارند.
اين ماشينها انسان را خسته نمىكنند؛ در صورتى كه انجام دادن دستى كارها خستگىآور است. حتى ماشينهاى دستى كمتر خسته مىكنند تا زمانى كه كارها تنها به وسيله دست انجام گيرند. فايده سرعت و عدمخستگى زمانى خود را نشان مىدهد كه لازم باشد برخى كارها در مدت زمانى معين و كوتاه انجام گيرد، مانند آماده كردن ليست حقوق كارمندان سازمان در زمانى كوتاه و قبل از شروع تعطيلى رسمى و امثال آن.
ايجاد حسّ رضايت در كارمند؛ زيرا استفاده از ماشينآلات جديد اين احساس را در او به وجود مىآورد كه بيشتر و بيشتر وارد تمدن جديد شده است.
كاستن از هزينهها؛ ماشينآلات در كاهش هزينههاى انجام دادن كارهاى مربوط به سازمان تأثير مىگذارد؛ چون باعث مىشود كه تعداد كارمندان كاهش يابد و بدين ترتيب در اتاقها و دفاتر تخصيص يافته به كارمندان صرفهجويى مىشود؛ چرا كه ماشين مىتواند كارهاى متعددى را انجام دهد و اگر ماشين نباشد سازمان به كارمندان بيشترى نياز پيدا مىكند. بنابراين، ماشين در اجراى كارها جايگزين كارمندان مىشود. لذا با آوردن ماشينآلات به سازمانها در تعداد كارمندان صرفهجويى مىشود و سازمان از شمارى از آنان بىنياز مىگردد. از اين نيروى كار اضافى مىتوان در ديگر عرصههاى زندگى كه نياز به كارمندان زيادى دارند استفاده كرد. البته غالباً كارمندان به فناورى و ابزارآلات نوپديد با نگاهى توأم با ترس و ترديد مىنگرند؛ چون بيم آن دارند كه اين ماشينها در آينده جاى آنان را بگيرند و در نتيجه، شغل خود را از دست بدهند و مجبور شوند در جستجوى شُغل جديدى در زمينههاى ديگر بر آيند. نگرانى ديگرشان آن است كه با ورود اين ماشينها، به دليل قانون عرضه و تقاضا، مزد آنها كاهش يابد.
تبليغ و فخرفروشى؛ گاهى برخى سازمانها، براى تبليغ خود و فخرفروشى در برابر ديگر سازمانها و نيز براى اينكه به مردم نشان دهند كه سازمانى پيشرفته و همگام با مقتضيات زمان هستند، اقدام به خريد ماشينآلات مدرن و گرانقيمت مىكنند بدون آنكه ميزان نياز سازمان به اين ماشينآلات و فراهم آوردن مقدار كار لازم براى راهاندازى و به كارگيرى مستمر از آنها و مسائلى از اين قبيل را در نظر بگيرند؛ بلكه هدف فقط تبليغ است، و مىدانيم كه تبليغ تأثير چشمگيرى در ترويج كالا و خدمات دارد.
افزايش دقت كار؛ دقت از مهمترين ويژگيهاى ماشينآلات مدرن است. انسان گاه در حين انجام كار خطا مىكند ولى ماشين خطا نمىكند، و اگر هم خطا كند اين خطا در اصل ناشى از انسانى است كه با ماشين كار مىكند و يا براى آن برنامهريزى كرده است. البته ماشين در صورتى كه خراب باشد اشتباه مىكند و اين بحث ديگرى است. دقت ماشين در
اجراى كارها باعث مىشود كه خدمات و سرويسدهى بهترى به ارباب رجوع ارائه شود.
افزايش ضريب ايمنى و سلامت در سازمان؛ وجود ماشينآلات از فرصتهاى سرقت و كلاهبردارى و دوبارهكارى در سازمانها و بروز آتشسوزى و حوادثى امثال آن مىكاهد.
راحت كردن كارمندان از كارهاى روتين و يكنواخت؛ چرا كه در برخى سازمانها كارهاى يكنواخت و كسالتآور براى كارمندان و يا ارباب رجوع وجود دارد. واگذار كردن اين قبيل كارهاى روتين به ماشينهاى دفترى از نارضايى و بيزارى كارمندان و تودههاى ارباب رجوع نسبت به سازمان مىكاهد. ماشينها از انجام اينگونه كارها احساس خستگى و ملال نمىكنند. البته گاهى اوقات ماشين هم خسته مىشود، به اين معنا كه به واسطه حركت مستمرّ مثلاً داغ مىكند. ممكن است باعث خرابى آن شود. در اين صورت ماشين را هم بايد استراحت داد.
گسترش كار؛ چون ماشين جاى چندين كارمند را مىگيرد و مىتواند به تنهايى كار همه آنها را انجام دهد. بدون ماشين، توليد كمترى به عمل مىآيد و با وجود ماشين توليد زياد مىشود.
كاستن از تعداد كارمندان؛ زيرا همانطور كه گفتيم، ماشين كار چندين كارمند را انجام مىدهد. مثلاً در اداره پست، ماشين تفكيك، نامههاى هر شهر و منطقه را كه بايد به آن جاها فرستاده شود از هم جدا مىسازد و اين باعث مىشود كه شمار كارمندان تا حد يك چهارم يا يك پنجم كاهش يابد. فرق ميان اين بند با بند قبلى، يعنى گسترش كار، اين است كه گاهى اوقات مؤسسه، به دليل محدوديت جا يا امثال آن، گنجايش تعداد زيادى كارمند را ندارد. بنابراين، ماشين كار را گسترش مىدهد بدون آنكه نيازى به فضاى وسيع باشد، اما كاستن تعداد كارمندان مشكلات آنها را سبك مىكند.
راه انداختن سريعتر كار مردم؛ براى مثال، يك نانوايى ماشينى در هر ساعت مثلاً به صد نفر نان مىدهد در حال كه اگر با نيروى دست كار كند تعداد كمترى را راه مىاندازد.
از ماشين كارهايى بر مىآيد كه از غير ماشين ساخته نيست؛ مانند طراحىهاى زيبا در دوزندگى، تزريق هوا در قوطيهاى كنسرو و غيره.
اينها قسمتى از مزاياى ابزارهاى نوين بود، اما با اينهمه معايبى هم دارند. گرچه مزاياى آنها بر معايبشان مىچربد و به همين دليل هم مديران در مؤسات خود از ماشينآلات جديد استفاده مىكنند.
برخى از معايب ماشينها عبارتند از:
ماشين انعطاف كمترى دارد؛ چون هر ماشين يا هر دستگاهى از ماشينها و دستگاههاى ادارى براى انجام كار خاصى طراحى شده است و وقتى اين كار فراهم نباشد ماشين متوقف و بىكار مىماند. در حالى كه كارمند مىتواند كارهاى متعددى انجام دهد و هر نوع كارى را آموزش ببيند.
ماشينها در معرض شكسته شدن و از بين رفتن هستند و اين نكتهاى است كه بايد به آن توجه شود؛ زيرا هر گونه شكستگى يا خرابى در ماشين منجر به توقف كارها در سازمان مىشود مخصوصاً اگر در سازمان يك ماشين بيشتر وجود نداشته باشد. البته كارمند هم گاه بيمار مىشود و يا غيبت اضطرارى مىكند اما بيمارى و غيبت لطمه زيادى به كار او نمىزند؛ چون كارمند ديگرى مىتواند جايگزين او شود.
ماشين، بويژه اگر از سيستم پيچيدهاى برخودار باشد، براى راهاندازى و كار نياز به كارمندانى آموزشديده و متخصص دارد، و هزينهى تأمين چنين كارمندانى بعضاً بالاست. همچنين آموزش كارمندان شاغل سازمان براى كسب مهارتهاى لازم جهت راهاندازى و استفاده از اين ماشينها هزينه فراوانى از جهت مالى و حتى از جنبه اجتماعى براى سازمان به همراه دارد مخصوصاً اگر قرار باشد آموزش در خارج كشور صورت گيرد.
ماشين غالباً ايجاد سر و صدا مىكند در صورتى كه عامل انسانى اينگونه نيست.
ماشين، به دليل نيازش به سوخت و روغن و ساير مواد، آلاينده است در صورتى كه انسان چنين نيست.
ماشين نياز به نوشتافزار و لوازم خاصّى دارد اما انسان مستلزم اين چيزها نيست.
ماشين نياز به مراقبت دائمى دارد و مراقبت دائمى هم براى اداره هزينه بردار است چه هزينه پولى و چه نيروى انسانى.
خريد ماشينآلات مستلزم خرج كردن مبالغ زيادى از سرمايه مىباشد.
ماشينها و ابزارهاى جديد خيلى زود قديمى و از رده خارج مىشوند و ماشينهاى جديدتر جاى آنها را مىگيرند. بنابراين، نگهداشتن آنها باعث مىشود كه سازمان از جامعه عقب بيفتد و اين خود در توليد و سودآورى آن تأثير منفى مىگذارد، و از طرفى، تبديل و جايگزين كردن اين ماشينها هم هزينه زيادى به دوش مؤسسه مىگذارد.
ماشين و ابزار خطراتى دارد. مانند برقگرفتگى، قطع شدن دست و پا و خطراتى از اين قبيل كه در ماشينها و دستگاههاى نجّارى و آهنگرى و غيره مشاهده مىشود.
بسيارى اوقات، ماشين باعث تخريب ساختمان مىشود؛ چون در ديوارها و امثال آن ايجاد لرزش مىكند و به مرور زمان باعث ترك و شكاف در آنها مىشود.
كاهش و يا حتى از بين رفتن خواص غذاهايى كه با ماشين تهيه مىشوند، مانند آرد كردن گندم با آسياب برقى و امثال آن؛ زيرا ماشين مواد حياتى غذاها و دانهها را مىسوزاند.
روشن است كه مقصود ما از ماشين در اين مبحث، دستگاههايى نيست كه موجبات آسايش كارمندان را فراهم مىآورد مانند دستگاههاى خنككننده و گرمازا و تهويه و تلفن و غيره كه انسان عموماً به آنها نياز دارد. البته اين دستگاههاى غير ادارى نيز برخى از همان فوايد پيشگفته را دارند مثل سرعت بخشيدن به انجام كارها و غيره. چنانكه برخى زيانها و معايب آنها را هم دارند مانند خطرآفرينى، نياز به مراقبت و نگهدارى، ايجاد سروصدا و... .
مطلب ديگرى كه در اينجا بايد به آن اشاره كنيم اين است كه رئيس يا فردى كه مأموريت خريد ماشين و دستگاه به او محوّل مىشود بايد قبل از اقدام به خريد كمى تأمل نمايد و موضوع را از جميع جهات بررسى كند. در پرتو اين بررسى است كه مىتواند درباره اين سؤل تصميمگيرى كند: آيا، با توجه به تمام جهاتى كه گفتيم، به ماشين نياز مبرم
است؟ در صورتى كه جواب مثبت باشد، نوبت سؤل دوم مىرسد: چه نوع ماشينى را بايد انتخاب كرد؟ غالباً پاسخ سؤل اول مثبت است؛ علتش هم رشد فزاينده كارهاى ادارى است، چه در ادارات دولتى و يا در ادارات غير دولتى و حتى در مدارس و امثال آن. اما لازم است كه مأمور خريد ماشين از خود سؤل كند كه: آيا امكان دارد كار را ساده يا حذف كرد و يا روش انجام كار را تغيير داد تا ديگر نيازى به خريد ماشين نباشد؟ در صورتى كه نياز به كار قطعى است و نمىشود آن را حذف كرد، آيا اين كار خريد ماشين را توجيه مىكند؟ زيرا از رهگذر مقايسه، ممكن است به اين نتيجه برسد كه، به دليل بالا بودن هزينهها و غيره، نيازى به خريد ماشين نيست. اگر براى مسئول خريد ماشين معلوم شد كه به وجود ماشين نياز مبرم هست و چارهاى جز خريد آن نيست، آنگاه بايد درباره نوع ماشين مناسب براى انجام كارهاى سازمان تحقيق و پرسوجو كند؛ چون در بازار و نمايشگاهها ماشينهاى متنوع و متفاوتى عرضه مىشود و هر كدام آنها مزايا و معايبى دارد كه بايد قبل از خريد مورد توجه قرار گيرند. بنابراين، مأمور خريد، بايد پيش از خريد دستگاه مورد نظرش تمام جوانب را در نظر بگيرد مثلاً، آيا اين دستگاه استحكام كافى را دارد يا ندارد؟ آيا پس از مدّتى از رده خارج مىشود و بايد دستگاه ديگرى را جايگزين آن كرد يا نه؟ در ميان ماشينها و دستگاههاى موجود در بازار بهترين آنها و مناسبترينشان براى انجام كارهاى سازمان كدا م است؟ و در اين رابطه وضعيت و موقعيت سازمان را نيز در نظر بگيرد. با خريد اين ماشين و دستگاه چه فوايدى حاصل سازمان خواهد شد؟ آيا باعث خواهد شد كه كارها با سرعت مطلوب انجام گيرد؟ آيا جايگزين شدن اين ماشين و دستگاه به جاى تعدادى كارمند، هزينههاى ادارى را پايين خواهد آورد؟ آيا در انجام كارها باعث كاهش خطاها و افزايش اعتماد خواهد شد؟ آيا كارمندان را از شرّ كارهاى روتين كسالتآور راحت خواهد كرد؟ و ديگر فوايدى كه قبلاً از آنها صحبت شد.
شخص مسئول خريد ماشين و دستگاه مىتواند از ديگر سازمانهايى كه از اين ماشينها استفاده مىكنند درباره مزايا و معايب آنها پرسوجو كند. همچنين مىتواند از نمايندگى يا فروشنده آنها نظرخواهى كند به شرط آنكه نماينده يا فروشنده فردى امين و با صداقت
باشد نه اينكه فقط به فكر فروش كالايش باشد؛ چه، فروشنده يا نمايندگى غالباً مزايا و محاسن ماشين را ذكر مىكند و معايب آن را كمتر مىگويد و يا اصلاً آنها را نفى مىكند.
بنابراين، اگر مأمور خريد ماشين و دستگاه بخواهد به فروشنده و نماينده آن اعتماد كند بايد قبلاً آنها را بشناسد و به راستگويى و منصف بودنشان اطمينان يابد. در هر حال لازم است كه رئيس يا مقام مسئول خريد اطلاعات زيادى درباره ماشين و دستگاهى كه قصد دارد بخرد از منابع متعدد جمعآورى كند تا هنگام خريد آن حساب شده تصميم بگيرد.
مسئول خريد، همچنين، بايد سؤل كند كه آيا اجاره كردن ماشين بهتر و به صرفهتر است يا خريد آن؟ چرا كه دستگاه نيز مانند اتومبيل و مغازه و خانه و چيزهايى از اين قبيل است كه گاه اجاره كردن آنها بهتر و مقرون به صرفه است و گاه خريدشان. چنانچه مأمور خريد بتواند، قبل از خريدن دستگاه و ماشين، آن را بررسى و امتحان كند تا از مزاياى آن مطمئن گردد و معايبش را كشف نمايد، بايد اين كار را بكند؛ حال ممكن است خودش از عهده اين كار بر آيد و شخصاً آن را انجام دهد يا از مهندس و كارشناس مربوطه بهره گيرد.
رئيس يا فرد مسئول بايد قبل از انتخاب ماشين و دستگاه، اين نكات را رعايت كند:
سهولت راهاندازى ماشين؛ چرا كه اين امر يكى از مزاياى آن به شمار مىآيد. چون كار كردن با بعضى ماشينها دشوار است و با بعضى ديگر آسان. پس از آنكه معلوم شد ماشين به آسانى كار مىكند بايد سعى كند از ميان آنها بهترينش را برگزيند؛ زيرا، اين امكان وجود دارد كه ماشين ديگرى آسانتر از اين ماشين باشد، و سهولت كار با آن كار كارمندان را با آن سهولت مىبخشد. همچنين باعث مىشود كه نحوه كار كردن با آن را در زمانى كوتاهتر و با هزينهاى كمتر ياد بگيرند. بنابراين، ماشين انجام كارها را سرعت مىبخشد و كمتر موجب خستگى مىشود. همچنين از خطاهايى كه ممكن است در اثناى كار پيش آيد، مىكاهد؛ چون هر اندازه زمان كار كوتاهتر باشد خطاها كمتر مىشود.
استحكام؛ از آنجا كه ماشين توسط كارمندان متعددى و تحت شرايط متفاوتى
استفاده مىشود و بسيارى از كارمندان نسبت به نگهدارى از آن كم توجّهند، لذا اگر ماشين و دستگاه قدرت و استحكام لازم را نداشته باشد خيلى زود به خرابى مىافتد و در نتيجه، سبب ضرر و زيان به سازمان مىشود. پس، لازم است كه مسئول خريد مسأله استحكام ماشين را در نظر بگيرد و آن را با ديگر ماشينها و دستگاههاى همانند مقايسه كند.
انعطافپذيرى؛ مقصود از انعطافپذيرى امكان استفاده از ماشين براى انجام كارهاى متنوع است. اگر كارهايى كه يك مؤسسه انجام مىدهد از يك نوع هستند و مقدار آنها هم به اندازهاى نيست كه ماشين پيوسته كار كند در اين صورت بهتر است ماشينى خريدارى شود كه انعطافپذير است تا قابليت انجام كارهاى متنوعى را دارا باشد و بتوان از آن ماشين در اين كارها استفاده كرد. مانند ماشين يا چرخ خيّاطى كه هم مىدوزد، هم گلدوزى مىكند و هم كارهاى ديگرى از آن ساخته است. گاهى اوقات يك ماشين دهها كار و يا بيشتر انجام مىدهد. اما اگر مقدار كار مؤسسه به اندازهاى هست كه ماشين مرتباً در حال كار باشد بهتر است ماشينى خريدارى شود كه مخصوص همان كار طراحى و ساخته شده است؛ چون ديگر فرصتى براى بيكار ماندن ماشين باقى نمىماند تا در كارهايى از نوع ديگر مورد استفاده قرار گيرد. البته غالب مؤسات، بويژه مؤسات بزرگ، كارهاى متعدد و متنوعى انجام مىدهند، بنابراين، ماشينهاى از نوع اول ارجحيّت دارند.
انطباقپذيرى؛ مقام مسئول بايد قابليّت انطباق ماشين با نظامها و ترتيبات متبوع در سازمان را مدّ نظر قرار دهد، به طورى كه بتوان، بدون ايجاد تغييرات عمده در رويهها و الگوها و دفاتر ثبت و منابع اطلاعات موجود در سازمان، از ماشين استفاده كرد. بنابراين، ماشين و دستگاهى كه قابليّت انطباق با وضعيت فعلى سازمان را داشته باشد بهتر و مناسبتر از ماشينى است كه آوردن آن به سازمان مستلزم تجديد طراحى الگوهاى به كار رفته در سازمان و ترتيب مجدّد پروندهها و منابع اطلاعات و تغييراتى از اين قبيل مىباشد. همچنين اگر سازمان در نظر داشته باشد كه مثلاً يك سال بعد تغييراتى در خود ايجاد كند در اين صورت هم ماشين بايد از قابليت انطباق برخوردار باشد، يعنى به گونهاى باشد كه هم در حال حاضر بتوان از آن استفاده كرد و هم در آينده.
قابليت حمل و نقل؛ چون بسيارى اوقات ماشين در يكجا ثابت نمىماند بلكه از نزد يك كارمند به نزد كارمندى ديگر و يا از اتاقى به اتاق ديگر برده مىشود. لذا سبك بودن وزن ماشين و دستگاه و سهولت حمل و نقل آن باعث صرفهجويى نيروى زيادى در حين نقل و انتقال مىگردد، مخصوصاً اگر مؤسسه بخواهد از محلى به محل ديگر منتقل شود. به همين دليل است كه امروزه سعى مىشود ماشينآلات و ابزارهاى ادارى را سبك و كم حجم بسازند و در عين حال كيفيّت آن حفظ و يا بهتر شود. البته خيلى از مردم بزرگى و چشمگير بودن دستگاه را دوست دارند و از اينرو ملاحظه اين جهت را نمىكنند بلكه به فكر بزرگى ظاهر دستگاه هستند، و اين مطلب ديگرى است كه فعلاً درصدد بحث از آن نيستيم. به هر حال، هر مديرى بايد ماشين و دستگاهى را انتخاب كند كه متناسب با هدف و مقصد او باشد، ولى آنچه درباره قابليت و سهولت حمل و نقل گفتيم، در واقع، اصل اوليه است و جز اين هرچه باشد از موارد استثنا به شمار مىآيد.
خدمات پشتيبانى و پس از فروش؛ يعنى بايد ماشين و دستگاهى را انتخاب كرد كه قطعات يدكى آن به وفور موجود باشد و خدمات پس از فروش خود را در اسرع وقت ارائه دهد. همچنين كارمندان متخصص براى آن وجود داشته باشد. در صورتى كه ماشين و دستگاهى داراى اين مزايا باشد بايد آن را ترجيح داد بر ماشينى كه دست يابى به قطعات يدكى آن و يا كارشناسانى كه در صورت لزوم، بتوانند آن را تعمير كنند دشوار است.
هزينههاى راهاندازى ماشين و قطعات يدكى آن و كارمندانى كه با آن كار مىكنند و امورى از اين قبيل؛ در هنگام مقايسه مزايا و معايب ماشينآلات مشابه، ملاحظه هزينههاى راهاندازى و ادامه كار با آن و تعمير ماشين و تعويض قطعات يدكىاش، راهگشاست و شخص را در انتخاب يكى از آنها كمك مىكند. ماشينى كه كار با آن كمترين هزينه را داشته باشد براى مؤسسه بهتر است. هزينهها شامل مواد لازم براى ماشين، ابزارها و ادوات مخصوص مورد نياز آن، مساحت دفترى كه با آن ماشين كار مىكند و سوخت يا انرژى لازم براى كار كردن ماشين و تعميرات ضرورى مىشود. مثلاً ممكن است ماشينى با بنزين درجه يك و گرانقيمت كار كند و ممكن است با بنزين
معمولى و يا با گازوئيل. بديهى است كه قيمت اين سوختها تفاوت زيادى باهم دارند.
مشخصات راه اندازى؛ براى مثال، ممكن است ماشين احتياج به برق قوى داشته باشد به طورى كه اگر جريان برق قطع شود نمىتوان براى راهاندازى ماشين از ژنراتور استفاده كرد. در اين صورت ماشينى را كه با ژنراتور نيز كار مىكند بايد بر آن ترجيح داد مخصوصاً در كشورهايى مانند بسيارى از كشورهاى عقبمانده چون خاورميانه و غيره، كه خاموشى برق در آنها زياد اتفاق مىافتد. بنابراين، لازم است ماشينى خريدارى شود كه با نيروى برق ژنراتور نيز كار كند.
شهرت شركت توليدكننده ماشين؛ چرا كه شهرت غالباً حكايت از واقعيت دارد. پس، رئيس بايد، براى اطمينان از مزاياى فنى ماشين، از شركتهاى خوشنام خريد كند. به همين دليل، گاهى اوقات به شهرت كارخانه توليدكننده دستگاه و امانتدارى و درستكارى نماينده آن اعتماد مىكند و از نماينده مىخواهد كه ماشين جديد را در اختيارش بگذارد و از او درباره كيفيت ماشين تضمينها و تعهدات لازم را مىگيرد. البته آن شهرتى قابل اعتماد است كه ناشى از قدمت و سابقه كارخانه باشد و همچنان شهرتش را حفظ كرده باشد وگرنه شهرتهاى موقت و زودگذر گاهى اوقات دروغين و برخاسته از تبليغات است.
مشخصات ظاهرى و عمومى ماشين؛ چنانچه اداره خواستار ماشين جديد و خوش طراحى شدهاى است بايد زيبايى ظاهرى آن را نيز مدّ نظر قرار دهد به طورى كه انسان از ديدن آن لذت ببرد و صدايش هم گوشخراش نباشد. چنين ماشين و دستگاهى نه چشم را آزار مىدهد و نه گوش را، و مشتريان را نيز بيشتر و بيشتر جذب مىكند؛ زيرا همانطور كه نفس آدمى چيز خوب را دوست دارد چشم و گوش نيز چيز خوب را مىخواهند. حسّ شامّه نيز همين حالت را دارد. بنابراين، چنانچه دو دستگاه باشد كه يكى با مثلاً گازوئيل كار مىكند و ديگرى با بنزين يا يكى با بنزين كار مىكند و ديگرى با برق و قيمت آن هم براى مؤسسه اهميتى ندارد، بايد آن دستگاهى را خريدارى كرد كه با بنزين و يا برق كار مىكند نه آن را كه با گازوئيل كار مىكند.
رهن و اجاره يا فروش؛ اگر هر يك از اين دو مورد براى مديريت امكانپذير باشد
بايد - همانطور كه قبلاً اشاره كرديم - آن را كه كم هزينهتر است انتخاب كند.
چنانچه مدير بخواهد ماشينهاى متعدّدى از يك نوع مانند ماشين تحرير يا ماشين حساب و غيره، خريدارى كند بهتر است كه همگى از نظر جنس و شكل و ساير خصوصيات يكسان باشند؛ چون يكدست بودن ماشينآلات در يك اداره واحد داراى فوايدى است از جمله: خريد ماشينها با قيمت كمتر چون وقتى جنس به صورت كلّى خريد شود فروشنده تخفيف بيشترى مىدهد، سهولت در ارائه خدمات پس از فروش، كاهش هزينههاى آموزش كارمندان و آشنا ساختن آنها با نحوه استفاده از ماشينها و دادن منظر هماهنگ و زيبا به دفترى كه اين ماشينآلات يكدست در آنها قرار داده مىشود. مگر اينكه، به منظور جلب مشترى يا زيبايى ظاهر، اصل تنوع مورد نظر باشد مثل تنوع در گُلها و خوراكيها و پارچه و لباس، و منزل و اتومبيل و امثال اينها؛ چرا كه اصولاً انسان به صورت
موجودى تنوعطلب آفريده شده است.
اگر دو ماشين و دستگاه وجود داشته باشد كه بتوان هر يك از آن دو را به كار گرفت و يا خريدارى كرد، لازم است كه هزينههاى سالانه انجام كار با ماشينهاى دستى و ماشينهاى مكانيكى را مقايسه كرد. اگر نتيجه بررسى و مقايسه نشان داد كه يكى از آن دو كم هزينهتر از ديگرى است بايد همان را انتخاب نمود. اما چنانچه هر دو وسيله، از نظر هزينه، برابر بودند بايد جهات و عوامل ديگر را در ترجيح يكى بر ديگرى مورد لحاظ قرار داد. براى مثال، برخى كارشناسان استفاده از ابزارهاى دستى را در كشورهاى در حال رشد ترجيح مىدهند چون باعث كاهش درصد بيكارى، فراهم آمدن فرصتهاى اشتغال براى بيكاران، و كاهش مشكلات ناشى از ماشينهاى مكانيكى مىگردد. وسايل دستى و وسايل مكانيكى هر يك براى خود فوايد و مضرّاتى دارد. مثلاً ابزارهاى دستى محتاج كارمندان متعددى است كه بايد به آنان حقوق و مزايا و فوقالعاده و پاداش و بازنشستگى و امتيازاتى ديگر پرداخت شود، اما وسايل مكانيكى به كمترين تعداد كارمند نياز دارند منتها علاوه بر هزينههاى كارمندانى كه با اين ماشينها كار مىكنند، خود ماشينها نيز هزينههايى در بر دارد. افزون بر اين، سود سرمايه، كسر استهلاك، هزينههاى تعمير و نگهدارى، هزينههاى اجاره ماشين، اگر اجاره مناسبتر باشد، هزينههاى مصرف برق يا هزينه خريد ژنراتور، لوازم التحرير، لوازم ديگر ماشين، تجهيزات دفترى و غيره را نيز بايد در نظر گرفت. مطلب ديگرى كه پيش از اين هم به آن اشاره كرديم در نظر گرفتن آبرو و حيثيت مؤسسه است. چون ماشينآلات جديد مكانيكى آبرومندتر از ابزارهاى دستى هستند اما ابزارهاى دستى اين حسن را دارند كه خواص خوراكيها را بيشتر حفظ مىكنند. مثلاً آسيابهاى بادى و يا آبى خواص گندم و ديگر غلات را بيشتر حفظ مىكنند تا آسيابهاى برقى. چون اين آسيابها بخشى از انرژى نهفته در غلات را مىسوزاند و لذا غلاتى كه توسط آنها آرد مىشود خاصيتش كمتر از غلاتى است كه به وسيله آسيابهاى دستى يا بادى يا آبى آرد مىشود. گاهى هم يك ماشين بر ماشين ديگر ترجيح داده مىشود براى اينكه مثلاً ماشينهاى دستى سر و صدا دارند و باعث ناراحتى همسايگان مىشوند اما ماشينهاى برقى چنين نيستند.
از اين نكات كه بگذريم، رئيس چند وظيفه ديگر به عهده دارد:
اول: برنامهريزى براى استفاده از ماشينآلات؛ زيرا، برخى كارمندان پيوسته سر و كار با ماشين ندارند بلكه در اوقات معينى از آن استفاده مىكنند. بنابراين، به خاطر صرفهجويى در هزينه، مدير بايد برنامه استفاده از ماشين را طورى تنظيم كند كه وقتى كارمند با آن كار دارد در اختيارش قرار گيرد و پس از آنكه كارش تمام شد به كارمند ديگرى بدهد. با اين روش بيشترين استفاده از ماشين به عمل مىآيد.
دوم: فراهم آوردن شرايط نگهدارى لازم از ماشين؛ چرا كه خدمات تعمير و نگهدارى براى ماشين ضرورى است تا اينكه ماشين كيفيت خود را حفظ كند و عمرش بيشتر شود و بتوان بيشترين بهرهبردارى را از آن به عمل آورد. در مؤسات بزرگ غالباً ادارهاى براى تعميير و نگهدارى ماشينها ايجاد مىشود، اما ادارات كوچك بهتر است كه با يكى از شركتهاى متخصص در تعمير و نگهدارى و سرويسدهى به ماشينآلات قرارداد ببندند تا از اين لحاظ به ماشينهاى آن ادارهها سرويس دهد.
سوم: بعد از پايان يافتن كار روى ماشين حتماً پوشانده شود، زيرا گرد و غبار و آفتاب و امثال اينها دشمن ماشين هستند بنابراين، در پايان وقت ادارى كه ديگر با ماشين كارى ندارند بايد با پوشاندن آن از رسيدن گرد و غبار و غيره به ماشين جلوگيرى شود.
چهارم: آموزش دادن بهترين روشهاى استفاده از ماشين به كارمندان؛ چرا كه استفاده از ماشين توسط كارمندى كه به اندازه كافى آموزش نديده موجب مىشود كه ماشين زودتر صدمه ببيند و از بين برود. بنابراين آموزش كاربرد ماشين به كارمندان فوايد زيادى دارد.
پنجم: داشتن سياستى مشخص براى جايگزينى ماشين قديم؛ چون وقتى هزينههاى تعمير و نگهدارى ماشين بالا برود و ماشين كهنه و قديمى شود يا ماشين بهترى به بازار بيايد بهتر است كه ماشين قديمى فروخته و ماشين جديدى جايگزين آن شود.
ششم: گردآوردن كارهاى همسان در يك مكان؛ چون ماشينها براى آنكه پيوسته مشغول به كار باشند لازمهاش آن است كه مقدار زيادى كار وجود داشته باشد. بنابراين،
گرد آوردن كارهاى مشابه در يك محلّ باعث مىشود كه ماشين بىوقفه كار كند و علاوه بر اين، از هزينههاى انجام كار هم كاسته مىشود.
هفتم: سعى در يكدستسازى ماشينهاى ادارى سازمان كه قبلاً نيز به آن اشاره كرديم. اين كار باعث كاهش هزينههاى كارمندان واحد كار مىشود جز در مواردى كه استثنا كرديم.
هشتم: اقدام به صورتبردارى از موجودى ماشينهاى سازمان در هر شش ماه يا هر سال يكبار؛ اين اقدام فوايد عديدهاى دارد از جمله:
الف: اطمينان از اينكه ماشينهاى ادارى ثبت شده در دفاتر سازمان هنوز هم در تصرف و حيازت سازمان مىباشد.
ب: فراهم آمدن فرصت بررسى وضعيت ماشين به منظور اطمينان يافتن از اينكه از ماشين نگهدارى و مراقبت لازم به عمل آمده است.
ج: شناسايى ماشينهايى كه در سازمان بيكار و بلا استفاده ماندهاند، يا بيش از قدرت و ظرفيتشان از آنها كار كشيده مىشود تا اقدامات مناسب براى استفاده معتدل از آنها اتخاذ شود و از خراب شدن زود هنگام ماشينها ممانعت به عمل آيد.
د: فرايند صورتبردارى و بازرسى از ماشينها همچنين باعث مىشود كه چنانچه عيبى براى آنها پيش آيد كه براى انسان خطرناك باشد، مثل لخت شدن سيم برق آن كه موجب برق گرفتگى مىشود، آن عيب به موقع شناسايى و عيبيابى شود.
در گذشته، بيشتر سازمانهاى جهانى و نيز دولتها براى خود اقدام به خريد ساختمان ادارى و ماشينآلات و حتى كاميون مىكردند اما اخيراً كار بر عكس شده است، يعنى بسيارى از شركتها و سازمانها و دولتها اين چيزها را اجاره مىكنند. علتش هم به بالا بودن قيمت خريد برخى ماشينها و نيز احتمال قديمى و از رده خارج شدن سريع آنها و جايگزين شدن ماشينهاى مدرنتر و بهتر بر مىگردد. از اينرو، شمار زيادى از دولتها و
سازمانها، از هر قسمى كه باشند، به اجارهكردن ماشينآلات و خودرو و همچنين ساختمان بويژه ماشينآلات گرانقيمت روى آوردهاند، و با شركتهاى توليدكننده و اداره كننده اين ماشينها و ساختمانها قراردادهاى اجاره مدّتدار، چنانكه قاعده اجاره است، منعقد مىكنند و طرفين قرارداد، بر حسب توافق فيمابين، هرچند وقت يك بار درباره شرايط جديد اجاره ماشينها و ساختمانها به مذاكره مىپردازند. شركت، چه شركت دولتى باشد يا شركت خصوصى، بايد ببيند كه كدام يك از اين دو شقّ، اجاره يا خريد، برايش مقرون به صرفهتر است. گاهى اوقات ممكن است هر دو شقّ يكسان باشند اما شركت فعلاً به پول نياز دارد بنابراين اجاره كردن را مقدم مىدارد، يا فعلاً به پول نيازى ندارد در اين صورت خريد در اولويت قرار مىگيرد. مثلاً قيمت خريد هزار دينار است و قيمت اجاره سالى صد دينار. از طرفى ماشين هم تا مدّت ده سال درست و سالم كار مىكند. در چنين فرضى ميان اجاره و خريد، از جهت اصل قيمت پول، فرقى نيست و هر دو حالت يكسان است منتها در حال حاضر شركت به نهصد دينار نياز دارد بنابراين اجاره مىكند، يا نيازى به نهصد دينار ندارد و ماشين را مىخرد. با در نظر گرفتن اين امر، يعنى اختلاف دو قيمت يا دو نياز، مالك ماشين و شركت درباره خريد يا اجاره، با يكديگر به گفتگو مىپردازند. گاهى شركت نياز به پول دارد و مالك نيازى به آن ندارد، در اين صورت خريد صورت مىگيرد، و گاه بر عكس است كه در اين حالت اجاره مطرح مىشود. اجاره ماشينآلات فوايد متعددى در بر دارد. مثلاً، گاهى اوقات اجاره سبب مىشود كه كارهاى سازمان اجارهكننده از سوى سازمان مالكِ ماشينآلات تا حدّى كنترل شود و اين به نفع مستأجر و يا به ضرر اوست. يا بعضاً هزينههاى اجاره ماشينآلات بالاست لذا سازمان مالك ماشينآلات مىخواهد هزينههاى ماشين را جبران كند و سودى از آن به دست آورد. يا اجاره سبب صرفهجويى در هزينههاى خدمات تعمير و نگهدارى مىشود، مخصوصاً اگر اين خدمات تخصصى و هزينههايش گران باشد. لذا سازمان مالك ماشين كارهاى سرويسدهى آن را به عهده مىگيرد. يا حكومت مىخواهد به صاحبان املاك سودى برساند. در اين صورت دولت با آنكه قادر به خريد ساختمان مىباشد اما اجاره كردن آنها را از صاحبان املاك
ترجيح مىدهد چون مىخواهد از اين طريق رابطه ميان دولت و مردم حفظ شود. يا اجاره امكان استفاده از ماشينآلات جديد را فراهم مىآورد؛ زيرا هر زمان كه ماشين كهنه شود ماشين جديدى جايگزين آن مىكند. يا اجاره ماشينآلات بودجهاى را كه براى خريد آنها تخصيص داده مىشود پس انداز مىكند و سازمان مىتواند آن مبلغ را در راههاى ديگر سرمايهگذارى كند و از اين رهگذر سود و فايدهاى نصيب خود كند. يا سودهاى تفاوت ميان اجاره و خريد سبب سودهاى مضاربهاى مىگردد و اين خود كفّه اجاره كردن را سنگينتر مىسازد. براى مثال، اگر قيمت خريد ماشين هزار دينار باشد و قيمت اجاره آن سالى صد دينار. چنانچه ماشين خريدارى شود نهصد دينارى كه تفاوت ميان خريد و اجاره است، در ماشين راكد مىماند در صورتى كه اگر آن را اجاره كنند سازمان مىتواند آن نهصد دينار مابهالتفاوت را به يك شركت مضاربهاى واگذارد و سالى مثلاً نود دينار سود به دست آورد. در كشورهايى هم كه ربا را حرام نمىدانند مىشود آن نهصد دينار را به بانك ربوى سپرد و بانك هر سال مثلاً نود دينار سود به شركت بدهد.
همين تفاوت را در مورد رهن و اجاره و اجاره بدون رهن نيز مىتوان لحاظ كرد. ممكن است فردى خانهاى را به سالى صد دينار اجاره كند و يا براى مدت ده سال با هزار دينار آن را رهن كند و سالى بيست دينار برايش اجاره بپردازد؛ چيزى كه امروزه در برخى كشورهاى اسلامى متعارف و معمول است. اگر خواسته شود كه به هيچ يك از طرفين اجحافى نشود لازم است كه سود مضاربهاى نهصد دينار در رهن به اندازه تفاوت باشد، يعنى سود و زيان در رهن و اجاره برابر باشند، يا كمتر باشد و يا در اجاره تنها، بيشتر باشد.
اجاره ساختمان يا ماشين و يا امثال آن توسط سازمان يا دولت گاه ممكن است مطلق و بلا قيد باشد و گاهى مقيّد، يعنى ماشين را براى مدت پنج سال به پانصد دينار اجاره كند اما طرفين در ضمن عقد قرارداد شرط مىكنند كه اگر، به واسطه سقوط قيمتها، مبلغ اجاره پايين بيايد و يا بالعكس، به سبب تورّم، قيمتها بالا برود در هر سال آن مبلغ را تجديد كنند.
مطلب ديگر اينكه، همانطور كه ساختمانهاى سازمانهاى بزرگ يا كوچك - اعم از دولتى و غير دولتى - نياز به مراقبت دائم و مرمّت مستمرّ دارند ماشينهاى ادارى نيز بايد پيوسته كنترل و مراقبت شوند تا بتوان بيشترين بهرهبردارى را از آنها به عمل آورد. چرا كه
كنترل ماشينها به حداكثر استفاده از آنها كمك مىكند؛ از افراط و تفريط در كار كشيدن از آنها كه به كار يا به ماشين صدمه بزند جلوگيرى مىكند؛ باعث مىشود كه مسئولين مطمئن شوند ماشينها در جاهايى هستند كه بيشترين استفاده كارى از آنها مىشود؛ در صورتى كه شرايط تغيير كند يا معلوم شود كه وجود ماشين در اين مكان نامناسب است، امكان انتقال و ارسال آن را به مناطقى كه سازمان به آن ماشين نياز دارد سهولت مىبخشد، فرايند اطمينان مديريت را از اينكه خدمات تعمير و نگهدارى نسبت به ماشينها صورت مىگيرد تسهيل مىكند؛ شناخت هزينههاى تعمير و نگهدارى از هر ماشين را و اينكه آيا اين هزينهها با هزينه تعمير و نگهدارى مجموع ماشينها برابر است يا خير آسان مىگرداند. مثلاً اجرت تعمير و نگهدارى ده ماشين يكصد و پنجاه دينار است در حالى كه اجرت تعمير و نگهدارى تك تك آنها دوازده يا هيجده دينار مىباشد؛ چرا كه حالت اجتماع اشياء گاه قيمت يا اجرت را بالا مىبرد و گاه پايين مىآورد. كنترل و مراقبت، همچنين، فرايند تبديل ماشينآلات قديمى به ماشينهاى جديد را سهولت مىبخشد؛ به شناخت ماشينهاى قديمى كه هزينههاى تعمير و نگهدارى آنها بالا رفته است و يا هزينههايشان بالا نرفته اما ايجاد سر و صدا مىكنند و يا ديگر با كيفيت مطلوب توليد نمىكنند و يا امثال اينها، كمك مىكند و باعث مىشود كه مديريت تصميم به فروش يا جايگزينى آنها بگيرد و از وجود آنها خلاص شود. كنترل و مراقبت همچنين در ساماندهى فرايند خريد و فروش ماشينها كمك مىكند. همچنين معلوم مىسازد كه آيا كارمندى كه با ماشين كار مىكند در كار كشيدن از آن افراط يا تفريط مىكند و يا در حدّ متوسط و مورد انتظار كار مىكند، و اگر چند نفر با آن كار مىكنند آيا افرادى امين و درستكار هستند يا خير، و فوايد ديگرى از اين قبيل كه حاصل كنترل و مراقبت از ماشينها هستند.
در عصر حاضر، ماشينهاى ادارى بسيار متنوع و فراوانند، مانند ماشين تحرير معمولى، ماشين تحرير صامت، ماشين تحرير برقى، ماشين تحرير مكانيكى، ماشين تحرير با
حروف مختلف، ماشين تحرير صوتى و يا صوتى - تصويرى كه شامل تحرير و تصوير و صوت است، ماشين چاپى كه كاغذهاى مخصوص مانند كاغذ سيلك و امثال آن استفاده مىكنند، ماشين چاپى كه كاربن و كاغذ برّاق و يا هر نوع كاغذ معمولى استفاده مىكنند، ماشين حسابهاى مخصوص دفتردارى يا تحرير فاكتورها و غيره و ماشينها و دستگاههاى متنوع ديگرى نظير ماشينهاى ثبت آدرس، ماشينهاى شماره زن معمولى، دوربينهاى الكترونيكى، دوربينهاى معمولى، ماشينهاى تمبرزن، ماشينهاى پاكتبازكن، ماشينهاى دوخت و منگنه و غيره كه احياناً شمار آنها به يكصد نوع و بلكه بيشتر مىرسد. از آنجا كه اين ماشينها هزينههاى هنگفتى دارند و در صورت خراب شدن نياز به قطعات يدكى دارند و اين قطعات در بسيارى از كشورهاى خاورميانه، به دليل وجود بىثباتى و نا آرامى سياسى و اجتماعى و اقتصادى در آنها، يافت نمىشود لذا كارمندان بايد از ماشينهايى كه در اختيارشان مىباشد و با آنها كار مىكنند نهايت مراقبت و مواظبت را به عمل آورند.
آييننامهها و مقررات سازمانها غالباً متضمن دستورات و رهنمودهايى است كه كارمندان را به نگهدارى و مراقبت از ماشينها و تجهيزات ادارى تحت اختيارشان تشويق مىكند. همچنين، مديريت قوانينى را در جهت تنبيه و مجازات كارمندى كه باعث صدمه ديدن ماشين شود و يا بيش از توانش از آن كار بكشد وضع مىكند. در بعضى سازمانها نيز مديريت سعى مىكند هر از چند گاهى به كارمندان نسبت به لزوم توجه به ماشينآلات تذكّر و هشدار دهد. در برخى سازمانها هم از همان ابتدا براى كارمندى كه مشغول آموزش ديدن نحوه كار با ماشين است، اين نكات توضيح داده مىشود و چگونگى مراقبت و نگهدارى از آن را به او مىآموزند و اهميت ماشين براى سازمان را به او گوشزد مىكنند و يادآور مىشوند كه چنانچه، به عمد يا غير عمد، باعث خرابى ماشين شود هزينه آن از حقوقش كم خواهد شد و يا مورد مجازات انفصال دائم يا موقت و مجازاتهايى از اين دست قرار خواهد گرفت. با اين همه، غالباً شاهد كمتوجهى و بىاعتنايى به
ماشينآلات در سطح وسيعى از سازمانهاى دولتى هستيم، مخصوصاً در رژيمهاى ديكتاتورى كه در آنها نه آن بخش از حكومت كه در سايه است بر دولت روى كار كنترل و نظارت دارد و نه، اگر از دو حزب باشند، يك بخش بر بخش ديگر. حال آنكه در شركتهاى خصوصى غالباً اين توجه و اهتمام به ماشينآلات وجود دارد چرا كه شوراى مديريت و هيأت مديره و يا رئيس سازمان نظارت مستمر بر آن اعمال مىكنند. به همين دليل است كه مىبينيم در رژيمهاى ديكتاتورى ماشينآلات ادارى خيلى زود خراب مىشوند و از بين مىروند و اين به دليل ضعف نظارت مسئولين و بىمبالاتى كارمندان است. چون كارمند اگر رئيس باشد از زير دست بر او نظارتى اعمال نمىشود و چنانچه بخواهد نظارت كند رئيس او را اخراج مىكند، و اگر مرئوس باشد رئيس، به دليل آنكه او را بر اساس روابط و پارتىبازى آورده است، هر خلافى هم كه بكند اخراجش نمىكند در غير اين صورت موقعيت خودش را تضعيف مىنمايد. در يك چنين جوّى كارمندان نه تنها به ماشينآلات اداره بىتوجهى مىكنند بلكه به حكومت عموماً و به مراجعهكنندگان به طور اعم نيز بىاعتنايى و كمتوجهى نشان مىدهند. لذا حكومت پيوسته رو به ضعف مىنهد تا آنگاه كه، دير يا زود، سقوط كند.
پيش از اين راجع به تحليلگر ادارى، چه در سازمانهاى دولتى يا غير دولتى، سخن گفتيم. در اينجا اضافه مىكنيم كه يكى از كارها و وظايفى كه تحليلگر ادارى براى خدمت به سازمان انجام مىدهد انجام بررسيهاى لازم پيرامون امكان به كارگيرى ماشينآلات و تجهيزات ادارى در دفاتر است. چنانچه او خود در اين كار تخصص داشته باشد شخصاً به آن مىپردازد و الاّ براى اطلاع يافتن از مشخصات ماشينهاى ادارى بايد از افراد كارشناس و متخصص استفاده كند. نقش تحليلگر ادارى غالباً به انجام بررسى كلّى براى شناخت ماشينها و تجهيزات ادارى محدود مىشود تا ببيند كه آيا امكان آوردن آنها به دفاتر، براى افزايش توليد يا كاهش هزينهها يا صرفهجويى در نيرو يا تسهيل جريان كارها و يا نمايان
شدن سازمان به شكلى شايسته و در خور - به تفصيلى كه در مبحث هدف مديريت سازمان از آوردن ماشينآلات به آن ذكر كرديم - وجود دارد يا خير.
تحليلگر ابتدا آن كار از سازمان را كه نياز به ماشين دارد بررسى مىكند. چنانچه برايش معلوم شد كه به خريد ماشين نياز مبرم است آنگاه براى شناخت مزايا و معايب آن ماشين و اينكه آيا خريد آن مقرون به صرفهتر است يا اجاره كردنش و مقايسه ماشينها با يكديگر دست به بررسى تفصيلى مىزند. تحليلگر، براى به دست آوردن اطلاعات كافى راجع به ماشين، بايد از اين طرف و آن طرف و يا از نمايندگيهاى معتبر و مورد اعتماد آن پرسو جو كند و از ديگر سازمانهاى مشابه و غير مشابهى كه از اين نوع ماشينها استفاده مىكنند نيز استفسار نمايد و چنانچه خودش از عهده اين كار بر نمىآيد از كارشناسان و متخصصان مربوطه كمك بگيرد. او سپس نتايج بررسى خود و توصيههايش را طى گزارشى به رئيس اداره، اگر خودش رئيس اداره نيست، و يا به مقامى كه انجام اين بررسى را از او خواسته است ارائه مىدهد. توصيههاى تحليلگر ادارى در خصوص ماشينآلات، غالباً، واقعبينانه و بىطرفانه است و از جهات مختلف و ابعاد متعدد به سازمان سود مىرساند. بدين ترتيب تحليلگر ادارى نه فقط در افزايش توليد نقش ايفا مىكند بلكه در پيشبرد ادارهاش نيز سهيم است.
رهبرى هشت گونه است: رهبرى شخصى، رهبرى غيرشخصى، رهبرى استبدادى، رهبرى دمكراتيك، رهبرى پدرانه، رهبرى خشك و خشن، رهبرى رسمى، و رهبرى غيررسمى. هريك از اين نوع رهبرىها ويژگىهاى خود را دارد كه اجمالاً به آنها اشاره مىكنيم. خداى سبحان، هم در انسان و هم در حيوان دو نهاد و سرشت متضاد قرار داده است: سرشت فرمان دادن و سرشت فرمان شنيدن يا رهبرى و پيروى. برخى از مردم با طبيعت و سرشت رهبرى به دنيا مىآيند و برخى ديگر با سرشت پيروى. حيوانات نيز همين گونهاند. از همينروست كه مىبينيم برخى بچهها از همان كودكى، حتى در بازىها، سكان رهبرى را به دست مىگيرند و برخى ديگر منتظرند كه كسى آنها را رهبرى كند. حتى خيلى وقتها دو فرزند كه از يك پدر و مادرند و در محيط واحد و مشتركى تربيت مىشوند اين حالت را دارند. حال اگر اين موضوع را به دو موضوع ديگر كه علم هنوز نتوانسته آنها را درك كند - چنانكه از درك و فهم طبيعت رهبرى و پيروى نيز عاجز مانده است - ضميمه كنيم، در اينباره با سه بُعد مواجه خواهيم بود. آن دو موضوع عبارتند از:
اول: رسيدن هرانسان و حيوانى و بلكه هردرخت و گياهى، به حدّ طبيعىاش و فراتر نرفتن حجم و اندازهاش از آن حدّ؛ زيرا هر دستگاهى كه در بدن و جسم خلق مىشود از همان آغاز ولادت مانع از آن مىشود كه جسم بيش از اندازه رشد كند، به طورى كه مثلاً گنجشك به اندازه كبوتر شود و كبوتر به اندازه خروس و خروس به اندازه شترمرغ و شترمرغ به اندازه اسب و اسب به اندازه شتر و... انسان و گياه نيز همينطورند. اين در
حالى است كه انسان به همانگونه كه مشاهده مىشود در ابتداى - تولدش رشد سريعى دارد. خداى سبحان مىفرمايد: «الَّذِى أَعْطَى كُلَّ شَىْءٍ خَلْقَهُ ثُمَّ هَدَى»(1)پروردگار ما كسى است كه هر چيزى را خلقتى كه درخور اوست داده، سپس آن را هدايت فرموده است.
دوم: ايجاد توازن تقريبى ميان نر و ماده انسان و حيوان و حتى درختان در هر نسلى و در طول تاريخ. بنابراين امكان ندارد كه حتى در يك نسل، عنصر نر از بين برود؛ به اين معنا كه هر زنى فقط و فقط دختر بزايد يا، بر عكس، هر زنى فقط پسر. به هرحال، مديريت نيز نوعى رهبرى است و حتى مىتوان گفت كه ميان اين دو - از نسبتهاى چهارگانه منطقى - نسبت تساوى برقرار است. يعنى به اعتبارى رهبر ناميده مىشود و به اعتبارى مدير.
البته اينكه مىگوييم رهبرى در نهاد و سرشت انسان نهاده شده است به اين معنا نيست كه ديگر نيازى به آموزش و تربيت و پرداخت و ممارست ندارد، بلكه طبيعت رهبرى نيز، همچون ساير ملكات و صفات، نياز به اين عوامل تأثيرگذار دارد تا آنكه آن استعداد و شايستگى نهفته كاملاً به فعليّت و ظهور برسد. اين امرى است طبيعى، كه بعضى به رهبرى مىپردازند و بعضى ديگر به پيرو بودن رضايت مىدهند. در واقع بيشتر مردم خواهان اين هستند كه پيرو شوند. اينان شخصى را مىخواهند كه راه را به آنها نشان بدهد، بايدها و نبايدها را برايشان مشخص سازد، و در انجام دادن كارهايى كه بايد انجام شود كمكشان كند؛ زيرا شمار بسيار زيادى از مردم از زندگى به همان خوردن و آشاميدن و مسكن و ازدواج و داشتن وسيله نقليه و امثال اينها قناعت مىكنند و حاضر نيستند رهبر باشند. بسيارى از مردم از رهبرى پيروى مىكنند كه براى مدتى عرض اندام مىكند و در اين مدت يا قابليت و توانايى خودش را ثابت مىكند و يا شكست مىخورد. اگر شايستگى خودش را به اثبات رساند بسيارى ديگر از مردم هم به او مىپيوندند ولى اگر شكست خورد حتى همان كسانى هم كه در روز اول گِردش را گرفته بودند از پيرامونش پراكنده مىشوند. در هر گروه كارى، بايد نيرويى فعال وجود داشته باشد؛ زيرا اشخاص ملاحظه مىكنند كه
1) . طه / 50.
تجارب روزانه آنها از روابط انسانى فراوانى در جامعه تشكيل مىشود، و هريك از اينروابط نيازمند رهبرى است. در برخى از اينروابط و مناسبات بعضى افراد سكان رهبرى را به دست مىگيرند و در برخى ديگر افراد ديگرى اقدام به رهبرى مىكنند. از همينروست كه در جامعه شاهد رهبران متعددى هستيم: رهبران اقتصادى، رهبران سياسى، رهبران اجتماعى، رهبران آموزشى و غيره. هر سازمانى براى آنكه موفق شود بايد ميل به پيشرفت و موفقيت و تحقق بخشيدن به نتايج و آمادگى براى همكارى و تعاون را در اعضاى خود زنده كند تا از ميان آنان افرادى كه شايستگى كامل يا متوسط دارند و يا در پايينترين سطح شايستگى هستند ظهور كنند. بنابراين مىبينيم در دعا چنين آمده است: «و اجعلنى من افضل عبيدك نصيباً عندك و اقربهم منزلةً منك و اخصّهم زلفة لديك(1)خدايا مرا از بهرهمندترين بندگانت در نزد خودت و از مقربترين و خصوصىترين بندگان درگاهت قرار ده.
چنانچه كسانى كه به عنوان رهبر عرض اندام كردهاند، در ارائه رهبرى ضرورى و درست و انجام دادن امور مديريّت شكست بخورند، اعضاى مؤسسه، همچون اعضاى جامعه، در جستوجوى رهبران ديگرى برمىآيند كه آنان را ارشاد و كمك كنند و برانگيزند. به هر روى، رهبرى نمىتواند در خلأ شكوفا شود بلكه در كشاكشها و بحرانها و مشكلات است كه رهبرى به رشد و شكوفايى مىرسد. جمله معروفى هست كه مىگويد: «اين ملتها هستند كه رهبرانشان را مىپرورانند و آشكار مىسازند». از آنجا كه رشد همكارى اجتماعى نياز به معيار دارد، لذا گروهى از دانشمندان معيار رهبرى درست را معيّن كردهاند تا اينكه هررهبرى از اين معيار پيروى كند و نيازى پيدا نكند كه تجارب او را كارآزموده سازد. مانند علم پزشكى كه براى آن كتابهايى نوشته شده است تا ديگر لازم نشود هر انسانى تجربهها را تكرار كند و آزمودهها را دوباره بيازمايد، آن هم با اين عمرىكه كفاف تكرار تجربهها را نمىدهد.
عوامل سهيم در رهبرى موفّق عبارتند از: ارائه اهداف مشخص و روشن، تهيه برنامه
1) . مفاتيح الجنان، دعاى كميل.
درست و كامل، و قرار دادن هر فرد در جاى مناسب خود. همچنين چنانچه معلوم شد كه اشتباه كرده است بىدرنگ آن را اصلاح كند؛ زيرا، از معصومين عليهمالسلام كه بگذريم، هرانسانى خطا مىكند و مدير واقعى و داراى شخصيت حقيقى كسى است كه هرگاه اشتباه كرد آن را تصحيح كند. از همين جاست كه گفتهاند: «اعتراف كردن به خطا خود يك ارزش است».
بارى، رهبرى شخصى آن است كه فرد، از رهگذر ارتباط شخصى با ديگران، به رهبرى بپردازد، به آنان جهت بدهد، و با گفتار و امثال آن بر انگيزدشان. اين رهبرى از انواع شايع آن است و كارآيى و تأثير فراوان و سادگى از امتيازات آن مىباشد. اما رهبرى غير شخصى اصطلاحاً به آن نوع رهبرى گفته مىشود كه از رهگذر ابزارها و ارتباطات غير شخصى، مانند برنامهها و دستورات و امثال آن، اِعمال مىشود. اين نوع رهبرى نيز شيوع دارد و تقريباً در هرنوع رهبرى، از رئيس دولت گرفته تا رهبرى در كوچكترين سازمان، به كار گرفته مىشود، خواه سازمانهاى فرهنگى باشد خواه سياسى يا اجتماعى يا نظامى و مانند اينها. گاهى اوقات به كارگيرى رهبرى غير شخصى به گونهاى كه موجب دستيابى به نتايج مطلوب شود، كار دشوارى است، چون تأثير شخصى رهبر بر پيروان، به دليل وجود واسطه ميان آنها، از بين مىرود.
نوع سوم: رهبرى سلطهجويانه و استبدادى كه از آن به ديكتاتورى نيز تعبير مىشود. در اين رهبرى، رهبر شخصاً تمام كارها را مستبدانه انجام مىدهد و خيال مىكند كه همه چيز را مىداند و نظرش درستترين نظرهاست. لذا امر و نهى صادر مىكند و رهنمود مىدهد بدون آنكه با عوامل اجرايى مشورت كند. او حتى نسبت به همرديفان خود ديكتاتور است و غالباً بر اين باور است كه، به دليل موقعيت و قدرتى كه دارد، مىتواند بهتر از ديگران تصميم بگيرد كه چه كارهايى بايد انجام شود. در اين نوع رهبرى شيوههاى گوناگون و خشن و خشكى براى كنترل به كار گرفته مىشود، و چنانچه در سطح حكومت باشد حكومت را در ظاهر و باطن به يك ديكتاتورى پليسى تبديل مىسازد. اين نوع رهبرى همواره راه و رسم فرعونصفتان بوده و هست، برخلاف پيامبران عليهمالسلامو امامان و پيروان آنها كه هميشه از اين شيوه جداً پرهيز كردهاند و مىكنند. گروه اوّل خود را شايسته
مىدانند در حالى كه شايسته نيستند. اما رهبران گروه دوم (انبيا و...) با وجود برخوردارى از شايستگى ذاتى و ارتباط با وحى - در انبيا عليهمالسلام - و عصمت در ائمه عليهمالسلام، باز مىبينيم كه مشورت مىكنند و شعار رهبرى پيامبرانه «أَمْرُهُمْ شُورَى بَيْنَهُمْ»(1)و «شَاوِرْهُمْ فِى الْأَمْرِ»(2)بوده است، در صورتى كه رهبرى ديكتاتورها و فرعونيان بر پايهاى استوار است كه قرآن مىفرمايد: «إِنَّ فِرْعَوْنَ عَلاَ فِى الْأَرْضِ وَ جَعَلَ أَهْلَهَا شِيَعًا يَسْتَضْعِفُ طَآئِفَةً مِّنْهُمْ يُذَبِّحُ أَبْنَآءَهُمْ وَ يَسْتَحْىِ نِسَآءَهُمْ»(3)همانا فرعون در سرزمين مصر بزرگى نمود و مردمان آن را گروه گروه ساخت و گروهى از آنان را زبون كرد و پسرانشان را مىكشت و زنانشان را زنده مىگذاشت. در آيهاى ديگر نيز درباره فرعون مىفرمايد: «قَالَ فِرْعَوْنُ مَآ أُرِيكُمْ إِلاَّ مَآ أَرَى وَ مَآ أَهْدِيكُمْ إِلاَّ سَبِيلَ الرَّشَادِ»(4)«فرعون گفت: شما را جز آنچه خود مصلحت ديدهام راهى ننمايم و جز به راه صواب راهنمايى نكنم». زيرا گمان مىكرد كه همه چيز را مىداند و مىفهمد و بهتر از ديگران رهبرى مىكند. اما بايد دانست كه فرق است ميان عقيده و علم؛ چرا كه بسيارى از منحرفان و كجانديشان، از جمله رهبران، واقعيت را مىدانند اما در دل به خلاف آن واقعيت باور دارند و آثار اين عقيده در اعمال و رفتارشان بروز مىكند. خداى سبحان مىفرمايد: «يَعْرِفُونَهُ كَمَا يَعْرِفُونَ أَبْنَآءَهُمُ»(5)اهل كتاب او (پيامبر اسلام) را چنان مىشناسند كه فرزندان خود را.
و در آيهاى ديگر مىفرمايد:«وَ جَحَدُوا بِهَا وَاسْتَيْقَنَتْهَآ أَنفُسُهُمْ»(6)آن را انكار كردند در حالى كه در دلهايشان بدان يقين داشتند.
نوع چهارم: رهبرى مشورتى يا دمكراتيك. اين نوع رهبرى از نظر كاركنان و همكاران استفاده مىكند و با آنان به مشورت مىپردازد و نظراتشان را مىگيرد و ابتكار عمل از سوى پيروان را تشويق مىنمايد. رهبر كارهاى احتمالى را به همراه توصيههايش پيشنهاد مىكند و پيش از آنكه اين كارها را به مورد اجرا گذارد منتظر موافقت گروه مىماند. اين
رهبرى به منافع و مصالح گروه اهتمام مىورزد و در جهت تحقق آنها مىكوشد، به خلاف رهبرى مستبدانه كه جز خود و منافع خود را نمىبيند. بنابراين، شيوه دموكراسىِ درستْ در جهتِ خلافِ ديكتاتورى است و سعى مىكند به بهترين نتايج دست يابد. اما روشن است كه رهبرى مشورتى يا دمكراتيك به اين معنا نيست كه از هر زيد و عمروى نظرخواهى شود بلكه فقط با خبرگان و اعضايى كه شايستگى آن را دارند، و در اصطلاح فقه اسلامىبه آنها «اهل حلّ و عقد» مىگويند رايزنى مىشود. اين مسأله غير از مسأله آرا است كه خدا به همگان، حتى به اطفال از رهگذر اوليائشان حق اظهار نظر داده است.
نوع پنجم: رهبرى پدرانه. اين نوع رهبرى به منزله پدر نسبت به خانواده است و در روابط ميان رهبر و گروه به نفوذ پدرانه اهتمام مىورزد و سعى دارد آسايش و رفاه پيروان را تأمين نمايد، و آنان را چونان فرزندان خود به شمار آورد. پيروان نيز اين احساس را درك مىكنند و او را پدر مىشمارند. در حديثى از پيامبر صلىاللهعليهوآله آمده است كه فرمود: «أنا و على أبوا هذه الأمة(1)من و على پدران اين امت هستيم».
پيش از اين قرآن كريم نيز درباره حضرت ابراهيم عليهالسلامفرمود: «مِّلَّةَ أَبِيكُمْ إِبْرَ هِيمَ»(2)«آيين پدرتان ابراهيم». اين نوع رهبرى، همانند رهبرى پدر، هدفش حمايت و ارشاد است و غالباً هم در عمل با موفقيت همراه مىباشد، اما ادامه موفقيت آن در آينده بستگى به استمرار و ادامه يافتن خدمات پدرانه رهبر دارد. درست مانند پدر در خانه كه تا زمانى كه به امور مادى و معنوى خانوادهاش اهتمام ورزد در مقام پدرى باقى مىماند و هرگاه اين مسئوليت را رها كند، از پدرى ساقط مىشود و اعضاى خانواده نيز از او مىبُرند.
نوع ششم: رهبريى است كه ما از آن به رهبرى خشك تعبير مىكنيم. در آن كمترين نشانى از مهر و عطوفت وجود ندارد. اينگونه رهبرى همواره تحميلى است؛ چرا كه مردم در كنار عقل خواهان مهر و عاطفه نيز هستند؛ زيرا از عقل و عاطفه آفريده شدهاند؛ بنابراين، اگر رهبر در رفتار با پيروانش از هردو عنصر عقل و عاطفه استفاده نكند رهبرى
شكستخورده خواهد بود. چنانكه اگر عقل را به جاى عاطفه بگذارد و يا عاطفه را جايگزين عقل كند در اين صورت نيز رهبرى شكست خواهد خورد. رهبر حتى اگر قلباً و ذاتاً عاطفى نيست بايد در جاى خود به عاطفى بودن تظاهر كند وگرنه مردم از گرد او پراكنده مىشوند. لذا خداى سبحان فرموده است: «وَ لَوْ كُنتَ فَظًّا غَلِيظَ الْقَلْبِ لاَنفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ»(1)(اى پيامبر) تو اگر درشتخوى و سنگدل بودى مردم از پيرامون تو پراكنده مىشدند.
سنگدلى خصلتى است درونى، و درشتخويى و زمختى صفتى برونى. روشن است كه اگر انسان يكى از اين دو خصلت را داشته باشد رهبرى او براى مدتى دوام مىآورد، اما هرگز استمرار نمىيابد؛ چرا كه تظاهر به مهربانى با وجود سنگدلى ديرى نمىگذرد كه ماهيت حقيقى آن برملا مىشود و عكس آن نيز همينطور.
نوع هفتم: رهبرى رسمى. اين رهبرى بر حسب نوع كارى است كه در جامعه به فرد محوّل مىشود. مانند رؤاى قواى سهگانه كشور، يعنى قوه اجرايى و تقنينى و قضايى، و يا مانند آنها. اين رهبرى فقط برحسب اقتضاى اجتماعى است. حتى رهبرى مرجع تقليد، در اين اصطلاح، رهبرى رسمى به شمار مىآيد. يعنى اين امّت و مردم هستند كه، پس از انطباق شروط شريعت درباره مرجعيت و رهبرى در او، رهبرى را به وى تفويض مىكنند.
نوع هشتم: رهبرى غير رسمى. مقصود آن نوع رهبرى است كه اساساً به واسطه گروههاى تشكيلاتى كه احياناً به نام گروههاى فشار خوانده مىشوند، نمايان مىگردد. اين گروهها انواع و اشكال گوناگونى دارند و به ارتباطات ميان يك شخص و ديگران در اثناى كار و در منزل يا در باشگاه يا در دولت يا در سازمان و يا جز اينها شكل مىدهند. غالباً در داخل خود گروه رهبرانى وجود دارند كه، به دليل برداشتها يا مصالح مختلف، اهداف و اغراض مختلفى را دنبال مىكنند. اين نوع رهبرى بسيار حائز اهميت است و بايد آن را جدّى گرفت. با وجود آنكه رهبرى اجتماعى، مانند رهبرىهاى دولتها و سازمانها و گروههاى دينى و غيره، از رهگذر رهبرى رسمىعمل مىكند اما موفقيت بسيارى از
1) . آل عمران / 159.
تشكيلات و سازمانها بستگى به همكارى رهبرانى دارد كه به آنان رهبران غير رسمىمىگويند و گاهى به آنها رموز (= افراد شاخص) گفته مىشود و بعضاً اصطلاح اهل حل و عقد و نفوذ واقعى نيز بر آنان اطلاق مىگردد. نتايج ادارى اين نوع از رهبرى غير رسمى ظاهراً فوقالعاده است، و بسيارى اوقات رهبر و مدير در هنگام اختلاف اين دو نوع رهبرى رسمىو غير رسمىدچار تناقض مىشوند، همچنانكه ميان قطبهاى رهبرى غير رسمىنيز به اين تناقض گرفتار مىآيند چون هريك سعى مىكند آب به آسياب خودش بريزد يا به خاطر عقيدهاش و يا از روى غرض.
رهبرى و مديريت در بحث ما قابليّتها و شرايطى را مىطلبد كه هرگاه در رهبر و مدير وجود داشته باشند باعث مىشوند كه رهبرى آنان موفقيتآميز باشد وگرنه هراندازه اين قابليتها در وجود آنها كمتر باشد به همان اندازه مديريت نيز ضعيف خواهد بود؛ چرا كه مديريت مستلزم داشتن نيرو و توانايى رهبرى است. آن دسته از قابليتهاى رهبرى كه به نظر مىرسد از بقيه مهمتر باشند عبارتند از:
توانايى جسمى؛ يعنى از نظر جسمى توانايى رهبرى را به اندازهاى كه رهبرى به آن نياز دارد، دارا باشد؛ چرا كه برخى رهبرىها ربطى به جسم و قدرت بدنى ندارند اما برخى ديگر با جسم و بدن سروكار دارند زيرا به حركت و فعاليت و پيگيرى و امثال آن نيازمندند.
توانايى فكرى؛ يعنى رهبر بايد بتواند با انديشه خود امور را اداره كند. روشن است كه چنانچه نيروى بدنى و فكرى در رهبر وجود نداشته باشد نمىتواند وظيفه و حرفه خود را كه نيازمند فعاليتهاى متعددى است به خوبى انجام دهد. از اينرو مشاهده مىكنيم كه بسيارى از رهبران، به ويژه رهبرانى كه راه را به جلو باز مىكنند، نيازمند آنند كه ساعتهاى طولانى به دشوارى كار كنند و بيدارخوابى بكشند و خود را به رنج و زحمت بيندازند.
انگيزه شخصى؛ ميل به رهبرى بايد از درون شخص بجوشد. در روايات نيز به اين امر اشاره شده، و فرمودهاند: «أنْ يكون له وازع من نفسه(1)فرد بايد بازدارندهاى درونى داشته
1) . شرح نهج البلاغه، ج 7، ص 289.
باشد». درست است كه قواى بيرونى، أعم از جسمى و فكرى، مشوّق پيشرفت مىشوند همچنانكه فضاهاى بيرونى آدمىرا به كار و فعاليت برمىانگيزند، اما عنصر مهمى كه رهبر را به حركت در مىآورد در واقع همان انگيزه شخصى است كه از درون جان او مىجوشد. جديّت و پشتكار رهبر و آمادگى او براى اينكه شبها بيدارى بكشد و ساعتهاى طولانى و مستمرّ كار كند و رنج و خستگى را به جان بخرد و شور و علاقه شديد او و پايبندىاش به معيارهاى ترقى و پيشرفت همگى بيانگر وجود انگيزه شخصى در او مىباشند.
چرا كه رهبر گاهى اوقات عضو گروه نيست و حتى گاه در شهر و يا كشورى كه گروه در آن هستند، حضور ندارد. بنابراين لازم است كه بداند چگونه ارتباط برقرار كند، كما اينكه لازم است بداند چگونه قطع ارتباط كند، آنگاه كه عضو را ناسودمند و يا مضرّ تشخيص دهد.
رهبر بايد از هيجانزدگى و خشم و احساساتى شدن به دور باشد و كارهايش مقرون به پايدارى و ثبات و استمرار. او بايد جايگاه مسئوليت خود را بشناسد و به آن احترام نهد. در رفتار و برخورد با كاركنانش با فهم و درايت عمل كند، و علاوه بر اينها، اعتماد به نفس داشته باشد و بر اين باور باشد كه توانايى مقابله موفقيتآميز با بيشتر موقعيتها را دارد.
رهبر دينى بايد به خدا توكل داشته باشد و از او كمك بجويد و رابطهاش را با خداى متعال قطع نكند. در قرآن مىخوانيم: «وَ مَن يَتَّقِ اللَّهَ يَجْعَل لَّهُ مَخْرَجًا * وَ يَرْزُقْهُ مِنْ حَيْثُ لاَ يَحْتَسِبُ وَ مَن يَتَوَكَّلْ عَلَى اللَّهِ فَهُوَ حَسْبُهُ إِنَّ اللَّهَ بَلِغُ أَمْرِهِ قَدْ جَعَلَ اللَّهُ لِكُلِّ شَىْءٍ قَدْرًا»(2)هركس از خدا پروا كند خدا براى او راه خروجى باز مىكند و او را از جايى كه فكرش را هم نمىكند روزى مىدهد. و هركس به خدا توكل كند خدا او را كفايت كند. خدا كار خود را به انجام مىرساند و براى هرچيزى اندازهاى قرار داده است.
داشتن روابط عمومى قوى؛ از آنجا كه بخش مهمىاز كار رهبر همانا رشد دادن مردم و ابعاد گوناگون آنهاست، پس رهبر بايد درباره مردم و روابط آنها با يكديگر و جايگاهها و پايگاههاى اجتماعى آنان و عواطف و تمايلاتشان اطلاعات زيادى داشته باشد. او، به عنوان يك رهبر، بايد نسبت به رفتار انسانى، به طور كلى، از شناخت و آگاهى خوبى برخوردار باشد تا اينكه بتواند بفهمد پارهاى اشخاص نسبت به برخى فعاليتهاى معيّن و يا نسبت به ديگران چه احساسى دارند، و در موقعيتهاى گوناگون چه واكنشى از خود نشان مىدهند. در اين صورت، مىداند كه ديگران چگونه كار او را ارزيابى و
توصيف مىكنند، چه كارهايى نمىتوانند انجام دهند، چه كارهايى موافق خواست آنهاست و آنها را به فعاليت وامىدارد، و چه كارهايى مطابق خواست آنها نيست و در انجام دادن آنها سستى و تنبلى مىورزند، و امثال اينها.
عينيتگرايى؛ رهبر فعال و كوشايى كه مىتواند راه خود را به جلو باز كند بايد در روابط و ارتباطاتش با ديگران از خصلت عينىگرايى برخوردار باشد. يعنى سعى كند به حقايق دست يابد و عواملى را كه در پشت سر رفتارهاى گوناگون است بشناسد. همين خصلت است كه رهبر را قادر مىسازد تا موقعيتها و مشكلات را به درستى تشخيص دهد و در پرتو آن، راهحلهاى كارآمد بحرانها را بيابد. چنانكه از طريق شناخت ديگران، نقاط ضعف انسان و لغزشگاههاى او را شناسايى مىكند. پس، رهبر نبايد طورى باشد كه گناهكار را با همان اولين گناه و خطايش مؤخده كند بلكه بايد حتىالامكان سعى نمايد او را اصلاح كند. بايد با جرم بجنگد نه با مجرم، با ضد ارزشها مبارزه كند نه با كسانى كه اين ضد ارزشها را دارا هستند. بايد بكوشد تا ريشه جرم را در جامعه بخشكاند و ضد ارزشها را از مردم دور سازد.
رهبر بايد قدرت معلّمى داشته باشد؛ چرا كه رهبر خوب در واقع مدرّس خوبى است. فرق است ميان ملاقاتها و گفتوگوهاى شخصى كه رهبر به آنها نياز دارد با توانايى در تدريس. تدريس يكى از بهترين راههاست براى تربيت و ارشاد و تشويق مردم و روشن ساختن آنان نسبت به اهداف تعيين شده و يا آگاهى دادن به آنها در مورد زيانبار بودن اعمال زيانبارى كه احتمالاً انجام مىدهند و نشان دادن راههاى بهتر از راهى كه آنان مىپيمايند، البته اگر راههاى بهترى وجود داشته باشد. رهبر بايد در هنگام طرح پرسشها و ارائه پيشنهادها به جاى صدور امر و نهى، و در هنگام تصحيح اشتباهات و آماده و تربيت كردن پيروان و شرح نحوه انجام دادن كارها در زمينههاى كارىشان و... - كه يك مدرس خوب نسبت به شاگردانش انجام مىدهد و بدين ترتيب مىتواند آنان را به راه درست رهنمون شود - از مهارت تعليمى خود استفاده كند.
داشتن توان فنى در مديريت؛ چرا كه رهبرى مستلزم پايبندى به اصول مشخصى
است كه رهبر بايد آنها را به خوبى بشناسد و براى كسب بيشترين موفقيت در وظيفهاش، آنها را دنبال كند. برنامهريزى، سازماندهى، تحليل، تصميمگيرى، كنترل و بازرسى، جلب همكارى، تواضع در گرفتن مشورت، نداشتن غرور و امثال اينها همگى توانايىهاى فوقالعادهاى را، كه امتياز فنى رهبرى مىباشند، مىطلبند.
اين خصلت پيامبر صلىاللهعليهوآله را در گزارشها و داستانهاى متعددى از آن حضرت مىتوان يافت؛ مانند داستان شكستن آن تخته سنگ بزرگى كه در هنگام كندن خندق نمايان شد، و هيچ كس جز پيامبر صلىاللهعليهوآله نتوانست آن را از ميان بردارد. نيز مانند ماجراى ساختن مسجد كه برخى اصحاب خسته شدند اما پيامبر صلىاللهعليهوآله با ساير صحابه همچنان كار مىكرد. عمار ياسر در اينباره شعرى گفت كه در آن به آن عده از اصحاب، كه از كار دست كشيدند در حالى كه پيامبر صلىاللهعليهوآله همچنان كار مىكرد، گوشه مىزند:
إذا جلسنا و الرسول يعمل *** فإنّ ذاك العمل المضلّل
«هرگاه ما بنشينيم و پيامبر كار كند؛ آن كار تباهكننده است».
و نيز مانند آن داستان پيامبر صلىاللهعليهوآله كه به مردى فرمود: سنگى را بردارد و با آن قبر عثمان بن مظعون را كه در زمان پيامبر خدا صلىاللهعليهوآلهاز دنيا رفته بود، علامتگذارى كند، اما آن مرد نتوانست سنگ را بلند كند و پيامبر صلىاللهعليهوآله، خود، آستينش را بالا زد و سنگ را از جا كند و بالاى سر قبر گذاشت و فرمود: «قبر برادرم را با اين سنگ علامتگذارى مىكنم و هريك از اعضاى خانوادهاش را كه بميرد نزد قبر او دفن مىنمايم».
1) . بحارالأنوار، ج 16، ص 232.
از اين قبيل اقدامات را در اعمال و رفتار امام على عليهالسلام نيز مشاهده مىكنيم؛ از آن جمله در ماجراى آن تخته سنگى كه در مسجد براثا، در نزديكى بغداد، پيدا شد، كه هيچيك از ياران حضرت نتوانستند آن تخته سنگ را از جا بركنند و امام على عليهالسلامخود آن را بركند و چشمهاى از زير آن نمايان شد كه سپاهيان حضرت از آن نوشيدند. يكى از جملاتى كه ضرار در توصيف امام على عليهالسلام به معاويه گفت اين بود كه: «كان فينا كأحدنا(1)او در ميان ما همانند يكى از خود ما بود».
مسئوليّتپذيرى؛ چون موقعيتهاى زيادى وجود دارد كه ديگران، از بيم شكست، خود را درگير آنها نمىكنند؛ بنابراين، رهبر بايد فردى شجاع باشد كه مسئوليت را بپذيرد و در چنين موقعيتهايى اقدام به عمل كند و شكست احتمالى را به عهده گيرد.
خودكاوى؛ رهبر بايد اين خصلت را داشته باشد كه چنانچه برايش معلوم شد كارى كه كرده است خطا و نادرست بوده يا به نحو مطلوب نبوده و يا بهتر از آن مىشده است انجام دهد بىدرنگ به حق و مسير درست بازگردد؛ چرا كه اعتراف گفتارى و رفتارى به اشتباه، خود نوعى فضيلت و ارزش است.
ايستادگى بر يك شيوه واحد؛ چون اين امر مهمترين عاملى است كه موجب اعتماد مردم به رهبر مىشود. اگر فردى قبل از به عهده گرفتن زمام رهبرى، فردى مردمىو اجتماعى باشد و بعد از آن تغييرِ روش بدهد و به بريدن از مردم و انزوا و حتى ديكتاتورى روى بياورد، از چشم مردم مىافتد و حتى اگر رئيس دولت باشد، مردم به هرطريقى، از توسل به زور و اسلحه گرفته تا اعتصاب و تظاهرات، سعى مىكنند او را از قدرت ساقط نمايند. پس، رهبر بايد يكنواخت باشد و حتى در پوشاك و خوراك و مسكن و وسيله نقليهاش و در ديدارهايش با مردم همواره به همان روش ادامه دهد، مگر اينكه تغييرِ رويّه، اقتضاى رهبرى باشد كه در آن صورت، مردم نيز او را معذور مىدارند. مثلاً، اگر رهبر، پيش از رهبرىاش، با مردم مدتى طولانى مىنشسته، طبيعى است كه پس از رسيدن
1) . بحارالأنوار، ج 33، ص 274.
به مقام و موقعيت رهبرى چنين رفتارى از او توقع نمىرود؛ زيرا، اين عمل به رهبرى او و مسئوليتهايش لطمه مىزند و اگر ديگر آن نشستهاى طولانى و ديدارهاى مكرّر را نداشته باشد مردم عذر او را مىپذيرند. اما نبايد فراموش كرد كه فرق آشكارى است ميانِ در لاك خود فرورفتن و بريدن از مردم و روى آوردن به ديكتاتورى و استبداد يا مثل اين امورى كه قبل از قبول رهبرى نبوده و جايگاه رهبرى باعث آن شده است.
اينكه گفتيم، رهبر موفّق بايد فردى مشورتگرا و دمكراتيك باشد، در واقع جنبه غالب دارد، يعنى در غالب مواقع بايد اينگونه باشد نه در حالات استثنايى و موقعيتهاى اضطرارى. درست است كه رهبر موفّق در بيشتر كارها و اقداماتش از شيوه رهبرى دمكراتيك استفاده مىكند، اما گاهى هم لازم مىشود كه به رهبرى استبدادى و آمرانه
متوسل شود؛ چون اينگونه رهبرى در موقعيتهايى مانند بحران و موقعيتهاى اضطرارى، نظير وقوع سيل يا جنگ يا زلزله و امثال اينها، مفيد مىباشد.
عوامل متعددى بر انتخاب نوع رهبرى تأثير مىگذارند، عواملى چون زمان و مكان و نوع افراد. براى مثال در صورت بروز حريق بعضاً لازم مىآيد كه از شيوه رهبرى استبدادى استفاده شود، چون اگر بخواهد به شيوه دمكراتيكوار عمل شود و به مشورت بپردازد وقت از دست مىرود و بيش از بيش خرابى به بار مىآيد. در چنين موقعيتى، وقتى براى مشورت كردن و نظرخواهى از گروه و بحث و گفتوگو با آنها و عمل به اكثريت آرا نيست. مثال ديگر براى عامل مكان: اگر سازمان دهها شعبه در شهرهاى مختلف و يا در نقاط و نواحى مختلف يك شهر بزرگ مانند پايتختها داشته باشد اين فاصلههاى مكانى مانع به كارگيرى رهبرى شخصى مىگردد، چون استفاده از آن موجب آشفتگى و سردرگمى مىشود، بلكه بايد از رهبرى غيرشخصى استفاده شود كه البته از اين نوع رهبرى جز در چنين حالاتى نبايد بهره گرفت.
و اما عامل افراد، يعنى كاركنان كه طرف مشورت قرار مىگيرند: چنانچه فرد از تجربه و ذكاوت لازم و جايگاه علمى و آموزشى درست برخوردار و فردى آموزشديده باشد، لازم است كه با او مشورت شود و بر حسب معيارهاى شورا، به نظرش احترام نهاده شود، اما اگر ذكاوت و تجربه كافى و قدرت تفكر لازم را نداشته باشد، در اين صورت رهبرى استبدادى مىتواند بهترين نتايج را به بار آورد. پيداست كه چنين مواردى ثابت و هميشگى نمىباشند بلكه استثنا به شمار مىآيند.
آنچه در بندهاى پيشگفته گذشت، در واقع، به اصل مسأله مربوط مىشد، چنانكه رهبرى پدرانه نيز احياناً لازم مىآيد كه به رهبرى قاطع تبديل شود، و يا ديگر انواع رهبرى كه در موقعيتهاى خاص لازم مىآيد، از ضد آنها استفاده شود.
در مبحث پيشين، موقعيتهاى اضطرارى را استثنا كرديم. در اين مبحث به ضرورت آمادگى مديريت، خواه مديريت دولتى يا ساير مديريتها، براى مقابله با اين موقعيتها اشاره مىكنيم. بهتر است در اين مبحث به موضوع غيرمنتظره جنگ بپردازيم كه پيامدهاى آن، ولو پس از گذشت مدتى، نمايان مىگردد. البته وضعيتهاى اضطرارى غيرجنگ نيز نتايج مخرب و ويرانگر خود را دارند.
به هرحال، مديريت، همچنانكه قبلاً نيز به آن اشاره شد، بايد كفايت و كارآمدى داشته باشد. كارآمدى به اين معناست كه بتواند فعاليتهاى خود را در تمام حالات، اعم از عادى و غيرعادى كه از آن به موقعيتهاى اضطرارى و فوقالعاده تعبير مىشود، به طور يكسان و يكنواخت انجام دهد. كارآمدى او نبايد به كارهاى عادى و عوامل طبيعى محدود شود، بلكه بايد همواره بر يك روش باقى بماند هرچند اوضاع دگرگون شود و مديريت با حوادثى غيرمنتظره روبهرو گردد؛ چرا كه هر از چند گاهى ممكن است كار ادارى با پيشامدهاى نامنتظره روبه رو شود، و مديريت را در انجام دادن وظايف و مأموريتهايش به دشوارى و بلكه به سردرگمىاندازد، يا باعث گردد كه شيوههاى مديريت و تشكيلات و ابزارهاى آن نتواند از پسِ مقابله با اين حالات برآيد، هرمديريتى كه نتواند چنين موقعيتهايى را مد نظر قرار دهد مديريتى ناقص است و بسيارى اوقات، چنانچه پيشاپيش تدابير و اقداماتى را اتخاذ نكرده باشد كه او را كمك كند تا با كارآيى مناسب، ولو نسبى، در مقابله با اين شرايط به عملكرد خود ادامه دهد، اين مديريت به شكست مىانجامد. همه
مىدانيم كه كشورهاى اسلامى كه، به رغم تجزيه آنها توسط استعمارگران و مزدوران داخلىاش، واحد يگانهاى را تشكيل مىدهند همواره در معرض خطر جنگهاى مختلف و خطرات ديگرى نظير سيل و امثال آن بوده و هست. دو جنگ جهانى اول و دوم، جنگ ايران و عراق، جنگ افغانستان و روس، جنگ داخلى لبنان، جنگهاى اسرائيل عليه مسلمانان، جنگهاى اوترپاپ فيليپين، جنگ چاد و ليبى و ساير جنگهايى كه بيش از نيم قرن است در اين كشورها ادامه دارد، همگى لزوم آمادگى مديريتها را، اعم از دولتى و خصوصى، براى مقابله با چنين موقعيتهايى گوشزد مىكنند؛ چرا كه احتمال بروز جنگ و شرايط استثنايى و اضطرارى آن در هر برههاى وجود دارد. بنابراين، مديريت موظف است خود را براى روبهرو شدن با وضعيتهاى اضطرارى آماده سازد تا بتواند با كارآيى مطلوب وظايف و تكاليفش را همچنان انجام دهد. البته روشن است كه كارآيى در شرايط جنگ و امثال آن كمتر از كارآيى در شرايط صلح است. اگر مديريت اين آمادگى را به دست آورد آنگاه مىتواند وظايف خود را، به خاطر بردن جنگ با كمترين زيان ممكن، انجام دهد، و يا در هنگام بروز حوادثى مثل سيل و زلزله و غيره، با تحمل كمترين زيان ممكن، حالت عادى را به دست آورد.
روشن است كه آمادگى روانى و روحى كاركنان و آمادگى سازمانى و مادى واحدهاى ادارى براى رويارويى با شرايط اضطرارى و حالات جنگ و غيره باعث مىشود كه مديريت با ترس و هرج و مرج در زمان وقوع اين حوادث مواجه نگردد، و مجبور نشود وقت خود را در انديشيدن به اينكه چه بايد بكند، تلف سازد، و ناچار شود دست به اقداماتى مقدماتى بزند و در نتيجه، فرصتهاى لازم را از دست بدهد؛ بلكه تصوير روشنى از آنچه ممكن است پيش آيد و نيز برنامههايى كه بايد به اجرا درآيد خواهد داشت و بلافاصله به طرف آن برنامهها مىرود و مىكوشد آنها را اجرا كند و عنداللزوم اصلاحاتى در آنها به عمل آورد؛ چرا كه اصلاح كردن آسانتر از شروع كردن است. بدين ترتيب، مديريت، اعم از دولتى و خصوصى، زودتر مىتواند به نيازهاى پيشآمده پاسخ دهد، بهتر مقابله كند، و با توان و قدرت بيشترى به وظيفهاى كه برعهدهاش نهاده شده
است ادامه دهد. پيشبينىها و احتمالات شرايط اضطرارى هرچه بيشتر باشد به فايقآمدن بر اين شرايط غافلگيركننده و به سلامت گذشتن از آنها بيشتر كمك مىكند و به دشمن، در حالت جنگ، يا به حادثه غيرمنتظره مانند سيل و زلزله و حريق فرصت نمىدهد كه اهداف خود را از عمليات جنگى تحقق بخشد و يا اين حوادث خسارات زيادى به بار آورند. اگر مديريت آماده باشد، در هنگام وقوع حادثه هيچگاه دستپاچه نمىشود، بلكه طبق اصول برنامهريزى، سازماندهى، نظارت و پيگيرى، آموزش توليد و تأمين اعتبار مالى، حمل و نقل، تعمير و نگهدارى و جز اينها، تا جايى كه در توان دارد، حركت مىكند.
روشن است كه سخن ما در اين مبحث درباره وظايف دفاع شهرى و دستگاهها و روشها و ابزارها و نتايج و ويژگىهاى آن نيست؛ چرا كه اين خود موضوع ديگرى است با حالات و شرايط خاص خود و دستگاه مركزى يا منطقهاى ويژه و عناصر و نيروهاى داوطلب خود. سخن ما در اين مبحث بر سرِ آمادگى مديريت، به معناى گسترده آن، در تمام بخشها و فعاليتهايى است كه شامل صنعت و كشاورزى و تجارت خارجى يا داخلى و حرفه و خدمات و تأسيسات و معمارى و فرهنگ در تمام سطوح دولتى و غير دولتى و حتى شامل سازمانهاى مردمى و احزاب و جمعيتها و هيأتها و... مىشود.
البته، شكى نيست كه آمادگى براى جنگ و امثال آن بايد با دستگاه دفاع شهرى، كه حكومت به عهده دارد، و نيز با نيروهاى مسلّح و انتظامى و ساير نيروها كاملاً هماهنگ شود. چنين كارهايى نيازمند همكارى دولت و ملت است. در جنگ و ساير شرايط فوقالعاده، مديريت به دفاع، اطفاء حريقها، كنار زدن آوارها و كمك به آسيبديدگان، ارائه خدمات بهداشتى و مراقبتى بيشتر، تهيه سرپناه براى كسانى كه خانه و كاشانهشان را از دست دادهاند، به راه انداختن كاروانهاى كمك و امدادرسانى، و ايجاد سازمان جديدى متناسب با شرايط اضطرارى نياز دارد.
سازگار كردن زمينههاى مختلف مديريت با شرايط اضطرارى و ايجاد آمادگى براى حوادث احتمالى آينده نياز به عناصر چهارگانهاى دارد كه در اين باب مهمترين نقش را دارا هستند و مىتوان آنها را به اهميت ستون فقرات در بدن جانداران تشبيه كرد. اين چهار
عنصر يا عامل عبارتند از:
مىشود. همچنين در صورتى كه وسايل حمل و نقل ندارند بايد آن را برايشان فراهم آورد. اينها همه به عنصر انسانى مربوط مىباشد.
از آنجا كه در اينگونه وضعيتهاى اضطرارى، زمان بسيار حائز اهميت است، لذا ترجيح داده مىشود كه در كنار واحدهاى عضوى دائمى، يك ستاد فرماندهى يا اداره مشترك يا گروهى در رأس هرم ادارى و در زمينه فعاليتهاى گوناگونى كه مديريت در شهرهاى مختلف يا در نقاط مختلف يك شهر انجام مىدهد، ايجاد گردد، به طورى كه
ميان فعاليتها و همكارى متقابل ميان آنها هماهنگى به وجود آورد و وظايف هريك از واحدها را در هنگام وقوع حادثه به آنها بشناساند.
بنابراين، هر واحد ادارى، دولتى يا غيردولتى، بايد به فكر آماده كردن ادوات و تجهيزات خود باشد به طورى كه بتواند در هنگام بروز حوادث غيرمنتظره كار و وظيفه خود را به درستى و به نحو كامل ادامه دهد؛ ادوات و تجهيزاتى مانند تلفن، تلگراف، بىسيم، تلكس و وسايل نقليه گوناگون براى حمل افراد و اشيا مثل كاميون و آمبولانس و برانكارد و دستگاههاى هشداردهنده و آتشنشانى و اطفاى حريق و تجهيزات كمكرسانى و وسايل زندگى و ادوات روشنايى و آبرسانى و لوازم دفترى سبك قابل حملونقل و تجهيزات باربرى و ارسال و توزين و لوازم التحرير و بيمارستانها و درمانگاهها وداروخانههاى سيّار يا ثابت و پناهگاه و ماشينهاى مكنده آب در مواقع وقوع سيل و غيره.
بار آن را به محكِ تجربه زد و بدين منظور به اجرا گذاشت تا اينكه انعطافپذيرى و قابليت اجرا و بىنقصى يا كم نقصى آنها مسلّم شود. از جمله قوانين و مقررات به اين موارد اشاره مىكنيم: مقررات حسابدارى، هزينه، توليد، انباردارى، توزيع، نظارت، خريد و فروش و غيره، كه در شرايط جنگ و زلزله و سيل و مانند آنها با شرايط عادى متفاوتند. اين همان روح كلى آن عناصر سه گانهاى است كه ذكر كرديم، يعنى عنصر انسانى و تشكيلات ساختارى و ادوات ادارى. اين روح كه عنصر چهارم را تشكيل مىدهد، اگر وجود نداشته باشد هيچ يك از سه عنصر ياد شده پيشين ديگر فايدهاى ندارند. مانند بدن بىروحى است كه هيچيك از اندام و اعضايش، مثل چشم، گوش، زبان، قلب، كبد، دست، پا و... كار نمىكنند. قوانين و مقررات همچنين موارد مخالفت عمدى يا غيرعمدى و وضعيتهاى اضطرارى ناشى از شرايط اضطرارى، مانند سرقت كه در وضعيتهاى اضطرارى افزايش مىيابد و غيره را شامل مىشود.
به طور كلى، عهدهدارى مديريت صحيح در شرايط اضطرارى و غيرمترقبه عبارت است از: آمادگى براى انجام دادن وظايف به صورت هماهنگ و پيوسته و متناسب با شرايط اضطرارى، درست همانگونه كه در وضعيتهاى عادى انجام وظيفه مىشود. روشن است كه وضعيتهاى اضطرارى گوناگون است: از وضعيتهاى اضطرارى طبيعى گرفته تا اجتماعى، فنى، جنگى، بهداشتى، اقتصادى، معيشتى و غيره را در بر مىگيرد. اين آمادگى نيز زمانى با موفقيت همراه خواهد بود كه تصورات و فرضها و پرسشهاى بيشترى پيرامون حوادث متناوب مطرح سازيم، خصوصاً اگر انتظار وقوع حادثه را در آينده نزديك يا دور داشته باشيم؛ مانند پيشبينى وقوع سيل يا سرماى شديد يا جنگ و مانند اينها. پس از طرح تصورات و فرضها و پرسشهاى لازم، بايد براى مقابله با هر فرض يا احتمال غيرمنتظره راهكارهايى تعيين شود و حوزههاى اداره و وظايف اساسى، كه امكانات و تلاشها روى آنها متمركز خواهد شد، با شرايط جديد سازگار گردد و ميان مراجع هميار، در سطوح بالا و موازى و پايه، هماهنگى و همزمانى ايجاد شود و ذخيرههاى كافى براى زمان بروز حوادث غيرمنتظره در نظر گرفته شود و بودجه مورد نياز
براى چنين شرايطى انديشيده شود، زيرا كاملاً روشن است كه بودجه شرايط اضطرارى با بودجه شرايط عادى فرق دارد. همچنين در هنگام محدود بودن دايره آمادگى، چه به لحاظ عنصر انسانى يا ساختار سازمانى و يا آلات و ادوات و غيره، بايد كارها را اولويتبندى كرد، و امورى چون هماهنگى تدابير با نيروهاى مسلّح و نيروى انتظامى - در صورتى كه به چنين چيزى نياز باشد - و تأمين ذخيره كافى از كالاهاى مصرفى اصلى كه انسان براى ادامه زندگىاش يا نقل و انتقالش و امثال اينها بدانها نياز دارد، و اتّخاذ تدابير دفاع شهرى و حفاظتى در شرايط جنگ و تأمين موادّ اوليه و تأمين منابع ذخيره انرژى مانند برق و آب و غيره را بايد در اولويت قرار داد. همچنين براى آنكه مردم آمادگى لازم را براى زمان بروز حوادث غيرمنتظره كسب كنند بايد آزمايشهايى را، چه به صورت از پيش اعلام شده و يا به صورت بىخبر و ناگهانى و علنى، به اجرا گذاشت، و تدابير اتخاذ شده را قبلاً، به صورت نوشتارى يا با تشكيل كلاسهاى آموزشى، به آگاهى مردم رساند تا مردم با آنها آشنا شوند. همچنين بايد وسايل ارتباطى گوناگون را به اندازه كافى تأمين كرد، و كاستىهاى عناصر را جبران كرد و لوايح و مقررات فراخوانى نيروها را تنظيم كرد و قوانين و مقررات و مانند آنها را اصلاح نمود و براى جنايات و مخالفتهاى عمدى و غيرعمدى قوانينى وضع كرد، زيرا مخالفتهاى غيرعمد گرچه فىنفسه مجازاتى ندارد، اما از جهت خسارتها و غرامتها بايد برايش قوانينى وضع نمود؛ چرا كه «حقِّ هيچ انسان مسلمانى نبايد پايمال شود». در اينجا، مسلمان از باب مثال آورده شده است وگرنه شامل كافرى هم كه مال و جان و عِرضش محترم است، مىشود. همچنين، اصلاح ساختار سازمانى و كادر ادارى و احتمال و پيشبينى اينكه اداره، در موقعيت حمله و هجوم، در همان مكان خود باقى مىماند يا به جاى ديگر مثل پناهگاهها منتقل مىشود، و نيز ايجاد مقررات احتياطى و فراهم آوردن تجهيزات و مايحتاج اداره و زندگى و امثال اينها، عواملى هستند كه باعث موفقيت يا كمتر شدن خسارت در شرايط اضطرارى و فوقالعاده مىگردد.
بر مديريت غربى انتقادات فراوانى وارد است، مانند: حاكميت بخشيدن به جنگافزار، ايجاد فقر و بيچارگى در ميان بسيارى از افراد جامعه خود و ساير ملتهاى جهان، استعمار كه يكى از پيامدهاى آن به بند كشيدن ملتهاى مستضعف و سلب آزادى از آنان است، و اختصاص دادن آزادى به خودشان. بهترين دليل بر اين مطلب اعتراف استعمارگران به ايجاد كودتاهاى نظامىدر كشورهاى جهان سوم و همسويى كردن با رژيمهاى موروثى و غيرموروثىِ بيدادگرى است كه هر بلايى دلشان مىخواهد بر سر ملتهايشان مىآورند: مىكشند، غارت مىكنند، سركوب مىكنند، جوّ ترور و وحشت به وجود مىآورند، آواره مىكنند، زندان مىكنند، شكنجه مىكنند و ما از ميان آن همه انتقادات فراوان به مديريت غربى، به ذكر دو انتقاد بسنده مىكنيم:
اول: نادرست بودن قوانين غربىها.
دوم: اين قوانين، با همه معايبى هم كه دارند، به اجرا در نمىآيند.
از آنجا كه اين كتاب براى پرداختن به چنين مطلبى نگارش نيافته است، لذا در خصوص بند اول به آوردن مقالهاى كه مرحوم اخوى، آقا سيد حسن رحمهالله، نوشته و در آن به انتقاداتى از اعلاميه جهانى حقوق بشر، اين محصول انقلاب فرانسه، پرداخته است، اكتفا مىكنيم؛ درباره بند دوم، گزيدههايى از فجايع غرب معاصر را بر مىشماريم. اين فجايع بسيار فراوانند ليكن ما فقط به ذكر برخى از آنها مىپردازيم. اينك اعلاميه حقوق بشر و نقدى كه مرحوم اخوى رحمهالله بر آن نوشته است:
اعلاميه جهانى حقوق بشر(1) تاريخ حقوق بشر با تاريخ بشريت آغاز مىشود. جامعه بشرى، در تمام ادوار خود، همواره صحنه كشمكش ميان ملتها و دربارها بوده است، در اين كشمكش، گاه شاهان بر ملتها پيروز مىشدند و گاهى ديگر طبقات زحمتكش قيام مىكردند و بر دستگاه حكومت چيره مىگشتند، اما هنوز يكى از اين دو كاملاً قواى خود را جمع نكرده بود تا بر ديگرى بتازد و بارقههاى پيروزى درخشيدن گيرد كه خروش ديگران در فضا طنين مىافكند و دوباره در صحنه زندگى به ايفاى نقش مىپرداختند... اما تاريخ براى مستضعفان ضربات و پيروزىهايى را به ثبت رسانده كه دوره كاملى از زمان را به خود اختصاص دادهاند [و نسلها و قرنها بازتاب داشتهاند(2)].
شايد براى برخى شيرين باشد كه بگويند: در ميان تمام انقلابهاى آزاديبخش بشر دو نهضت برجسته مىيابيم كه وظيفه خود را نسبت به انسانها كاملاً ادا كردند. يكى دعوت بزرگ اسلامى به پيشوايى پيامبر اعظم و پيغامبر بشريت و كمال، و ديگرى انقلاب كبير فرانسه به رهبرى فرانسويان كه به تمام انسانها «حقوق» بخشيد! اما انقلاب فرانسه، با فروپاشى رژيم «لويىها» و تأسيس «پارلمانها» و بزرگداشت اين اعلاميه، و سپس ريختن سربازان به خيابانها و شعلهور شدن جنگها و درگيرىها و پاره پاره كردن اين «اعلاميه» در ميدانها و خيابانها و بر باد دادن «حقوق بشر» و بازگرداندن آن به وضع سابق و... رو به زوال نهاد و نهال آن خشكيدن گرفت. در حالى كه دعوت اسلامىتا ژرفناهاى زندگى ريشه دوانيد و در همه پست و بلندىهاى آن انتشار يافت، و انقلاب اسلامى به انقلابى جاويدان و پاينده تبديل گشت كه روزبه روز همچنان گسترش مىيابد و امروز و فرداها نيز همچنان به پيش خواهد رفت.
بنابراين، دعوت اسلامى پديدهاى كاملتر و فراگيرتر از انقلاب فرانسه بود (البته اگر اين مقايسه درست باشد). حتى مىتوان گفت كه انقلاب فرانسه، خود، پژواكى از
پژواكهاى انقلاب اسلامىبود كه در تمام نقاط عالم طنين افكن شد. انقلاب فرانسه، در واقع، زاييده اسلام بود، و اعلاميه حقوق بشر اقتباس شده از قوانين اسلام است كه بعضى از آنها شكل تحريف شدهاى از اين قوانين مىباشد. چرا كه تمدن اسلامى از طريق «اسپانيا» به «فرانسه» رفت تا جايى كه فرياد كليسا در آمد و تا انقلاب فرانسه و ظهور اعلاميه جهانى حقوق بشر، كشمكش ادامه يافت.
ميان اين دو انقلاب، به لحاظ معيارها و درونمايهها و مفاهيم، مىتوان مقايسههايى به عمل آورد كه ما اين كار را به فرصتى ديگر موكول مىكنيم، اما فعلاً به اين بحث مىپردازيم كه اين «حقوق» از دورههاى ابتدايى بشر به شمار مىآيند، و امروزه تنها به اين كار مىآيند كه آن را، به عنوان يك ميراث فكرى، در «موزههاى آثار باستانى» بگذارند، و همان ارزشى را دارند كه شمشير در عصر اتم و قمرهاى مصنوعى. اما اينكه بخواهيم اين «حقوق» را روى ميز تشريح و آزمايش بگذاريم و ما مسلمانان آن را در ميان خود حاكم گردانيم، اين كارى است نادرست؛ چرا كه كتاب آسمانى و جاويدان ما، قرآن، هيچ خلأيى را خالى نگذاشته است تا كه انقلاب فرانسه بخواهد آن را پر سازد!! اين از ضعف نفس و بزدلى است كه قانون اساسى شكوهمند خويش را فرو گذاريم و آن را پشت سر اندازيم و قوانين اساسى را از اين و آن، خصوصاً از چنين «اعلاميه» سستى عاريه بگيريم، اعلاميهاى كه در خارج از فرانسه و حتى در خود فرانسه آماج حملات شديدى قرار گرفته است(1).
علاوه بر اين، اصولاً وضع قانون به خودى خود دردى را دوا نمىكند زيرا اولين كسانى كه از آن سر بر مىتابند خود قانونگذارانند كه هيچ كس آنان را به التزام به قانون مجبور نمىكند. اما مزيّت اسلام در اينباره آن است كه قانون وضع مىكند و همگى، از خود پيامبر تا ديگران، ملزم به رعايت آن هستند ]حقيقت چشمگير در اينجا اين است كه انقلاب فرانسه، عموماً، و اين «اعلاميه» خصوصاً هيچگونه دگرگونى در روند حكومت، چه در فرانسه و چه در غيرفرانسه، ايجاد نكرد!! چرا كه حكومتگران فرانسه همانسان
1) . اين سخنى است كه پروفسور «پىير بابيه» فرانسوى در كتاب «تاريخ اعلاميه حقوق بشر»، ص 4، اظهار داشته است.
بودند كه پيش از انقلاب: بىرحم، تجملگرا و عياش، فخرفروش، قصّاب و ... تنها يك چيز عوض شد و آن گستراندن دامنه آزاديهاى رسمى به انواع بىبندوبارى و پردهدرى تا جايى كه كشور فرانسه در لااباليگرى و هرزهدرايى ركورد شكست و كار به جايى رسيد كه آمارهاى دقيق نشان داد: نسبت مردان و زنان ازدواج كرده به هفت تا هشت در هزار رسيد؛ و همين تعداد اندك هم به دلايل ديگرى ازدواج مىكردند و در عين حال از تجاهر به فسق و فجور خوددارى نمىورزيدند، و حتى آن را زشت و منافى اخلاق و عفّت نمىدانستند. انقلاب فرانسه يكى از پديدههاى شرمآور و ننگين بشريت است كه ضمير و روان آدمى از آن آزرده مىشود و وجدان را مىرنجاند... ماهيت حقيقى اين انقلاب چيزى نيست جز لكّه ننگى بر پيشانى بشريت. اكثر قهرمانان اين انقلاب مشتى وحشى و درندهخو بودند... انقلابيون، به رهبرى قهرمانان آزاده خود!، جناياتى را مرتكب شدند كه «لويى» و دارودسته و اذناب او هم مرتكب نشدند... نمونهاى از وحشيگرىهاى آنان اين بود كه همسر «لويى» را برهنه كردند و انواع بىحرمتيها و بلاها را بر سرش آوردند و سپس مخصوصا او را ماهها بر نيزهها داشتند... اين انقلابيون كشتند و سوزاندند و غارت كردند و بردند و از هيچ كار شيطانى و اهريمنى ديگرى دريغ نكردند، اما كسانى كه از انقلاب فرانسه بهرهبردارى كردند و براى اشغال كرسىها به آن متوسل شدند بر اين جنايات پست پرده افكندند و از انقلاب و قهرمانان و اهداف آن لاف مىزدند تا كه با اين خزعبلات پوچ موقعيت پوسيده خود را تقويت كنند و كاخى بلند و جاويدان و به ظاهر آراسته اما پوشالى براى خويش برافرازند.
تبليغات جهانى همصدا به تعريف و تمجيد از انقلاب فرانسه پرداختند تا بدين وسيله موقعيت اسلام و انقلاب ديرپاى آن را متزلزل سازند تا ديگر در تاريخ حتى يك انقلاب اصلاحطلب هم نباشد. با اين فراهمآيى بر گرد انقلاب فرانسه، به عنوان كانون تجمّع، براى حمله به اسلام بود كه انقلاب فرانسه، انقلاب شد، وگرنه اين جنبش نيز، در واقع، از قماش همان حركت كمونيستى روسيه به رهبرى لنين بود... زيرا، هر دوى آنها بىرحمترين وحشيگرى سازمان يافته تودهاى بودند كه تاريخ به خود ديد... گوسالههاى
زرّينى بودند كه «سامرى»هاى روزگار ساختند تا با آنها به جنگ خدا بروند!!!
اما انقلاب اسلامى، انقلابى وارسته و شرافتمندانه، به وسيعترين معناى اين كلمات، بود؛ به طورى كه حتى منافقانى كه جامه اسلام بر تن كرده بودند نتوانستند با مقدّرات مردم بازى كنند؛ چرا كه انقلابى بودند، و انقلابى، در منطق اسلام بايد براى كسانى كه پشت سر او حركت مىكنند الگو باشد. او بر طاغوتها و زورگويان شوريده و از منافع و حقوق پايمال شده مردم دفاع مىكند، پس حق ندارد كه به حقوق و يا حيثيتها و كرامتها بىتوجهى كند و آنها را به ريشخند گيرد... اين چنين است كه در تاريخ انقلاب اسلامىجز الگوها و ارزشهاى والا نمىبينيد حال آنكه در انقلاب فرانسه چيزها مىبينيد كه عرق شرم بر پيشانى مىنشاند... ].
مادّه چهارم اعلاميه حقوق بشر: «هيچ انسانى را نمىتوان در بردگى و بندگى نگاهداشت. و داد و ستد برده و بنده در هر شكل آن ممنوع است»(1)
اين جاست كه قانون بردگى لازم مىآيد تا اينكه سادهلوحان و بىخبران آنان از حقيقت امر آگاه شوند، و گردنكشانشان از اريكه استكبار به زير آيند و عواطف آنان كه در ناز و نعمت و تجمّل زندگى مىكردند در لهيب بردگى صيقل يابد و در برابر حق گردن نهند! وقتى قانون پى برد كه اينان در برابرش سر تسليم فرود آوردهاند آنگاه براى آزادى شان از بردگى بهانههايى قرار مىدهد - چنانكه در قوانين مقدس اسلام در نظر گرفته شده است - تا كه كرامت انسانى آنان و آزادى فطريشان را به آنان باز گرداند! اما كسانى از آنانكه، بر خلاف عقل و طبيعت بشرى، به خودكامگى ادامه دهند همچنان در يوغ بردگى باقى خواهند ماند تا نتوانند از سادهلوحان سوء استفاده كنند و احزابى بر ضد آزاديها و افكار عمومىپديد آورند. علاوه بر اين، دادگاهها و زندانها نيز از وجود مجرمان خالى مىشود، و هزينههاى هنگفتى هم كه دولت صرف نگهدارى مجرمان در زندانها مىكند به نفع دولت صرفهجويى مىشود.
وانگهى اگر ما بردگى را ممنوع سازيم، به طريق اولى بايد زندانى كردن مردم را هم ممنوع كنيم، حتى اگر هزاران جرم و جنايت مرتكب شوند؛ چرا كه زندانى كردن انسان - مخصوصاً اگر مدتش طولانى باشد - باعث مىشود كه وجود او و استعدادهايش و رفتارها و مشاعرش و پيشرفتش و همكارى او با همنوعانش در نيازهاى عمومىنابود شود در حالى كه بشريت در همه امور خود به همه افراد و آحادش نيازمند است!! امّا در بردگى چنين نيست؛ زيرا، برده از هيچ عمل قانونى كه زيانى به جامعه وارد نياورد ممنوع نيست. نهايت اينكه اعمال و رفتار او در چارچوب اذن و اجازه مولى محدود است، چارچوبى كه اگر بخواهيم آن را از احكام اسلامىو حقوق بنده بر مولى بگيريم، چه بسا كه گسترده هم باشد.
تا زمانى كه بردگى، در بعضى اشكال آن، مجاز باشد طبيعى است كه تجارت برده نيز آزاد خواهد بود و هرچند مكروه و تا حدّى منفور است.
.1) . اما گاهى اوقات برقرارى نظام بردگى، به حكم ضرورت، لازم مىآيد. مثلاً زمانى كه عدّه فراوانى در برابر نظام سر به شورش و تمرّد بردارند آن هم فقط به خاطر حفظ اشرافيّت پليدشان، و گناهكار و بىگناه را با خود جارو كنند و به نابودى كشانند، و غرق در فساد اخلاقى و بىبند و بارى شوند و تا آخرين نفس در اين راه پيش روند. حال اگر قانون بگويد كه همه اينها قتل عام و ريشهكن شوند جنايت بزرگى را از سر گرفته است كه هيچ نظامىآن را روا نمىشمارد، يعنى اعدام شمار انبوهى از انسانها كه در ميان آنان بىگناهان بسيارى وجود دارند... و اگر آنها را آزاد بگذارد جامعه را به فساد و تباهى مىكشانند و مانع سهمگينى بر سر راه پيشرفت بشريت و نظام درست خواهند بود...
ماده پنجم: «هيچ كس را نمىتوان تحت شكنجه يا مجازاتهايى قرار داد كه بيرحمانه و غيرانسانى باشد و يا به كرامت انسانى خدشه وارد آورد»(1).
ماده ششم: «هرانسانى حق دارد كه شخصيت حقوقى او در همه جا به عنوان يك انسان در مقابل قانون شناخته شود».
ماده دوازدهم: «احدى نبايد در زندگى خصوصىاش يا در امور خانوادگىاش يا اقامتگاهش يا در مكاتباتش مورد مداخلههاى خودسرانه واقع شود و شرافت و اسم و رسمش نبايد مورد تعدّى قرار گيرد. هرانسانى حق دارد در برابر اينگونه مداخلات و تعدّىها، مورد حمايت قانون قرار گيرد».
ماده سيزدهم: 1. «هرفردى حق دارد كه در داخل كشورش آزادانه رفتوآمد كند و محل اقامت خود را انتخاب نمايد»(2).
ماده چهاردهم: 1. هر انسانى حق دارد در برابر تعقيب و آزار و شكنجه، براى خود
1) . همه اين اقدامات و رفتارها ابتدائا حرام است، اما گاهى اوقات [مجازات] در يك چارچوب معيّن و تحت تأثير عناوين اضطرارى و ثانونى [به نحوى كه در فقه اسلامى ذكر شده است] واجب مىشود.
2) . چرا هر فردى حق نداشته باشد كه - چنانچه در كشور خودش تحت فشار قرار گيرد يا وسايل آسايش و سعادت برايش فراهم نباشد يا در خارج از كشورش بتواند شغل پررونقترى پيدا كند... و بويژه اگر ميان كشورش و كشور ديگرى جنگ واقع شود و او نخواهد در كشورش بماند، يا نتواند در كشورش هويت خود را بروز دهد و آرا و عقايدش را اظهار نمايد و استعدادهايش را به كار گيرد و به مقدساتش پايبندى نشان دهد يا كشورش تحت سلطه بيگانگان باشد و بدين سبب او نتواند صدايش را به جايى برساند يا شخصيت او و حتى آزادىهاى لازم از او سلب گردد و بيشتر شبيه اسير و زندانى باشد و يا اصلاً، بدون هيچ دليلى، نخواهد در كشور خود بماند... آرى چرا فرد با چنين شرايطى حق نداشته باشد كه آزادانه در خارج از كشورش عبور و مرور كند يا محل اقامتش را انتخاب نمايد؟!!
پناهگاهى جستوجو كند و در كشورهاى ديگر پناهنده شود.
ماده هفدهم: 1. هر شخصى، به تنهايى يا به طور گروهى حق مالكيت دارد(1).
ماده هيجدهم: هر انسانى حق برخوردارى از آزادى فكر و عقيده و مذهب را دارد(2)
اما اهل كتاب كه به پيامبر و كتاب آسمانى ايمان دارند، اينان تا حدى داراى مانع و رادع دينى مىباشند بنابراين، در انتخاب مذهب آزاد هستند. اگر خواستند به دين حق گردن مىنهند و اگر هم خواستند به عقايد و آيين پدران و نياكانشان ادامه دهند آزادند اما از آنجا كه دين آنها ناقص و يا تحريف شده مىباشد بايد براى آنها حدودى وضع كرد كه در عرف و اصطلاح فقها به آن «شرايط ذمّه» مىگويند [مسأله اختصاص به ذمّه ندارد بلكه غير مسلمانان به چهار گروه تقسيم مىشوند: محارب، ذمّى، معاهد و بىطرف و هركدام از اينها در شريعت مقدس اسلام براى خود احكامى دارند].
. اين حقّ متضمن آزادى تغيير مذهب يا عقيده(3)افزون بر همه اينها، دين درستى كه هيچ نقص و كاستى در آن نمىباشد، ديگر معنا ندارد كه كسى مجاز باشد بدون هيچ دليل معقولى، آن را كنار بگذارد و به دين و آيينى ديگر در آيد. اين مطلبى كه ذكر كرديم مربوط به اعتقاد دينى مىشود... بنابراين، احدى حق ندارد كه از دين صحيح و درست دست بشويد اما اهل كتاب، تا زمانى كه طبق شرايط ذمه هم پيمان مسلمانان هستند [خواه معاهد باشند يا بىطرف]، مجازند كه بر اعتقاداتشانباقى بمانند.
و همچنين متضمن آزادى اظهار عقيده و1) . اين اصل به طور مطلق صحيح نيست.
2) . انسان حق ندارد، به پيروى از غرايز و از روى هوا و هوس، هرعقيده خرافى و يا آنارشيستى را بپذيرد. اگر اينطور باشد، آنگاه هرنابغهاى مىتواند عقيدهاى اباحيگرانه و يا عاطفى ابداع نمايد و گروهى از مردم را دور خودش جمع كند و آنگاه حزب و دار و دسته خود را به پردهدرى و فحشا و فسق و فجور و تبهكارى در جامعه ترغيب نمايد! و هيچ كس هم حق ندارد دعوت او را سركوب كند چون، به تصريح اعلاميه حقوق بشر، آزادى مذهب دارد... و همين طور است فساد و هرج و مرج و ويرانى! وانگهى، اديان و عقايد متضاد قطعاً به برخورد و درگيرى و جنگ و شكاف در صفوف و در نهايت هرج و مرجى كه به نابودى همه چيز مىانجامد، منتهى مىشود. دين حاكم بايد يك دين باشد و آن دين حقّ است. اين دين حق و صحيح بايد در مورد كسانى هم كه به هيچ دين يا كتابى باور ندارند اجرا شود چرا كه حق بالاتر از هرچيز است؛ كسى كه دين ندارد در جامعه زياد فساد و تبهكارى مىكند بنابراين بايد او را به اطاعت دين درآورد و در برابر اصل و عقيدهاى كه حركات و سكنات و اعمال و رفتار او را نظم و سامان مىبخشد به تسليم واداشت.
3) . انسان هرگز حق عدول و برگشت از دين درست و حقيقى را ندارد. دولت و قانون هردو بر دين درست و رسمى تكيه مىكنند... دست شستن از دين درست و گرويدن به اديان و مكاتب نادرست موجب تزلزل و بىثباتى مىشود و اين خود به بروز تشنج و اغتشاش در جامعه مىانجامد و تشنج و اغتشاش مردم را از كار و زندگى مىاندازد [و موجب فساد و فسادآفرينى مىشود].
ايمان مىباشد و نيز شامل تعليمات مذهبى و اجراى مراسم دينى مىشود(1). هر كس مىتواند از اين حقوق به تنهايى يا به صورت گروهى به طور خصوصى يا به طور عمومى برخوردار باشد.
ماده بيست و دوم: هر انسانى، به عنوان عضوى از جامعه حق تأمين اجتماعى دارد و مجاز است از طريق مساعى ملى و همكارى بينالمللى حقوق اقتصادى و اجتماعى و فرهنگى را كه لازمه كرامت او و رشد آزادانه شخصيّت اوست، با رعايت نظام و قوانين و منابع ثروت هر كشورى، به دست آورد.
ماده بيست و سوم: 1. هركس حق دارد كار كند و كار خود را آزادانه انتخاب نمايد و شرايط منصفانه و رضايتبخشى براى كار خواستار باشد و همچنان حق دارد در هنگام بيكارى مورد حمايت قرار گيرد.
همگان بى هيچ تبعيضى حق دارند در مقابل كارِ مساوى مزدِ مساوى دريافت كنند.
هركه كار مىكند حق دريافت مزد عادلانه و مكفى دارد به طورى كه زندگى او و خانوادهاش را طبق شئون انسانى تأمين كند، و در صورت لزوم اين مزد را با هر راهى و راهكارى اجتماعى تكميل نمايد(2)
اما افراد بيكار و از كارافتاده - در هر شكل آن - و كسانى كه سرپرست و نانآور ندارند، مانند سالخوردگان و بيوهزنان و ايتام و مستضعفان، حكومت موظّف است كه اينگونه افراد را به نحو كامل تكفل و زندگى آنان را تأمين كند.
.1) . كسى كه معتقد به دين و مكتب باطلى هست حق ندارد عقايد خود را به مردم آموزش دهد يا آيينها و مراسم و شعائر دينى و مكتبىاش را آزادانه به جا آورد مخصوصاً اگر فريبنده باشند و باعث ترغيب و جذب مردم به خود شوند. چون اينگونه افراد دليل و برهانى براى عقيده خود ندارند و انديشهشان بر شالودهاى استوار از شناخت و آگاهى متكى نيست بلكه كارشان تحريك عواطف بچهها و شهوات نوجوانان و فريب دادن افراد سادهلوح و عوام الناس مىباشد. چنين كسى همچنين حق تجاهر به دين و عقايدش را هم ندارد بويژه اگر بيم آن رود كه به دلهاى لرزان و سست ايمان نفوذ كند يا با هوا و هوسها همسو باشد، بالاخصّ زمانى كه يكى از اصول آن رواشمارى فحشا و هرزگى و... باشد.
2) . بايد سطح زندگى كارگر - علاوه بر آنچه گفته شد - با موقعيت او و شخصيّت فنىاش متناسب باشد. مثلا اگر دو نفر باشند كه هردو خدمت اجتماعى انجام مىدهند اما يكى كارگر ناچيزى است كه گاريى با نه سرنشين زن و كودك دنبال خودش مىكشد و هنوز وعده غذايى خود را كامل نخورده كه انرژىاش تمام مىشود، و ديگرى مهندسى هنرمند است [و منحصر به فرد مىباشد] آيا بايد به اين مهندس فوقالعاده برابر آن كارگر بينوا داده شود؟ آيا سطح زندگى اين مهندس مانند سطح زندگى زن پادشاه است؟ مزد بايد در مقابل كار باشد - با ملاحظه موقعيت اجتماعى - مثلاً به آن كارگر مزدى پرداخت شود كه براى او و خانوادهاش زندگىِ كارگرى را تأمين كند و به آن مهندس به حدّى داده شود كه زندگى يك هنرمند را تأمين مىكند. بنابراين، سطح زندگى با سطح كار ارزيابى مىشود. اگر خدمتى كه فرد به جامعه عرضه مىكند ارزنده و پيشرفته باشد به همان مقدار دستمزد افزايش مىيابد و اگر توليد پَست باشد به همان اندازه سطح مزد پايين آورده مىشود با در نظر گرفتن درجه كار و هزينههاى خانواده و ملاحظه آب و هوا و محيط. چنانكه امروزه مشاغل رسمى دولتى با اين معيارى كه گفتيم ارزيابى مىشود، و با اضافه شدن يك نفر بر افراد خانواده حقوق كارمند - البته به نسبت و درصد معيّنى - اضافه مىشود. چنانچه يك فرد مجرد و يك فرد متأهل هردو در يك پست باشند مع ذلك فرد مجرد حقوقش كمتر از فرد متأهل است. همچنين كسى كه صاحب خانواده كوچكترى است حقوق كمترى از كارمند داراى عائله بيشتر دريافت مىكند. اختلاف سطح كار نيز در اختلاف حقوق تأثير دارد. مثلاً حقوق مهندس بيشتر از حقوق كارگر است. اختلاف محيط، از حيث ارزانى و گرانى، نيز در كم و زيادى حقوق نقش دارد. بر اساس اين نظام حقوق ديپلماتها، بر حسب جغرافيايى و آب و هوايى كه انجام وظيفه مىكنند، چند برابر مىشود و به همين ترتيب.
ماده بيست و چهارم: هركس حق استراحت و برخوردارى از اوقات فراغت دارد و به محدوديت معقول ساعات كار و مرخصىهاى ادوارى با اخذ حقوق ذيحق مىباشد(1).
ماده بيست و پنجم: 1. هر فردى حق دارد كه سطح زندگانى او، سلامتى و رفاه خود و خانوادهاش را از حيث خوراك، پوشاك، مسكن، خدمات بهداشتى و خدمات ضرورى اجتماعى تأمين كند. همچنين حق دارد كه در مواقع بيكارى، بيمارى، از كار افتادگى، بيوه شدن و پيرى و در موارد ديگرى كه بر اثر شرايط خارج از اراده انسان، وسايل كسب روزى خود را از دست مىدهد از شرايط آبرومندانه زندگى برخوردار شود(2).
1) . صاحبكار حق دارد كه با كارگر - دركمال آزادى طرفين - نسبت به دستمزد و اوقات كار و ساعات فراغت و مرخصيهاى ادوارى توافق كند. مثلاً كارگر حق دارد كه موافقت خود را با كار در طول سال، بدون تعطيلى يك روز در هفته و بدون در نظر گرفتن مرخصيهاى ادوارى، اعلام نمايد؛ چنانكه صاحبكار نيز حق دارد حقوق و دستمزد پرداخت كند و براى خودش تعطيلى دو روز در هفته و مرخصيهاى مضاعف را در نظر بگيرد. پس معيار عادلانه عبارت است از تراضى ميان كارگر و كارفرما با تضمين تمام آزاديها براى هردوى آنها.
2) . اين چيزى است كه نيازى به آييننامه ندارد و قانون نمىپذيرد! زيرا كسى كه در سايه نظامىزندگى مىكند كه اين حقوق در آن فراهم است طبعاً وى از آنها برخوردار مىشود اما كسى كه بدبختانه در فضايى تيره و تار زندگى مىكند او بايد از چنين زندگى بهرهمند شود و نبايد هم خودكشى كند.
3) . مادر و كودك حق برخوردارى از كمك و مساعدتهاى ويژه را ندارند جز همان تكامل اجتماعى كه براى ناتوانان مقرر شده است! اگر مادر و كودك در رفاه و آسايش بودند ديگر حق برخوردارى از كمك و مساعدت ندارند. بله در صورت نادارى و بىچيزى اين حق را دارند [در صورت بيرون از پيوند زناشويى چنين اجازهاى داده نمىشود].
تمام كودكان، چه بر اثر ازدواج و چه خارج از پيوند زناشويى به دنيا آمده باشند، حق دارند كه از يك نوع حمايت اجتماعى برخوردار شوند.
ماده بيست و هشتم: هركس حق دارد برقرارى نظمىرا بخواهد كه، از لحاظ اجتماعى و بين المللى، حقوق و آزادىهايى را كه در اين اعلاميه ذكر شده است تأمين كند و آنها را به مورد عمل بگذارد(1).
ماده بيست و نهم: 1. هركس در مقابل آن جامعهاى وظيفه دارد كه رشد آزاد و كامل شخصيّت او را ميسّر سازد.
هركس در اجراى حقوق و استفاده از آزادىهاى خود فقط تابع محدوديتهايى است كه به وسيله قانون منحصراً به منظور تأمين شناسايى و مراعات حقوق و آزادىهاى ديگران و براى مقتضيات صحيح اخلاقى و نظم عمومىو رفاه همگانى در شرايط يك جامعه دمكراتيك(2)وضع گرديده است.
اين حقوق و آزادىها را در هيچ موردى نمىتوان بر خلاف مقاصد و اصول ملل متحد اجرا كرد(3).
ماده سىام: هيچيك از مواد و بندهاى اين اعلاميه نبايد طورى تفسير شود كه متضمن حقّى براى دولتى يا جمعيتى يا فردى باشد كه به موجب آن بتواند هريك از حقوق و آزادىهاى مندرج در اين اعلاميه را از بين ببرد و يا در آن راه فعاليتى نمايد(4).
1) . از پارهاى لغزشها و خطاهاى نابخشودنى در اين اعلاميه آگاه شديد! بنابراين اجراى كامل حقوق و وظايف مصرّح در اين اعلاميه واجب نيست. بله، بايد حقوق ديگران را به رسميت شناخت اما آنگونه كه اسلام اين حقوق را ترسيم مىكند؛ چون تبعيت از هيچ قانونى كه موافق با انسانيت - معرفى شده در اسلام - نباشد، و نيز شانه خالى كردن از قيودى كه انسانيت - از زبان اسلام - وضع مىكند صحيح نيست.
2) . اگر مصلحت عمومى را مىخواهيم، بايد بگوييم: جامعه خودپرستى كه اسلام آن را در كاملترين شكل و نوعش تفسير و تبيين كرده است.
3) . اين بند به تمام حقوق گذشته پايان مىدهد! چون مخالف نبودن با مقاصد و اصول ملل متحد چارچوبى است كه، بر حسب نظر و خواست مفسّران طبعاً مطيع جهانخواران سلطهجو، قابل قبض و بسط است؟!
4) . همين ماده به تنهايى با اكثر مواد قبلى در تضادّ و تعارض است - و اين خود دليل ديگرى است بر شكست و ناكامى اين اعلاميه - مگر نه اين است كه كه در ماده 19 مىگويد: «هركس حق آزادى عقيده و بيان دارد و به طورى كه نبايد به سبب آرا و عقايدش بيم و اضطرابى به خود راه دهد». آيا كسى حق دارد بگويد: در حال حاضر نظر شخصى من اين است كه: اين اعلاميه نادرست است و بايد آن را پاره كرد و دور انداخت، و من آزادى عقيده و بيان دارم و كسى حق ندارد مرا به خاطر اين حرفهايى كه مىزنم مورد آزار و اذيت قرار دهد؟!! و مگر نه اينكه در بند 3 از ماده 21 تصريح مىكند كه «اساس و منشأ قدرت حكومت، اراده مردم است»؟! آيا اگر مردم كشورى بخواهند اين اعلاميه را لغو و نابود كنند بدون هيچ مانعى مىتوانند اين كار را بكنند؟! و مگر نه اينكه بند 2 از ماده 11 مىگويد: «هيچ كس براى انجام يا عدم انجام عملى كه در موقع ارتكاب آن به موجب حقوق ملى يا بينالمللى جرم شناخته نمىشده است محكوم نخواهد شد». قوانين اسلام - مثلاً - [به هرفردى اجازه مىدهد كه هرگونه فعاليتى را در جهت نابودى خرافات مندرج در اين اعلاميه انجام دهد، وقتى خود اعلاميه اين شخص را محكوم به جرمى نمىداند، پس چه چيزى مىتواند مانع انسان از چنين فعاليتى بشود؟].
تا بدين جا درباره بند اولى كه در ابتداى اين مبحث (مبحث 40) اشاره كرديم، بحث كرديم. اينك مىپردازيم به توضيحاتى درباره بند دوم آن يعنى به اجرا در نيامدن همين قوانين ناقص و نيمبند در غرب.
ما در كتاب الطائفية سلاح العدو الأخير الخطير گفتهايم كه جامعه غربى چگونه در منجلاب تباهى و فحشا گرفتار آمده و روابط نامشروع جنسى آن را فرسوده است. نه از ضوابط و عرفهاى اجتماعى سالم در اين جامعه خبرى هست و نه از بازدارندههاى اخلاقى و دينى. نيز كمترين نتايج اين وضع هم وجود انبوه مراكز نگهدارى از بچههاى سرراهى يا بروز مشكلات اجتماعى درباره كودكان و افرادى است كه به دنبال پدران خود مىگردند؛ و نيز افزايش طلاق و خيانت زناشويى و تجاوز جنسى و تبادل همسر و رواج پديده همجنسبازى در ميان مردها و زنها و شيوع بيمارىهاى لاعلاج جنسى. طبق آمارى كه «اف. بى. آى» منتشر كرده است: سالانه بيست و پنج نفر رسماً در باشگاههاى برهنگان ثبتنام مىكنند كه يك سوم آنها متأهل هستند. هر شش ثانيه يك زن در معرض تجاوز جنسى قرار مىگيرد. يعنى در هر دقيقه به ده زن و در هر ساعت به ششصد زن در ايالات مختلف آمريكا تجاوز جنسى مىشود. پنجاه و دو هزار زن، پيش از آنكه طلاق داده شوند، مرتكب خيانت زناشويى مىشدهاند. بيش از سه ميليون فرد مبتلا به بيمارىهاى لاعلاج جنسى وجود دارد. تعداد مردان و زنان همجنسباز به پانزده ميليون نفر مىرسد. روزانه
شش هزار و نهصد و هشتاد و شش طلاق صورت مىگيرد. روزى سه هزار و دويست و بيست دختر نوجوان كه غالباً از طريق نامشروع حامله شدهاند سقط جنين مىكنند. روزانه شصت و هشت هزار و چهار صد و نود سه نفر به بيمارى تناسلى سفليس گرفتار مىشوند.
در آمار ديگرى نيز چنين آمده است: فقط در شهر واشنگتن هر پانزده دقيقه يك تجاوز جنسى صورت مىگيرد، و حتى در يك مورد مشاهده شد كه يك خانم بيست و سه ساله پانزده بار سقط جنين كرده است. در برخى مناطق هشتاد و پنج در صد كودكان به مدرسه نمىروند. مركز پژوهشهاى رياست جمهورى در واشنگتن درصد بزرگى از رؤاى جمهور امريكا را ذكر كرده است كه از زمان استقلال امريكا تا كنون در معرض اقدام تروريستى قرار گرفتهاند. هردو ثانيه يك جنايت، هرچهار ثانيه يك سرقت، هربيست و هشت ثانيه يك سرقت اتومبيل، هر چهل و هشت ثانيه يك تجاوز توأم با ضرب و جرح، هر پنجاه و هشت ثانيه يك سرقت مسلّحانه، و هر بيست و سه دقيقه يك اقدام تروريستى به وقوع مىپيوندد. هر روز پنجاه و سه زن بر اثر تجاوز جنسى به قتل مىرسند. هر يكصد و هيجده دقيقه يك حمله و هجوم به مغازهها يا منازل يا بانكها صورت مىگيرد. بيش از بيست و پنج ميليون آمريكايى از نظر فقر و نادارى در وضعيت بسيار بدى به سر مىبرند، يعنى فاقد هرگونه سرپناه و شغل، و حتى از داشتن يك لقمه نان محروم هستند. به عبارت ديگر، نزديك به ده در صد از مجموع جمعيت آمريكا در نهايت فقر زندگى مىكنند. ميانگين درآمد يك سفيدپوست معمولاً به سيزده هزار دلار و دويست و هفتاد و پنج سنت مىرسد در حالى كه ميانگين درآمد يك فرد از برخى اقليتها شصت دلار است.
هر سال حدود بيست و پنج هزار نفر خودكشى مىكنند كه تعداد مردان چهار برابر تعداد زنان را تشكيل مىدهد. همچنين تعداد كسانى كه بر اثر اخراج از كار يا كمبود درآمد اقدام به خودكشى كردهاند، به يكصد هزار نفر مىرسد. اما شمار بيكاران: همين پژوهش آمارى مىگويد كه كشور آمريكا از وجود بيش از سيزده ميليون بيكار رنج مىبرد و چنانچه شمار سيصد نفرى را كه هر هفته به جمع بيكاران مىپيوندند و در ايالتها و شهرها و محلهها و خيابانها به گدايى مىپردازند، به اين تعداد بيفزاييم، رقم سيزده ميليون
افزايش مىيابد. همين آمار مىگويد حداقل سه ميليون بىخانمان در خيابانها يا زندانها زندگى مىكنند. دو هزار و هفتصد و چهل كودك از خانه فرار مىكنند چون از زندگى با والدين خود به تنگ مىآيند. آمار ديگرى مىگويد: امريكائيان روزى نود ميليون بطرى آبجو مىنوشند. رانندگان اتومبيلها به سبب رانندگى در حال مستى روزانه نود و هشت ميليون دلار جريمه مىپردازند. در آمريكا سالى سيزده ميليارد قرص آرامبخش توليد مىشود، يعنى سالانه براى هرآمريكايى هفتاد و دو عدد قرص، و به عبارت ديگر هرپنج روز يك عدد قرص براى هر نفر. همچنين روزى هزار و دويست و پنجاه و سه نفر به اتهام فروش و توزيع مواد مخدر بازداشت مىشوند.
در گزارشى ديگر آمده است كه ايالات متحده سه چهارم تجارت بينالمللى را در دست دارد و در رأس توليدات كشاورزى اين كشور گندم است كه عمدهترين نياز غذايى مردم جهان را تشكيل مىدهد. اين كشور مازاد توليد گندم خود را حاضر نيست به دولتهاى فقير كمك كند، بلكه ترجيح مىدهد كه اين مازاد توليد را، كه گاه چهل در صد مجموع توليد را تشكيل مىدهد، با سوزاندن يا ريختن به دريا از بين ببرد و اين در حالى است كه بيش از هفتصد ميليون گرسنه و آواره در خيابانها و پيادهروها در كره زمين به سر مىبرند. ايالات متحده امريكا برنامه كمكهاى گندمى را مشروط به پيروى از ملاحظات سياسى مىكند. يعنى رساندنِ كمك در مقابل پذيرش استعمار. امريكا براى تثبيت قيمت جهانى گندم در همان سطح ثابتش به از بين بردن مازاد گندم يا انبار كردن آن متوسل مىشود. قيمت گندمى كه سالانه در آمريكا سوزانده مىشود به چهل ميليارد دلار مىرسد در حالى كه فقط در آفريقا، به سبب كمبود مواد غذايى، چهل درصد از كودكان جان مىسپارند. همين سياست درباره شير و گوشت و انواع مواد مصرفى زراعى يا صنعتى نيز اعمال مىشود. بنابراين، توليد زياد است اما ماهيت حكومت استعمارى، چه در داخل كشور و چه در خارج از آن، باعث اين توزيع ظالمانه مىشود كه در داخل خود آمريكا مردم را به فقر مىكشاند و در خارج از اين كشور به مرگ مردم مىانجامد.
سال 1979، سال جهانى كودك اعلام شد، اما در حقيقت اين سال سال جهانى كودكى
است كه مىميرد. چون، پارهاى از آمارها مىگويد طى اين سال دوازده ميليون كودك زير پنج سال جان باختند، يعنى به طور متوسط هر ماه يك ميليون كودك. در ضمن آمارهايى كه دستگاههاى مربوطه وابسته به سازمان ملل متحد و برخى سازمانهاى بشردوستانه ديگر منتشر كردهاند آمده است كه هزينههاى تجهيز فقط يك سرباز به پانزده هزار دلار مىرسد كه با اين مبلغ مىتوان شصت دانشآموز را در يك سال تعليم داد. همچنين هزينه هواپيمابرهاى عادى به يك ميليارد دلار مىرسد و اين مبلغ براى ساخت چندين سدّ بزرگ مثل سدّ اسوان در مصر كفايت مىكند. هزينهاى كه صرف ساخت يك جت جنگنده مىشود براى ساخت هشتصد آپارتمان كاملاً مجهّز كافى است. با قيمت دو تانك مىتوان يك مدرسه ساخت. به جاى توليد ناوچه اژدرافكن مىتوان چهارصد و چهل آمبولانس ساخت و تجهيز كرد. هزينههاى نظامى در جهان به اندازه يكصد و پنجاه درصد بيشتر از هزينههاى بهداشت در كليه كشورهاى جهان است. براى تحقق برنامههاى سازمان بهداشت جهانى در خصوص ريشهكنى بيمارى خطرناك مالاريا مبلغ چهارصد و پنجاه ميليون دلار لازم است، يعنى كمتر از مبلغى كه صرف مسابقه تسليحاتى در جهان مىشود.
در آمارى آمده است كه وقتى آمريكاييها ويتنام را ترك كردند، دو ميليون و سيصد كشته و سيصد هزار روسپى از خود به ارث گذاشتند، و در كامبوج ششصد هزار كشته و همين مقدار مجروح. تعداد پناهندگان هم به يك ميليون نفر مىرسيد.
تمدن مادى غرب پنجاه هزار قطعه سلاح هستهاى به دنيا هديه كرده كه مجموعاً بيش از يك ميليون برابر بمب هيروشيما قدرت دارند، و اين يعنى سه تن ماده تى. ان. تى براى هر مرد و زن و كودك. در حالى كه اين مقدار مىتواند يك انسان را پانصد بار نابود كند.
در انقلاب الجزاير، از نه ميليون جمعيّت اين كشور بيش از يك و نيم ميليون نفر آن توسط فرانسويها نابود شدند. انگليسيها در چين، در جنگ ترياك، بيش از بيست ميليون نفر را كشتند. اتحاد شوروى در افغانستان بيش از يك ميليون مسلمان را به قتل رساند و
بيش از پنج ميليون نفر را آواره ساخت. يعنى روى هم رفته حدود يك سوم جمعيت افغانستان كه طبق برخى آمارها به بيست و يك ميليون بالغ مىشود.
در روسيه، فقط استالين، براى اجراى نظام مزارع اشتراكى، تنها از دهقانان بيش از پنج ميليون انسان را به قتل رساند. برخى گزارشها نشان مىدهد كه انقلاب كمونيستى در چين به رهبرى مائوتسه تونگ جان بالغ بر چهل ميليون نفر را گرفت و... ديگر كشتارها و فقرآفرينىها و فساد و ويرانگريهاى وحشتناكى كه تمدن جديد به رهبرى غرب و شرق به ارمغان آورده است.
گاهى اوقات مدير ناسالم است، گاه فضا و جامعه، و گاهى كاركنان و زيردستان. سخن ما در اين مبحث راجع به شقّ نخست است. شقّ دوم از حيطه اين سخن خارج است و بحث از آن مربوط به جامعهشناسى مىشود. ناسالم بودن كاركنان نيز به نظام آموزشى، به معناى اعمّ آن، مرتبط مىشود. البته شكى نيست كه مدير سالم بايد بتواند، ولو تا حدّى، بيمارى را از فضا و كاركنان برطرف سازد و اين چيزى است كه شدنى است. به هرحال، بيماريهايى كه به اداره و مدير مىرسد فراوان است و ما در اينجا به عنوان اشاره و نه تفصيل، چندتا از آنها را برمىشماريم؛ چرا كه تفصيل آنها احياناً به دانش روانشناسى يا علم اخلاق و يا علومى از اين قبيل مربوط مىشود كه اين كتاب براى چنين مباحثى تدوين نشده است. مدير بايد ببيند كه آيا خود، بيمار است يا نه و اگر بيمار است بيمارىاش از چه نوعى است؛ چرا كه غالباً به يك يا چند نوعى از اين بيمارىها مبتلاست. چنانكه از ديدگاه روانشناسى و علم اخلاق، انسان گاه به بيمارىهاى متعددى مانند بخل، ترس، غرور، خودخواهى و غيره مبتلاست. اگر مدير خود را بيمار يافت آنگاه بايد هرچه زودتر در صدد معالجه برآيد در غير اين صورت بيمارى او دير يا زود، سبب سقوطش از اريكه مديريت خواهد شد.
فرق است ميان بيماريهاى جسمى و بيماريهاى روانى كه مدير به آنها مبتلا شود و ما فعلاً در صدد بحث از آنها هستيم:
اولاً: بيماريهاى جسمى غالباً خواب و آسايش را از فرد مىگيرند به طورى كه، خواه
ناخواه، در صدد معالجه و درمان بر مىآيد. اما بيماريهاى روانى (از جمله بيماريهاى مدير و مديريت. بيمارىهاى اداره و مديريّت نيز ناشى از بيماريهاى مدير است و چون بدرستى تشخيص داده نمىشوند در نتيجه بيماريهايش به اداره و مديريت سرايت مىكند) بسيارى اوقات اين بيماريها براى مدير به عنوان يك سرى محاسن و يا به صورت امورى عادى جلوه مىكنند. خداى سبحان درباره اينگونه افراد كه مدير هم يكى از مصاديق آنهاست، مىفرمايد: «قُلْ هَلْ نُنَبِّئُكُم بِالْأَخْسَرِينَ أَعْمَلاً * الَّذِينَ ضَلَّ سَعْيُهُمْ فِى الْحَيَوةِ الدُّنْيَا وَ هُمْ يَحْسَبُونَ أَنَّهُمْ يُحْسِنُونَ صُنْعًا»(1)بگو: آيا شما را از زيانكارترين افراد آگاه كنيم؟ [آنان ]كسانىاند كه كوشش آنها در زندگى دنيا به هدر رفته در حالى كه خود مىپندارند كار نيكو مىكنند.
و در آيهاى ديگر مىفرمايد: «أَفَمَن زُيِّنَ لَهُ سُوءُ عَمَلِهِ فَرَءَاهُ حَسَنًا»(2)آيا كسى كه كردار بد او در نظرش زيبا جلوه كرده و آن را نيكو مىبيند [مانند مؤمن نيكوكار است؟]... .
نيز در آيه ديگرى مىفرمايد: «كُلُّ حِزْبِ بِمَا لَدَيْهِمْ فَرِحُونَ»(3)هر گروهى به آنچه نزد اوست شادمان است.
دوم: براى بيماريهاى جسمى و درمان آنها پزشك و دارو و داروخانه و بيمارستان و درمانگاه و مطبّ و دستگاهها و تجهيزات پزشكى فراوانى وجود دارد در حالى كه براى بيماريهاى روحى و روانى چنين امكاناتى اصلاً وجود ندارد بلكه آدمىبراى معالجه آنها بايد خودش شخصاً و يا به كمك متخصّصين فن، يعنى پارسايان و روانشناسان و امثال ايشان، اقدام كند، و از آنجا كه اين بيماريها به صورت ملكه در وجود انسان در مىآيند، غالباً صعبالعلاج هم هستند و به فرموده خداوند: «إِلاَّ أَن تَقَطَّعَ قُلُوبُهُمْ»(4)«مگر آنكه دلهايشان پاره پاره شود».
سوم: در بيماريهاى جسمى، جامعه همواره خواهان برطرف شدن آنها مىشود و همين امر فرد بيمار را وا مىدارد تا هرچه زودتر به درمان بپردازد، حال آنكه در بسيارى از جوامع نسبت به بيماريهاى روحى - روانى چنين عكس العملى نشان داده نمىشود؛ چرا كه خود جامعه به طور كلى و يا بخش عمدهاى از آن نيز به اين بيماريها دچارند و همين
سبب مىگردد كه بيمار در صدد معالجه خود برنيايد و حتى باعث مىشوند كه بيمارى او بيشتر شود و عملاً از او مىخواهند كه بيماريش را وسعت بخشد. مانند ديكتاتورى كه افراد چاپلوس و بادمجان دور قاب چين او را وا مىدارند كه به ديكتاتورى ادامه دهد و دامنه آن را بگستراند. به هرحال، مدير بيمار، گاه بيماريش به خود او زيان مىزند، گاه به مؤسسهاش، گاه به كاركنان و يا رؤا، گاه به كلّ جامعه، و گاه به بخشى از آن.
البته اين حكم و قضيه - به اصطلاح منطقيان - يك قضيه حقيقيّه و يا مانعة الجمع نيست بلكه قضيهاى مانعة الخلو است؛ زيرا شمارى از اين بيماريها كه ذيلاً به بيان آنها مىپردازيم، به بيش از يك جهت زيان وارد مىآورند.
بارى، مديران بيمار عبارتند از:
مدير انحصارطلب؛ مديرى كه تمام امتيازات ادارى را به خودش اختصاص مىدهد، و اگر هم امتيازاتى به كارمندان بدهد جنبه حاشيهاى دارد.
مدير طلبكار؛ چنين مديرى همواره خيال مىكند كه هر كارى كه كارمندان انجام مىدهند وظيفه آنهاست و لذا سزاوار تشويق نمىباشند. از اينرو كارمندان را در برابر كارى كه مىكنند تشويق نمىكند. در صورتى كه وظيفه بودن يك چيز براى انسان منافاتى با تشويق و تحسين او و دادن پاداش به عنوان قدردانى از او ندارد. زيرا ما مىبينيم كه خداى متعال با آنكه هرچه بنده دارد از نعمتهاى اوست مع ذلك از كارهاى او سپاسگزارى و قدردانى به عمل مىآورد تا جايى كه يكى از نامهاى خداوند «شكور» است.
مدير بىخاصيّت؛ مديرى كه براى حل مشكلات كارمندان و رفع نيازهايشان حركتى از خود نشان نمىدهد. اين مدير به گياهى مىماند كه نه بويى دارد نه خاصيتى و نه زيبايى.
مدير رعبانگيز؛ مديرى كه با توسل به ارعاب و تهديد و بدون در نظر گرفتن معيارها و تكيه به فكر و تعقّل، بر كارمندان رياست مىكند.
مدير چپگراى بدبين؛ مديرى كه فقط عيبهاى كارمندان را مىبيند و همواره به انتقاد از آنان مىپردازد، و خوبيهايشان را نمىبيند و تحسينشان نمىكند، در صورتى كه مدير
بايد كارمندان را با دو چشم ببيند: چشم انتقاد در آنجا كه نياز به نقد است، و چشم رضايت و تحسين در آنجا كه نياز به اظهار رضايت و تحسين مىباشد، نه با يك چشم.
مدير راستگراى خوشبين؛ مديرى كه فقط نقاط قوت را مىبيند و ضعفها و معايب را نمىبيند و از اينرو به تحسين اكتفا مىكند و به نقد و انتقاد نمىپردازد. در صورتى كه كارمندان هم جنبههاى خوب دارند و هم جنبههاى بد و منفى، لذا، مدير بايد در هنگامىكه كارمندانش كار خوب مىكنند تحسين و تشويق كند و وقتى بد كار مىكنند انتقاد نمايد.
مدير خشك؛ مديرى كه براى رفع نيازهاى ادارى پول خرج نمىكند كه اين، خود، نوعى بخل است.
مدير پنهانكار؛ مديرى كه كارهاى مربوط به اداره و كارمندان را از مديريت مافوق و كارمندان مخفى نگه مىدارد تا مديريت و كارمندان ندانند كه او چه كارهايى مىخواهد انجام دهد و احياناً چه كارهايى كرده. علت اين پنهانكارى غالباً ترس او از خرابكاريهايش مىباشد و نمىخواهد كه اين فساد و خرابى به او نسبت داده شود، و يا به دلايل ديگرى.
مدير توليدگرا؛ مديرى كه به كسانى كه در اداره كار مىكنند اهميتى نمىدهد و انسانيت كارمندان را مد نظر قرار نمىدهد؛ بلكه نگاهش فقط به توليد است به طورى كه گويى كارمندان هم يك كارخانه هستند و نه بشر و انسان.
مدير لوچ؛ مديرى كه كار خودش را بيش از آنچه واقعيت دارد مىبيند. درست مانند آدم لوچ كه يك چيز را دو تا مىبيند.
مدير ملانقطى؛ مديرى كه از كارمندان مىخواهد قوانين و آييننامهها را حرف به حرف اجرا كنند و به هيچ وجه حق و اختيار كم و زياد كردن آنها را ندارند. چنين مديرى اصلاً توجه به تفاوت خصوصيات زمانى و مكانى و پرسنلى ندارد. در صورتى كه افراد و زمان و مكان اختلاف زيادى باهم دارند، بنابراين، نمىتوان مردم را مقيّد به حرف حرف قوانين كرد و به اصطلاح پاى آنها را در پوست گردو گذاشت. به همين دليل است كه ما در قوانين اسلامى و بلكه در كل قوانين عُقلا دو نوع قوانين مىبينيم. مانند قوانين مربوط به سفر و حضر درباره روزه و نماز. و قوانين ثانوى ناشى از اضطرار و اكراه و امثال آن.
مدير يادداشتى؛ مديرى كه تمام كارهاى خود و كارمندانش را مىنويسد و به مهم
بودن و مهمّ نبودن آنها توجهى ندارد بلكه هر رطب و يابسى و درست و نادرستى و ريز و درشتى را يادداشت مىكند.
مدير اسمى؛ مديرى كه كارمند تحت مديريت خود را مكلّف مىسازد كه هركارى، حتى امضا كردن اوراق را از طرف مدير انجام دهد، و او خود، از مديريت فقط نام آن را يدك مىكشد. اين چيزى است كه تاريخ درباره خلفاى عباسى نقل مىكند. آنها براى خود حتى «بيت الختم» (ديوان مُهر) داشتند تا اينكه حتى زحمت مهر كردن نامهها را به خود ندهند.
مدير خَشِن؛ مديرى كه هرگاه اوامر و خواستهايش اجرا نشود و اهداف و آرزوهاى او تحقق نيابد از خشم منفجر مىشود و با كارمندان و به طور كلى با اداره و حتى گاه با ماشينآلات با خشونت رفتار مىكند و كمترين ملايمت و مدارايى در او ديده نمىشود.
مدير سختگير و تنگنظر؛ مديرى كه به بهانه اينكه كارمندان، به دليل فقدان تجربه كارى و امثال آن، شايستگى ترفيع و ارتقاء را ندارند مانع ترفيع و ارتقاى آنها مىشود.
مدير ناسزاگو و بددهن؛ مديرى كه براى رسيدن به اهداف ادارىاش به ناسزاگويى و عيبجويى و طعن و لعن كارمندان متوسل مىشود، و چنانچه مديرى باشد كه از مديريت و منصب خود براى كارهاى شخصىاش سوء استفاده مىكند، در اين صورت حتى براى رسيدن به اهداف و كارهاى شخصىاش نيز متوسل به اين رفتارهاى ناپسند مىشود.
مدير از خود راضى؛ مديرى كه فكر مىكند هر كارى خودش انجام مىدهد خوب است؛ چون كار اوست. سعدى از زبان يكى از همينگونه افراد مىگويد: «هر عيب كه سلطان بپسندد هنر است».
مدير خودبين؛ مديرى كه خيال مىكند فقط اوست كه اگر بر كارى سرپرستى و اشراف داشته باشد آن كار به خير و خوبى انجام مىگيرد و اگر هركس ديگرى جز او اشراف و سرپرستى داشته باشد آن كار بخوبى و به درستى صورت نمىپذيرد. چنين مديرى خود را فراتر از واقعيت مىبيند و ديگران را فروتر از آن.
مدير مسئوليتگريز؛ مديرى كه هرگاه اشتباهى در كار پيش آيد - و غالباً هم خود او خطا و اشتباه مىكند - يكى از كارمندان را آماج سرزنش خود قرار مىدهد و از او انتقاد
مىكند يا از كاربركنارش مىسازد، يا تنزل رتبهاش مىدهد، و يا حقوقش را قطع مىكند، و خيال مىكند با اين كارها مىتواند از اشتباه بگريزد، و كارمندان ديگر را تنبيه مىكند. كارى كه عبدالناصر، در جنگ يمن، با عامر كرد، و يا كارى كه قاسم با كسانى كه در ام الطبول اعدامشان كرد، انجام داد، و نمونههاى ديگرى از اين قبيل.
مدير كارگاهى؛ مديرى كه گمان مىكند بايد بىوقفه كار كرد و به كارمندان فرصت نمىدهد كه حتى نفسى تازه كنند. در صورتى كه قبلاً گفتيم كارمندان حق دارند ده تا پانزده و حتى بيست در صد از وقت موظف خود را صرف استراحت كنند؛ زيرا، انسان سنگ يا پنكه نيست كه بلادرنگ كار كند و دائماً در يك جا بايستد.
مدير ملعبهچى؛ مديرى كه كارمندان را بازيچه دست خود قرار مىدهد. درست مانند كودكى كه با اسباب بازيهايش بازى مىكند.
مدير خودبرتربين؛ مديرى كه خواهان وارستگى و بىعيبى خود است و با انداختن مسئوليت مشكلات و خرابكاريها به گردن كارمندان يا ديگران، عيبهاى خود را پردهپوشى مىكند. البته فرق است ميان اين مدير با مدير مسئوليتگريز كه قبلاً گفتيم. اينها دو چيزند.
مدير فتنهانگيز و دجّال صفت؛ مديرى كه وانمود مىكند آدم وارسته و درستكارى است اما از پشت پرده افراد را بر ضد يكديگر تحريك مىكند و آنها را به جان هم مىاندازد. او با اين كار مىخواهد هم ظاهر خود را پاك و آراسته نشان دهد و هم خبث باطنىاش را ارضاء كند.
مدير كميّتگرا؛ مديرى كه به كميّت توليد و امثال آن اهميت مىدهد نه به كيفيّت.
مدير خرجگرا؛ مديرى كه فقط هزينه كردن را مىشناسد و به فكر فرآورى و بازده نيست. در صورتى كه انسان بايد حتى الامكان دايره هزينه و بازده را كامل گرداند.
مدير معصوم انگار؛ مديرى كه مىپندارد كارمند بايد معصوم باشد و لذا اگر خطا كند او را نمىبخشد، غافل از اينكه انسان موجودى خطا كار است؛ زيرا معصوم آفريده نشده است. بلكه بايد خطاها را بخشيد و آنها را اصلاح و جبران كرد، و چنانچه خطاها ادامه يافت آنگاه تصميم مناسب گرفته شود.
مدير سوءاستفادهگر؛ مديرى كه از مقام و موقعيت خود و از امكانات اداره براى
كارهاى شخصىاش استفاده مىكند. مثلاً از اتومبيل مؤسسه براى بردن اعضاى خانواده خود به اين طرف و آن طرف استفاده مىكند. يا خدمتكاران مؤسسه را براى انجام كارهاى منزلش يا بردن فرزندانش به مدرسه به كار مىگيرد. و امثال اين استفادههاى نامشروع از امكانات اداره.
مدير بىنظمِ هزينهساز؛ مديرى كه هر چيزى را براى هر چيزى و در هر جايى قرار مىدهد. مثلاً برايش مهم نيست كه ماشين تحرير را جاى يخچال بگذارد يا بخارى را جاى ماشين حساب. نسبت به افراد و كاركنان نيز همين خصلت را دارد. مثلاً مدير را به جاى كارمند قرار مىدهد و كارمند را در جايگاه مدير، يا متخصص مخابرات را در اداره برق مىگذارد و بالعكس. از اين قبيل امور را در رژيمهاى ديكتاتورى كشورهاى خاورميانه و جز آن فراوان مشاهده مىكنيم.
مدير مثبتگريز؛ مديرى كه از چيزهاى مثبت مىگريزد و به امور منفى گرايش دارد.
لذا هر نظر مثبتى را نفى مىكند بدون آنكه دليل موجّهى براى ردّ آن داشته باشد بلكه فقط بهانههاى غيرمنطقى مىآورد.
مدير نتيجهگرا؛ مديرى كه فقط خواهان رسيدن به نتيجه است بدون آنكه در نحوه رسيدن به آن يا فراهم آوردن زمينهها و وسايل نيل به نتايج فكر كند. خداى سبحان مىفرمايد: «وَ لَوْ أَرَادُوا الْخُرُوجَ لأََعَدُّوا لَهُ عُدَّةً وَ لَكِن كَرِهَ اللَّهُ انبِعَاثَهُمْ فَثَبَّطَهُمْ وَ قِيلَ اقْعُدُوا مَعَ الْقَعِدِينَ»(1)اگر مىخواستند كه به جنگ بيرون روند قطعاً براى خويشتن ساز و برگى آماده كرده بودند ولى خدا بسيج آنان را ناخوش داشت و از جنگ بازشان داشت و به ايشان گفته شد كه همراه كسانى كه از جنگ سربرتافتهاند، در خانه بنشينيد.
مدير كشكولى؛ مديرى كه اقوال و افعالى را كه هيچ ارتباطى باهم ندارند از اين طرف و آن طرف گرد مىآورد، و لذا به نتيجه مطلوب نمىرسد. چنين مديرى غالباً ضررش بيشتر از نفع اوست.
مدير خودستا؛ مديرى كه همواره دم از اين مىزند كه نتايج حاصل از مديريت او
1) . توبه / 46.
صد درصد درست است در حالى كه واقعاً چنين نيست؛ بلكه در جزئيات و حتى در برخى كليات نيز اين نتايج داراى نواقص و كاستيهايى مىباشند. هدف چنين مديرى از بيان اينگونه اظهارات چيزى جز لافزنى و فخرفروشى نيست.
چنين مديرى بر خطاى خويش پاى مىفشرد و نظرات ديگران را به هيچ مىگيرد.
مدير حلاّل مشكلات؛ مديرى كه خيال مىكند مىتواند همه مشكلات را حل كند غافل از اينكه برخى مشكلات اصولاً لاينحل هستند، برخى فقط درصد خاصى از آنها حل شدنى است نه صد درصد، و بعضى ديگر هم قابل حل هستند اما به دست كارشناسان و امثال آنها نه به دست خود او. وجود چنين خصلتى در مدير باعث مىشود كه در كارها بىگدار به آب بزند و عواقب آنها را در نظر نگيرد.
مدير معلولگرا؛ مديرى كه براى حلّ مشكلات به معلول مىپردازد و نه به علت.
مانند پزشكى كه براى برطرف شدن تب مريض تببر مىدهد بدون آنكه سعى كند علت بروز تب را معالجه كند. چنين مديرى اگر ببيند كه مشتريها از كالاى او استقبال نمىكنند براى از بين بردن اين مشكل به تبليغات روى مىآورد نه بهبود بخشيدن به كيفيت كالا كه علت اصلى رويگردانى خريداران از كالاى اوست. نسبت به فرهنگ و ديگر مسائل نيز همينطور عمل مىكند.
مدير وارونهكار؛ مديرى كه بر عكس كارمندانش و يا رؤايى كه تحت مديريت او هستند عمل مىكند. چنين مديرى در يك وادى سير مىكند و ساير همكاران يا رؤا و يا كاركنانش در وادى ديگرى.
مدير سازشى؛ مديرى كه ميان نظر خود و نظرات كارمندانش به گونهاى سازش
1) . بقره / 206.
مىدهد كه به مؤسسه زيان مىزند. مانند اتومبيلى كه مصلحت سرنشينان در حركت آن با سرعت صد كيلومتر در ساعت مىباشد و بعضى سرنشينان خواهان همين سرعت باشند و بعضى ديگر خواهان سرعت پنجاه كيلومتر در ساعت، و راننده به جاى آنكه نظر درستتر را انتخاب كند، براى اينكه ميان نظر دو گروه جمع نمايد، با سرعت هفتاد و پنج كيلومتر در ساعت حركت كند كه اين به زيان سرنشينان است.
مدير يكسانگرا؛ مديرى كه به قول معروف همه را به يك چوب مىراند، و معتقد است كه با افراد و كارمندان و مؤسات بايد به يك نحو عمل كرد. غافل از اينكه اشياء نيز همچون اشخاص انسانى باهم فرق مىكنند. چنين مديرى براى مثلاً بيمارستان و فرودگاه ماشينهاى ادارى يكسانى خريدارى مىكند، يا با فرد فرهيخته و تحصيلكرده همان رفتار و برخوردى را مىكند كه با يك روستايى بىسواد. در حالى كه خداى متعال مىفرمايد: «هَلْ يَسْتَوِى الَّذِينَ يعْلَمُونَ وَالَّذِينَ لاَ يَعْلَمُونَ»(1)آيا آنانكه عالماند و آنانكه عالم نيستند يكسانند؟
مدير تصميمگرا؛ مديرى كه در هركارى معتقد به تصميمگيرى است. خواه بداند آن تصميم درست است يا نداند. حتى اگر بداند كه آن تصميم اشتباه است باز تصميم مىگيرد، چون عقيده دارد كه تصميمگيرى، در هرحال، بهتر از بىتصميمى و بلاتكليفى است. چنين مديرى شيفته تصميمگيرى است بدون آنكه به نتايج و مزايا و خصوصيات و مقايسات و امثال اين فاكتورها توجهى داشته باشد.
مدير جزءگرا؛ مديرى كه خيال مىكند توجه به جزئيات كافى است و نيازى نيست به كليات پرداخته شود. عكس اين مطلب نيز وجود دارد. يعنى مديرى كه به كليات اهتمام مىورزد و به جزئيات بهايى نمىدهد. حال آنكه مدير بايد به جزئيات و كليات، هريك در حد و اندازه خودش، بها دهد. در غير اين صورت، كار ناقص يا بىحاصل و يا آشفته خواهد شد.
مدير متملّقخواه؛ مديرى كه افراد بادمجان دور قابچينى را كه برايش كف بزنند و ستايش او را بگويند دور خود جمع مىكند بدون آنكه توجهى به شايستگى افراد و ساير
1) . زمر / 9.
قابليّتهاى آنها و يا توجهى به نتايج داشته باشد؛ بلكه فقط مىخواهد وانمود كند كه مردم دور او جمع شدهاند و شخصيت برجستهاى در جامعه است. حال، نتايج هرچه هم وخيم باشد برايش اهميتى ندارد.
مدير بهانهجو؛ مديرى كه براى توجيه عقبماندگى خود و مؤسسهاش متوسل به عذر و بهانههاى مختلف مىشود بدون آنكه، براى نجات خود و مؤسسهاش از سقوط و فروپاشى، به فكر يافتن راهحلهاى واقعى مشكلات باشد.
مدير دو رو؛ مديرى كه در ظاهر به گونهاى است و در باطن به گونهاى ديگر. نمونه اينگونه مديران را در دهه شصت(1)در برخى كشورهاى اسلامىشاهد بودهايم كه رؤاى جمهور آنها به نام روسيه با آمريكا كار مىكردند، به نام سوسياليسم پايههاى اقتصاد كشور را ويران مىكردند، به نام پيشرفت مسلمانان را به باد فنا مىدادند، به نام جنگ با اسرائيل به مسلمانان ضربه مىزدند، و به نام ملىگرايى و ناسيوناليسم زمينه را براى استيلاى بيش از پيش اسرائيل بر سرزمينهاى اسلامىفراهم مىآوردند، و... چنين افرادى در ميان رؤاى جمهور و نخستوزيرها و غيره فراوانند. مؤسات كوچك ملى نيز از وجود چنين مديرانى بىبهره نيستند.
مدير شىءانگار؛ مديرى كه به كارمندانش چونان شىء مىنگرد و نه موجودى انسانى. لذا آنها را مجبور مىكند كه ماشينوار و با يكنواختى كامل، و بدون نشان دادن كمترين ابتكار عملى، كار كنند. درست همانطور كه يك شىء مادى كار مىكند نه آنطور كه يك فرد انسانى. بدين ترتيب، مؤسسه دچار جمود و ركود مىشود، و جمود همواره نقطه آغاز سقوط است.
مدير مشاورگرا؛ مديرى كه بيش از حدّ متعارف و معمول، مشاور و معاون دور خود جمع مىكند، يا به اين دليل كه مىخواهد خودش را فردى دمكراتيك و مشورتگرا نشان دهد، و يا مىخواهد از اين طريق اعتبار و آوازه، مؤسسهاش را بالا برد، و يا دلايل ديگرى از اين دست.
1) . منظور سالهاى 1960 تا 1970 ميلادى است.
مدير خطّى؛ مديرى كه خيال مىكند صِرف تعيين اصول و مقررات و آييننامهها براى پاسخگويى به پرسشهاى مختلف و حل تمامى مشكلات كافى است و باعث مىشود كه كارمندان در مسير درست حركت كنند. غافل از آنكه تعيين خط به تنهايى براى اداره صحيح كه عبارت است از به اجرا نهادن خط كلّى و ارجاع جزئيات و مصاديق به كلّيات، كافى نمىباشد.
مدير نجّار صفت؛ مديرى كه انتظار دارد كارمندان مانند چوب و تختههايى باشند كه در كارگاه نجّارى در اندازهها و شكلهاى يكسان تراش مىخورند، بنابراين، لازم است كه اعمال و رفتارشان يكنواخت باشد و توجهى به اين ندارد كه كارمندان بشرهايى هستند كه هريك براى خود ويژگيها و اميال و گرايشها و آرا و افكارى دارند و داراى نوسانات روحى مىباشند.
مدير شناور؛ مديرى كه اگر مؤسسه در نتيجه مورد نظر موفق گردد يا در بين مردم اعتبارى به دست آورد خودش را در آن شريك مىداند و حتى گاه آن دستاورد را به خود نسبت مىدهد، اما اگر زيان بيند خود را از آن كنار مىكشد و بلكه به انتقاد مىپردازد و مسئوليت را به گردن ديگران مىاندازد، هرچند مشكل از خود او باشد. علتش هم آن است كه چنين مديرى با مؤسسه همدلى ندارد در حالى كه مدير بايد با روحيه واحدى كار كند.
مدير مرتجع؛ مديرى كه در برابر هر انديشه جديدى و هرگونه نوآورى در مؤسسه مقاومت نشان مىدهد و با صاحبان چنين افكارى مبارزه مىكند.
مدير تغييرطلب؛ مديرى كه خيال مىكند با تغيير دادن افراد و كنار زدن آنها يا تغيير چهره يا شكل مؤسسه، مشكلات حل مىشوند، در صورتى كه هميشه اينطور نيست؛ بلكه گاهى اوقات اينگونه تغييرات، خود، ايجاد مشكل مىكنند. و چه بسا كه علت مشكل نادرست بودن روش كلى و روح حاكم بر مؤسسه باشد نه اينكه مشكل فقط در يكى از دو عامل پيشين باشد. در حالى كه او نصف مشكلات و راهحلهاى آنها را مىبيند و نيمه ديگر را نمىبيند. گاهى اوقات به چنين مديرى كه نصف مشكل را مىبيند «نيمبين» هم مىگويند. درست مانند پزشكى كه نصف بيمارى را ببيند. مثلاً فردى احساس بيمارى و ناراحتى مىكند و بخشى از ناراحتى او به قلبش مربوط باشد و بخشى ديگر به كبدش، و
پزشك فقط بيمارى قلب را ببيند و بيمارى كبد را نبيند، و به درمان ناراحتى قلب بپردازد و ناراحتى كبد را رها كند، كه اين نحوه معالجه ممكن است وضعيت بيمار را وخيمتر سازد.
مدير جنجالى و پر سروصدا؛ مديرى كه رفتار و گفتارش، چه در محيط اداره و با كارمندانش و چه با ارباب رجوع و يا ديگران، توأم با هياهو و جار و جنجال است.
مدير كلماتى؛ مديرى كه در نامهها و اوراق ادارى وسواس و دقّت بيش از اندازه بكار مىبرد. عبارات را پسوپيش مىكند، نقطهها را جابهجا مىكند، كلمهاى را كم و زياد مىكند يا كلمهاى را به جاى كلمهاى ديگر مىگذارد و امثال اين وسواسها.
مدير دلسرد كننده؛ مديرى كه با اعمال و رفتارش موجبات دلسردى كاركنان را از كارشان فراهم مىآورد و باعث نفرت آنان از خود مىشود، و اينها در نهايت بر نتيجه كار تأثير منفى مىگذارند.
مدير همه كاره؛ مديرى كه هم تصميم مىگيرد، هم نظارت مىكند، هم كارها را مقدم و مؤر مىدارد، هم كار مىكند، هم تحليل مىكند، و خلاصه هركارى انجام مىدهد.
پيداست كه هر كارى انجام بدهد آن كار ناقص و احياناً بىارزش خواهد بود.
مدير متكبر و خودبرتربين؛ مديرى كه معتقد است كاركنان و توده ارباب رجوع بايد در هر كارى برايش كرنش كنند و خودش را برتر از هركسى مىداند، و معتقد است كه هر كارمندى در اين اظهار فروتنى و كرنش كوتاهى كند مستحق مجازات انفصال خدمت يا عدم ترفيع رتبه و يا تنبيهاتى از اين قبيل مىباشد.
مدير تكرو؛ مديرى كه در نظرات و كارهايش تكروى مىكند و نظر خود را هميشه درست مىداند و معتقد است كه در اين زمينه نيازى به ديگران ندارد. پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله درباره كسانى كه در راه از همسفرانش پيشى گيرد و نه ملاحظه حال آنها را بكند و نه ملاحظه حال مركبش را و نه ملاحظه حال و روز خودش را، مىفرمايد: «المنبّت لا ارضا قطع و لا ظهرا أبقى(1)آنكه تند براند نه سرزمينى را پيموده و نه جانى براى مركبش باقى گذاشته است».
1) . بحارالأنوار، ج 68، ص 212.
مدير مردّد و بىثبات؛ مديرى كه در هر كارى با دودلى و ترديد اقدام مىكند، و همواره ميان انجام دادن و انجام ندادن كارى، و گرفتن و نگرفتن تصميم مردّد مىشود به طورى كه فرصت از دستش مىرود.
مدير بىخبر؛ مديرى كه به جريانات موجود در جامعه بىتوجه است و آنها را در محاسبات خود داخل نمىكند. لذا امام عليهالسلامفرمودهاند: «العالم بزمانه لا تهجم عليه اللوابس(1)كسى كه به زمان خود آگاه باشد در معرض هجوم شبهات قرار نمىگيرد».
مدير نادان؛ مديرى كه كاستيهاى خود را نمىداند و در صدد شناخت و اصلاح آنها هم بر نمىآيد.
مدير كوتهنظر؛ مديرى كه آيندهنگر نيست؛ بلكه فقط زمان حال را مىبيند و براى همين زمان كار مىكند؛ در صورتى كه آدمى بايد هم به حال و هم به آينده فكر كند؛ چنانكه در حديث آمده است: «اعمل لدنياك كأنك تعيش ابدا و اعمل لآخرتك كأنك تموت غدا(2)براى دنيايت چنان كار كن كه انگار براى هميشه زنده مىمانى و براى آخرتت چنان كار كن كه انگار همين فردا مىميرى».
در حديثى ديگر آمده است: «من لا معاش له لا معاد له؛ هركه معاش ندارد معاد هم ندارد».
و در حديثى ديگر نيز مىخوانيم: «ليس منا من ترك دنياه لآخرته و لا آخرته لدنياه(3)از ما نيست كسى كه دنيايش را به خاطر آخرتش رها كند يا آخرت خود را براى دنيايش واگذارد». اين احاديث و امثال اينها ملاكى براى بحث مورد نظر ما هستند.
در آيه كريمه نيز آمده است: «فَمِنَ النَّاسِ مَن يَقُولُ رَبَّنَآ ءَاتِنَا فِى الدُّنْيَا وَ مَا لَهُ فِى الْأَخِرَةِ مِنْ خَلَقٍ»(4)و از مردم كسى است كه مىگويد: پروردگارا به ما، در همين دنيا عطا كن. حال آنكه براى او در آخرت نصيبى نيست.
و نيز: «وَ مِنْهُم مَّن يَقُولُ رَبَّنَآ ءَاتِنَا فِى الدُّنْيَا حَسَنَةً وَ فِى الْأَخِرَةِ حَسَنَةً وَ قِنَا عَذَابَ النَّارِ * أُولَئِكَ لَهُمْ نَصِيبٌ مِّمَّا كَسَبُوا»(5)و برخىشان مىگويند: پروردگارا، در دنيا و آخرت به ما نيكى
عطا فرما و ما را از عذاب آتش و دوزخ نگهدار. اينان را از آنچه كسب كردهاند نصيبى است.
مدير مقرراتى؛ مديرى كه بدون نرمش و انعطافپذيرى عمل مىكند؛ زيرا كسى كه انعطافپذير نباشد همواره در چارچوب ضوابط و مقررات حركت مىكند در حالى كه مىدانيم شرايط غالباً تغيير مىكنند. پس انعطافپذيرى لازم است. در برخى بندهاى گذشته به نمونههاى اين بند اشاره كرديم كه ميان آنها و اين مورد، به اصطلاح منطق، عموم و خصوص من وجه است.
مدير آيندهزى؛ مديرى كه تمام تفكر و هم و غمش را مصروف آينده مىسازد و به زمان حال نمىانديشد و بدان كمترين اهميت و بهايى نمىدهد.
مدير دمدمىمزاج؛ مديرى كه هرروز براى خود ديدگاهى دارد و آراى خود را دائماً تغيير مىدهد. امروز نظرى دارد و فردا نظرى ديگر و ... روشن است كه چنين انسانى هيچگاه به نتيجهاى نمىرسد بلكه پيوسته مىسازد و خراب مىكند تا آنكه ديگر نه وقتى برايش مىماند، نه پولى، و نه اعتبارى، و گرفتار مشكلاتى مىشود كه در حلّ آنها مىماند.
مدير گذشتهگرا؛ مديرى كه راهحل مشكلات و نحوه كار را همواره در راههاى گذشته جستجو مىكند، بدون آنكه تغيير شرايط زمانى گذشته و حال را و جريانات گوناگون اجتماعى را كه در بستر زمان پديد مىآيد مد نظر قرار دهد.
مدير آرمانانديش؛ مديرى كه در عالم آرمانها، و نه عمل، سير مىكند و همواره به بايدها مىانديشد و به آنچه شدنى است كارى ندارد و از آن دورى مىكند. مىگويند به شخصى كه قادر به گفتن شعر بود، گفتند چرا شعر نمىگويى؟ گفت: چون آنچه را من مىخواهم قادر به گفتنش نيستم، و آنچه را قادر به سرودنش هستم، دوست ندارم. اين خصلت همه انسانهاى منفى است.
مدير ساعتى؛ مديرى كه براى هرساعتى كارى در نظر مىگيرد. در حالى كه رياست به معناى غنيمت شمردن فرصتها و استفاده كردن به موقع از آنهاست؛ زيرا، اگر انسان از فرصتها به موقع استفاده نكند فرصت از دستش مىرود. بسيارى اوقات، فرصت مهمتر از كارى است كه شخص براى چنين ساعتى در نظر مىگيرد.
مدير دوپهلوگو؛ مديرى كه مقررات را براى كارمندان با صراحت لهجه و آشكارا
توضيح نمىدهد بلكه بعضى از آنها را مىگويد و برخى ديگر را به اجمال برگزار مىكند. او با اين كار مىخواهد وانمود كند كه در سطح خيلى بالايى است و مردم سخنان او را نمىفهمند، و بعد آنها را به خاطر اينكه اوامرش را اجرا نكردهاند سرزنش كند. اين، نوعى غرور و تكبر است.
گاه از چنين مديرى به «مدير تك بعدى» تعبير مىشود.
مدير منزوى؛ مديرى كه با كارمندان خود و با رؤايش و با مردمى كه با او سر و كار دارند، نمىجوشد بلكه برخوردش با آنان فقط در حدّ ارتباط كارى است بدون آنكه كمترين برخورد باز و داد و ستدى ميانشان باشد. در حالى كه هر مديرى در هر بعدى از ابعاد زندگى نياز به چنين روحيه باز و اجتماعى دارد.
مدير رسمى و تشريفاتى؛ مديرى كه به دليل اخلاق خشكى كه دارد، مردم نمىتوانند به او دسترسى داشته باشند هرچند در اتاقش به روى همه باز باشد؛ زيرا چهرهاش و رسمىبودن رفتارش مانع ارتباط مردم با او مىشود.
مدير بسته؛ مديرى كه در را به روى مردم مىبندد و پردهاش را مىاندازد و در لاك كار و فكر و نظر خودش فرو مىرود.
مدير سنّتى و كهنهگرا؛ كه در مقابل مدير مدرن و نوانديش است. اوّلى هر چيز قديمى را بر جديد ترجيح مىدهد، و دومى هر چيز نو و جديدى را بر هرآنچه قديمى است مقدم مىدارد. مثلاً جوانان را بر پيران ترجيح مىدهد. و بالعكس، اولى پيرها را بر
1) . مائده / 8.
جوانها ترجيح مىدهد، بدون آنكه عنصر شايستگى را در نظر گيرند.
مدير تيشهاى؛ مديرى كه مانند تيشه همه چيز را به طرف خودش قطع مىكند و ديگران را در نظر نمىگيرد. در صورتى كه انسان بايد مانند ارّه باشد كه مىدهد و مىگيرد. مثل «قشو» هم نباشد كه دهنده است و گيرنده نيست.
مدير متفرعن؛ مديرى كه گويى فرعون است و زبان حال او همان سخن فرعون است كه گفت: «أَلَيْسَ لِى مُلْكُ مِصْرَ وَ هَذِهِ الْأَنْهَرُ تَجْرِى مِن تَحْتِى»(1)«مگر نه آنكه كشور مصر و اين جويبارانى كه زير پايم جارى است از آنِ من است؟». لذا، چنين مديرى مردم را برده خود مىداند. امام على عليهالسلام درباره يكى از خلفا فرمود: «اتخذوا مال اللّه دولاً و عباده خولاً و دينه دغلاً(2)مال خدا را، چونان ثروت شخصى خويش، دست به دست كردند، و بندگان خدا را به بردگى گرفتند، و دين او را به تباهى كشاندند».
در اينجا، دين ملاك و اساس در اداره و مديريت است؛ زيرا دين به معناى روش زندگى است، خواه روش عمومى باشد مانند اديان الهى، يا روش خصوصى مانند شيوههاى جارى در مؤسات و امثال آنها.
مدير گمانگرا؛ مديرى كه بر اساس گمان و پندارهاى خود عمل مىكند نه بر پايه معيارها و ضوابط و يا بر اساس مشورت با ديگران. بلكه از هرچه ظنّ و گمانش به آن برسد پيروى مىكند، خواه در كارهاى ادارى يا در امور مربوط به كارمندان و يا ديگر مسائل و شؤن مديريت. چنانكه گاهى اوقات يك فرد نيز در خوراك و پوشاك و اخلاق و رفتارش با خانواده و يا با ساير مردم بر اساس گمان و پندار خويش عمل مىكند.
مدير غير معتدل؛ مديرى كه يا افراط مىكند يا تفريط. يا به اين طرف سقوط مىكند يا به آن طرف و هيچگاه رعايت اعتدال را نمىنمايد. نقل مىكنند كه فردى بردهاى خريد كه هرچه مىگفت مو به مو اطاعت مىكرد. خواجهاش از دست او به ستوه آمد و وى را فروخت و بردهاى ديگر خريد كه اين برده به ميل خود اطاعت مىكرد، خواجه از او نيز به تنگ آمد و ناچار شد او را هم بفروشد.
پوشيده نماند كه اقسام مديران بيش از اين تعدادى است كه بر شمرديم ولى ما به همين مقدار بسنده كرديم چون ترسيديم كه اگر بيش از اين ادامه دهيم و بحث را به درازا بكشيم باعث ملال و خستگى خوانندگان شويم و حجم كتاب نيز از اندازه متوسط خارج شود.
گفتنى است كه تمام آنچه را برشمرديم، عيناً يا مشابه آنها را در علم اخلاق و در كتابهاى المحجة البيضاء ملامحسن فيض كاشانى و جامع السعادات نراقى و ديگر كتب اخلاقى كه علماى اخلاق قدسسرهم نگاشتهاند، مىتوان يافت. همچنين برخى از اين صفات در كتابهاى روانشناسى مورد بحث قرار گرفتهاند. اما از آنجا كه آن كتابها براى عموم نوشته شدهاند و اين كتاب حاضر براى خصوص مديران نگاشته شده لذا آنچه در اينجا بر شمرديم مصاديق و جزئياتى از آن كلياتِ مطرح شده در كتابهاى اخلاق مىباشد.
نكتهاى را كه نبايد از ياد برد اين است كه مدير، هراندازه هم كامل باشد، باز قطعاً نواقص و كاستيهايى دارد؛ چرا كه كمال مطلق مختص ذات پاك خداوند است، و اوست كه كمال نسبتاً مطلق در حدّ توان بشرى را به معصومين عليهمالسلام تفويض كرده است. اما انسان عادى حتماً نواقصى دارد و براى رفع اين نواقص و تهذيب خود بايد پيوسته تلاش و مجاهدت ورزد. وآنگهى، انسان همانند يك ساختمان است كه هراندازه هم كامل باشد، باز بر اثر عوامل زمان همواره در معرض خرابى است و نياز به تعمير و مرمّت مستمر دارد. از پيامبر خدا صلىاللهعليهوآلهروايت شده است كه فرمود: «و اَنّه ليُران [ليغان] على قلبي و إنّي لأستغفر اللّه في اليوم و الليلة سبعين مرة(1)گاه دلم را غبارى مىگيرد و من روزى هفتاد بار استغفار مىكنم». زيرا توجه رسول خدا صلىاللهعليهوآله به دنيا، گو اينكه مأمور به اين كار بوده است، اما همين خود باعث دورى نسبى آن حضرت از اهداف بلندش مىشده است. شايد اينكه مىفرمايد: «دلم را غبارى مىگيرد» به همين معنا باشد. «رَين» كه در اين حديث آمده مانند غبارى است كه بر آيينه مىنشيند. درست است كه اين غبار بسيار نازك است اما روى هم رفته تا
1) . بحارالأنوار، ج 17، ص 44.
حدّى آينه را مات و تيره مىسازد. به هرحال، مدير نياز به خودسازى دائمىدارد. علاوه بر اين، مسأله پيشرفت زمان هم در كار است و اين، خود، نيز مدير را ناچار مىسازد كه خود را و مؤسسهاش را و كارمندانش را، بر حسب پيشرفتهايى كه علم و دانش مستمرّاً به ارمغان مىآورد، كامل سازد.
مطلب آخر آنكه مدير خوب، هرقدر هم كامل باشد، باز مردم از او انتقاد خواهند كرد بنابراين، بايد اين نقد و انتقادها را با حوصله و بلندنظرى تحمل كند؛ چرا كه اين فرموده حضرت على عليهالسلام است كه «آلَةُ الرِّيَاسَةِ سَعَةُ الصَّدْرِ(1)ابزار رياست، تحمّل و سعه صدر است» اين مورد را هم شامل مىشود. اگر انتقادات نياز به پاسخ داشت پاسخى مناسب و در خور به آنها بدهد وگرنه خاموشى اختيار كند. مدير خوب كسى نيست كه در جواب انتقادكننده بگويد: آقاى منتقد، بفرماييد شما به جاى من مؤسسه را اداره كنيد. يا بگويد: شما از مشكلات اداره و مديريت خبر نداريد. يا بگويد: انتقاد كردن آسان است اما ساختن دشوار است. او نبايد چنين پاسخهايى بدهد؛ بلكه بايد جواب انتقاد را با كار كردن درستتر و سازندگى بيشتر بدهد تا حتىالامكان انتقادات از بين برود و يا كمتر شود.
1) . نهج البلاغه، حكمت 176.
توانايى از پايههاى مديريت صحيح است. بنابراين مدير يا مقامى كه مؤسسه را اداره مىكند بايد سعى كند اندازه توانايى كارمندان را بيازمايد تا معلوم شود كه آيا مىتواند پستهاى مورد نظر را به آنان واگذار كند تا مؤسسه را به سلامت رهبرى كنند يا نه. چه، فرد ناتوان، هر اندازه هم اخلاص داشته باشد، باز از عهده چنين كارى برنمىآيد. بديهى است كه توانايى متغيّر واحد و بسيطى نيست كه بر تمام زمينههاى عملكرد تأثير بگذارد بلكه عاملى است مركب از چندين متغيّر كه تأثير آنها بر عملكرد بسته به ماهيّت آن عملكرد و مقتضيات تواناييهاى لازم براى آن، تفاوت مىكند. از اين جاست كه شناخت انواع تواناييها و زمينههاى آنها و پيوندشان با عملكرد و مقتضيات آن ضرورت پيدا مىكند. و از آنجا كه تجربهها و ممارست و عوامل محيط نقش مهمّى در شكل بخشيدن به تواناييهاى فطرى و رشد آنها دارند لازم است عواملى را كه رشد تواناييهاى افراد و همچنين پيوند تجربههاى آموخته و ممارست و عملكرد را تقويت مىكند بررسى كنيم. لذا موضوع را در دو فصل قرار مىدهيم. در فصل اول به انواع تواناييها و عناصر تشكيل دهنده آنها مىپردازيم، و در فصل دوم فرايند فراگيرى و تأثير آن بر رشد تواناييها و ممارست را بررسى مىكنيم. مطلب ديگر اينكه مدير بايد از محيطى كه تواناييها در آن پديد مىآيد آگاهى و شناخت كامل داشته باشد؛ چرا كه محيط يكى از سه ركن اساسى در اين زمينه به شمار مىآيد.
و اما انواع تواناييها: تواناييها را مىتوان به دو نوع اصلى تقسيم كرد: تواناييهاى ذهنى، و تواناييهاى غير ذهنى. آيا تواناييهاى ذهنى، چنانكه برخى فلاسفه و حكما معتقد بودهاند،
از يك منشأ بر مىخيزند و يك خاستگاه دارند، چنانكه مثلاً حاج ملا هادى سبزوارى مىگويد: «النفس في وحدتها كلّ القوى؛ نفس در عين وحدت، همه قوا را در بردارد»؟ يا اين تواناييها متعددند و توانايى ذهنى، جامع همه آنها مىباشد؟ چنانكه مثلاً گفته مىشود توانايى چشايى شامل چشاييهاى متعددى است كه در سطح زبان پراكندهاند. براى مثال، شيرينى و ترشى و ديگر مزهها توسط يك نقطه از زبان حسّ نمىشوند بلكه هر نقطهاى از آن مزه خاصى را مىچشد، البته كسانى كه از واقعيت امر شناختى ندارند چنين خيال مىكنند كه همه مزهها توسط همه سطح زبان حسّ مىشوند.
بارى، درباره تواناييهاى ذهنى و اينكه آيا همه اينها يك توانايى اما داراى متعلقات هستند، يا تواناييهاى متعددى مىباشند، دو نظر وجود دارد، اما به هر حال، بعضيها تواناييهاى ذهنى را به اصول اوليه آن تقسيم كردهاند كه عبارتند از:
عامل فهم زبانى كه نشانگر توانايى فهم كلمات و معناى آنها مىباشد.
توانايى گفتارى كه نمايشگر توانايى ساخت و تشكيل كلمات مىباشد.
توانايى عددى يا رياضى كه در سرعت انجام انواع مختلف عمليات رياضى، مانند جمع و تفريق و ضرب و تقسيم، متجلّى است.
توانايى فضايى. يعنى توانايى تصور اشكال هندسى در وضعيتهاى مكانى مختلف.
عامل سرعت ادراك، يعنى سرعت در درك و شناخت جزئيات دقيق اشياء و وجوه تشابه و تفاوت ميان آنها.
عامل حافظه. يعنى توانايى به ياد سپردن واژهها و ارقام و حروف و نمادها و علايم و يا هر چيز ديگرى.
عامل تفكر استنباطى كه خود، به سه گونه تقسيم مىشود:
اول: توانايى كشف و استخراج قانون كلى از موارد جزئى (استقراء).
دوم: توانايى كشف امور جزئى از قاعده عمومى، مانند به دست آوردن فلان محاسبه از
طريق جبر و مقابله و يا امثال اين (قياس).
سوم: توانايى كشف موارد جزئى از موارد جزئى ديگر (تمثيل). مثلاً از اينكه در فلان شهر انسانهاى دانشمندى بودهاند نتيجه بگيريم كه افراد ديگرى هم اين خصوصيت را دارا بودهاند چون در اين شهر سكونت داشتهاند. چنين استنتاجى اگر ملاك داشته باشد صحيح است و الاّ صحيح نخواهد بود. در صورت وجود ملاك، ذهن از جزئى به كلى منتقل مىشود، و از كلّى به جزئى كه محل بحث ماست. مثلاً خداى متعال فرموده است: «فَلاَ تَقُل لَّهُمَآ أُفٍّ(1)به پدر و مادر اُف نگوييد». در اينجا ذهن از اين نهى به حرام بودن مطلق آزار و اذيت والدين منتقل مىگردد، و باز از اين قاعده كلّى به اين مورد جزئى انتقال مىيابد كه نگاه خشمآلود كردن به والدين نيز حرام است؛ چون قاعده كلى ايذاء كه استنباط شد بر اين مورد جزئى انطباق پيدا مىكند.
آنچه تاكنون گفته شد به تواناييهاى ذهنى مربوط مىشد.
و اما تواناييهاى غير ذهنى. بعضى از دانشمندان اين تواناييها را به دو گروه تقسيم كردهاند. گروه اول: تواناييهاى حسى؛ و گروه دوم: تواناييهاى حركتى.
تواناييهاى حسّى يا حواس عبارتند از: توانايى بينايى، شنوايى، بويايى، بساوايى، و چشايى.
الف. توانايى بينايى: نتايج تحقيقاتى كه بر روى حسّ بينايى به عمل آمده است نشان
1) . اسراء / 23.
مىدهد كه مهمترين تواناييهاى زيرمجموعه اين حسّ عبارتند از:
تيزبينى؛ يعنى توانايى تشخيص مكانى عناصر ريزى كه در عرصه بينايى جاى مىگيرند.
تشخيص مسافت؛ يعنى توانايى ادراك رابطههاى مكانى از نظر بُعد و فاصله نسبى اشيا.
تشخيص رنگها؛ يعنى توانايى تشخيص رنگها و درجات مختلف آنها.
هماهنگى چشمى؛ يعنى هماهنگى ميان حركات هر دو چشم براى دنبال كردن شىء مرئى كه به بالا يا پايين يا راست يا چپ يا به صورت مورّب يا چرخشى و... حركت داده مىشود.
ب. توانايى شنوايايى: در اينباره نيز نتايج تحقيقات نشان مىدهد كه تواناييهاى شنوايى شامل تيزى شنوايى و تشخيص محركهاى صوتى مختلف از يكديگر مىشود.
ج. توانايى چشايى: اين نيز شامل دو توانايى مىشود: 1. اصل فهميدن مزه. 2. تشخيص. بعد نوبت تجزيه و تحليل ذهن مىرسد كه اين خوب است يا بد. براى مثال كسى كه مايعى را مىچشد ابتدا حسّ مىكند كه آن مايع مثلاً ترش است يانه. سپس تشخيص مىدهد كه سركه است يا آبغوره. اگر سركه بود تشخيص مىدهد كه سركه انگور است يا خرما يا سيب و يا چيز ديگرى. بعد نوبت اين مىرسد كه تشخيص دهد آن سركه سالم است يا فاسد، از نوع درجه يك است يا خير. البته اين ترتيبى كه گفتيم به اين معنا نيست كه در عمل نيز همين ترتيب رعايت مىشود. خير، بلكه همه اين تشخيصها در يك لحظه و همزمان صورت مىگيرد.
د. توانايى بويايى: تواناييهاى چشايى در ضمن تواناييهاى بويايى نيز آورده مىشوند؛ چرا كه شناخت سالم يا فاسد بودن شىء بوييده شده منوط به حسّ بويايى است. اين حسّ در حفظ انسان از خطرات نقش زيادى دارد. مثلاً كسى كه قدرت بويايى ندارد اگر در مكان متعفّنى باشد خود را از محل دور نمىكند؛ چون فرض اين است كه بوى گند را حسّ نمىكند، و لذا مبتلا به بيمارى مىشود. همچنين است در جاهايى كه خطر وجود
دارد. چرا كه بعضى حيوانات درنده بوى خاصى از خود مىپراكنند كه اگر انسان آن را استشمام كند از محل خطرى كه آن درنده در آنجا وجود دارد، دور مىشود. اما اگر نتواند بو را استشمام كند به مشكل مىافتد.
همچنين است نسبت به بوى سلاحها و بمبهاى شيميايى و امثال آن. بنابراين، توانايى بويايى به خودى خود توانايى بااهميتى است و نمىتوان آن را دست كم گرفت، هرچند در مقايسه با توانايى چشايى و بينايى و شنوايى و بساوايى از فوايد كمترى برخوردار است.
ه. توانايى بساوايى: اين حسّ چيزهايى مانند گرمى و سردى و نرمى و زبرى و رطوبت و خشكى و امثال اينها را شناسايى مىكند. نيز همين حسّ است كه انگيزه جنسى را در انسان تحريك مىكند، كه تفصيل آن را فلاسفه و حكما و متكلمين و دانشمندان جديد در كتابها و نوشتههاى خود بيان كردهاند.
پس از اين شناخت مختصر درباره تواناييهاى حواسّ، به قسم دوم، يعنى توانايى حركتى، مىرسيم. توانايى حركتى عبارت است از پاسخهاى حركتى كه فرد بر اساس ادراك محرّكهاى خاصى، بروز مىدهد. خواه از درون ذهن باشد يا از خارج آن (يعنى حواس). چرا كه فرد گاه بر اثر ديدن چيزى يا شنيدن يا چشيدن يا بوييدن و يا لمس كردن دست به حركتى مىزند، و گاه يك انديشه باعث حركت در او مىشود، هرچند حواس چيزى را درك نكرده باشند كه آن حركت واكنشى از آن ادراك حسى باشد. در اينجا به شمارى از تواناييهاى حركتى كه نتايج تحقيقات جديد آنها را ثابت كرده است، مىپردازيم:
سرعت؛ سرعت يكى از ويژگيهاى مهمّ تواناييهاى حركتى است، و از چند عامل تشكيل مىشود كه مهمترين و عمومىترين آنها توانايى پاسخگويى سريع به محركهاست. حركت كلّ بدن يا سرعت حركت ساعد و يا انگشتان، مهارت دستى كه عنصر سرعت و دقّت را باهم دارد، و نيز سرعت حركت سر و پا و امثال اينها، همگى در تحت اين عامل جاى مىگيرد.
هماهنگى؛ تواناييهاى هماهنگى حركتى در مواردى خود را نشان مىدهند كه از فرد خواسته مىشود، براى انجام يك وظيفه خاص، دو يا چند كار را به صورت متوازن و
همساز انجام دهد. يكى از عوامل مهمّ تشكيل دهنده تواناييهاى هماهنگى عبارت است از توانايى انجام يك سلسله حركات دقيق و سريع كاملاً هدايت شده كه متضمن هماهنگى ميان حركت چشم و حركت دست و يا امثال آن مىباشد. يكى ديگر از عوامل و عناصر تواناييهاى هماهنگى، عامل كنترل دقيق است كه عبارت است از توانايى ايجاد سازگارى دقيق ميان حركت عضلات. عنصر سوم تواناييهاى هماهنگى هم عبارت است از هماهنگى ميان حركت عضلات مختلف بدن مثل حركت دستها يا حركت پاها يا حركت يكى از دستها و يكى از پاها با يكديگر يا حركت دو دست و دو پا باهم و... .
الف. قدرت؛ يعنى توانايى صرف نيرو و انرژى جسمانى انبوه.
ب. انعطافپذيرى؛ يعنى توانايى تغيير مكانى بدن يا حركت دادن آن به جهتى معيّن.
ج. توازن؛ يعنى توانايى حفظ توازن بدن در يك وضعيت ثابت يا در حال حركت.
د. هماهنگى؛ يعنى توانايى هماهنگى در حركت بدن به عنوان يك كلّ.
ه. تحمّل؛ يعنى توانايى ادامه صرف نيرو و انرژى.
از اين تواناييهاى ياد شده كه بگذريم، نوبت فراگيرى و محيط و ممارست مىرسد كه چون قبلاً در مبحث آموزش و تربيت كارمند به آنها اشاره كرديم نيازى به تكرار نمىبينيم. مدير شايسته مديرى است كه تمام اين تواناييها را در كارمندى كه مىخواهد استخدام كند بيازمايد؛ اگر همه آنها را با موفقيت از سر گذراند استخدامش كند وگرنه بايد به فكر استخدام كس ديگرى باشد. راجع به نحوه آزمايش هم علماى اداره و مديريت به تفصيل سخن گفتهاند كه براى پرهيز از اطاله كلام از ذكر آنها خوددارى مىورزيم.
حكومت هم، در واقع، يك اداره و يك مؤسسه است با اين تفاوت كه از ساير مؤسات بزرگتر و كارهايش بيشتر است. بنابراين، آنچه درباره اداره و مديريت گفتيم درباره حكومت هم صدق مىكند؛ زيرا يكى از مصاديق و جزئيات مديريت مىباشد. عليهذا، بايد ديد كه آيا حكومت حكومتى دمكراتيك است، يعنى حكومتى است كه به لوازم مديريت صحيح ملتزم مىباشد يا استبدادى است كه ملتزم به اين لوازم نمىباشد بلكه بر اساس مصلحت گروه خاصى استوار است كه از راه كودتاى نظامى، يا وراثت، و يا انقلابى مردمى به قدرت رسيدهاند منتها پس از رسيدن به قدرت به استبداد گراييدهاند. چنانچه حكومت به لوازم نظام دمكراتيك پايبند نباشد بايد هم خودش و هم ملت بدانند كه اين حكومت، حكومتى منحرف است و در مسير سقوط گام بر مىدارد هرچند موفق شود مدتى طولانى بر اريكه قدرت تكيه زند. اگر ديده شده كه يك حكومت استبدادى عمر زيادى كرده و زود سقوط نكرده است بايد دانست كه چنانچه همين حكومت، دمكراتيك بود چندين برابر بيشتر عمر مىكرد.
وانگهى، ما در برخى كتابهايمان كه به اين مسأله پرداختهايم، يادآور شدهايم كه بر خلاف پندار برخى، عمر حكومت امويان و عباسيان و عثمانى طولانى نبوده بلكه اين حكومتها به واسطه خلفاى متعددى كه روى كار آمدند و بر اثر قيامهايى كه عليه آنها بر پا شد و خواب راحت را بر آنان حرام كرد، و تجزيهها و تقسيماتى كه در حكومتشان پديد آمد، به چندين حكومت تقسيم شده بودند. مثلا، حكومتهاى بنىعباس، گاه حكومت
عربها بود، گاه ايرانيان، و گاه تركها. گاه حكومت خليفهاى بود كه تا حدى نرم و با گذشت بود و گاه خلاف آن؛ گاه شيعى بود و گاه سنّى. مثلاً النّاصر از بنىعباس و شيعه بوده است.
همچنين، يك حكومت به چندين قطعه تقسيم مىشد و بنابراين، عباسيان بر تمام جهان اسلام، به عنوان يك كلّ، حكومت نكردند. چرا كه يك بار عراق از پيكره آن جدا گرديد، يك بار مغرب، يك بار يمن، بار چهارم مصر، بار پنجم حجاز و به همين ترتيب. گاه حكومت واقعاً حكومت بود يعنى زمام امور را در دست داشت، و زمانى ديگر صورى بود مانند زمان بويهيان و غيره. پس، آيا چنين حكومتى يك حكومت يكپارچه و نيرومند است؟ بنابراين، نمىتوان گفت كه: اين حكومت قرنها به طول انجاميد. چنين سخنى بدان مىماند كه بگوييم: حكومت مصر هزار سال به درازا كشيد. در صورتى كه حكومت مصر يك حكومت نبوده بلكه حكومتهاى متعدد بوده است.
در هرحال، حكومت دمكراتيك از تمام موضعگيريهايشان معلوم مىشود و ويژگيهاى خود را دارد كه در اينجا به برخى از آنها فقط اشاره مىكنيم و از تفصيل مطلب صرف نظر مىكنيم. چنين حكومتى را، اگر ساير شايستگيها و شرايط را هم دارا باشد، اكثر مردم مىپسندند و مدت زيادى مىپايد. مشكلات اينگونه حكومتها هم اندك است، و خود نيز از امنيت و رفاه و خوشنامى برخوردار مىباشد. مهمترين ويژگيهاى حكومت دمكراتيك عبارتند از:
تغيير رئيس جمهور در هر چهار سال يا كمتر يا بيشتر بر حسب آنچه در قانون اساسى كشور آمده و مردم با اراده آزاد به آن قانون رأى دادهاند.
انتخابات آزاد.
احزاب آزاد.
مطبوعات آزاد.
وجود آزاديهاى گوناگون مشروط به آنكه به فرد يا جامعه زيان نزند. ما در كتاب
الحرية الاسلامية و كتاب نريدها حكومة اسلامية در اينباره با تفصيل بيشترى سخن گفتهايم.
حكومت خودستايى نمىكند.
حكومت مخفىكارى نمىكند بلكه مردم در جريان تمام كارهاى آن قرار مىگيرند.
حكومت عليه كسى توطئه و پروندهسازى نمىكند و به كسى تهمت و دروغ نمىبندد.
راديو و تلويزيون آن و ساير رسانههايش ابزار دروغ پراكنى و فريب و ناسزاگويى و مسخرگى نيست.
تمام مردم، برحسب شايستگيهاى خود، در كار دولت مشاركت دارند.
مالياتها معقول است و توسط نمايندگان مردم تعيين مىشود. البته اين در غير حكومت اسلامى است وگرنه در حكومت اسلامى جز همان چهار نوع مالياتى كه در كتاب الفقه؛ الاقتصاد تفصيل آن را ذكر كردهايم، ماليات ديگرى وجود ندارد.
تورم اصلاً وجود ندارد بلكه قيمتها به اقتضاى شرايط روز بستگى دارد.
هرانسانى در حدّ تأمين زندگىِ متوسط يا مرفّه براى خود، درآمد به دست مىآورد.
از سركوب عقيده و بيان خبرى نيست.
اقليتها در امنيت و آسايش زندگى مىكنند.
كيفرها بر حسب قوانينى تعيين مىشود كه توسط نمايندگان حقيقى مردم وضع شدهاند البته در غير حكومتهاى اسلامى. اما در حكومتهاى اسلامى، كيفرها و مجازاتها در فقه مشخص شدهاند.
شكنجه و خشونت و زورگويى و پايمال كردن حقوق بشر وجود ندارد.
تمام اعضاى حكومت، حتى عاليترين مقام دولت، مانند يكى از افراد جامعه زندگى مىكنند بدون آنكه امتيازى داشته باشند مگر در حدّى كه قانونِ وضع شده توسط نمايندگان واقعى مردم (و در اسلام، در حدى كه شريعت) به آنان واگذار كرده است. اندازه اين امتياز در قبال وظيفهاى است كه به دوش آنان مىباشد.
ثروت دولت، منابع و مواردش روشن است و اينطور نيست كه عدهاى واقعيتهاى درآمد و هزينهها را از ملت پوشيده دارند چرا كه مىخواهند ثروت و داراييهاى كشور را
بازيچه خود قرار دهند، چيزى كه در حكومتهاى ديكتاتورى شاهد آن هستيم.
از انتخابات قلاّبى و پوشالى خبرى نيست.
در انتخاب كارمندان پارتىبازى و نورچشمىگرى صورت نمىگيرد بلكه هر كس بر اساس شايستگى و كارآيى كه دارد وارد دستگاه دولت مىشود.
مردم كمتر به دولت و دواير دولتى احتياج پيدا مىكنند و در وزارتخانهها و ادارات صف نمىبندند بلكه كارهايشان به سرعت انجام مىشود.
دولت به مردم وعدههاى دروغين و بىحساب و كتاب نمىدهد.
روشنفكران از حكومت گريزان نيستند بلكه برگرد آن حلقه مىزنند و در كارها كمكش مىكنند.
حكومت نمىتواند اموال مردم را بدزدد و دست به اختلاس اموال عمومى بزند، همچنين نمىتواند از كيسه مردم ريخت و پاش و ولخرجى كند بلكه اعضاى حكومت، در مقابل كار خود، حقوق معقولى دريافت مىكنند به طورى كه جايى براى اسراف و ولخرجيهاى آنان باقى نمىماند.
دادگاهها از استقلال عمل كامل برخوردارند به طورى كه هيچ يك از متنفذين حكومتى نمىتواند در امور آنها دخالت كند و حكمى را كم و زياد كند يا تغييرش دهد و يا آن را به بازى بگيرد.
حكومت براى تصفيه مخالفانش دست به توطئهها و پروندهسازيهاى دروغين نمىزند؛ چيزى كه در حكومتهاى استبدادى معمول است.
دادگاهها علنى برگزار مىشود و هر فردى مىتواند در جلسات آنها شركت كند، نه اينكه محرمانه برگزار شود و سپس نتايج آنها از طريق تلويزيون يا رسانهها به آگاهى مردم رسانده شود.
حيثيت و جان مردم كاملاً محترم و در امان است.
به كشور همسايه تحت عناوين مختلف و با هزار و يك اسم تجاوز نمىشود.
چيزى به نام جرايم سياسى وجود ندارد بلكه آنچه هست جرمهاى اجتماعى مانند
سرقت و قتل و امثال اينهاست.
آزادى سنديكاها، اتحاديههاى دانشجويى، سازمانها، هيأتها، جمعيتها و انجمنها.
گروهها و طوايف مختلف به شعارهاى خود در كمال امنيت و سلامت عمل مىكنند.
مسافرت، اقامت، تجارت، زراعت، صنعت، مالكيتهاى مجاز و غيره تماماً آزاد است.
هر يك از اعضاى دولت در برابر كارهاى خود، خوب يا بد، مسئول است. نه اينكه مانند حكومتهاى ديكتاتورى، اعضاى دولت كارهاى نادرست انجام دهند و آنگاه مسئوليت آن را به گردن بىگناهان بيندازند.
از پليس مخفى براى سركوب مردم خبرى نيست.
از وجود گروههايى كه به نام حفظ قانون و امثال اين بهانهها دست به سركوب و ايجاد وحشت در جامعه مىزنند اثرى نيست.
رفتارهاى تناقضآميز در حكومت وجود ندارد چرا كه حكومت در اعمال و اقوال خود بر اساس درستى و صداقت عمل مىكند نه مانند ديكتاتورها كه امروز فلان شخص را مىستايند و فردا از او بد مىگويند. امروز او را بالا مىبرند و فردا پايين مىآورند و حكومت در رفتارهاى اجتماعى خود و برخوردهايش با مردم همواره نوسان دارد.
از وجود افراد ابنالوقت و فرصتطلب در پيرامون حكومت كه دست مىزنند و هورا مىكشند و همچنين از اعتصابات و تظاهراتى كه حكومت براى تقويت موقعيت خود آنها را به راه مىاندازد خبرى نيست.
انتشار مطبوعات و شبه مطبوعات مانند نوارهاى ويديوئى و پلاكاردها و امثال اينها آزاد است.
تعداد كارمندان دولت به اندازه نياز و ضرورت است نه بيشتر، بر خلاف حكومت ديكتاتورى كه بر تعداد كارمندان هرچه بيشتر مىافزايند ولو به قيمت از دست رفتن امنيت و آسايش و ثروت مردم تمام شود.
وجود رفاه عمومى كه خود مولود آزاديهاست. چون وقتى حكومت آزاديهاى مشروع را براى مردم فراهم آورد همه مردم در رفاه آسايش قرار خواهند گرفت.
فراوانى مؤسات ملّى مانند مدارس، آموزشگاهها، مساجد، بيمارستانها، فرودگاهها، خطوط راهآهن، باشگاهها، مطبوعات، راديو و تلويزيون.
كم بودن مشكلات. همان اندك مشكلاتى هم كه وجود دارد از نوع مشكلات طبيعى هستند كه هر جا انسان باشد چنين مشكلاتى نيز هست، نه مشكلاتى كه دستگاههاى دولتى يا قوانين دست و پاگير آنها براى مردم ايجاد مىكنند.
فراهم بودن بهداشت و دانش براى همه مردم.
حاكميّت امنيت.
حاكميت قانون.
حكومت ميان مردم الفت و وحدت ايجاد مىكند نه تفرقه و دشمنى. سعى مىكند كسانى را كه از آن فاصله گرفتهاند به خود نزديك كند، و كسانى كه به او نزديكند همچنان نزديك نگهدارد.
تمام مردم در سايه چنين حكومتى در آرامش و امنيت زندگى مىكنند مگر افراد مجرم كه عادلانه كيفر مىبينند.
حكومت براى پيشرفت و ترقى همه مردم مىكوشد نه گروه خاصّى آنگونه كه در حكومتهاى ديكتاتورى عمل مىشود.
حكومت سعى دارد بهترين راهحلها را براى مشكلات بيابد نه اينكه به راهحلهاى نظامى ناسنجيده پناه برد، چنانكه در حكومتهاى ديكتاتورى شاهد آن هستيم.
هيچ يك از سران سه قوّه مادامالعمر نيست بلكه براى يك مدّت محدودى كه قانون تعيين كرده است با انتخاب آزادانه مردم روى كار مىآيند.
مؤسات، خيابانها، سازمانها و... به نام دانشمندان، شاعران، نويسندگان، مخترعان و خطبا و ديگر افراد برجسته جامعه، خواه از گذشته و خواه معاصر، نامگذارى مىشود.
مردم حق دارند در چهارچوب قانونى كه توسط مجلس شوراى منتخب ملّت وضع و تصويب شده است دست به اعتصابات و تظاهرات آرام بزنند.
اينها و موارد ديگرى از اين دست از ويژگيهاى حكومتهاى شورايى و به اصطلاح
امروز، دمكراتيك به شمار مىآيند.
پوشيده نماند كه آنچه برشمرديم غالباً درباره برخى حكومتهاى موجود در به اصطلاح جهان آزاد منطبق است، و عكس آنها را هم در حكومتهاى كمونيستى و حكومتهاى كشورهاى جهان سوم از جمله كشورهاى اسلامى مىبينيم. اما نحوه حكومت در اسلام بالاتر از اين چيزهاست. و ما در برخى نوشتههاى خود در اينباره، مانند كتاب الحكم في الاسلام، الى حكم الاسلام، الفقه؛ السياسة و غيره به پارهاى خصوصيات آن اشاره كردهايم.
يكى از مسائل مهمّى كه مدير يا مديريت بايد آن را رعايت كند و همواره مدنظر خود قرار دهد مسأله رضايت كاركنان از كار است، چه كارمندان در سطح كارمندان عالىرتبه باشند يا در سطح كارمندان عادى؛ چرا كه رضايت افراد از كارهايشان، همچنان كه قبلاً اشاره كرديم، از طبيعت بشر و احساسات و اميال و عواطف تشكيل دهنده وجود او سرچشمه مىگيرد. نارضايى از كار، غالباً خود را به صورت كاهش توليد، كاهش خدمت، غيبت، بىنظمى در كار و امثال اينها نشان مىدهد، درست برعكس زمانى كه رضايت از كار وجود داشته باشد، ماهيت رضايت از كار همان است كه گاه از آن به روحيه تعبير مىشود، گاه به رويكرد روانى به سمت كار، گاه به انگيزه، و يا اصطلاحات ديگرى از اين قبيل و بيانگر ميزان ارضايى است كه فرد تصور مىكند با كار خود آن را تحقق مىبخشد. اگر تصور فرد اين باشد كه كار او نيازهاى جسمى و روحى - روانى او را در حدّ زيادى ارضاء مىكند احساسات او در جهت كارش مثبت خواهد بود، و چنانچه تصوّرش اين باشد كه كار او نيازهايش را به نحو مناسبى ارضا نمىكند و يا تصور كند كه كار او وى را از ارضاى نيازهاى روانى يا جسمانىاش محروم مىسازد احساسات وى در قبال كارش منفى خواهد بود. لذا رضايتمندى داراى يك درجه نيست بلكه درجات متفاوت و شُعب گوناگون دارد. قدرت اين احساسات و درجه تراكم و انباشت آنها در ميزان بازتاب اين احساسات بر رفتار خارجى فرد تأثير مىگذارند. هر اندازه احساس نارضايتى از كار قويتر باشد احتمال ظهور اين نارضايى در رفتار فرد بيشتر مىشود. اين نارضايى به طرق
مختلف، مانند جستجوى فرد از كارى ديگر تا تلاش براى انتقال، در همان حوزه كارى، به قسمتى ديگر، يا افزايش غيبتهايش يا بالارفتن ميانگين تأخيراتش و يا امثال اينها خود را نشان مىدهد. و احياناً اگر پناهگاهى پيدا نكند به تخريب، اعم از تخريب معنوى يا مادى مؤسسه، پناه مىبرد. چنانچه احساسات نارضايى براى مدتى طولانى روى هم انباشته گردد احتمال دست زدن فرد به اين رفتار يادشده افزايش مىيابد.
عوامل رضايت و نارضايتى، برحسب استقراء، ده تاست:
رضايت يا نارضايتى از حقوق و دستمزد.
از محتواى كار.
از فرصت پيشرفت و ترقى .
رضايت يا عدم رضايت فرد از رئيس خود.
رضايت يا عدم رضايت از گروهى كه فرد با آنها كار مىكند.
رضايت يا نارضايتى از ساعات كار.
رضايت يا نارضايتى از شرايط كار.
رضايت يا نارضايتى از اعتبار مؤسسه.
رضايت يا نارضايتى از تعطيليها.
رضايت يا عدم رضايت فرد به واسطه رضايت يا نارضايتى خانواده و افراد مرتبط با او از كار.
بديهى است كه رضايت از يك جنبه معيّن كار با عدم رضايت از جنبههاى ديگر ارتباطى ندارد، چه آنكه ممكن است انسان از يك جنبه كار راضى باشد و از جنبه ديگر آن رضايت نداشته باشد. بنابراين، اينكه بعضى گفتهاند درجه رضايت افراد شاغل از يك جنبه معين كار با درجه رضايت آنان از جنبههاى ديگر ارتباط دارد ظاهراً درست به نظر نمىرسد؛ زيرا، رضايت يك كلّ مركّب از اجزاء است و نه يك شيئى بسيط كه يا هميشه
هست و يا هيچگاه نيست. همچنين برخى معتقدند كه رضايت عبارت است از عدم نارضايى. بنابراين، اين دو يك چيز هستند. اينان مىگويند: رضايت عبارت است از عدم نارضايى، و نارضايى عبارت است از عدم رضايت؛ چون رضايت امرى ايجابى است و عدم نارضايى امرى سلبى، و سلب و ايجاب باهم جمع نمىشوند.
چنين بحثى را برخى از فلاسفه درباره لذّت و الم نيز مطرح ساختهاند: آيا لذّت ، عدم الاَلَم است. مثلاً سير شدن به معناى عدم تألم از گرسنگى است، يا خوابيدن به معناى عدم تألم از بيدارخوابى كشيدن است؟ يا اينكه لذت امرى وجودى است در قبال الم كه آن نيز امرى وجودى مىباشد نه اينكه عدمِ ملكه باشد؟ مثلاً كسى كه گرسنه مىشود در درون خود امرى وجودى را حسّ مىكند كه او را مىآزارد و به آن الم مىگويند. يا كسى كه از پرخورى دل درد مىگيرد نيز همين وضع را دارد. از آنجا كه اين دو الم از دو نوع هستند لذا اين اعتراض وارد نيست كه: چگونه عدم و وجود، هردو، يك اثر دارند، چون گرسنگى عبارت است از پرنبودن معده، و پرخورى عبارت است از پر بودن معده. بنابراين، چگونه ممكن است اين دو يك تأثير داشته باشند؛ اين هم بر خلاف قاعده «الواحد لا يصدر من اثنين» است و هم، چنانكه در علم اصول و جز آن به اثبات رسيده است، عدم نه فاعل است نه منفعل و نه ملازم. بگذريم، زيرا، اين يك مبحث فلسفى است و به مبحث ما ارتباطى ندارد و بحث از آن را به جاى خود موكول مىكنيم.
بارى، رضايت كاركنان، در هر سطحى كه باشند، سبب افزايش توليد مىگردد و اين نكتهاى است كه مدير بايد آن را مدنظر قرار دهد. افرادى كه توانايى سازگارى و انطباق بالايى دارند و كسانى كه به مقدار به دست آمده از رضايتمندى از كار قانع نمىشوند تمايل دارند كه به رضايت عاليترى از جنبههاى مختلف كار دست يابند، به خلاف افرادى كه داراى قدرت انطباق و سازگارى محدودى هستند. تفاوت درجه انطباق و بلندپروازى ميان كارمندان در همگونى درجه رضامندى از جنبههاى مختلف كار نزد فرد واحد تأثير دارد، و به تفاوت درجه رضايت ميان افراد مىانجامد. مثلاً اگر ديديم فردى از يك جنبه راضى است اين دليل آن نيست كه از جنبههاى ديگر هم رضايت دارد. زيرا همانطور كه
گفتيم، رضايت يك امر بسيط نيست كه يا به تمامى وجود داشته باشد و يا اصلاً وجود نداشته باشد بلكه يك كلّ مركب از اجزاء است كه ممكن است برخى از آنها وجود داشته باشد و برخى ديگر وجود نداشته باشد.
بله، گاهى اوقات رضايت يا عدم رضايت در جنبهاى بر جنبهاى ديگر چيرگى مىيابد چون اين جنبه غالب، در نظر كارمند مهمتر مىآيد و لذا آن را بر جنبه ديگر مقدم مىدارد.
به هر حال، نخستين موضوعى كه رضايت يا نارضايتى به آن تعلق مىگيرد موضوع دستمزد است. اگر دستمزد به اندازه مطلوب باشد و فرد آن را براى خود مناسب ببيند موجب رضامندى او مىشود ولى اگر اينگونه نباشد باعث عدم رضايت او مىگردد. معيار هم نياز اساسى و عدم نياز اساسى نيست؛ زيرا، بسيارى اوقات فرد به نيازهاى اساسى قناعت نمىكند بلكه دستمزدى بيشتر از آن مىخواهد، و دستمزد به ارضاى نيازهاى پست محدود نمىشود بلكه دامنه آن به مسأله احساس امنيت و آرامش و پرستيژ اجتماعى نيز كشيده مىشود. بنابراين، دستمزد و حقوق يك جنبه روانى دارد و يك جنبه مادى. گاهى اوقات، دستمزد ابزارى براى ارضاى نيازهاى اجتماعى است، يعنى در آداب معاشرت فرد با ديگران تأثير مىگذارد. علاوه بر اين، عدّهاى مخصوصاً كسانى كه مشاغل عالىرتبه دارند دستمزد و حقوق را به عنوان نماد موفقيت و برترى تلقى مىكنند. پس، دستمزد و حقوق هم جنبههاى مادى دارد، هم جنبههاى اجتماعى و هم جنبههاى روانى. بنابراين، اگر دستمزد در حدّ و اندازه مطلوب فرد باشد آن فرد راضى خواهد بود و اگر در حدّ و اندازه مطلوب او نباشد راضى نخواهد بود.
نحوه پرداخت دستمزد هم خود موضوع ديگرى است؛ زيرا ممكن است مزد به اندازه مطلوب باشد اما چگونگى پرداخت آن نازيبنده و يا تحقيرآميز باشد. اين مطلب هم باعث
نارضايى مىگردد. لذا در حديث آمده است كه «خير المعروف تعجيله و تيسيره و تصغيره(1)بهترين كار خوب آن است كه سريع و آسان و كوچك باشد».
گاه يك چيز كم اهميت سبب رضايت و يا نارضايتى مىشود. مثل گذاشتن يا نگذاشتن دستمزد در پاكت. يا نوشتن محترمانه نام كارمند روى پاكت و يا برعكس. و امثال اين موارد به ظاهر كوچك و كم اهميّت كه بر كسى كه با جامعه سر و كار دارد و تفاوت روحيه و برخورد افراد را در اين قبيل موارد مشاهده كرده است، پوشيده نيست.
دوم: محتواى كار، هرچه ميزان تنوع مأموريتهاى كارى بالاتر و بيشتر باشد، يعنى كمتر تكرار شوند، رضايت از كار بيشتر مىشود، و بالعكس. البته افرادى يافت مىشوند كه تكرار كار را بر تنوع آن ترجيح مىدهند اما اكثريت معتقدند كه تنوع باعث رضامندى مىشود. زيرا هر اندازه مأموريتهاى كار متنوعتر باشد ملالت و خستگى روانى ناشى از تكرار انجام يك كار كمتر مىشود. همين تنوع، خود، يك عنصر جديد است كه علاقه فرد را به پرداختن از انجام يك كار به انجام كار ديگر برمىانگيزد. تأثير درجه تنوع وظايف كارى بر رضايت به درجه كمال اين وظايف و ميزان هوش افراد و تواناييهاى روانى آنان بستگى دارد. بنابراين، اگر وظايف كارى فاقد كمال لازم و ارتباط و پيوستگى با يكديگر باشند تنوع آنها رضايت عالى از كار را تحقق نمىبخشد. همچنين تنوع وظايف كار براى افرادى كه از سطح هوشى پايينى برخوردارند گاه باعث نارضايتى آنها مىگردد، برعكس افرادى كه هوش بالايى دارند و از انجام وظايف تكرارى و يكنواخت خيلى زود خسته و دلزده مىشوند. البته اينهايى كه گفتيم از باب غالب است، چرا كه در هر چيزى غالب و استثناء وجود دارد. همچنين ميزان استقلال عملى كه به فرد داده مىشود در رضايت ياعدم رضايت او تأثير دارد. هرچه آزادى فرد در انتخاب راههاى انجام دادن كار و انتخاب
1) . «رأيت المعروف لا يصلح إلاّ بثلاث خصال تصغيره و ستره و تعجيله». وسائل الشيعه، ج 16، ص 314.
سرعت انجام آن بيشتر باشد رضايت او از كار بيشتر خواهد بود؛ زيرا افزايش آزادى فرد در اين زمينه به او امكان مىدهد كه كار را متناسب با تواناييها و روش خاصّ خود انجام دهد.
اما تحميل روش و سرعت يكسان در انجام كارها و وظايف بر همه افراد، بدون در نظرگرفتن تفاوتهاى آنان، باعث ايجاد مشكلات انطباق و سازگارى در آنها و افزايش احتمالات نارضايتى در كاركنان مىگردد. از همينروست كه مىبينيم برخى كشورهاى صنعتى، در عرصه فرهنگ دو روش ايجاد كردهاند: روش منظم و روش آزاد تا اينكه دانشجو هر روش و شيوهاى را كه خواست و با روحيات و ذوق و اهداف او و امثال اين چيزها سازگارى داشت انتخاب كند. اين راه، يعنى راه محتواى كار، نيز باعث مىشود كه فرد تواناييهاى خود را به كارگيرد؛ زيرا اين تصور فرد كه كارى كه انجام مىدهد تواناييهاى او را به كار مىاندازد سبب افزايش رضايت وى از كار مىگردد، چنانكه عكس اين قضيه نيز صادق است، به كارگيرى تواناييهاى فرد توسط او باعث ارضاى نياز «خود شكوفايى» يا «اثبات خود» و جاهطلبى نهفته در فرد مىگردد؛ زيرا، تصور فرد از ميزان پياده شدن مهارتها و تجربهها و تواناييهايش در كار با رضايت او از كار ارتباطى فردى دارد. پس، چنانچه سطح عملكردى كه فرد تحقق مىبخشد كمتر از سطح جاهطلبى او باشد اين امر موجب پيدايش احساس شكست در وى و نتيجتاً نارضايتى او مىگردد. و برعكس، تحقق بخشيدن به سطح عملكردى بيشتر از سطح جاهطلبى او و يا همسطح آن احساس موفقيت و در نتيجه احساس شادمانى و خرسندى را در وى برمىانگيزد، بويژه اگر اين سطح عملكرد بيشتر از حدّى باشد كه وى آن را عادلانه مىداند. تأثيرگذارى تجربههاى موفقيت و شكست بر رضايت از كار به ميزان خودسنجى و خوداعتنايى فرد ارتباط دارد. هرچه خودسنجى فرد و خود مهمبينى او بيشتر باشد تجربههاى موفقيت و شكست بر رضايت تأثير بيشترى مىگذارد، و تصور فرد از اينكه كار تواناييهايى را مىطلبد كه او از اين تواناييها برخوردار مىباشد و براى آنها ارزش بالايى قايل باشد اين عامل نيز اثرگذارى تجربههاى موفقيت و شكست را بر احساس رضايت در او افزايش مىدهد.
سوم: فرصتهاى ارتقاء. اين عامل رابطه مستقيمى با رضايت از كار دارد. زيرا عامل تعيينكننده در تأثير فرصتهاى ارتقاء بر رضايت از كار، همانا جاهطلبى يا توقعات و انتظارات فرد از فرصتهاى ارتقاء است. هر اندازه جاهطلبى فرد يا توقعات پيشرفت در او بيشتر از آنى باشد كه عملاً به او داده مىشود رضايت وى از كاركاهش مىيابد، و چنانچه ارتقاءطلبى او كمتر از آنچه باشد كه عملاً در اختيار وى نهاده مىشود رضايتمندى او ازكار افزايش مىيابد. تأثير ارتقاء واقعى بر رضايت فرد به ميزان توقع و انتظار او از آن بستگى دارد؛ چنانچه توقع ارتقاء فرد بالا باشد رضايت ناشى از اين ارتقاء كمتر از رضايت فردى خواهد بود كه توقع ارتقايش پايين است. دستيابى فرد به ترفيعى كه توقع آن را نداشته است خوشبختى و خرسندى بيشترى برايش فراهم مىآورد تا زمانى كه اين ارتقاء مورد انتظار باشد. و نرسيدن فردى كه توقع ترفيع بالايى دارد به آن ترفيع مورد انتظار نارضايتى بيشترى در او ايجاد مىكند تا زمانى كه اين ارتقاء مورد انتظار نباشد.
پوشيده نماند كه به وجود آوردن مقررات و دستورالعملها و امكاناتى كه هر فردى بتواند به ارتقاى مطلوب خود برسد از دشوارترين كارهاى يك دولت و حكومت مىباشد؛ زيرا، طبيعت دنيا اين است كه نيازهاى روانى هيچ انسانى را به طور كامل برآورده نمىسازد، چرا كه اصولاً انسان براى اين زندگى آفريده نشده بلكه براى حيات ديگرى خلق شده كه تمام نيازهاى او در آن تأمين مىشود به نحوى كه در اين زندگى براى ما قابل تصور نيست. درست همانگونه كه جنين نمىتواند تصورى از دنياى خارج از دنياى رحم داشته باشد. لذا در حديث، راجع به آخرت آمده است: «يرى الانسان فيها ما لا عين رأت و لا أذن سمعت و لا خطر على قلب بشر(1)در آنجا انسان چيزهايى را مىبيند كه نه هيچ چشمى (در دنيا) آنها را ديده و نه هيچ گوشى شنيده و نه به دل كسى خطور كرده است». البته فرق است ميان فراهم آوردن وسايل و فرصتهاى ممكن براى ترقى و فراهم نياوردن آنها.
1) . وسائل الشيعه، ج 10، ص 478.
چرا همه افراد نمىتوانند به مدرسه بروند؟ چرا همه نمىتوانند به دبيرستان بروند؟ چرا همه نمىتوانند به دانشگاه بروند؟ چرا با وجود آنكه افراد قادر به كار كردن هستند و از بيكارى بيزارند باز بيكارى وجود دارد؟ چرا همه نمىتوانند ازدواج كنند و مسكن و وسيله سوارى و خورد و خوراك مناسب داشته باشند؟ و... .
و سرانجام اينكه چرا هر كسى، به رغم داشتن استعداد ترقى، نمىتواند در حدّ شايسته و مناسبى ترقى كند؟
چهارم: شيوه اشراف و سرپرستى. شيوه سرپرستى و اشرافى كه رئيس با كاركنانش دنبال مىكند باعث پيدايش رابطه ميان نوع سرپرستى و رضايت كاركنان از كار مىگردد. سرپرستى كه براى توسعه روابط مستحكم شخصى ميان خود و كاركنانش آنان را محور اهتمام خويش در اين زمينه قرار مىدهد و سعى مىكند به كاركنان خود اهميت بدهد و آنها را بفهمد و متقابلاً آنان نيز او را بفهمند و در موضوعات و موارد مختلف، و نه فقط در امور و مسائل مالى، مخصوصاً در هنگام سرزدن خطاها و اشتباهاتى از آنان سعه صدر نشان دهد، چنين سرپرستى علاقه مندى و وفادارى كاركنانش را به دست مىآورد و رضايت كارى بالايى را در بين آنان ايجاد مىكند؛ اما سرپرستى كه فقط به توليد و اهداف آن مىانديشد و كاركنانش را صرف ابزارى براى تحقق بخشيدن به اهداف كار تلقى مىكند و معتقد است كه وظيفه او فقط اين است كه به آنها حقوق بدهد، چنين سرپرستى علاقه و وفادارى كاركنانش را به دست نمىآورد و باعث انتشار احساسات رنجش و نارضايتى در بين آنها مىشود. بنابراين، سرپرستى كه احساسات كاركنانش را درك مىكند و روابط خود با آنان را بر پايه دوستى و اعتماد و احترام و محبت و برادرى و همدردى استوار مىسازد رضايت سطح بالايى در ميان كاركنانش به وجود مىآورد؛ بر عكس سرپرستى كه در نحوه رفتارش با كاركنان خود فاقد اين خصوصيات باشد. روشن است كه سرپرست به جلب احساسات كاركنانش نسبت به خود و نسبت به كار نيازمند است و اين، خود، هم تابعى از درجه رفتار او با كاركنان مىباشد؛ چه، اگر سرپرستى او سرپرستيى رضايتبخش باشد وفادارى كاركنانش را نسبت به خود و رضايت آنان را از كارش به دست
مىآورد، و بالعكس. هر اندازه شيوه رفتار سرپرست با جزئيات و خصوصيات و ويژگيهاى كاركنان سازگارتر باشد رضايت آنان از كار و همچنين رضايتشان از شخص او بيشتر مىشود. مثلاً سرپرستى كه اختيارات و آزاديهاى وسيعى به كاركنانى مىدهد كه استقلال در كار را ترجيح مىدهد و از تواناييهاى بالايى برخوردارند، بدون شك چنين سرپرستى نيازهاى كاركنانش را ارضا مىكند و رضايت آنان را از كار فراهم مىآورد.
اما سرپرستى كه اين آزاديهاى گسترده را به افرادى مىدهد كه ترجيح مىدهند مسئوليت محدود و مشخص داشته باشند و از تواناييهاى پائينى برخوردارند، با اين كارخود در كاركنانش اضطراب و تنش ايجاد مىكند و بدين ترتيب نارضايى آنان در قبال كار را برمىانگيزد. خلاصه آنكه بايد وضعيّت يكايك كارمندان را مدنظر قرار داد و به هر كدام آنها به فراخور حال و توانايىاش كار و آزادى و استقلال تفويض كرد. واگذار كردن كار كوچك به شخصى بزرگ موجبات رنجش و نارضايى او را فراهم مىآورد و بالعكس، محول كردن كار بزرگ به فرد تُنكمايه باعث نابودى كار و تباه شدن كارگر مىگردد. در تاريخ آمده است كه از حكيمى پرسيدند: چرا حكومت بنىاميه با آن سيطره گسترده و قدرت وحشتناكى كه داشتند، از بين رفت؟ در پاسخ گفت: چون آنان كارهاى كوچك را به افراد بزرگ محوّل كردند و اينها هم شأن خود را بالاتر از اين كارها دانستند و انجامشان ندادند؛ از طرف ديگر كارهاى بزرگ و مهم را به افراد كوچك و كم مايهاى كه شايستگى آن را نداشتند واگذار كردند و اين دو عامل باعث شد كه دولت اموى به باد فنا رود.
حال اگر فرد تُنُك مايهاى انتظار كار و سمتى بزرگتر از حدّ و مرتبه خود را داشته باشد و رئيس به هيچ وجه نتواند او را متقاعد سازد كه شايستگى چنين كارى را ندارد، در اين صورت مىتواند كار و مسئوليت بزرگى را براى مدت كوتاهى به او واگذارد تا عدم كفايتش براى او، شخصاً، معلوم شود و ديگر جايى براى نارضايتى او از كارى كه انجام مىداده است باقى نماند.
پنجم: گروه كار، يعنى كسانى كه با كارمند كار مىكنند خواه مدير مافوق او باشند يا زير دست او و يا همكارش. گروه كار، بسته به اينكه منشأ منفعتى براى فرد باشد يا منشأ
تنشى، در رضايت و نارضايتى او از كار تأثير مىگذارد. مقصود از منفعت فقط منفعت مادى نيست بلكه منفعت معنوى را هم در بر مىگيرد. چنانچه تعامل فرد با افراد ديگر گروه كار به تبادل منافع ميان او و آنان تحقق بخشد در اين صورت، گروه كار منشأ رضايت فرد از كارش خواهد بود و برعكس، چنانچه تعامل فرد با افراد ديگر در او تنش بيافريند و يا مانع ارضاى نيازهاى او يا رسيدن وى به اهدافش گردد در اين صورت، گروه كار سبب نارضايى فرد از كارش مىشود و اين، خود، در توليد او تأثير مىگذارد؛ چون فردى كه اعصابش متشنج است نمىتواند پا به پاى اين افراد توليد كند. گروهى از روانشناسان و جامعهشناسان و پزشكان معتقدند كه تنش و اضطراب انسان باعث ضعف جسمى و بروز بيمارى در دستگاههاى مختلف بدن او مىشود و بسيارى اوقات به سفيد شدن موهاى سر و صورت او مىانجامد. پس، چنين انسانى چگونه مىتواند به نحو مطلوب كار و توليد كند؟ و برعكس، رضايت خاطر و خرسندى در سلامت او و حتى در سياه ماندن موى سر و صورتش تأثير مىگذارد. نكته ديگر اينكه هر اندازه نياز تعلّق فرد به گروهى كه با آنها كار مىكند قويتر باشد تأثير تعامل با گروه كار بر ميزان رضايت فرد بيشتر مىشود. بنابراين، منفعتهاى ناشى از تعامل با گروه كار زياد است.
طبيعى است كه تأثير گروه كار بر رضايت بستگى به فرصتهايى داشته باشد كه به فرد براى تعامل با افراد ديگر داده مىشود. زمانى كه طبيعت كار از امكان تعامل فرد با ديگرانى كه منبعى براى ارضاى او هستند جلوگيرى كند، رضايت فرد از كارش پايين خواهد بود؛ و زمانى كه طبيعت كار فرصتهاى ارتباط و تعامل با اين ديگرانى را كه منشأ منافعى براى فرد مىباشند سهولت بخشد رضايت فرد از كارش بالا خواهد بود. اما زمانى كه طبيعت كار از امكان تعامل و ارتباط با ديگرانى كه منشأ تنش براى فرد مىباشند جلوگيرى كند اين امر فرد را از نارضايتىاى كه ممكن است، در صورتى كه ناچار از تعامل و ارتباط با آنان گردد، به نحو ضعيفى در او ايجاد شود حفظ مىكند.
از اينها گذشته، ممكن است گروه كار متفاوت باشند؛ مثلاً بعضيشان با گروه منسجم باشند و برخى غير منسجم. مىدانيم كه اين عنصر نامنسجم است كه غالباً تأثير مىگذارد؛
چرا كه يك زخم ساده در بدن طورى توجه انسان را به خود جلب مىكند كه بقيه اجزاى سالم بدن آنگونه جلب توجه نمىكنند.
ششم: ساعات كار. به اندازهاى كه ساعات كار آزادى بيشترى براى استفاده از وقت استراحت فراهم آورد و اين وقت را بيشتر كند رضايت از كار بيشتر مىشود، و به اندازهاى كه ساعات كار با وقت استراحت و آزاديهاى فرد در استفاده از اين وقت تعارض و تضاد پيدا كند رضايت از كار كاهش مىپذيرد و نارضايى او افزايش مىيابد. رابطه مذكور ميان ساعات كار و فرد بستگى به اهميتى دارد كه فرد به وقت استراحت يا اوقات فراغت مىدهد. هرچه منافع اوقات استراحت براى فرد بيشتر باشد تأثير ساعات كار بر افزايش يا كاهش رضايت از كار بيشتر خواهد بود و برعكس، هراندازه اهميت منافع اوقات استراحت و فراغت كمتر باشد دامنه تأثير ساعات كار بر رضايت محدودتر خواهد بود. ساعات كار همانطور كه بر رضايت تأثير مىنهند بر خستگى نيز اثر مىگذارند. هرچه زمان كار طولانىتر باشد خستگى بيشتر مىشود و در نتيجه، رضايت از كار كاهش مىيابد. هراندازه تراكم و فشار كار در يك واحد زمانى بيشتر باشد تأثير وقت كار بر خستگى و بر ميزان نارضايتى بيشتر خواهد بود. بنابراين، ساعات كار، در رابطه با هريك از رضايت و نارضايتى، دو گونه تأثير مىگذارد: يكى تأثير مستقيم و ديگرى تأثير غير مستقيم.
هفتم: شرايط مادّى كار. اين شرايط بر پذيرش يا عدم پذيرش محيط كار از سوى فرد اثر مىگذارد، و اين هم به نوبه خود بر رضايت و يا نارضايتى او از كار تأثير مىنهد؛ چون، متغيّرهاى شرايط كار مانند نور و گرما و تهويه و رطوبت و سر و صدا و نظافت و وضعيت فرد در حين انجام كار و بيماريهاى شغلى مربوط به انجام كار و امثال اينها تأثير زيادى بر رضايت و نارضايتى فرد مىگذارند. مثلاً ميزان خوبى يا بدى شرايط كار بر قدرت جلب كه فرد را به كارش پيوند مىدهد، و در نتيجه بر رضايت و عدم رضايت او تأثير مىگذارد. و يا ميانگين چرخش كار به سبب ترك خدمت و ميانگين غيبتها، در كارهايى كه شرايط كار فيزيكى بدى دارند بالا مىرود و بالعكس، در كارهايى كه از شرايط كار فيزيكى خوبى برخوردارند، اين ميانگين كاهش مىيابد.
هشتم: شهرت و اعتبار مؤسسه؛ زيرا، انسان در كنار ساير آثار مادى و معنوى كه به ازاى كارش مىخواهد خواهان خوشنامى و شهرت خوب هم هست. بنابراين، اگر مؤسسه از اعتبار و آوازه خوبى برخوردار باشد، فرد از كار خود راضى خواهد بود و الاّ هر اندازه انتظار او از خوشنامى و اعتبار مؤسسه كمتر برآورده شود به همان اندازه رضايتش از كار كاهش خواهد يافت.
عدم خوشنامى هم گاه به سبب خود كار است مانند نظافت كردن خيابانها و چاهها و امثال آن، و گاه ناشى از برخى شرايط پيرامونى مؤسسه مانند كلاهبردارى و اختلاس رئيس يا بىنزاكتى و برخورد بد كاركنان يا ارائه ندادن توليد خوب و امثال اين چيزها. بنابراين، هر عاملى كه موجب خوشنامى و حسن شهرت باشد باعث افزايش رضايت مىشود، و بالعكس.
نهم: تعطيلات رسمى مؤسسه. اين عامل نيز در رضايت و عدم رضايت كارى كاركنان تأثير مىنهد؛ چرا كه تعطيلات ممكن است، به لحاظ كمّى يا كيفى، مورد رضايت كاركنان نباشد. براى مثال، در كشورهاى اسلامى، كاركنان خواهان تعطيلات اسلامى هستند؛ بنابراين، اگر دولت يا مؤسسه، همانطور كه در شمارى از كشورهاى اسلامى شاهد هستيم، تعطيلات غير اسلامى به كاركنان تحميل كند طبعاً كاركنان ناراضى خواهند بود. چنانكه تحميل كار از سوى دولت يا مؤسسه در ايام تعطيلات اسلامى نيز احساس ناراحتى و نارضايتى را در كاركنان بر مىانگيزد.
دهم: رضايت بستگان و نزديكان كارمند. اگر خانواده شخص مانند والدين او و همسر و فرزندانش و امثال آنان از كار وى رضايت داشته باشند و از آن تعريف و تمجيد كنند آن شخص احساس رضايت خواهد كرد ولى چنانچه رضايت نداشته باشند به نوبه خود بر او فشار مىآورند و اين موجب عدم رضايت مىگردد، هرچند اگر خودش باشد و خودش و كسى از اطرافيانش به او كارى نداشته باشد، به دليل وجود شرايط سابق، از كارش راضى خواهد بود.
عكس اين مطلب نيز صادق است؛ يعنى اگر شرايط پيشگفته فراهم نباشد اما خانوادها
و به وى در داشتن آن كار اصرار ورزند رضايت آنها از كار او باعث رضايت وى از كارش مىگردد. به همين دليل است كه مشاهده مىكنيم در احزاب و سازمانهاى سرّى - چنانكه در احزاب علنى نيز - با آنكه شرايط قبلى فراهم نمىباشد معذلك فرد احساس رضايت مىكند و همين راندمان كار او را افزايش مىدهد. علتش هم رضايت عرف خاصّ يا همان حزب از فرد سازمانى است كه باوجود آنكه كار شاقّى دارد اما رضايت حزب و اعضاى آن از فرد در رضايت او از كارش، هرچند هم دشوار باشد، تأثير مىگذارد.
يازدهم: وسايل كار مانند ساختمان، موقعيت، ابزارها و غيره. اگر اين وسايل بر وفق مراد باشد كارمند راضى خواهد بود و گرنه، نه. مثلاً دور بودن ساختمان محل كار يا قديمى بودن ابزارها يا نامناسب بودن مكان و نظير اينها در نارضايتى كارمند از كارش تأثير مىنهد.
دوازدهم: اقبال مردم به نتايج. گاهى اوقات مردم به چيزى اقبال مىكنند و همين امر موجب تشويق كارمندان و رضايت آنها از كارشان مىگردد، و گاه به چيزى اقبال نمىكنند و اين خود سبب نارضايتى كارمند از كارش مىشود، ولو اينكه شرايط قبلى همگى وجود داشته باشد. عدم اقبال مردم، به هر دليلى كه باشد، باعث عدم رضايت مىگردد.
حزب، به دليل آنكه يك نهاد اجتماعى است، سازمانى از سازمانها و ادارهاى از ادارات به شمار مىآيد. بنابراين، بايد سعى كند معايب و كاستيهاى خود را رفع نمايد تا اينكه بتواند به هدف برسد. در كشورهاى ما، احزاب غير اسلامى غالباً به كمك استعمارگران و يا از طريق كودتاى نظامى به قدرت مىرسند كه نمونهاش را در احزاب كمونيستى و قومى و غيره بارها ديدهايم. هرحزبى، فرقى نمىكند حزب اسلامى باشد يا حزب ملّى (چون ما در برخى نوشتههاى سياسى خود گفتهايم كه هر جماعت و گروهى حق دارد براى خدمت به كشور اسلامى خود دست به تشكيل حزب ملّى بزند مشروط به آنكه قانون و خط مشى آنان با اسلام تعارض نداشته باشد).
آرى، هر حزبى اگر بخواهد موفق شود بايد نكات زير را رعايت كند:
مىكند. بنابراين، آنكه مىخواهد از طريق ملت به حكومت برسد با آنكه از طريق سفارتخانههاى خارجى به حكومت مىرسد قابل قياس نيست. پس، حزب بايد از ايجاد هرگونه تفرقه و شكاف در جامعه دورى كند.
احترام نهادن به مردم؛ زيرا احترام نگذاشتن به مردم باعث پراكنده شدن آنها از پيرامون حزب مىشود، هرچند حزب سبب تفرقهها و جدايىها نباشد. فرق بين اين مورد با مورد اول در اين است كه اولى عبارت است از متحد نساختن مردم، و دومى عبارت است از ايجاد تفرقه ميان مردم با ناسزا گفتن و چيزهايى از اين قبيل، مانند اينكه بگويند مردم نمىفهمند و عقل و شعور ندارند، و فقط آنها اهل كار هستند نه ديگران، فقط آنها اخلاص و حسن نيّت دارند نه ديگران و... گاهى اوقات برخى احزاب كه به هدف نگاهى واقع بينانه ندارند، كارشان به آنجا مىرسد كه ميان مردم دشمنى و تفرقه ايجاد مىكنند.
استقامت و ثبات در خط مشى؛ تذبذب حزب و تغيير موضع دادنهاى مكرر و گاهى جانب اين را گرفتن و گاه جانب آن را و گاه از اين دولت حمايت كردن و گاه از آن دولت، اعتماد مردم را به آن حزب تضعيف مىكند و پيرامون آن جمع نمىشوند و حاضر نيستند آن را در رسيدن به حكومت كمك كنند. بسيارى اوقات انسان مشاهده مىكند كه فلان حزب با فلان مقام مخالفت و عداوت مىورزد اما وقتى آن مقام به حكومت مىرسد به او نزديك مىشود و آن هم چه نزديك شدنى. همين امر باعث مىشود كه مردم به اين حزب و اعضاى آن به چشمِ مشتى فرصتطلب و سودجو نگاه كنند. مردم به آنها مىگويند: آيا همين شما نبوديد كه تا ديروز از اين شخص بد و بيراه مىگفتيد؟! در حديث آمده است: «من مدح و ذمّ كذب مرّتين؛ كسى كه (از كسى) مدح گويد و (سپس از او) مذمت كند دو بار دروغ گفته است».
مشورت و برخورد دمكراتيك در درون حزب؛ براى تعيين رئيس حزب، مديريت امور مالى، مديريت امور فرهنگى و ديگر مديريتهايى كه به اعضاى حزب محوّل مىشود بايد در داخل حزب انتخابات آزاد به عمل آيد و تمام كارها به شيوههاى دمكراتيك انجام گيرد، كه در يكى از مباحث گذشته به نمونههايى از آن اشاره كرديم.
واقعبينى؛ يعنى اينكه حزب شخصيتهاى خود را از سطح و حدّى كه دارند بالاتر نبرد و شخصيت مردم را از سطحشان پايينتر نياورد. چرا كه مردم پيرامون كسانى حلقه مىزنند كه واقع بين باشند؛ بنابراين، اگر ببينند حزبى اعضاى خود را بالاتر از سطحى كه لايق آنهاست مىبرد يا كسانى را كه عضو آن نيستند پايينتر از سطحى كه دارند مىآورد، يا حتى كتابها و مؤسات و ديگر امور متعلق به خود را در سطحى بالاتر از كتابها و نوشتهها و مؤسات ديگران مىدانند، به چنين حزبى اعتماد نمىكنند و آن را در رسيدن به حكومت يارى نمىرسانند.
بردبارى و سعه صدر؛ چرا كه به فرموده حضرت على عليهالسلام: «آلَةُ الرِّيَاسَةِ سَعَةُ الصَّدْرِ(1)سعه صدر ابزار رياست است». بنابراين، اگر حزب سعه صدر - در تمام ابعاد زندگى مانند گذشت كردن از كسى كه به انسان بدى مىكند و امثال آن - نداشته باشد مردم دور آن جمع نمىشوند و در نتيجه، حزب به موفقيت مطلوب خود دست نمىيابد.
واقعبينى و رعايت انصاف نسبت به دشمنان؛ نبايد دشمن را بيش از استحقاقش مذمت كرد. در قرآن كريم آمده است: «وَ لاَ يَجْرِمَنَّكُمْ شَنَٔانُ قَوْمٍ عَلَى أَلاَّ تَعْدِلُوا اعْدِلُوا هُوَ أَقْرَبُ لِلتَّقْوَى»(2)«دشمنى با گروهى باعث نشود كه از جادّه عدالت خارج شويد. عدالت ورزيد كه آن به تقوا نزديكتر است». چنانكه در ستايش و تمجيد از دوستان نيز نبايد مبالغه كرد. از آنچه گذشت معلوم شد كه حزب نبايد طورى باشد كه كارهاى خودش را بالاتر از سطح ببيند و كارهاى ديگران را پايينتر از سطح.
پيرو و تسليم حقيقت بودن؛ چه آنجا كه به نفع آنهاست و چه آنجا كه به زيانشان باشد. اما جمع شدن پيرامون هر تجمعى يا مؤسسهاى و يا شخصيتى و حمايت كردن از آن به نفع خود، چنانكه در برخى احزاب شاهدش هستيم، چيزى است كه باعث پراكنده شدن مردم از گرد آنها مىشود. همچنين شانه خالى كردن از مسئوليتهايى كه به عهده شان مىباشد و انداختن مسئوليت به گردن مردم يكى از عواملى است كه موجب متفرق
شدن مردم از اطراف حزب مىشود. خداى سبحان مىفرمايد: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا كُونُوا قَوَّ مِينَ بِالْقِسْطِ شُهَدَآءَ لِلَّهِ وَ لَوْ عَلَى أَنفُسِكُمْ أَوِ الْوَ لِدَيْنِ وَالْأَقْرَبِينَ إِن يَكُنْ غَنِيًّا أَوْ فَقِيرًا فَاللَّهُ أَوْلَى بِهِمَا فَلاَ تَتَّبِعُوا الْهَوَى أَن تَعْدِلُوا وَ إِن تَلْوُا أَوْ تُعْرِضُوا فَإِنَّ اللَّهَ كَانَ بِمَا تَعْمَلُونَ خَبِيرًا»(1)«اى كسانى كه ايمان آوردهايد! به دادگرى قيام كنيد و گواه براى خدا باشيد هرچند به زيان خودتان يا پدر و مادر و خويشان باشد. اگر توانگر باشد يا درويش، خداوند به آن دو سزاوارتر است. پس از هوا(ى نفس) پيروى مكنيد كه به يك سوگراييد. اگر زبان بپيچانيد (گواهى نادرست بدهيد) يا از گواهى دادن اعراض كنيد خداوند بر آنچه كنيد آگاه است».
نزديك شدن به مردم و در ميان آنها بودن؛ نه كنارهگيرى و دورى كردن از آنها؛ چرا كه دورى كردن از مردم باعث مىشود كه مردم هم به آن حزب نزديك نشوند. پس حزب بايد با مردم و در ميان مردم به سر برد تا مردم آنها را شايسته حكومت بدانند و در موقع انتخابات - البته در حكومتهاى دمكراتيك - آنان را انتخاب كنند.
رعايت ضوابط به جاى روابط؛ حزب و اعضاى آن بايد به ضوابط و قوانين اهتمام ورزند و پايبندى به آنها را سرلوحه كارشان قرار دهند و از روابط و پارتىبازى و نورچشمىگرى دورى كنند. براى مثال، اگر از آنها خطيب يا مهندس يا كارشناس يا معلم يا امام جماعتى و يا فردى از اين قبيل خواسته شد بايد واقعبينانه عمل كنند و كسى را كه واقعاً مناسب و لايق آن مقام است در اختيار نهند نه اينكه فردى را به صرف آنكه خويشاوند يا دوست يا همحزبى و يا هوادار آنهاست معرفى كنند ولو اينكه آن فرد شايستگى آن سِمَت را نداشته باشد. چون مقدم داشتن افراد نالايق و بىكفايت بر اشخاص توانمند و با كفايت موجب پراكنده شدن از پيرامون حزب مىشود. آدم بىكفايت از پس مديريت و اداره كردن بر نمىآيد و مسئوليت آن هم به گردن كسانى است كه او را معرفى كردهاند.
لزوم اداره حزب توسط جوانان و پيران؛ از هركدام در جاى خودش.
نبايد فقط به جوانان قناعت كرد و افراد مسنّ و باتجربه را كنار گذاشت. احياناً مىبينيم
1) . نساء / 135.
كه بعضيها بر پيران خرده مىگيرند و مىگويند: آنها مرتجعند، خرافاتى هستند، نمىفهمند، ديگر به درد زندگى نمىخورند. جدا شدن از پيران سرانجام به جدايى جوانان منجر مىشود؛ چرا كه جوانان و پيران يك واحد در هم تنيدهاى هستند و هيچ كدام بدون ديگرى نمىتواند كامل باشد. بنابراين، لازم است كه حزب اين نكته را ملحوظ كند و به پيران نيز، همانند جوانان، اهتمام نشان دهد. عكس اين مطلب، يعنى اينكه گروهى به پيران اهتمام ورزند و به جوانان بهايى ندهند، نيز باعث شكست و نرسيدن به هدف مىشود.
لحاظ كردن واقعيتها در هرگونه بده بستان و جذب و دفعى؛ زيرا، اين واقعيت است كه نتيجهبخش مىباشد؛ بنابراين، حزب بايد واقعيت را محور كارها و فعاليتهاى خويش قرار دهد. كمك نگرفتن از واقعيتها، به خيال اينكه بدون واقعگرايى مىتوان به حكومت رسيد چون نيل به حكومت كار آسانى مىباشد، امرى است كه منطق و واقعيتهاى بيرونى خلاف آن را نشان مىدهد.
تبديل حكومت به يك حكومت فقط اسلامى؛ حزبى كه براى پياده كردن اسلام و احكام اسلامى خواهان رسيدن به حكومت مىباشد بايد چنين هدفى داشته باشد و بديهى است كه وقتى حزبى تمام همّ و غمش اين مطلب باشد ديگر مجالى براى انديشيدن در امر ديگرى مانند مثلاً تغيير ساختار اجتماعى باقى نمىماند. زيرا درست است كه جامعه غرق در يك سلسله سنتهاى موروثى است كه چه بسا چيزهايى بهتر از آنها وجود داشته باشد اما آيا انسان وقت براى ايجاد دو تغيير دارد؟ جامعه اگر احساس كند كه عدهاى مىخواهند ساختارش را تغيير دهند، حتى اگر اين كار درست باشد، به آن رضايت نمىدهد، و لذا حزب در مأموريتش شكست مىخورد و به خواست و مقصود خود نمىرسد.
كسانى كه خواهان تغيير هستند بايد از ايجاد هيجان و هياهو به كلّى اجتناب كنند؛ چون اولاً مردم از اين كارها فرار مىكنند، ثانياً وقت كار را مىگيرد. انسان دو تا وقت ندارد، يكى براى هيجانآفرينى و يكى براى كار كردن. حتى اگر فرض كنيم كه بتواند جمع ميان اين دو كار كند، آن وقت نمىتواند كار را به گونهاى مطلوب انجام دهد طورى كه مردم دور او جمع شوند و بتواند به هدفش برسد.
از امام على عليهالسلام نيز نقل شده است كه فرمود: «لعن اللّه الآمرين بالمعروف التاركين له الناهين عن المنكر العاملين به(2)لعنت خدا بر كسانى كه امر به معروف مىكنند و خود معروف را ترك مىنمايند و بر كسانى كه نهى از منكر مىكنند و خود آن را انجام مىدهند».
شاعر مىگويد:
لا تنه عن خلق و تأتي مثله *** عار عليك إذا فعلت عظيم
در جملهاى منقول از عيسى مسيح عليهالسلام نيز آمده است: «ما لكم ترون القذى في أعين أخيكم و لا ترون الجذع في أعينكم؛ چگونه است كه خاشاك را در چشم برادرتان مىبينيد و شاخه را در چشم خودتان نمىبينيد؟!».
ممّا عنده؛ بله، هركس از آنچه دارد انفاق مىكند».
بنابراين، اگر حزب در ميان گروه و جمعيت خود خشونت برجاى نهد لاجرم از آنها خشونت پس مىگيرد. به قول معروف «از كوزه همان برون تراود كه در اوست».
ما راجع به اين موضوع در كتاب الى حكم الاسلام (به سوى حكومت اسلامى) و برخى ديگر از نوشتههايمان به تفصيل سخن گفتهايم.
در نظر گرفتن فاصله ميان نقطه حركت و هدف؛ چون اگر انسان اين مطلب را مورد نظر قرار دهد مىتواند به سلامت مسير خود را طى كند. در غير اين صورت در ميان راه مىماند. درست مانند كسى كه مىخواهد از جايى به جايى سفر كند. اگر مسافت را برآورد نكند به هلاكت مىافتد.
گروه و جمعيّت بايد خود شخصاً وارد ميدان شود؛ نه اينكه مثل برخى احزاب كه معمولاً خودشان پشت موانع مىايستند و بچههايشان را به ميدان مىفرستند و خيال مىكنند با اين كار هم خود را در بين جامعه و مردم بدنام و بىاعتبار نمىكنند؛ چرا كه ظاهراً خارج از ميدان ايستادهاند، و هم از طريق اقدامات اين بچهها كه به دستور آنها حركت و عمل مىكنند به مقاصدشان مىرسند. اما بايد دانست كه، برعكس، اينگونه گروهها و احزاب در هردو مورد بازندهاند؛ زيرا، مردم عقل و چشم دارند و مطلب را كاملاً مىفهمند و چون مىدانند كه اين حركات از پشت پرده توسط سران حزب هدايت مىشود لذا از آنها زده مىشوند و به چشم افرادى غير وارسته به آنان مىنگرند، و از آنجا كه مردم شأن خود را بالاتر از آن مىدانند كه با بچهها مقابله كنند، لذا اهداف اين سران را بر عكس مىكنند، و در نتيجه، به اهدافى كه خيال مىكردند از اين طريق به آن مىرسند نه تنها نايل نمىآيند بلكه از هدف دور هم مىشوند. در صورتى كه اگر خود شخصاً وارد ميدان مىشدند، اگر به هدف هم نمىرسيدند لااقل حيثيّت و آبروى خودشان را نجات مىدادند.
به هرحال، كسى كه مىخواهد به اسلام خدمت كند هرگز نبايد اقدام به هيچگونه توطئهاى كند، هرچند به خيال خودش توطئهاى پاك و شرافتمندانه باشد؛ چون توطئه طبيعتاً ناپاك و غير شرافتمندانه است. بلكه بايد آشكارا و صريح عمل كند و به مدارا و
اقدام شرافتمندانه تكيه نمايد؛ زيرا كه اين روش هم در رسيدن به نتيجه مؤرتر است و هم در حفظ آبرو و اعتبار.
خداوند پاك مىفرمايد: «فَلاَ اقْتَحَمَ الْعَقَبَةَ»(1)«پس، نه بر گردنه زد». بديهى است كه زدن به گردنه و پيمودن آن از سختترين كارهاست. در حديث آمده است كه: «افضل الأعمال أحمزها(2)برترين كارها سختترين آنهاست».
نهادها نمىتوانند شكل بگيرند و اگر هم شكل بگيرند نمىتوانند شكوفا شوند، امّا اين هم درست است كه آزادى نيز، به نوبه خود، منوط به مؤسات و نهادها مىباشد، مخصوصاً نهادهاى قانونى. و نهادهايى مانند نهادهاى تبليغاتى. غرب عظيمترين تبليغات را در جنبههاى مختلف زندگى فراهم آورده است. پس حركتهاى اسلامى نيز بايد به تبليغات اهتمام ورزند. بيش از ده سال قبل در گزارش ديگرى خواندم كه فقط در امريكا بيش از دو هزار روزنامه كه شمار صفحات برخى از آنها به هفتصد صفحه مىرسد، و بيش از ده هزار مجلّه منتشر مىشود و بيش از پنج هزار فرستنده تلويزيونى و راديويى فعاليت مىكنند و ارقامى از اين قبيل كه قطعاً تا اين زمان افزايش تصاعدى يافتهاند.
بسيارى اوقات آن ده دينار برايش باقى نمىماند تا به وعدهاش عمل كند. اگر وعده داد مردم آن را يك وظيفه و حقّ واجب بر گردن او مىدانند كه گفتهاند: «وعده آزاده دَين است»، و بنابراين فكر نمىكنند كه او بيش از وظيفهاش كارى كرده است.
اما اگر انسان بگويد: بزودى بيست درهم خواهم داد، اين ديگر عين سقوط است. يك بار شنيدم كه رئيس جمهورى اظهار داشت قيمت گوشت را به نصف، يعنى پنجاه درصد، كاهش خواهد داد. من به عدهاى گفتم اين آقا اقتصاد نمىداند. كاهش قيمت گوشت به پنج در صد نيازمند ميلياردها پول است كه دولت چنين مبلغى را در اختيار ندارد. پس چگونه اين رئيس جمهور مىگويد كه آن را به پنجاه در صد تقليل مىدهد. مطلب همانطور هم شد كه من گفتم. قيمت گوشت شروع به ترقى كرد تا جايى كه چند برابر قيمت اوّلش شد و آن آقاى رئيس جمهور هم گفتارش بىاعتبار شد و هم خودش سقوط كرد.
در مباحث پيشين اين كتاب كلّيات مديريت را كه به غالب مديريتها و يا همه آنها مربوط مىشود ذكر كرديم. در اين مبحث تفاوتهاى ميان مديريتها را بر مىشماريم. يعنى امورى كه در يك مديريت مورد نياز مىباشد و در مديريتى ديگر يافت نمىشود. اين مسائل از نوع مسائل تمرينى و يا ارجاع فروع به اصول مىباشند.
تمرين اول: سازمان يك مؤسسه صنعتى كوچك. اين مؤسسه داراى فعاليتهايى از اين قبيل مىباشد: امور كارگران، نگهدارى و تعمير ماشينآلات، عمليات صنعتى مونتاژ، كنترل كيفيت توليد، خريد مواد خام لازم براى ساخت كالا، روابط عمومى، پژوهشهاى صنعتى در رابطه با بهسازى كالا، نحوه گسترش كالاها، فروش، تبليغات، حسابدارى، انبار، حمل و نقل و انبار كالاهاى آماده.
تمرين دوم: سازمان يك دانشكده فرهنگى، شامل: مديريت، استادان، معاونان، نظارت و كنترل، دروس، كتابها، كتابخانه، اوقات تحصيلى، تعطيلات، اردوهاى پيشاهنگى، ايام امتحانات، اتحاديه دانشجويى، و ترفيعات.
تمرين سوم: سازمان فروشگاههاى كوچك شامل: خريد جنس و كالا، انباردارى، خريد لوازم، ابزارهاى تبليغات و ترويج، حسابدارى، دريافت كالاهاى وارده، نگهدارى و تعمير فروشگاه، نقليه، امور بستهبندى كالاى فروخته شده، و فروش.
تمرين چهارم: سازمان يك تجارتخانه عمده فروش: خريد كالاها، انبار، تبليغ و ترويج، حسابدارى، نگهدارى و تعمير فروشگاه، امور مالى، فروش، روابط با تجّار جزء و خرده
فروش، روابط با مشتريان، اعتبار، وصول، بارگيرى.
تمرين پنجم: سازمان يك شركت بيمه: حسابدارى، تبليغات و ترويج، ثبت و حذف بيمهنامهها، نظارت بر نمايندگيها، مطالبات مشتريان، سرمايهگذارى پولهاى مازاد، بررسى مسائل مربوط به بيمه عمر، بيمه آتشسوزى، بيمه شخص ثالث، بيمه سرقت، تحقيقات و مطالعات حقوقى، حل مشكلاتى كه بين شركت و طلبكاران بروز كند، آموزش نيروى كار، ارائه خدمات پزشكى به كارمندان، روابط دوستانه با ديگر شركتهاى بيمه و اتحاديههاى كارگرى و صنفى و علمى، اداره شٌعَب در صورتى كه شركت شعبى داشته باشد.
تمرين ششم: سازمان يك راهآهن: مهندسى مكانيك، لوكوموتيوها، سوخت، خريد قطعات يدكى، حمل و نقل مسافران، ساعات حركت قطارها، نشريات ادوارى، حسابدارى، آموزش رانندگان، كمكهاى اوليه، تحقيقات فنى - مهندسى، نگهدارى و تعمير قطارها، تأمين و محاسبات مالى، چاپ بليط و بيمهنامهها، پذيرش تبليغات و آگهىها در داخل قطارها و در سالنهاى ايستگاهها، فروشگاه، اداره پزشكى براى شرايط اضطرارى.
تمرين هفتم: سازمان شركتهاى هواپيمايى: كيفيت و كميت ماشينها و موتورها، ارتباطات مهندسى و راديويى، بررسى ماشينها و موتورها، نگهدارى و تعمير ماشينها و موتورها، عمليات تخليه بار هواپيما و بارگيرى، ارتباطات و تماسهاى هوايى راديويى، نظارت بر خروج مسافران پس از فرود آمدن درباند فرودگاه، رزرو بليط، ساعتهاى پرواز هواپيماها، نشريات ادارى، تعرفههاى سفر، فروش بليط به مسافران، تبليغات و آگهى و ترويج، پذيرايى از مسافران در هواپيما، توزيع روزنامه و مجله در داخل هواپيما، درآمدها و هزينهها و حسابدارى، تبديل ارز، خريد قطعات يدكى هواپيما و نگهدارى و تعمير آنها.
تمرين هشتم: سازمان يك مؤسسه توليد و توزيع لوازم خانگى و غير خانگى مانند دفاتر و مغازهها و غيره: فروش در خارج، فروش در داخل، تبليغات و آگهى، تعيين كارمندان و كارگران، حسابدارى و حسابرسيها، خدمات بهداشتى براى كارمندان و كارگران، تجهيز كارمندان و كارگران، كارهاى آمارى، بودجههاى تخمينى، امور مربوط به بيمه و ضمان، عمليات اعتبارى، عمليات خريد مواد خام لازم براى ساخت، ديگر
عمليات مربوط به خريد، عمليات نگهدارى و تعمير ماشينها و لوازم، عمليات حمل و نقل و انباركردن مواد خام لازم جهت ساخت و توليد، عمليات حمل و نقل و انباركردن كالاهاى آماده، كلى فروشى چه در خارج و چه در داخل، روابط صنعتى با كارگران و كارمندان، كارهاى مربوط به بازاريابى، روش ساخت، كارهاى ادارى مربوط به كل پروژه، كنترل بازار، كنترل افزايش و كاهش قيمت اسكناس.
تمرين نهم: اداره از حيث مديران؛ چرا كه گاهى اوقات مدير كل مؤسسه يا سازمان، كاركنان متعددى دارد، بنابراين لازم است كه شمار آنها و خصوصيات و مزايا و پستهايشان مشخص شود، مانند مدير روابط صنعتى، مدير امور بهداشتى كارگران، مدير تبليغات، رئيس صندوق، حسابدار، نماينده خريد، مدير توليد، مدير آمار، مدير فروش محلى، سرپرست كل كارگران، رئيس تعيين كارگران، رئيس بخش تعمير و نگهدارى، رئيس برنامهريزى و كنترل توليد، رئيس انبار، رئيس نقليه.
تمرين دهم: سازمان يك بيمارستان: سالنها و بخشها، اتاقهاى خصوصى، رئيس، پزشكان، تعداد پزشكان مرد، تعداد پزشكان زن، نگهبانى، داروخانه، تعداد خانوادهها، انواع عملهاى جراحى كه در اين بيمارستان صورت مىگيرد، ادوات و تجهيزات براى انجام عملهاى جراحى، پرستاران، سردخانه، تعداد كارمندان و كارگران، نقليه، بودجه، رابطه ميان بيمارستان و پزشكى قانونى، رابطه ميان بيمارستان و اداره پليس.
تمرين يازدهم: سازمان يك پروژه توليد و توزيع و فروش خودرو، در صورتى كه پروژه يك پروژه بزرگ با فعاليتهاى متعدد و داراى كارگران زيادى باشد. سازمان چنين پروژهاى اينگونه است: امور ارزى، موتورهاى ماشينآلات، نگهدارى و تعمير ماشينها، كنترل هزينههاى صنعتى، طراحى كالاها، امور مهندسى، امور مربوط به نقشهكشى و اندازهها، مشخصات، خريد مواد اوليه، خريد قطعات يدكى، فرآيندهاى صنعتى مونتاژ، انتقال مواد خام، خريد، كارخانه، دريافت موادخام، تقسيم مواد خام، بررسى زمان و حركت، تعيين استانداردهاى توليدى، حفظ مقدار لازم از كارگران، كارهاى نظافت مربوط به كارخانه، خريد روغنهاى لازم براى روغنكارى، خريد كمكهاى اوليه لازم براى
كارگران كارخانه، خريد ابزارهاى دفترى و فرمهاى مخصوص دفاتر، تهيه جدولهاى توليد، كنترل كيفيّت توليد، تحقيقات خريد مربوط به مواد خام، آموزش سرپرستان كارگران كارخانه، آموزش كارگران كارخانه، تحقيقات مربوط به آگهى و تبليغات، انتقال كالاهاى آماده، انتقال مواد خام در داخل كارخانه، بودجههاى تخمينى توليد، بودجههاى تخمينى فروش، بررسى زنجيره فرايندهاى صنعتى، بررسى زنجيره كارهاى دفترى، امور مشورتى مخصوص ساختار سازمانى، پشتيبانى دفترى مكالمات تلفنى، فعاليتهاى مشورتى خاصّ، ساخت دفترهاى صنعتى در كارخانه، خدمات بهداشتى براى كارگران، شكايات مصرفكنندگان، شكايات كارگران، اعتصابات، شكايات كارمندان روزمزدى، پيشرفت مهندسى كالاها، عمليات فروش در داخل كشور، بودجههاى تخمينى مواد خام، كارهاى مربوط به ثبت سوابق موجودى مواد خام، عمليات فروش برون مرزى، شعبهها، صدور دستورالعملهاى صنعتى، نشريات ادوارى مخصوص كارگران و كارمندان، آگهى تبليغات از طريق رسانههاى گروهى، اقدامات ترويجى كالاها مانند چاپ بروشورها و تراكتهاى تبليغاتى، خدمات فروش اعتبارى، بازرسى فاكتورهاى خريد موادخام، خريد مواد شيميايى لازم براى ساخت كالا، خريد ابزارهاى برقى مخصوص ساخت كالا، خريد تجهيزات و ماشينآلات كوچك، خلاصى از مواد خام غير قابل استفاده، خريد ماشينها و ادوات سنگين، خريد مواد بستهبندى كالا براى فروش، تعيين كارگران كارخانه، تعيين و آموزش مديران پروژه، كارهاى ناظر خارجى حسابها، نظارت و كنترل هزينههاى فروش، كنترل هزينههاى ادارى.
تمرين دوازدهم: تعيين عناوين و پستها؛ مثلاً فرض كنيم سازمانى صنعتى وجود دارد كه عدهاى رئيس و مدير آن را مىچرخانند. براى اين سازمان بايد ليستى از عناوين رؤاى واحدهاى ادارى تهيه كرد، مانند: سرپرست حمل و نقل، مدير اعتبارات، مدير خدمات بهداشتى، مدير برنامهريزى توليد، مدير عمدهفروشى، مدير توليد، مدير تحقيقات، شوراى مديريت، مدير قسمت فروش، انباردار، رئيس حسابدارى، مدير استخدام و كارگزينى، مدير بودجه، مدير شعبه الف، مدير شعبه ب، مدير شعبه جيم و ...،
سرپرست فروش، سرپرست كارگران، مدير تبليغات و آگهى، كميسيون بودجه، مدير كارمندان، رئيس شوراى مديريت، مدير كل، حسابدار شعبه الف، مدير شعبه ب، مدير شعبه جيم و...، مدير روابط صنعتى، مدير فروش درون مرزى، مدير فروش برون مرزى، سرپرست بيمه كالاها، كارشناس آمار، و نماينده فروش، سرپرست انبارها، سرپرست نگهدارى و تعمير، مدير اعتبارات و امور ديگرى از اين قبيل.
فرق است ميان ويژگيهاى مدير يا رئيس با ويژگيهاى رهبر يا پيشوا، ويژگيهاى مدير ويژگيهايى هستند بر گرفته از خود، جامعه، قانون، و شرع براى مدير پايبند به شرع. اما رهبر، علاوه بر اين ويژگيها، بايد پارهاى استعدادهاى شخصى و ذاتى و شجاعت و جسارت و غيره كه در مدير شرط نيست، را دارا باشد. مثلاً، قدرت نوآورى عمومى، انعطاف در برابر شرايط، صلابت و استوارى در رفتن به سمت هدف، چشمپوشى از جزئيات در مسير هدف اصلى و جز اينها بايد در رهبر وجود داشته باشد، در صورتى كه مدير به اينگونه صفات نيازى ندارد. گروه سومى از افراد هم هستند كه عبارتند از رؤاى دولتها و امثال آنها كه با شايستگى به حكومت رسيدهاند. اينها در سطح پايينترى از رهبر و در سطح بالاترى از مدير قرار دارند. براى مثال:
«لينكلن» در امريكا يك رهبر است اما فلانى رئيس جمهور و آن ديگرى مدير.
در هند، «گاندى» يك رهبر بود اما «نهرو» نخستوزير، و رئيس پليس فلان، يك مدير.
با اين مثالها ما نمىخواهيم مهر تأييدى بر امثال اين افراد بزنيم بلكه فقط مىخواهيم به تفاوتهاى آشكار ميان اين سه نوع از افراد اشاره كنيم.
اگر بخواهيم مثالى از جهان اسلام براى اين موضوع بياوريم، مىتوانيم از «ادريس» پسرعموى امام صادق عليهالسلام، نام ببريم كه دولت ادريسيان را در مغرب بنيان گذاشت. او يك رهبر بود. اما فلان كس رئيس دولت است، و مديران شركتها و مؤسات مدير هستند، اينها نه رهبرند و نه رئيس دولت. به هر حال، عدهاى براى مدير موفّق صفاتى را
برشمردهاند كه، از باب «تعرف الاشياء بأضدادها»، مىتوان از طريق اين صفات به صفات مدير ناموفّق نيز پىبرد. اين صفات كه به بعضى از آنها قبلاً هم اشاره كرديم، به طور خلاصه، عبارتند از:
مسئوليتپذيرى نسبت به كارها و يا شكست.
علاقهمندى به دقّت و درستى كار و كيفيّت داشتن آن.
تلقى كردن كار به عنوان عملى لذّتبخش و نه بارى كه مجبور است به دوش كشد.
توانايى اجرا و انجام كار در وقت مناسب.
كار كردن تحت فشار وقت.
قدرت اراده اجرا و انجام كار پس از فهميدن و متقاعد شدن نسبت به آن.
اعتماد به مردم وكار بر پايه رسيدن به موفقيت.
اهتمام به وسايل تقويت حافظه.
قدرت بدنى و سلامت عمومى.
صاحب نظر بودن در امور.
بلندپروازى.
نرمش و انعطافپذيرى توأم با استوارى در حركت به سمت هدف.
رعايت اعتدال و پرهيز از افراط و تفريط .
داشتن افق ديد وسيع و بينش فراگير.
ثبات شخصيت و نداشتن تزلزل و نوسان.
صبر و حوصله زياد.
خويشتندارى و تسلّط بر اعصاب در مواقع بحرانى و تحريكآميز.
آرامش در برابر بحرانها به همراه برانگيختگى شديد درونى براى حلّ بحران. يعنى براى حلّ مشكل تلاش و جديت نشان دهد، به قول بعضيها، مانند مرغابى باشد كه ظاهراً آرام به نظر مىرسد اما به سرعت در آب پا مىزند.
واقعبينى و جامعنگرى براى مواجهه با نسبى بودن كارها در عالم مديريت .
منضبط بودن و احترام گذاشتن به وقت، كه بايد اين كار را از خودش شروع كند، و حتى الامكان درباره ديگران هم به مرحله اجرا درآورد.
احترام گذاشتن به قوانين و مقررات و پياده كردن آنها درباره خود و ديگران؛ زيرا، مديرى كه قوانين را در مورد خودش اجرا نكند مديرى شكست خورده به شمار مىآيد هرچند در كارهايش موفق باشد؛ چرا كه هيبتش از دلها مىافتد، و اين بىتوجهى به مقررات به ديگران هم تسرّى پيدا مىكند؛ چه مدير بخواهد و چه نخواهد.
احترام نهادن به روح قوانين و مقررات و برنامهريزى نه به لفظ و ظواهر آنها.
انديشيدن دائم به آينده و زمان حاضر. نه اينكه آينده را فداى زمان حاضر كند و يا حاضر را فداى آينده.
قاطعيت و عدم ترديد و دو دلى در تصميمگيرى.
ثبات در رأى و تصميم، پس از رسيدن سنجيده و با تأنى به آن رأى و تصميم.
و بعد، تأكيد و پافشارى در اجراى آن تصميم.
اگر معلوم شود تصميم اشتباه بوده است، به سرعت بتواند از آن صرف نظر كند.
برخوردارى از فرهنگ عمومى و تلاش مستمرّ براى افزودن آن.
برخوردارى از دانش تخصّصى و حرفهاى و تلاش براى نوسازى آنها برحسب ترقى و پيشرفت علوم.
ميل شديد به شناخت و اطلاع از زندگى عمومى و خصوصى.
سازگارى با واقعيت براى تحقق بخشيدن به هدف با تكيه به امكانات موجود يا قابل دسترس.
ممارست و تجربه و آگاهى.
توانايى درس آموختن و عبرت گرفتن از تجربههاى شكست خورده يا موفّق، چه تجربههاى مربوط به مؤسسههاى تحت مديريت خويش و يا ساير مؤسات.
داشتن كارآيى و توانايى ادغام نظريه با اجرا براى نيل به بالاترين بازده عملى.
به استقبال مشكلات رفتن و نگريختن از آنها.
قدرت تصميمگيرى و واكنش سريع و انعطافپذير در برابر وضعيتهاى اضطرارى به اقتضاى شرايط.
داشتن توانايى تلخيص مباحثات و نظرات.
داشتن توانايى اظهار نظر و اقناع عقلى و منطقى.
داشتن توانايى انتقاد از خود و برخوردارى از روحيه انتقادپذيرى و نگاه واقع بينانه به انتقاداتى كه از او مىشود.
اگر اشتباه مىكرده است، از اينكه حقيقت برايش روشن شود خوشحال گردد.
كارآمد و محرّك و تأثيرگذار در ديگران باشد.
محكمسازى دستورات شفاهى از طريق مكتوب كردن آنها در حدّ لزوم.
چنانچه دستورالعملهاى شفاهى مسئوليتى در پىداشته باشد آن را بپذيرد و از دستورات خود بر نگردد و عقبنشينى نكند.
صداقت داشتن در وعدههايى كه مىدهد و تلاش كردن با تمام امكاناتش براى تحقق آن وعدهها.
اميد داشتن و تسليم يأس و نوميدى نشدن، مخصوصاً اگر پاى ناكامى در ميان باشد.
خوشبينى و نگاه به آينده داشتن.
كوشش مستمرّ و خستگى ناپذير براى كسب عادات و خصلتهاى پسنديده و خو كردن نسبت به آنها.
توجه متوازن و پايدار به زمينههاى اصلى مديريت.
رعايت انصاف با ديگران، خواه با رؤا و مافوقها، خواه با مرئوسين و يا ارباب رجوع.
پيشبينى آينده و اهتمام ورزيدن به آن و سعى پيوسته براى شناخت آينده از رهگذر علل و عواملى كه معمولاً انسان را به اين شناخت مىرساند.
داشتن توانايى تعيين هدفهاى اساسى دراز مدّت.
جامعنگرى و بررسى همه جانبه، چرا كه نگرش يك جانبه، همانند بررسى تك بُعدى و يك جانبه، باعث ناكامى مىشود.
تلاش براى اجراى اهداف در ضمن اولويتهاى متوازن و همطراز.
شناخت محيط پيرامونى و سازگارى با آن.
بسيج امكانات براى اجراى اهداف.
ميانهروى در امكانات و هدايت بهرهبردارى و استفاده از آنها.
آشنا شدن با برنامه كار خاصّ خود يا مربوط به كلّ سازمان.
داشتن روحيه سازمانى و انضباطى. انسان اگر خودش را براساس نظم و ترتيب تربيت كند با اين خصلت خو مىگيرد به طورى كه كارها خودبهخود از او سر مىزند.
توزيع درست كار در ميان كاركنان برحسب تواناييهاى آنان، و كوشش براى شناسايى اين تواناييها و رشددهى آنها.
واقعبينى در انتخاب عناصر براى اشغال پستها؛ نه اينكه انتخاب جانبدارانه يا به دلخواه و يا بر اساس روابط و پارتىبازى و امثال اينها باشد.
سادهسازى و مدرنيزه كردن سيستم ارتباطات و ابزارهاى آن.
هماهنگ كردن فعاليتهاى قسمتهاى مختلف.
ايجاد هماهنگى و همزمانى ميان فعاليتهاى مقامات و مسئولين و يا عوامل دست اندركار اجرا.
توانايى بر هماهنگى و همكارى با مقامات بالا و همسطح و مقامات پايين.
منسجم ساختن فعاليت واحد مربوطهاش با واحدهاى ديگر به عنوان جزئى از يك كل به هم پيوسته.
استفاده بهينه از وقت و توزيع آن و پرهيز از سختگيريهايى كه باعث نارضايتى گردد.
تصميماتش روشن و متين و به دور از جانبدارى و هوا و هوس و تمايلات شخصى باشد.
اهتمام به آموزش مستمر خودش و كاركنانش، چه به صورت فردى و چه به صورت گروهى، به طورى كه مدام در حال آموزش دادن و آموزش ديدن باشد.
تشويق به امر پژوهش و تحقيقات علمى و آگاهى از مسائل روز منطقهاى و جهانى.
تلاش براى تجزيه و تحليل تجربههاى ناكام و موفق ديگران و استفاده از اين تجارب.
قدرت مرتب و منظم كردن اختيارات و پيگيرى تحقق اهداف اصلى را داشته باشد.
هرچه سطح بالاتر باشد بايد كمتر در جزئيات دخالت كند؛ چون با دخالت در جزئيات، آن سطح عاليترى را كه مقصود اوست، از دست مىدهد.
تشويق كار گروهى به شيوه شورايى (دمكراتيك).
خلق روحيه رقابت ميان گروههايى كه زيردست او كار مىكنند و يا همسطح او هستند، و احياناً بتواند اين روحيه را در سطوح عاليتر و مافوق خود نيز به وجود آورد.
تشويق ابتكار عملهاى فردى و گروهى و نوآوريها.
ايجاد زمينه براى ظهور و شكوفايى كاركنان كارآمد تا بتوانند پيشرفت كنند.
قدرت تصميمگيرى به موقع و مناسب.
توانايى در گرفتن تصميمى كه براى مجريان مفهوم و قابل درك باشد.
داشتن توانايى تأمين امكانات واقعى براى اجراى تصميماتش.
در پياده ساختن اهداف و وظايف و تصميماتى كه خواهان آنهاست، مصرّ باشد.
برخوردارى از قدرت راهنمايى و كمك كردن به كاركنانش در فايق آمدن بر دشواريها و همكارى با آنان.
بىطرفى و واقعبينى در به كارگيرى و توزيع تشريفات مادى و معنوى.
تقويت سيستم آمارگيرى و تنظيم اطلاعات تا اينكه نسبت به او و كسانى كه مىتواند در آنها تأثير بگذارد به صورت يك ملكه و عادت درآيند.
عادت به تنظيم دورهاى كارهاى خود و كارهاى واحدش.
علاقه به كار ميدانى و نزديك شدن به موقعيهاى اجرا.
پيگرى قاطعانه و مستمر روند اجراى دستورات و تصميماتش.
توانايى شناخت عوامل خطا و يافتن راهحل آنها.
حفظ اسرار وحدت سارى و جارى در روح سازمان.
حفظ و نگهدارى موجوديهاى سازمان.
تلاش مستمر براى توسعه آموزشها و روشهاى كار و سادهسازى اين روشها.
كوشش براى نوسازى مستمر ابزارآلات و ماشينهاى اداره، چه از طريق خريد آنها يا اجاره كردن.
اقدام به ايجاد و تقويت گروه ذخيره از مديران و متخصصان به نحوى كه قبلاً به آن اشاره كرديم؛ زيرا كار به نيروى ذخيره نياز پيدا مىكند.
حفظ و نگهدارى امكانات ذخيره، براى مقابله با شرايط اضطرارى و غير منتظره.
سعى در آماده ساختن ادارهاش تا اينكه در شرايط عادى و يا اضطرارى به گونهاى مناسب، كار خود را ادامه دهد.
انجام وظايف عمومى مديريت به نحو كامل و متوازن.
تغيير بجا و مناسب مديريتها يا اشخاص يا ماشينآلات در صورتى كه شرايط آن را اقتضا كند.
سعى در احترام متقابل با رؤا و كاركنان و همكاران و مردمى كه با او سر وكار دارند، از طريق احترام نهادن به خود آنها و انجام درست كار شخصى.
بىحرمتى و بدگويى نكردن از رؤا و مرئوسين و همكاران قبلى و فعلى خود و نيز مردمى كه با او سر و كار دارند.
اهتمام ورزيدن به روحيه كاركنان و نيز وضعيت مادى آنها.
برخورد كردن با كاركنان به عنوان يك انسان و بشر و نه يك شىء، مطلبى كه پيشتر نيز به آن اشاره كرديم.
توجّه به روابط اجتماعى كاركنان و سنتها و آداب و رسوم آنها.
سادگى.
ناراحت نكردن كاركنان و خوددارى از امر و نهى و انتقاد كردنهاى فراوان از آنها.
تلاش براى ارتقاى مستمر كارآييهاى آنها و بروز استعدادها و ابتكاراتشان.
تلاش براى ايجاد ذخيرهاى از عناصر كارآمد و با كفايت جهت رياست يا مديريت قسمتها و امثال آن. اين غير از نيروى ذخيرهاى است كه قبلاً از آن صحبت كرديم.
نسبت دادن موفقيت به عامل اصلى آن، نه اينكه موفقيت را به نام خودش تمام كند. همچنين اگر انتقادى به خودش وارد بود آنرا بپذيرد و سعى نكند آن را به ديگرى نسبت دهد.
صحبت كردن با احترام، و به كار بردن ضمير متكلم مع الغير و نه متكلم وحده.
مشورت و داشتن روحيه شورايى و دمكراتيك در بحثها و گفتگوها.
قاطعيت در پذيرش مسئوليت تصميم و اجراى آن.
تشويق به كار گروهى و همكارى ميان عناصر و عوامل.
تكيه كردن به عناصر شايسته و كارآمد، و ايجاد رقابت شرافتمندانه ميان عناصر.
حسن رفتار و برخورد با رؤا و همكاران و كاركنان و توده مردم و ارباب رجوع.
تمرين و ممارست نفس براى توانا شدن بر كنترل خويش و خود انضباطى.
احترام نهادن به اختيارات كاركنان و حفظ سلسله مراتب.
اعتماد به نفس.
اعتماد به ديگران، به همراه حسن نظارت و حسن ظنّ البته در حدى.
پايان دادن هرچه سريعتر به اختلافات با رعايت عدل و انصاف و احسان.
ايجاد روح همبستگى و برادرى ميان كاركنان.
در انجام هر دستورى كه به كاركنان مىدهد، خود پيشقدم باشد، چرا كه رئيس الگوست. اگر كارمندان ببينند كه خود او به آنچه مىگويد عمل مىكند آنها نيز به دستوراتش عمل مىكنند، در غير اين صورت در اجراى اوامر و نواهى او تنبلى مىورزند.
كمك به مرئوسين در اجراى وظايفشان و بيان روش اجرا و نشان دادن بهترين روشهاى اجرا به آنها.
كمك كردن به كاركنان و همكاران و بلكه رؤا در تصحيح خطاها و پشتسر گذاشتن دشواريها و مشكلات.
كوشش براى اينكه الگوى خوبى باشد براى نه فقط رؤا بلكه همچنين براى همكاران و حتى براى رؤا؛ چرا كه انسان داراى رفتار درست و شايسته براى مافوقش نيز الگو و اسوه مىباشد.
صراحت لهجه اما به نحوى كه به حيثيّت فرد خدشه وارد نسازد بلكه همراه با مدارا و ملايمت.
ايجاد اعتماد متقابل ميان خود و طرفهاى ديگر.
لزوم دستيابى به محبوبيت در نزد كاركنان و رؤا و همكاران.
دورى از محبوبيت مبتذل.
داشتن شهامت اخلاقى در برابر رؤا و همكاران و كاركنان.
خوب و دقيق گوش دادن به سخن ديگران ، چرا كه اين امر يكى از عوامل جذب گوينده به فرد مىباشد.
اهتمام به فهميدن ديدگاههاى ديگران هرچند بر خلاف آراى او باشند، و از اينكه آرا و نظرات او را برتر از نظرات خودشان به شمار آورند، دچار غرور نشود.
صدايش را روى ديگران بلند نكند و هنگام بحث با كاركنان فرياد نكشد و سر و صدا و داد و بىداد راه نيندازد.
بهرهگرفتن از تجربههاى پيشينيانش و پرهيز از غرور و اين تصور كه آنها چيزى نمىفهميدهاند و فقط اوست كه مىفهمد؛ خصلتى كه بسيارى از مردمان مغرور و نادان گرفتار آن بودهاند و هستند.
احساس تعلّق و وفادارى به سازمان و رشددهى اين احساس در كاركنانش.
تبليغ واقعى سازمان و بيان واقعبينانه و بىطرفانه وضعيت آن.
جدّى بودن در جايى كه بايد جدّى بود و ملايمت در جاى خودش، ضربالمثلى مىگويد: «لا تكون قاسيا فتكسر و لا ليّنا فتُعصر؛ نه چندان سخت باش كه بشكنى و نه چنان نرم كه فشرده شوى».
تأييد كاركنان در انجام اختياراتشان و تحمل مسئوليت و اينكه فقط در موارد استثنايى به او مراجعه كنند.
قاطعيت در اجراى بىطرفانه اصل پاداش و تنبيه درباره كاركنان.
ساده كردن مراحل ادارى و برخورد با توده ارباب رجوع. درباره مسأله
سادهسازى، قبلاً به تفصيل سخن گفتيم.
ايجاد فضاى مناسب براى تعامل شهروندان با سازمان و دور كردن نگرش ارباب مآبانه نسبت به آنان از خود.
تصحيح خطاها و اشتباهات هر جا كه خطا به نظرش برسد، و پيش بردن سازمان به سمت بهتر شدن.
احترام به خود.
تعهّد داشتن.
علاقه به كار كردن در سازمانى كه رياست آن را دارد.
هوش و سرعت انتقال. بديهى است كه انسان مىتواند امثال اين خصوصيات را در خودش رشد دهد ولو در حدّ تحمل ظرفيّتش .
داشتن اخلاص.
فروتنى و دورى از غرور و خودبرتربينى.
واقعگرايى؛ نه خودمحورى و نه بىارادگى و تأثيرپذيرى.
صداقت با رؤا و همقطاران و كاركنان و ارباب رجوع.
صراحت و رك گويى و دورى از غيبت و سخنچينى.
درستكارى و وارستگى.
قدرت تحمل و شكيبايى و پشتكار و استقامت.
داشتن نشاط و قدرت بدنى و اين را مىتوان از طريق ورزشهاى سبك و امثال آن به دست آورد.
خوشقلبى و بزرگوارى.
تلقى كردن پست و شغل به عنوان يك مسئوليت و نه يك مقام و وسيله كسب معاش.
نفع عمومى را همچون نفع شخصى تلقى كردن و مقدم داشتن منافع و مصالح مردم بر منافع خود.
داشتن قدرت تشخيص و تميز ميان نفع عمومى و نفع شخصى تا اينكه مصلحت
و منفعت خودش را منفعت عمومى، و بالعكس، تصور نكند.
روشن است كه: «من توكل على اللّه كفاه الأمور و أراه السرور؛ هر كس به خدا توكل كند خداوند امور او را كفايت كند و شادمانش گرداند». درباره استخاره، به معناى طلب خير كردن از خداى متعال، هم روايات متعددى وجود دارد.
شكى نيست كه صفات دوگونهاند: صفات اكتسابى كه اينها تعدادشان بيشتر است، و صفات خدادادى و ذاتى. در زندگى ادارى، بايد همواره سعى كرد تا صفات اكتسابى را تدريجاً و به مرور زمان از طريق ممارست، خوپذيرى، فراگيرى، تكرار، اراده، شكيبايى و تلاش فردى يا گروهى در خود افزايش داد. علاوه بر اين، مدير بايد استعدادهاى خدادادى و تواناييهاى ذاتىاش را كه در او به وديعه نهاده شده است، به وسايل و طرق گوناگون، صيقل دهد و به منصّه ظهور برساند، به اين ترتيب، خصوصيات فطرى و تواناييهاى سرشتين موجود در مدير شكوفا و بارور مىگردد؛ چون نفس و روان آدمى همچون زمين بايرى است كه مىتوان در آن بذر خوب و مفيد افشاند و يا بذر علف هرز و بىحاصل. البته همانطور كه زمينها خوب و خوبتر و مرغوب و مرغوبتر دارد، انسانها نيز همينگونه
1) . طلاق / 2 - 3.
هستند. انسانها متفاوت آفريده شدهاند، در حديثى آمده است كه رسول خدا صلىاللهعليهوآلهفرمود: «الناس معادن كمعادن الذهب و الفضة(1)انسانها معادنى همانند معادن طلا و نقره هستند».
البته نبايد از انبوه صفات و خصوصيات مثبت و منفىاى كه در اين مبحث و يا مباحث گذشته برشمرديم وحشتزده شويم و بگوييم انسان تحمل اين همه صفات و خصوصيات را ندارد. چنين نيست، بلكه انسان بسيار بيشتر از اينها را مىتوان برتابد؛ چرا كه صفات همانند علوم هستند. آيا نه اين است كه آدمى تحمل علوم فراوان را دارد؟ گنجايش صفات فراوان را هم، اعم از مثبت و منفى، دارد. گرچه احياناً اين صفات آرمانى به نظر مىرسند اما غالب آنها شدنى و قابل دسترسى هستند و براى نيل به آنها، چنانكه در علم اخلاق و روانشناسى جديد مفصلاً بيان شده است، نياز به فهم و باور و پشتكار و تلاش و اراده و ممارست دائم داريم. انسان بايد در اين راستا عملاً دست به تلاش و جديّت بزند تا اينكه بتواند در نهايت به همه اين خصلتها ويا به شمارى از آنها كه ميسّر و ممكن است، نايل گردد.
انسان مىتواند دائماً بر خود نظارت و كنترل داشته باشد تا اينكه نقاط قوّت و ضعفش براى او آشكار گردد و سپس در جهت تقويت نقاط قوّت و حذف نقاط ضعف بكوشد. روشن است كه اگر انسان با خودش صداقت داشته باشد و جدّاً خواهان آراسته شدن به خصلتهاى خوب و دورى از صفات بد و منفى باشد مىتواند به اين خواستهاش دست يابد. روانشناسان معتقدند كه تلقين روانى بزرگترين تأثير را در متخلّق شدن به اخلاق پسنديده دارد به طورى كه انسان ترسو مىتواند از اين طريق به انسانى شجاع تبديل شود. ميان دانشمندان در اينباره اختلاف نظر است كه: رهبر كيست؟ رهبرى چيست؟ آيا رهبرى صرفاً عبارت است از مجموعه صفاتى كه اگر در فردى وجود داشته باشند آن فرد
1) . كافى، ج 8، ص 177.
رهبر مىشود؟ ما پارهاى از صفاتى را كه بايد در رهبر وجود داشته باشد ذكر كرديم. آيا رهبرى عبارت است از يك سرى شرايط معين كه هرگاه به وجود آيند رهبر ظهور مىكند و هرگاه تغيير كنند رهبر نيز، به تبع آن، تغيير مىكند؟ آيا رهبرى، موضع معيّن مجموعهاى از افراد است كه در اين صورت، اگر اشخاص تغيير كنند رهبر هم تغيير مىكند؟ يا اينكه رهبر در صورت وجود يك هدف مشخص ظهور مىكند و بنابراين هرگاه هدف تغيير كند رهبر نيز تغيير مىكند؟ به نظر مىآيد كه رهبر هم نيازمند صفات ويژه است، هم موقعيت خاصّ و هم هدف خاصّ. با فراهم آمدن مجموعه اين شرايط است كه اشخاص جمع مىشوند و جذب رهبرى مىگردند. بنابراين، هيچ يك از نظريات، ويژگيها، شرايط، مجموعه، و هدف به تنهايى براى توجيه ظهور رهبر كافى نيست، مثلاً نظريه صفات يا ويژگيها مىگويد براى اينكه شخصى رهبر شود بايد اين ويژگيها در او فراهم باشد: نيروى بدنى، عصبيّت، دلبستگى شديد نسبت به هدف، شور و حماسه، صداقت، احساس لطيف، تجربه و آگاهى فنى، قاطعيت، قدرت تصميمگيرى، تيزهوشى، توانايى تعليم ديگران و ايمان.
بعضيها معتقدند صفاتى كه رهبر را رهبر مىكند عبارتند از: سنّ، وزن، قد، قدرت جسمى، هيبت و هيأت ظاهرى، صدا، هوش، علم، قضاوت عادلانه، دورانديشى، درست انديشى، قدرت بيان، منزوى نبودن، توانايى تحمّل مسئوليت، امانتدار بودن، اعتماد به نفس، تسلط بر اعصاب، خوشبينى، برخوردارى از موقعيت اجتماعى و مهارتهاى اجتماعى مانند حسن رفتار، ديپلماسى و همكارى.
نظريه شرايط مىگويد شخصى كه بيشترين مقدار اطلاعات را نسبت به يك موضع معيّن دارد، در آن زمان بخصوص رهبر مىشود، و هرگاه شرايط تغيير كند رهبر نيز تغيير مىكند. نظريه مجموعه مىگويد معيار مجموعه و گروهى از اشخاص است، بنابراين هرگاه اشخاص تغيير كنند رهبر هم تغيير مىكند. نظريه هدف مىگويد: هرگاه هدفِ گروه تغيير كند رهبر نيز تغيير مىكند؛ اما شما مىدانيد كه هيچ يك از اين نظريات به تنهايى نمىتوانند در برابر واقعيتى كه ذكر كرديم، يعنى لزوم موقعيت خاص و صفات ويژه و
هدف خاص، پايدارى ورزد، بلكه با وجود مجموعه اين عوامل است كه مجموعهاى از افراد پيرامون رهبر جذب مىشوند و او تبديل به يك رهبر مىشود، و چنانچه يكى از سه شرط مذكور از بين برود نه جذبى در كار خواهد بود و نه رهبريى.
بديهى است كه وجود صفات رهبرى در يك شخص معيّن، از او رهبر نمىسازد. رهبر ممكن است در يك زمان مشخص رهبر باشد و زمانى ديگر رهبر نباشد. چنانكه بسيارى از آدمها هستند كه صفات رهبرى را دارند اما رهبر نيستند. گاهى اوقات ممكن است صفات رهبرى، به خودى خود، در شخصى وجود داشته باشند امّا، به دليل عوامل مربوط به موضع يا شرايط پيرامونى، نمىتواند موقعيت رهبرى را به دست آورد.
وجود رهبر، به طور طبيعى، وجود پيروان را مىطلبد، ولى پيروان نبايد به طور كوركورانه از رهبر اطاعت كنند بلكه بايد با رضايت خاطر و در چارچوب رهنمودهاى رهبر براى نيل به اهدافى كه آنها را گرد هم آورده است از او اطاعت كنند. در يك گروه، برخى پيرو هستند و برخى پيروى شده و اين طبيعت زندگى در تمام ابعاد آن است. ميان رهبر و پيروان همواره يك رابطه درهم تنيده وجود دارد. پيروان از رهبر تبعيت مىكنند و رهبر از آنان، اما در دو بعد نه در يك بعد. رهبر نماينده فلسفه اساسى پيروان خود است و راه خود را بر اين اساس تعيين مىكند در غير اين صورت، پيروان راهشان را گم مىكنند و دچار سردرگمى و تحيّر مىشوند، و احياناً اعتمادشان را به رهبرى از دست مىدهند. بنابراين، رهبرى مسألهاى ذاتاً نسبى است و تابع شرايط و اهداف خاصّ مىباشد. چون روشن است كه صرف وجود گروهى از مردم به معناى وجود رهبر نيست، چنانكه وجود شخصى كه ويژگى رهبر را داشته باشد به معناى اين نيست كه وى عملاً رهبر شود. بنابراين، بايد هدفى وجود داشته باشد. شرايط نيز صفات و ويژگيهايى را كه بايد در شخص وجود داشته باشد تعيين مىكند؛ زيرا، گاهى اوقات، شرايط رهبرى بدون خشونت را تحميل مىكند و گاه رهبرى خشن را. رهبرى در نتيجه يك رشته شرايط اجتماعى براى رسيدن به يك هدف بروز مىكند، و رهبر را با هدف پيوند مىدهد. البته، درست است كه اين امكان وجود دارد كه هر يك از خشونت و غير خشونت وسيلهاى
براى نيل به هدف قرار گيرد. براى مثال، در الجزاير توسل به خشونت الجزائريان را به حكومت رساند. حال آنكه در هند عدم خشونت هنديها را به قدرت نايل آورد. رهبرى در نتيجه تعامل اجتماعى ميان شخص و ديگران ظهور مىكند. در جدايى كامل اشخاص از يكديگر امكان ندارد كه رهبرى ظهور كند. هرگاه شكل معيّنى پيش آيد و شخص خاصّى پيدا شود و راهحلها و افكار جديدى براى آن شكل ارائه دهد، آنگاه چنانچه گروه ببيند كه او همان فرد مطلوبى است كه مىتواند آنان را به سلامت به اهداف مورد نظرشان برساند، چنين شخصى تبديل به يك رهبر مىشود. پس ، اساس رهبرى مشاركت رهبر و پيروان در تحقق بخشيدن به اهدافى مشترك است. بنابراين نمىتوان گفت: فلانى رهبر است چون باهوش است يا چيره دست است يا متفكر است يا مخلص است يا با پشتكار است يا در مسير درست حركت مىكند يا وارسته است و يا امثال اينها.
بله، شكى نيست كه اين صفات بايد در رهبر وجود داشته باشد اما عكس اين قضيه درست نيست. يعنى اينطور نيست كه هر كس اين صفات را دارا باشد حتماً رهبر مىشود. و اما رابطه ميان رهبر و پيروانش؛ انسان موجودى طبعاً اجتماعى است. به عبارت ديگر انسانها به منظور ارضاى نيازهايشان يا كاستن از زيانهايشان كه عبارت باشد از عدم ارضاى مجموعه يا برخى از اميال و نيازهايشان، در مجموعههايى گرد هم مىآيند؛ چرا كه انسان به تنهايى نمىتواند در امور بزرگ به هدف نايل آيد، هرچند در امور كوچك بتواند. افراد بشر راهنمايى ديگران را مىپذيرند چون ارضاى نيازهايشان از رهگذر ديگران صورت مىپذيرد. بر اين اساس، رهبر وسيلهاى براى تحقق خواستهاى پيروانش تلقى مىشود. اگر افراد معتقد شوند كه نيازهايشان از طريق فلان شخص بر آورده خواهد شد پيرو او مىشوند و آن شخص به رهبر آنان تبديل مىگردد. البته براى رسيدن به هدف ممكن است گزينههاى متعددى وجود داشته باشد. مثلاً انسانى كه مىخواهد از جايى به جايى سفر كند مىتواند با هواپيما مسافرت كند يا با اتوبوس يا با قطار يا با چارپا و يا حتى پياده، گاهى اوقات گزينهها يكسان هستند مانند مسافرت كردن با اين اتومبيل يا آن اتومبيل، مسافرت كردن با اين چارپا يا آن چارپا و... .
پيروان از رهبر پيروى مىكنند چون رهبر به آنها وعده مىدهد و عملاً هم بيش از هر كس ديگرى آنها را به خواستههايشان مىرساند، و چون در او كفايت و شهامت و ديگر لوازم رهبرى را مىبينند، بدون شك، از فردى كه صفات خاصّ رهبرى را دارد و حتى احياناً اين صفات منحصر در اوست، انتظار مىرود كه بيش از كسى كه اين صفات در او نيست، خواستهاى پيروانش را تحقق بخشد.
گاهى اوقات، رهبر در نتيجه رضايت گروه ظهور مىكند. اين رضايت ممكن است به گونه خاموش و بدون انتخابات باشد و ممكن است بر عكس. مثلاً اگر شخصى از دوستان و همكارانش بخواهد كه به ديدن مسافرى بروند و آنها با او موافقت كنند، آن شخص در اين موقعيت خاصّ و براى اين هدف بخصوص رهبر مىشود. رهبرى گاهى اوقات ممكن است براى مدت چند دقيقه باشد و گاه ممكن است براى چندين سال، مانند رهبريهاى انقلابهاى مردمى. اما اگر فردى را به عنوان رئيس تعيين يا نصب كنند چنين فردى رهبر به حساب نمىآيد؛ زيرا قدرت خود را از يك مقام رسمى يا از يك مقام مافوق گرفته است. ولى رهبر قدرت و اختياراتش را از جانب پيراوانش اخذ مىكند. قبلاً گفتيم كه ما سه چيز داريم: رهبر، رئيس، مدير. رئيس ادارى كسى است كه تكيه عمدهاش به قدرتى است كه از بالا يا از گروه به او تفويض مىشود. اما رهبر قدرت و اختياراتش را از خود گروه مىگيرد و البته ميان صفات رهبر و رئيس تفاوت است . به هر حال، رهبرى ازگروه سرچشمه مىگيرد و اعضاى گروه احساس نياز به او مىكنند. رهبر به اهداف گروه ايمان دارد، احساسات آنها را درك مىكند، و قدرت و اختياراتش را از گروه مىگيرد، نه به شكل يك رئيس يا مدير.
بسيارى اوقات براى كاركنان، خواه تحت رهبرى باشند يا رياست و يا مديريت، مشكلاتى پيش مىآيد كه مافوق آنها بايد هرچه سريعتر و بهتر اين مشكلات را حل كند؛ در غير اين صورت ممكن است كار بالا بگيرد به طورى كه ديگر نتوان آنها را حلّ كرد. البته بعضى اوقات، مشكل قابل حل نيست؛ در اين صورت بر مافوق است كه مسأله را به شيوه بهترى برطرف كند. يعنى حتىالامكان دايره مشكل را تنگتر و محدودتر سازد، و
اين كار نياز به خصلتهاى والايى دارد. خداى سبحان مىفرمايد: «ادْفَعْ بِالَّتِى هِىَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِى بَيْنَكَ وَ بَيْنَهُ عَدَ وَةٌ كَأَنَّهُ وَلِىٌّ حَمِيمٌ وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ الَّذِينَ صَبَرُوا وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ ذُو حَظٍّ عَظِيمٍ»(1)«آن را به شيوهاى بهتر و نيكوتر دفع كن، آنگاه خواهى ديد كه كسى كه ميان تو و او دشمنى است به دوستى صميمى تبديل مىشود. اين (خصلت) داده نشود مگر به آنان كه شكيبندهاند، و ندهندش مگر به داراى بهرهاى بزرگ (از رأى و خرد يا بهشت)». مثلاً اگر جنگ در مرزهاى كشور اتفاق افتد و رئيس دولت با عملكرد بد و ناسنجيده خود كارى كند كه آن را به پايتخت بياورد، اين كاملاً بر خلاف عقل و حكمت خواهد بود.
در اين جا، از مشكلات كاركنان به ده مورد كه لازم است آنها را حل كرد و يا دامنهشان را محدودتر ساخت، و رئيس بايد يكى از اين دو كار را انجام دهد، اشاره مىكنيم:
لجبازى كاركنان؛ اين نكته اهميت زيادى دارد كه رئيس لجبازى و خودسرى كاركنان را بشناسد. اگر لجبازى يك خصلت شخصى ويژه مرئوس بود مىتوان، به جاى صدور امر و نهى به او، از طريق ارائه پيشنهاد وارد شد و او را به همكارى مورد نظر وا داشت. رئيس بايد به كارمند لجباز و خود رأى تفهيم كند كه انجام كارها در فضايى كه لجبازى و خودسرى بر آن حاكم باشد، امكانپذير نيست. گاهى اوقات رئيس ناچار مىشود چنين كارمندى را از جايى به جاى ديگر منتقل سازد يا، اگر نتواند لجبازى و خودسرى او را علاج كند، اقدام به انفصال اجبارى او بنمايد. اين كارى شبيه بريدن عضو فاسد شدهاى در بدن است.
بىمبالاتى كاركنان؛ بسيارى اوقات رئيس اداره با پديده بىمبالاتى در برخى كارمندانش مواجه مىشود. تبديل اين روحيه بىمبالاتى و بىتفاوتى به آمادگى براى همكارى با مؤسه و با همكاران و بارئيس از مهمترين وظايف مديريت و رياست و
1) . فصلت / 34 - 35.
رهبرى مىباشد، اين كار را مىتوان از طريق ايجاد و تقويت انگيزههاى همكارى و آفريدن عوامل تشويق و ترغيب انجام داد. البته، گاهى اوقات بىمبالاتى در مرئوس علتش به بىمبالاتى خود رئيس برمىگردد. در اين صورت رئيس بايد خودش را اصلاح كند تا با اصلاح او مرئوس نيز اصلاح شود. يكى از مهمترين راهكارهايى كه رؤا براى درمان بىمبالاتى و بىتفاوتى به كار مىبرند پافشارى آنان بر ضرورت اجراى كارها در هر شرايطى است؛ از جمله اينكه خود رئيس شخصاً مبادرت به اجراى كار مىكند تا توبيخى باشد براى مرئوس بىمبالات.
برخى مورخان نوشتهاند كه حضرت على عليهالسلام در وسط شهر كوفه اتاقى درست كرده و در اطراف آن سوراخهايى تعبيه نموده بود كه به آن «بيتالقفص» مىگفتند. مردمى كه نيازى يا پيشنهادى و يا هر كار ديگرى داشتند آنها را در نامههايى مىنوشتند و داخل آن اتاقك مىانداختند. على عليهالسلام اين نامهها را جمعآورى مىكرد و مىخواند و به مقتضاى آنها عمل مىكرد.
كند. براى رسيدن به اين منظور ممكن است نياز به بحث و گفتگو، و احياناً هم مباحثاتى طولانى، باشد تا سرانجام سرپرست بتواند اين روحيه خشونتآميز را از بين ببرد.
البته، گاه چيزى كه اعتراض مرئوس را برانگيخته از امور ضرورى و حياتى رياست يا مديريت و يا رهبرى است. در چنين صورتى بايد در صدد اقناع شخص معترض برآمد و براى رسيدن به تفاهم تلاش كرد اما اگر تمرّد و سرپيچى ادامه يافت رئيس بايد چنين كارمندى را - همچنان كه قبلاً گفتيم - منتقل و يا از خدمت منفصل كند.
جانبدارى؛ رئيس نبايد جانبدارى را نوعى دشمنى شخصى قلمداد كند؛ چرا كه جانبدارى در انسان يك امر طبيعى است. انسانها داراى آراى گوناگون و افكار متعددى هستند. اگر جانبدارى چيزى از قبيل اختلاف اجتهادات و ديدگاهها و يا اختلاف مصالح باشد، امر قابل قبولى است اما اگر صرف سرسختى و لجاجت در عقيده و امثال آن باشد بايد، همچنان كه در بند اول گفتيم، آن را درمان كرد.
غرور برخى كارمندان؛ وجود غرور در برخى كارمندان به مثابه انگيزه نيرومندى است براى اينكه كارهايشان را به درستى انجام ندهند با به نحو نادرستى انجام دهند. گاهى اوقات، اين غرور خطرى براى سازمان است، خواه سازمان دولت باشد يا رهبرى و يا مديريت، غرور مظاهر گوناگونى ممكن است داشته باشد. يكى از مظاهرش اين است كه مرئوس تصور كند بدون او سازمان نمىتواند ادامه يابد. از ديگر مظاهر غرور، سرعت كارمند در كار يا كندكارى او و يا بىمبالاتىاش مىباشد. در چنين حالتى، رئيس مىتواند كارمند را براى مدتى كوتاه يا طولانى به مرخصى با حقوق بفرستد، و يا او را به واحد
ديگرى منتقل سازد يا منفصل از خدمت كند و يا اقداماتى از اين قبيل.
امانتدار نبودن؛ گاهى اوقات ممكن است كارمند نسبت به اموال اداره يا حيثيت و آبروى اشخاص و يا كار و مانند اينها، امانتدار نباشد. به چنين كارمندى بايد، بر اساس موازين و مقررات، پنهان يا آشكارا، و در برابر همكارانش يا ديگران هشدار داد تا به رعايت امانتدارى روى آورد. در ضمن بايد احتياطهاى لازم را درباره چيزى كه در اختيار اوست و نشان داده است كه نسبت به آن امين نيست، به كار بست. اگر رئيس ديد كه هشدار و اخطار در او كارگر نمىافتد و مرئوس از اخلاق و رفتار خود دست برنمىدارد، در اين صورت بايستى مشكل را با اقداماتى ديگر از قبيل مرخصى دادن، انفصال از خدمت، اعلام كردن موضوع به ديگران، جابهجا كردن، تنبيه و مجازات كردن و مانند اينها، حل كرد.
ديرفهمى برخى كاركنان؛ چنانچه رئيس متوجه شود كه يكى از زيردستانش كُند و ديرفهم است، نبايد بگويد مرئوسش كودن است. اگر مرئوس كندفهم باشد ولى بتواند با كمى صبر و آموزش كارش را انجام دهد در اين صورت لازم است كه رئيس دستورات خود را به نحو روشن و شفاف، و حتى گاه به صورت كتبى و گاه شفاهى، در اختيار او بگذارد و از مرئوس بخواهد كه درباره دستورات يا كار و مانند آن همواره بپرسد. اما اگر كارمند صلاحيت پست و شغل را نداشته باشد بهتر است او را به پست ديگرى، كه مناسب حال اوست، منتقل كند بدون آنكه علتش را براى او بگويد، چون ممكن است موجب دشمنى يا نفرت آن كارمند نسبت به رئيس و يا لااقل سبب اندوه و دلشكستگى وى گردد.
شايعات؛ بسيارى اوقات شايعاتى درباره مديريت يا رياست و يا رهبرى پخش مىشود. در چنين مواردى لازم است رئيس بررسى كند و ببيند كه آيا اين شايعات صحت دارد و در صورت صحّت علل و عوامل آنها را شناسايى كند و در صدد رفع اين علل برآيد تا آن شايعات از بين برود. گاه شايعات ناشى از غرضورزى يا بىمبالاتى است. هر يك از اين نوع شايعات راهحل خاصّ خود را دارند. به هر حال، رئيس نبايد اجازه دهد زمينه براى بروز شايعات در ميان كارمندان يا در بين مردم به وجود آيد بلكه بايد يا از طريق اصلاح معايب يا ساكت كردن مغرضين و يا اعلام كردن اينكه اين شايعات صحت ندارند،
ريشه شايعات را بخشكاند.
در اينجا دو مسأله ديگر نيز وجود دارد كه جمعى از نويسندگانِ رشته مديريت به آنها اشاره كردهاند:
مراد از كارمندان اعم از هر سه قسم آن است. تعريف و ستايش پيوند ميان كاركنان را تقويت مىكند. سرپرست، از هر قسمى كه باشد، نبايد فكر كند كه انجام دادن كارهاى برجسته امرى بديهى و پيش پا افتاده است و وظيفه مرئوس است كه آنها را انجام دهد. بلكه رئيس بايد مرئوس را در كارهاى برجستهاى كه انجام مىدهد و شايسته ستايش است بستايد، ولى در اين ستايشش مبالغه و زيادهروى نكند، بلكه در حدّى باشد كه حقّ و لازم است؛ چون ستايشِ اندك اما راست و واقعى تأثيرش بيشتر از ستايش زياد اما دروغ است. پس، ستايش و تعريف و تمجيد بايد از افراط و تفريط بهدور باشد. ستايش بايد به موقع و در زمان مناسب صورت پذيرد. لازم نيست كه بلافاصله بعد از انجام كار باشد. بهتر است ستايش در حضور ديگران صورت گيرد به شرط آنكه محذورى در كار نباشد. ستايش و تشويق بايد گاه به صورت شخصى باشد و گاه به شكل رسمى. انتخاب يكى از اين دو شيوه بستگى به نظر ستاينده و تشويقگر دارد، كه تشخيص دهد كدام يك از آنها بهتر و موثرتر است. ستايش بايد از احساسات و عواطف شخصى به دور، و كاملاً واقعبينانه باشد تا متهم به جانبدارى و طرفدارى و غيره نشود. در ستايش بايد به اين نكته نيز اشاره شود كه كارمند مىتواند كار را بهتر از اين هم انجام دهد، تا از اين رهگذر او را به پيشرفت و ترقى تشويق كند. گاهى اوقات نيز لازم است كه رئيس از كارمند انتقاد هم بكند اما اين انتقاد نبايد به گونهاى تحريكآميز و يا عامل جريحهدار شدن باشد. همچنين نبايد در حضور ديگران صورت گيرد. در حديث آمده است كه «من نصح أخاه سرا زانه و من نصح أخاه جهرا شانه؛ هركس برادرش را پنهانى نصيحت كند او را آراسته و خوشنام كرده و هر كس برادرش را آشكارا (و در حضور جمع) نصيحت كند او را بدنام كرده است». مگر اينكه ناچار
شود انتقاد را آشكار انجام دهد، كه در اين صورت بايد رعايت حد و مرزِ اين آشكارى را بكند. مثلاً اگر انتقاد علنى در حضور ده نفر كافى باشد نبايد در برابر بيست نفر انتقاد كند و... الخ. رئيس نبايد از اشخاصى كه به صورت مستقيم زيردست او نيستند انتقاد كند بلكه بايد از رئيس مستقيمى كه پايين تر از او يا همرديف او و يا مافوق اوست انتقاد به عمل آورد. همچنين نبايد انتقاد جنبه شخصى داشته باشد بلكه بايد به عنوان عضوى از گروه، انتقاد كند. مگر اينكه رفتارى كه سرزده يك رفتار ناشايست شخصى باشد؛ چون رفتارها گاهى به شخص ضرر مىزنند و گاه به مؤسه و گاه به هر دو (به اصطلاح منطق، بين آن دو عموم و خصوص من وجه است). انتقاد بايد حتىالامكان با نرمى و ملايمت باشد. نبايد بىرحمانه و نابجا باشد. انتقاد بايد مثبت، يعنى به قصد ساختن و بهبود و اصلاح باشد نه تخريب. خيلى وقتها، انتقاد موجب دور شدن بيشتر و بيشتر انتقاد شونده مىگردد.
شاعر مىگويد:
دع عنك لومي فإن اللوم اغراء *** و داوني بالتي كانت هي الداء
از سرزنشم دست بردار كه سرزنش باعث برانگيختى احساس است، بلكه دردم را دوا كن.
سرانجام اينكه، انتقاد بايد به گونهاى صورت گيرد كه موجب تحريك احساسات انتقاد شونده و يا ديگران نشود؛ چرا كه گاهى اوقات انتقاد موجب تحريك و برانگيختگى احساسات ديگران مىشود. اين در رابطه با مسأله نخست.
شكايتهاى كاركنان و مرئوسان در واقع رفتارها و واكنشهايى هستند كه از فشار هيجانات عاطفى يا عقلانى ريشه مىگيرند. لذا قرار نگرفتن در سر راه شاكى و تقديم شكايتش نكتهاى در خور اهميت است؛ در غير اين صورت غالباً موضوع پيچيدهتر مىشود. بنابراين، برداشتن گامهاى زير در رابطه با شكايات ضرورى است:
بايد اطمينان داد كه هيچ مانعى بر سر راه رسيدن شكايات به دست رئيس نيست.
هنگام شنيدن شكايات يك كارمند بايد او را به حالتهاى عادىاش، يعنى حالتهاى پيش از برانگيختگىاش، بازگرداند. بعضى مديران معتقدند كه يكى از راههاى بازگرداندن شاكى به حالت طبيعىاش اين است كه رئيس تصميم بگيرد فقط زمانى به شكايت رسيدگى كند كه شاكى لبخند بزند و به تدريج شاكى را به لبخند و بازگشت به حالت طبيعىاش بكشاند.
رئيس، قبل از هرگونه تصميمگيرى درباره شكايت، واقعاً خواهان كشف حقايق و انگيزهها باشد و به امورى كه احياناً در شكايت كتبى و يا شفاهى مىآيد و ناشى از حالت هيجان است و نيز به مسائل حاشيهاى توجهى نشان ندهد.
در تصميمگيرى راجع به شكايت شتاب نكند و چنانچه تعجيل در اين كار ضرورت داشت براى تصميمگيرى ضربالاجل تعيين كند تا شاكى از جدّى بودن بررسى موضوع شكايتش اطمينان حاصل كند و خيالش از اين بابت آسوده شود.
آمادگى رئيس براى بر طرف كردن مورد شكايت، در صورتى كه شاكى معتقد باشد كه مورد شكايت غيرعادلانه است.
هرگاه رئيس براى شنيدن شكايت يا حلّ مشكل وقت كافى نداشته باشد، قضيه را به فردى نيكانديش و داراى حسن نيّت كه مرضىّ شاكى باشد، محوّل كند.
گاهى اوقات مىتوان با دادن امتيازى مادى يا معنوى، شاكى را راضى كرد، و چه بسا كه اين روش بهتر از حلّ شكايت او باشد؛ چون ممكن است ريشههاى نارضايتى او همچنان در عمق جانش باقى بماند و بار ديگر سر برآورد.
بايد سعى كرد، از طريق در نظر گرفتن احتياطها و پيشگيرىهاى لازم درباره شكايت، از سرايت آن به ساير كاركنان جلوگيرى كرد؛ چرا كه شكايت مانند آتش است كه اندكِ آن هم بسيار است و جرقه كوچكى از آن مىتواند به حريقى بزرگ تبديل شود.
در صورتى كه نتوان راهحل نهايى رفع شكايت را پيدا كرد بايد از راهحلهاى ميانه استفاده نمود؛ چرا كه بسيارى از افراد به راهحلهاى ميانه رضايت مىدهند.
نظارت و كنترل از ضروريات مديريت است، چه مديريتهاى فردى مانند اداره يك شركت يا مدرسه و امثال آنها باشد و چه مديريتهاى كلان مانند اداره دولت و كشور. مسأله نظارت و كنترل از قديم الايام، مخصوصاً در دوران اسلامى، وجود داشته است. در دولت اسلامى اين امر در قالب پديدهاى به نام «حسبه» اعمال مىشد. غرض از «حسبه» امر به معروف و نهى از منكر بود. علتش هم اين است كه اسلام هم دين عبادت است و هم معاملات . «حسبه» كه شخصى به نام «محتسب» به آن مىپردازد از ماده «حساب» مشتق شده است. چون محتسب اين عمل را به قصد قربت به خداى متعال انجام مىدهد، و اگر چيزى از بيتالمال به او داده مىشود از باب ارتزاق و امرار معاش است نه به عنوان اجرت و دستمزد؛ چرا كه - بر حسب مشهور - ميان اجرت و قصد قربت منافات است. محتسب اين وظيفه و مأموريت خود را گاه در حوزه عبادى انجام مىداد و گاه در عرصه معاملات.
مراد از معاملات در قبال عبادت است كه جميع ابواب فقه را در برمىگيرد. در حوزه عبادت و آخرت، محتسب مردم را به رعايت تقواى الهى و انجام فرايض و طاعت خدا امر مىكرد و افراد معصيت كار، مانند تارك الصلاة و شرابخوار و غيره را به امير يا خليفه و يا مقامى كه از طرف دولت براى مجازات اينگونه افراد منصوب شده بود، معرفى مىكرد. در عرصه معاملات دنيوى و تعاملات اجتماعى نيز كارهايى مانند غشّ در معامله و كم فروشى و شهادت دروغ و سوگند دروغ و تعلّل و تأخير در پرداخت ديون و ارتكاب اعمال ضد اخلاقى و خلاف عفت عمومى از سوى دختران و پسران جوان و امثال اينها را
زير نظر داشت و متخلفان را تحت تعقيب قرار مىداد.
حضرت على عليهالسلام در شهر كوفه، پايتخت دولتش، شخصاً اين كارها را انجام مىداد كه داستانهاى آن در تاريخ مشهور است. در كشورهاى اروپايى، عنصر كنترل و نظارت، به معناى جديد آن، همزمان با پيدايش اصل حاكميت مردم ظهور كرد؛ پيش از آن كه حكومت به صورت پادشاهى و يا فئودالى و حكومتهاى محلى بود، اين كار را خويشان آنها و افراد معتبر و مورد اعتماد حكومت انجام مىدادند. در برخى كشورهاى غربى هم كه براى مدت زمانى كليسا حاكميت داشت، ارباب كليسا متصدّى امر نظارت بودند. در حكومتهاى دمكراتيك، نظارت از وظايف دولت است، و نخستين شكل اين نظارت، مسئوليت و پاسخگويى حكومت در برابر مجالس مىباشد. اغلب قانونهاى اساسى بر دو نوع نظارت تصريح دارند:
اول: مسئوليت پيشينى كه در قالب اعطاى رأى اعتماد به دولت، يعنى قوه مجريه، خود را نشان مىدهد. اين اعطاى مسئوليت و رأى اعتماد زمانى صورت مىگيرد كه دولت برنامههايش را به مجلس تقديم مىكند و بر اساس آنها، پيش از آنكه رسماً شروع به كار كند، رأى اعتماد مىگيرد.
دوم: مسئوليت در ضمن كار. يعنى نظارت مجلس بر اعمال دولت از طريق استيضاح آن درباره مواردى كه براى مجلس مبهم و يا مشكوك است. وزير يا نخستوزير يا رئيس جمهور در مجلس شوراى ملى، به هر شكلى كه اين مجلس باشد، استيضاح مىشوند. قوّه مقننه موظف است كه بر دو قوه ديگر، يعنى قضائيه و مجريه، مستمراً نظارت كند؛ لذا، بايد از ابزارها و وسايل تخصّصى كه قدرت ورود و نفوذ به اعماق رفتارهاى اجرايى و قضايى را داشته باشد كمك بگيرد، و موارد سالم و بيمار اين رفتارها را، به گونهاى دور از تأثيرات و فشارها، پيگيرى كند و نتايج بررسىها و مشاهدات خود را به صورت گزارشهاى دورهاى، يعنى در فاصلههاى زمانى معين، و يا فورى، به دستگاههاى ذيربط ارائه دهد.
مقام ناظر نبايد تحت تأثير هيچ نوع قدرت واقعى و يا ظاهرى قرار بگيرد. مراد از قدرت واقعى، قدرت و نفوذ گروههاى فشار است و مقصود از قدرت ظاهرى و آشكار قدرتها و اختياراتى است كه ملتها به دولت اعطا مىكنند. براى آنكه اين دستگاهها بتوانند وظيفه خود را با كارآمدى و صداقت انجام دهند بايد اين خصوصيات را دارا باشند:
شايستگى علمى تا بتوانند متون قانونى را به گونهاى درست و عميق بفهمند و به نظريات حقيقى آنها دست يابند.
تهذيب و وارستگى اخلاقى تا اينكه تحت تأثير وسوسههاى مختلف قرار نگيرند و به ورطه جانبدارى نيفتند و از طريق حق و انصاف خارج نشوند.
مستقل بودن از قوه مجريه.
داشتن مهارت فنى تا اينكه بتوانند رفتارهاى اجرايى و قضايى را درك كنند و درست را از نادرست تشيخص دهند.
در بسيارى از كشورهاى جهان، قوه مقنّنه نظارت را در دو مرحله قرار داده است:
اول: ديوانهاى محاسبات كه در تمام كشورهاى جهان وجود دارند و بسته به نظام حكومتى كشورها كه پارلمانى خلقى باشد، جمهورى و يا نيمه جمهورى، جهت ارتباطشان با قوه مقننه يا نخستوزير و يا رئيس جمهور فرق مىكند.
دوم: دستگاههاى ديگرى كه متولّى نظارت هستند. اين دستگاهها درباره امور مربوط به انحراف دستگاههاى اجرايى يا سوءاقدامات آنها تحقيق مىكنند و شكايات و اعتراضات و يا نقطه نظراتى را كه درباره برخى قوانين و يا اجراى آنها به دستشان مىرسد بررسى مىنمايند و نتيجه اين تحقيقات و بررسيها در اختيار قوه مقنّنه نهاده مىشود و يا خود دستگاه مذكور، بر طبق آييننامههاى خاصى كه براى اين نظارت وضع شدهاند،
درباره موضوع مورد نظر و يا شخصى كه از او شكايت شده است تصميم مىگيرد. روشن است كه نظارت فقط توسط قوه مقننه اعمال نمىشود بلكه مراجع ديگرى هم هستند كه به شيوههاى مختلف نظارت مىكنند. مثلاً خود ملّت مستقيماً از طريق مطبوعات يا هيأتها و سازمانهاى ملّى محلى و خصوصى يا از رهگذر احزاب سياسى و سازمانها و رسانههاى گروهى مثل راديو و تلويزيون اعمال نظارت مىكند. همچنين خود حكومت به شكلهاى گوناگون و در سطوح مختلف بر دستگاههاى اجرائى خود نظارت وسيع اعمال مىكند. سلسله مراتب پستها و رياستها در ضمن مديريت واحد، اين نقش را ايفا مىكند. دستگاههاى بازرسى ويژه و تابع اداره نيز يكى ديگر از عوامل و مراجع نظارت به شمار مىآيد.
در صورتى كه حكومت اسلامى باشد؛ يعنى شوراى فقها بر كشور حكومت كند، بايد از اين ناحيه نيز بر قواى سهگانه قانونگذارى و اجرايى و قضايى نظارت شود. گاهى اوقات دستگاههاى مركزى مرتبط و وابسته به رياست جمهورى يا نخستوزيرى به وجود مىآيد كه به نام رئيس جمهور يا نخستوزير نظارت گستردهاى را اعمال مىكنند. غرض از تمام اقسام نظارت، به هر مقام و مرجعى كه وابسته باشند، حصول اطمينان از اين مطلب است كه عملكرد و اجرا و قضا تماماً در راستاى اهدافى حركت مىكند كه قوانين به خاطر آنها وضع مىشود. البته وضع قوانين در دولتهاى دمكراتيك است اما در دولتها و يا حكومتهاى اسلامى، همچنان كه سابقاً گفتهايم، وضع قانون نداريم بلكه استخراج قانون داريم و كار مجلس نمايندگان نه قانونگذارى كه تهيه چهارچوبهاى قانونى است. على ايّ حال، غرض از اقسام نظارت يكى همانطور كه گفتيم اطمينان يافتن از درستى عملكرد قواى سهگانه و نيز حصول اطمينان از اين نكته است كه قانونگذاريها و اقدامات اجرايى و احكام قضايى به درستى و با كفايت و كارآمدى بالايى جريان مىيابند. چون، روشن است كه عملكرد هرگاه در راستاى اهدافى معيّن و سودمند و تعريف و تعيين شده در متون نباشد ارزشى ندارد. متون در واقع قالبهايى هستند كه احكامى با مقاصد مشخص در آنها گنجانيده شده است. وظيفه ناظر، در چنين وضعى، مانند نظاميى است كه در جاهاى
خاصى مانند ترمينالها و راهآهنها و فرودگاهها و امثال اينها بر كارمندان سرپرستى مىكند.
دستگاههاى نظارتى بايد كارآيى داشته باشند؛ زيرا، قوانين و سازمانها و برنامهها هر اندازه هم محكم و متقن باشند اجراى درست آنها منوط به كارآمدى دستگاههاى اجرايى است. لذا براى رسيدن به نتايج درست، وجود قوانين ارزشمند كفايت نمىكند؛ بلكه علاوه برآن، وجود دستگاههاى اجرايى آگاه و سالم براى بررسى صحت اجراى آن قوانين نيز ضرورى است.
يكى از وظايف ناظر، كشف و شناسايى كار نكردنها، ندانم كاريها و انحرافات در دستگاههاى اجرايى و تلاش براى دور كردن آنها از صحنه اجرا و جايگزين نمودن عناصر خوب به جاى آنها يا انتقالشان از جايى به جاى ديگر و امثال اين اقدامات مىباشد. از اينرو، نظارت بايد از كارآيى بالايى برخوردار باشد؛ چون كار ناظر در مرتبهاى بالاتر از كار مجرى قرار دارد. منظورمان از اين سخن بالاترى شغلى نيست بلكه برترى فنى است. هر گونه اقدامى كه ناظر ناآگاه انجام دهد به زيان يا خرابى بيشترى مىانجامد. ناظر، به دليل تسلّط ارشادى كه بر مجريان دارد، اگر صلاحيت و كارآيى لازم را نداشته باشد مجريان را به سوى خطا و اشتباه هدايت مىكند، و همچنين تصوير زشت و يا وارونهاى از اقدامات و روشهاى انجام كار براى مقامات ترسيم مىكند و با اين كار وضع را خرابتر مىكند. نتيجه بىاطلاعى و نادانى چنين ناظرى مانند ساعت خرابى است كه گاه جلو مىرود و گاه عقب مىماند و موجب آشفتگى و هرج و مرج در كارها و اوقات صاحب ساعت مىشود، و بهتر است كه صاحبش از خير آن بگذرد و در تعيين اوقات به حدسها و تخمينات خاص و درست خودش و قراين خارجى تكيه كند تا به يك وسيله خراب. براى اجرا نيز بايد وسايل لازم و درست را فراهم آورد؛ چون دستگاه نظارت، بدون داشتن وسايل و ابزارهاى مادى لازم براى انجام نظارت، نمىتواند بدرستى كار كند. مثلاً، زمانى كه ناظر زراعى درباره مسأله انتشار حشرات مضرّ در نوع خاصى از زراعت در فلان منطقه تحقيق مىكند و مىكوشد اقدامات انجام شده از سوى دستگاه ذيربط و مسئول اين كار را شناسايى و تعيين مسئوليت كند، بايد امكاناتِ در دسترس او و وسايل و ابزارهايى را كه
براى بررسى و درمان مشكل در اختيارش بوده است مد نظر قرار دهد، وگرنه حكايت او حكايت پزشكى خواهد بود كه بيمارى و علاج آن را تشخيص مىدهد اما داروى لازم براى درمان بيمارى را در اختيار ندارد.
همچنين لازم است كه دستگاه نظارتى در مسير درست و بدون پيچ و خم حركت كند تا اينكه به هدف برسد. اگر براى رسيدن به هدف راههاى متعددى وجود داشت يكى از وظايف ناظر اين است كه اين راهها را تشخيص دهد و آنها را نشان دهد و سعى كند با صرف كمترين نيرو و هزينه ممكن و... به هدف دست يابد. بنابراين، وظايف نظارت عبارت است از:
تعيين برنامه و اهداف ممكن و قابل دسترس نه آرمانى و رؤايى.
محاسبه دقيق هزينهها و عناصر لازم براى تحقيق اهداف، اعم از مالى، انسانى، فنى و غيره.
برقرارى موازنه درست ميان هزينههاى اهداف و امكانات در دسترس.
داشتن شهامت حذف يا تأخير افكنى و يا تبديل و جايگزينى تمام اهداف و پروژههايى كه امكانات كامل براى آنها فراهم نيست؛ چه، اعمال نظارت در همان آغاز براى انتخاب پروژههاى ضرورى و تصميمگرفتن براى اجراى آنها و بهرهبردارى از اين پروژهها بهتر از آن است كه اين پروژهها را نيمهكاره رها كنيم و به اجراى پروژههاى ديگرى كه اهميت كمترى دارند بپردازيم و بخشى از امكانات لازم براى پروژههاى ضرورى را صرف اين پروژههاى كم اهميتتر بكنيم و در نتيجه، مجموعهاى از پروژههاى ناقص و ناتمام در اختيار داشته باشيم كه هيچ كدام آنها قابل استفاده نيستند ويا استفادهاى كه از مجموع اين پروژهها مىشود كمتر از استفادهاى باشد كه از يكى از پروژههاى مفيد به عمل مىآيد. روشن است كه ساختن يك بيمارستان مفيد بهتر از احداث اسكلت پنج بيمارستان است كه چندين سال به صورت نيمه تمام و بدون آنكه تجهيزاتى در آنها باشد
و بتوان از آنها بهرهبردارى كرد باقى بمانند. به قول معروف «قرية عامرة خير من ألف قرية خراب؛ يك روستاى آباد بهتر از هزار روستاى خراب است».
بنابراين، بايد احداث و اجراى پروژهها بر پايه اولويتها و معيارهاى درست و طبق برنامههاى فنى و مالى و زمانى صورت گيرد. با توجه به پايهها و اصول درستى از برنامهريزى و در اختيار گذاشتن جميع امكانات و استانداردهاى اجراست كه مىتوان نظارت درست بر پروژهها را، از لحاظ كارآمدى اجرا و نتايج اين پروژهها، تحقق بخشيد.
پس، نظارت دو جنبه دارد: جنبه سلبى براى جلوگيرى از خرابى و تباهى و انحراف، و جنبه مثبت كه به اهداف توسعه مربوط مىشود. يعنى اطمينان يافتن از حركت فرايندهاى توسعه در راستاى اهداف، استفاده درست از منابع و امكانات تخصيص يافته، جلوگيرى از زيادهروى در كارها، تلاش براى پيشرفت و بهسازى كار اداره و تحقق بخشيدن به كارآيى توليدى، خواه توليدى فرهنگى باشد يا نظامى يا زراعى يا صنعتى و يا هر نوع توليد ديگرى، حفظ جدّى بودن فعاليت و دور نگهداشتن آن از گرايشها و جريانهاى مختلف كه فعّاليّت را از اهدافش دور مىسازد و بخشى از تواناييهاى آن را بيهوده هدر مىدهد، و ارزيابى نتايج و عملكردها. در نظارت مثبت، همچنين، بايد عدم بروز ناسازگارى و تعارض ميان قوانين و كارهاى اجرايى كه در حكومتها و در شركتهاى بزرگ زياد هم به چشم مىخورد و احياناً به ادارات خصوصى نيز راه پيدا مىكند، مد نظر قرار داد. اين ناسازگارى و تعارض، همانطور كه سابقاً اشاره كرديم، يا به واسطه توارد مصالح پيش مىآيد و يا به سبب اختلاف برداشتها.
روشن است كه تعارض ميان قواى سهگانه، خودشان با خودشان يا يكى با ديگرى، عيب و نقص آشكارى در برنامهريزى پديد مىآورد به طورى كه آنها را از محتوايشان خالى مىسازد و بر اهداف اساسى آنها تأثير مىگذارد و ارزش و منزلت آنها را تا حد زيادى از بين مىبرد، به علاوه اينكه مردم به چنين قدرتى با ديده حقارت مىنگرند. اين تعارض و ناسازگارى غالباً در اكثر كشورهايى كه تازه در راه رشد و توسعه قدم گذاشتهاند مخصوصاً در كشورهاى با نظام ديكتاتورى، رخ مىدهد. علتش هم بيدارى ناگهانى اين
كشورها و مواجه شدن آنها با پديده عقبماندگى در تمام ابعاد زندگى و جنبههاى اجتماعى و تلاششان براى كنار زدن به يكباره ويرانههاى اين عقبماندگى و احداث يك بناى ملّى جديد و از نظر علمى پيشرفته و درست و كارآمد مىباشد. اين جاست كه اين دولتها به ورطههاى فساد و تورم و رشوه و امثال اين مفاسد اجتماعى سقوط مىكنند.
نظارت در دولت بايد تمام فعاليتهاى خصوصى آن را در بر بگيرد؛ چرا كه هر يك از قواى مقننه و مجريه و قضائيه و تبليغاتى نظارت خاص خود را دارد. اين نظارتها در يك نظارت عاليه متمركز مىشوند كه ميان اين نظارتها وحدت و هماهنگى ايجاد مىكند. چون، بدون آن نظارت عاليه و نقش هماهنگ كنندگى آن، نظارتهاى چهارگانه ياد شده، به دليل تعارض منافع يا اختلاف برداشتها، دچار تضاد و ناسازگارى مىشوند. اين موضوع همانطور كه درباره دولت صدق مىكند در مورد شركتهاى بزرگ و سازمانهاى كلان نيز صادق است. رئيس دولت يا هر مقام عالىرتبه ديگرى بايد بر نظارت عمومى نيز نظارت قرار دهد تا اينكه خود نظارت نيز به انحراف كشيده نشود. چنانكه دولتهاى ديكتاتورى براى تحقيقات عمومى نيز تحقيقات قرار مىدهند تا خود اين تحقيقات عمومى به بيراهه كشيده نشوند. حال كه از نظارت به طور كلى سخن گفتيم بد نيست كه به چند تمرين با نمونه عملى درباره نظارت در برخى سازمانها اشاره كنيم.
از آنجا كه مديريت مسئول بهرهبردارى بهينه از منابع مالى و انسانى مىباشد، بنابراين، لازم است كه نظارت تمام زمينهها را در برگيرد. برخى علماى مديريت اين زمينهها را در مواردى مشخص كردهاند:
نظارت بر مواد و ماشينها كه شامل ميزان بهرهبردارى بهينه از مواد مىشود، نظارت بر نيروى توليدى ماشينآلات مورد استفاده و بيكار مانده.
نظارت بر كيفيت، مانند نظارت بر كيفيت توليد و كالا، نظارت بر كيفيت تحقيقات مربوط به كل سازمان يا به هر يك از قسمتهاى سازمان.
نظارت بر وقت، نظير نظارت بر وقت كارگران و نظارت بر وقت كارمندان و نظارت بر وقت مديران.
نظارت بر كيفيت مديريت و مديران.
برخى دانشمندان گفتهاند: زمينههاى نظارت بر يك پروژه صنعتى ميتواند بدين شرح باشد: نظارت بر توليد، نظارت بر فروش، نظارت مالى، حسابرسىها، نظارت بر افراد، نظارت بر كلّ پروژه به عنوان يك كلّ، نظارت بر اهداف، نظارت بر قدرت توليد و بازدهى، نظارت بر سياستها، نظارت بر روشهاى انجام كار، نظارت بر بودجههاى تخصيصى، نظارت بر برنامههاى زمانى، نظارت بر ساختار سازمانى، نظارت بر مديران، نظارت بر روحيهها، نظارت بر انحرافات و سرانجام نظارت بر تصويرهاى ذهنى از مؤسه؛ زيرا هر سازمانى، كوچك باشد يا بزرگ دولتى باشد يا ملّى، درست مانند يك فرد داراى شخصيت است. همانطور كه از فرد در افكار عمومى تصويرى ذهنى وجود دارد، سازمان، از آن جهت كه سازمان است، نيز چنين مىباشد. مقصود از تصوير ذهنى سازمان، برداشتهاى آگاهانه و ناخودآگاهى است كه توده مردم از سازمان دارند، و يكى از بهترين شاخصهاى موفقيت و شكست سازمان، تصوير ذهنىاى است كه مردم از آن دارند؛ چون، اين تصوير ذهنى معيار جامعى است براى توانايى مديريت در تحقق بخشيدن به مسئوليتهاى اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى و ساير مسئوليتهايش. از اينرو، لازم است كه تمام سازمانها بر تصوير ذهنىاى كه مردم از آن دارند نظارت داشته باشد.
در اينجا اين سؤال پيش مىآيد كه: آيا تصوير ذهنى بر پايه حقايق و واقعيتها پديد
مىآيد يا بر اساس برداشتهاى مردم از آن حقايق و واقعيتها؟ زيرا شق دوم با شق اول فرق مىكند. گاهى اوقات ميان افكار عمومى و واقعيت تعارض و برخورد پيش مىآيد؛ چه، افكار عمومى، به سبب وسوسههاى بيرونى يا درونى، به انحراف خو گرفته است. اين جاست كه سازمانها، ميان رعايت وجدان و رعايت موفقيت بر طبق افكار عمومى گرفتار بحران مىشوند؛ اما سازمان اگر لايق و مديريت آن قاطع باشد لازم است كه ملاحظه واقعيت را بنمايد؛ چرا كه واقعيت، فرجامش نيكتر و عمرش پايندهتر است.
البتّه، مؤسه هميشه تصوير واحدى در ذهن مردم ندارد بلكه گاه از يك مؤسه چندين تصوير ذهنى وجود دارد كه بسته به نوع تودههاى مردم، مانند تودههاى مصرف كننده، تودههاى وارد كننده، توده كارمندان و توده سرمايهگذاران فرق مىكند، و حتى در بين يك توده خاصّ اين تصوير ذهنى مىتواند شكلها و عناصر متعددى داشته باشد كه بر حسب زمان و موقعيت و ديگر شرايط تفاوت پيدا مىكند. مقصود از «توده» مجموعهاى از افرادند كه در محيط فعاليت يك سازمان يا مؤسه قرار دارند و در مؤسه يا سازمان تأثير مىگذارند و متقابلاً تأثير مىپذيرند. بنابراين، در هر سازمانى مىتواند اين تودهها وجود داشته باشند: توده مستخدمين، توده سهامداران، توده مصرفكنندگان فعلى،توده مصرفكنندگان مورد انتظار، توده واردكنندگان، توده رقبا، توده طبقات اجتماعى، توده حكومت مركزى، توده حكومت محلى، توده مطبوعات، توده راديو، توده تلويزيون، توده باشگاهها و نشريات، توده اتحاديهها و مؤسات شغلى و علمى و غيره. بنابراين، هر فردى در مؤسه، از رئيس كل گرفته تا تلفن چى و نظافتچى، نسبت به تكوين شخصيت سازمان مسئول است چون همه آنها خانواده واحدى را در رابطه با مؤسه تشكيل مىدهند. پيشرفت و ترقى مؤسه پيشرفت و ترقى آنهاست و تنزل مؤسه تنزل آنها مىباشد. از آنجا كه شهرت و شخصيت سازمان غالباً بر پايه افكار عمومى شكل مىگيرد، چه اين افكار عمومى مطابق با حقايق و واقعيتها باشند يا نباشند، بنابراين لازم است كه افكار عمومى تودههاى مردم را بشناسيم و آنها را تجزيه و تحليل كنيم و آنگاه تدابير لازم را براى تقويت تفاهم متقابل ميان سازمان و تودههاى آن اتخاذ كنيم و هرگاه ميان طرفين
تدافع و چالش به وجود آمد وضعيت را به گونهاى اصلاح و تعديل كنيم كه نه به حقايق آسيبى وارد آيد و نه به تصويرى كه از مؤسه و سازمان در افكار عمومى وجود دارد. اين جاست كه روابط عمومى ميان مؤسه و افكار عمومى شكل مىگيرد. افكار عمومى عبارت است از گرايشها و باورها و ديدگاههاى مجموعهاى از مردم كه با مؤسه مرتبطند. بدين ترتيب، افكار عمومى، جريان مجرد و غير ملموسى است كه نتيجه تعامل افكار و انديشههاى افراد و آراى فردى آنها مىباشد.
افكار عمومى براى خود ويژگيهايى دارد. براى مثال، افكار عمومى اگر مستند و متكى به حقايقى ملموس باشد تغيير دادن آن دشوار و بلكه گاه نزديك به محال است. لذا، حكومتهاى ديكتاتورى اشتباه مىكنند كه مىخواهند اعتقادات و باورهاى دمكراتيك تودههاى مردم را كه در ابعاد گوناگون زندگى دارند، به نفع خود تغيير دهند. افكار عمومى غالباً برپايه مصالح درونى، بر حسب مصلحت توده به لحاظ برداشتش از حقايق شكل مىگيرد. افكار عمومى نسبت به حوادث مهم يا حوادثى كه با مصالح افراد برخورد دارند حساس است. افكار عمومى به چند طريق سنجيده مىشود:
روش تحقيق گروهى؛ در اين روش بحث و گفتگوهاى تعدادى از افراد درباره يك موضوع معيّن روى نوار كاست ضبط مىشود. امتياز اين روش آن است كه تأثير تعامل گروهى ميان آرا و افكار را نشان مىدهد.
روش تحقيق فردى عميق . در اين روش، پرسشهايى از يك نفر به عمل مىآيد و در آن به صرف دست يافتن به پاسخ پرسشها بسنده نمىشود بلكه هدف شناخت انگيزهها است. يكى از معايب اين روش، هزينههاى هنگفت و كندى چشمگير آن است. به علاوه، روانشناسان معتقدند كه اين روش، به دليل خود فريبى شخص يا ناتوانى او در شناخت
انگيزههاى حقيقىاش، ممكن است در شناخت انگيزههاى واقعى ناكام بماند.
روش اسقاطى (پر كردن جاهاى خالى)؛ اين روش براى شناخت احساس واقعى فرد استفاده مىشود. يكى از شيوههاى فرافكنى روش تداعى معانى از طريق كلمات و كامل ساختن جملات مىباشد. علاوه بر اينها، روشهاى ديگرى هم در زمينه افكار عمومى وجود دارد. به هر حال، سازمان اگر مىخواهد به زندگى خود به نحو دامنه دار و فعّال ادامه دهد، بايد افكار عمومى را به دست آورد، و اين جز از طريق روابط عمومى ممكن نيست. روابط عمومى عبارت از تلاشهايى است كه در راه ايجاد و تقويت تفاهم ميان سازمان يا مؤسه و تودههاى آن به عمل مىآيد.
بنابراين، لازم است كه سازمان، بخش يا ادارهاى به نام اداره روابط عمومى به وجود آورد كه وظيفهاش عبارت است از:
بررسى نظرات و عادات و رسوم و سنتها و ديدگاههاى تودهها، يعنى شناخت افكار عمومى تودههاى مختلف و منعكس ساختن آنها به مديران تا، در صورت لزوم، برنامههاى خود را مورد تعديل و اصلاح قرار دهند.
در زمان مناسب، ديدگاهها و سياستهاى سازمان را به آگاهى اين تودهها برساند و اطمينان حاصل كند كه آنچه به سمع و اطلاع تودهها مىرسد حقايق هستند و نه اخبار دروغين. اين اطلاعرسانى يا از رهگذر رسانههاى عمومى صورت مىگيرد يا به وسيله نشريات يا همايشها يا ديدارها و يا راههاى ديگرى از اين دست. وآنگهى، از آنجا كه افكار عمومى از يكايك افراد جامعه تشكيل مىشود لذا سازمان بايد مراعات يكايك افراد جامعه را بكند. نگويد: زيد و عمر كه مهمّ نيستند. مهمّ هستند و خيلى هم مهمّ هستند؛ چرا كه دريا از قطرات تشكيل مىشود و بيابانها از تكتك ريگها. لذاست كه در تاريخ بزرگان مىخوانيم كه اينان به فردفرد انسانها اهتمام داشتهاند. در زندگى پيامبر خدا صلىاللهعليهوآله نمونههاى متعددى در اين خصوص مىيابيم. از جمله نقل شده است كه آن حضرت به سائلى چيزى
داد و چون احساس كرد كه از آن دهش خوشحال نشد، فرمود: آيا احسان كردم؟ مرد گفت: نه احسانى كردى و نه نيكى. صحابه خواستند او را تنبيه كنند، اما پيامبر صلىاللهعليهوآله فرمود: كارى به او نداشته باشيد. آنگاه او را به خانهاش برد و آنقدر عطا كرد كه سائل راضى و خوشحال شد و گفت: اى رسولخدا، واقعاً احسان كردى، براستى خوبى نمودى؛ خدا تو را پاداش نيك دهاد. رسولخدا صلىاللهعليهوآله فرمود: برو و همين سخنان را براى اصحابم نيز بگو. سائل پيش اصحاب پيامبر رفت و رضايتش از پيامبر صلىاللهعليهوآله را اظهار داشت. پيامبر صلىاللهعليهوآله با اين رفتارش خواست كه:
اولاً: حتّى يك فرد هم نباشد كه از او ناراضى باشد.
ثانياً: به اصحابش بفهماند كه حتّى اين يك فرد هم از او راضى است.
بنابراين، شايسته است كه در كشور مؤسات و مراكزى براى سنجش ميزان رضايت و عدم رضايت تودهها از فلان مؤسه يا از اندازه محبوبيت و عدم محبوبيت افرادى كه مىخواهند به مقامات عاليه دست يابند يا در مقام و پستهاى فعلىشان باقى بمانند تشكيل شود، و مؤسه يا فرد به اينگونه مؤسات مراجعه كند و آنها نيز به نوبه خود، در قبال دريافت مزدى از آن مؤسه يا فرد متقاضى، از تودههاى مردم نظرسنجى كنند و نتايج تحقيق را در اختيار مؤسه يا فرد متقاضى قرار دهند تا آن مؤسه و فرد، در پرتو نتايج حاصله از نظرسنجى افكار عمومى، در موقعيت و وضعيت خود اصلاحات لازم را به عمل آورند و به زندگى خويش ادامه دهند.
(از جمله مسائلى كه در برخى موارد مىبينيم اين است كه:) فعاليتهاى شديد جيرهبندى و نرخگذارى در زمينه خواربار و آذوقه مردم كه دستگاههاى پليس براى نظارت بر قيمتها انجام مىدهند و بازرسى بازارهاى عمومى و اتخاذ اقدامات و تدابير لازم بر ضد بازاريها و كسبهاى كه همچنان بر كسب سودهاى نامشروع، چه از نظر دولت و يا واقعاً نامشروع، ادامه دارد. دولت (براى توجيه عمل خود) مىگويد: اينها با قُوت مردم بازى مىكنند و به مسأله نرخگذارى تعهد و پايبندى نشان نمىدهند و در صدد ايجاد كمبودهاى ساختگى در زمينه كالاها و مواد خوراكى هستند. صرف نظر از شرعى بودن يا شرعى نبودن اينگونه فعاليتها (كه دولت در زمينه نرخگذارى انجام مىدهد)، كه اكثراً هم غير مشروع مىباشند ولو اينكه حكومت نام اسلامى را با خود يدك بكشد، به نظر ما اين فعاليتهاى جيرهبندى و نرخگذارى علاج واقعى ثبات بازار و توزيع كالاها و موادخوراكى نمىباشد. چون، اينگونه فعاليتها، در بهترين فرض و شكل آن، يكى از عناصر و عوامل مهم را تشكيل مىدهد و نه همه آنها را؛ چرا كه مشكل، در حقيقت، تركيب كاملى است از اجزاى به هم پيوسته و فزايندهاى كه كارآيى هر جزء و توانايى موفقيت آن به ميزان همبستگى و هماهنگى و موفقيت هر جزء در ايفاى نقشش بستگى دارد. ناميدن اينگونه فعاليتها در جهان سوم به انقلاب ادارى - مالى در دولت يك نام بىمسمّاست؛ چون غالباً هيچ ربطى به اداره و مديريت ندارند و اگر هم داشته باشند بخش كوچكى از آن را تشكيل مىدهد . نكته مهمى كه بايد در نظر داشت اين است كه حكومتهاى كشورهاى ما، عموماً، ديكتاتورى
هستند، خواه نام انقلابى را با خود يدك بكشند يا دمكراتيك را يا اسلامى را و يا لائيك را. رژيمهاى ديكتاتورى همواره در جهت سركوب استعدادها و كارآييها و گردآوردن ابنالوقتها و فرصت طلبهايى كه هيچگونه قدرت و نظرى در هيچ يك از امور فرهنگى يا اقتصادى يا سياسى و... ندارند، و افزودن بر شمار كارمندان جهت كف زدن و هورا كشيدن براى حكومتها و ثناگويى آنها و مزدورى و نوكرى مستقيم يا غير مستقيم براى حكومتهاى غربى و شرقى كار مىكنند. لذاست كه مىبينيم همه چيز خود، حتى گوشت و گندم، را از اين كشورها وارد مىكنند در حالى كه تا پيش از روى كارآمدن اين حكومتها و رژيمهاى مزدور، كشورهاى ما اكثراً گوشت و گندم و ... صادر مىكردند.
حكومت اگر ديكتاتورى باشد، مردم به آن اعتماد نمىكنند بويژه در كشورهاى اسلامى؛ چرا كه مردم مسلمانند و اگر ببينند حكومت غير اسلامى است، حتى اگر شب و روز هم دم از اسلام بزند، نه تنها از آن حرفشنوى نخواهند داشت بلكه با آن ضديت و مخالفت هم مىورزند و به قوانين و مقررات آن اعتنايى نمىكنند. اين است كه تجّار و كسبه دست به ابتكار مىزنند و در ادارات دولتى، از عاليترين مقام حكومتى گرفته تا رفتگر شهردارى و غيره، رشوه خوارى رواج مىيابد. در جريان جنگ عبدالناصر و اسرائيل مطبوعات ماجرايى را نوشتند كه بد نيست آن را نقل كنيم. در روز وقوع جنگ، تجّار اسرائيل به دولتشان اعلام كردند كه حاضرند در عرصه كالاها و اقتصاد و پول هر كارى كه دولت صلاح بداند انجام دهند. اين از يك طرف. از طرف ديگر ما كه آن زمان در عراق بوديم، به ياد داريم كه تجار عراق كالاها را پنهان كردند و دست به احتكار آنها زدندتا قيمت آنها را چند برابر كنند. چرا چنين اتفاقى مىافتد؟ چرا تجار اسرائيلى آنطور رفتار مىكنند و تجار عراقى اينطور؟ آيا به خاطر اين نيست كه حكومت اسرائيل به خواست يهود و با انتخاب آزادانه خود آنها بر سر كارآمده بود؟ در اسرائيل نهادهاى قانونى و مطبوعات آزاد و احزاب آزاد و ... وجود دارد. لذا تجّار معتقدند كه اين حكومت، حكومت آنهاست و در جهت منافع و مصالح آنها عمل مىكند. و آنها و حكومت صددرصد متعلق به يكديگرند. در حالى كه حكومتهاى عراق با كودتاهاى نظامى روى
كارآمدند، زندانها را پركردند، دارهاى اعدام را برافراشتند، گورستانها را وسعت بخشيدند، و به فساد و ويرانى دامن زدند. در چنين رژيمى كه مردم سعى مىكنند به هر وسيلهاى از شرّ آن خلاص شوند و سرنگون كردن و شوراندن مردم بر ضد آن را از مهمترين وظايف خود مىدانند، چگونه يك مصلح مىتواند به تجار و كسبه بگويد: درست باشيد. در حالى كه به چشم خود مىبينند كه حكومت فاسد است و از قديم گفتهاند «الناس على دين ملوكهم». چگونه يك فرد متدين مىتواند به بعضيها بگويد: دزدى نكنيد، در حالى كه اين افراد مىبينند بزرگترين دزدها زمام امور كشور و بندگان خدا را در دست گرفتهاند. حال و روز مصلحان در چنين حكومتهايى مانند آن عالمى است كه وقتى ديد خليفه عباسى دست دزدى را قطع مىكند گفت: عجبا! آشكار دزد دست پنهان دزد را قطع مىكند! آرى، اگر تجار و كسبه سودجو سزاوار ملامت و سرزنشاند دو چندان اين ملامت و سرزنش متوجه حكومتى است كه با كودتاى نظامى قدرت را به دست مىگيرد و يا از طريق انقلاب مردمى روى كار مىآيد و سپس خودكامگى در پيش مىگيرد و به سركوب مردم مىپردازد. يا از طريق وراثت بر اريكه قدرت تكيه مىزند. آرى، هزاران نكوهش و ملامت متوجه اعمال اين حكومت در تمام ابعاد زندگى است.
بنابراين، كسى كه در حوزه مسائل ادارى و مديريت چيز مىنويسد، درست نيست كه مردم را ملامت كند و انتقادى از حكومت به عمل نياورد. به نظر ما كه در اينجا به بررسى مشكلات ادارى و مديريتى مىپردازيم، تمام اين مشكلات مولود اين مشكل اساسى هستند. بارى، مشكل افزايش مصرف در كشور ما يكى از عناصر مهمى است كه بر برنامه توسعه اقتصادى تأثير مىگذارد. اين موضوع يكى از طرفهاى معادله دشوارى است كه بر سر راه اصلاح مسائل اقتصادى قرار مىگيرد. اين در حالى است كه بايد توليد به حدّ بالاترى از مصرف برسد؛ چرا كه افزايش نيافتن توليد و برابرى آن با مصرف و بلكه كمتر بودن توليد از حد مصرف كشور را دچار كمبود و گرسنگى مىسازد. ريشه اين مشكل، صرف نظر از علت اصلى آنكه ذكر كرديم، به چند عامل بر مىگردد، از جمله: افزايش بىوقفه جمعيت، و اضافه شدن اقشار فراوانى از مصرفكنندگان كه به مراتب بيشتر از
گذشته مصرف مىكنند؛ چرا كه حكومت به آنها دزدى ياد داده است و از اينرو به ميانهروى قانع نيستند. براى مثال، گروههايى از تجار و پيشهوران و مقاطعهكاران و صاحبان مشاغل آزاد و خانوادههايى هستند كه چون نمايندگيهايشان در خارج از كشور كار و فعاليت مىكند، پولهاى هنگفتى از خارج به حسابهايشان سرازير مىشود، و شمارى از اين گروهها قدرت خريد فوقالعادهاى پيدا كردهاند. اينها اهل پس انداز و يا سرمايهگذارى هم نيستند بلكه، به انگيزه تقليد و چشم و همچشمى و غيره، به مصرف بىرويه و اشرافى روى مىآورند، كه نتيجهاش وارد شدن برخى كالاها كه در گذشته به آنها به چشم كالاهاى لوكس و تجملى نگاه مىشد، به حوزه مصرف عادى اين خانوادههاست، و اين درست در زمانى است كه دولت، با تأمين كالاهاى اساسى و يا لوكس با قيمتهاى پايين و يارانهاى كه كمتر از هزينه واقعى آنهاست، مسئوليت به اصطلاح حمايت از مصرفكننده در قبال افزايش هزينههاى زندگى را به عهده گرفته است، كه البته در اين كار دو اشتباه وجود دارد:
اول: سلب آزادى توسط حكومت.
دوم: حكومت باعث پيدايش به اصطلاح بازار سياه شده است.
به هرحال، نتيجه طبيعى افزايش بىرويه و بىوقفه ميانگين مصرف بروز كمبود در كالاها و مواد مصرفى است و همين، به تجّار و بازاريهايى كه غالباً از اعوان و انصار حكومت هستند اجازه مىدهد كه قيمتها را خودسرانه و به دلخواه خود بالا ببرند. نتيجه ديگرش، ظهور قشر واسطهها و دلاّلان و امثال آنهاست كه خود يكى از عوامل بالا رفتن قيمتها مىباشند. از آنجا كه: «بالراعي تصلح الراعية»، و به قول شاعر:
اگر ز باغ رعيّت ملك خورد سيبى *** برآورند غلامان او درخت از بيخ و به قول معروف «الناس على دين ملوكهم»، وقتى مردم مىبينند كه حكومت خودش صدها و هزاران مرتبه اين كارها را مىكند ناچار آنها نيز دست به چنين اعمالى مىزنند.
از اين گذشته، در رژيمهاى ديكتاتورى، در هرشكل و رنگش، در حقيقت آقازادهها و نورچشمىها حكومت مىكنند، و اينها هستند كه دست به اين اعمال مىزنند. چرا كه اينان
نه وجدانى دارند و نه شايستگى و كفايتى و نه چيز ديگرى از اين قبيل. همانگونه كه آنان بدون در نظر گرفتن هرگونه معيار دينى يا ملّى و يا وجدانى به حكومت رسيده و بر اريكه قدرت تكيه زدهاند، براحتى به اين اعمال و رفتارهاى مشكلآفرين نيز دست مىزنند. به همين دليل است كه مىبينيم فعاليت پليس و امثال او از سوى مردم با تمسخر و تحقير مواجه مىشود. اينگونه فعاليتها و اقدامات هيچ فايدهاى در بر ندارد و اگر ميان تلاشهاى دولت از يكسو و مصرفكنندگان از سوى ديگر هماهنگى و همكارى وجود نداشته باشد، مشكل همچنان برجاى خواهد ماند. اينها همه در صورتى است كه دولت يك دولت واقعى و با انتخابات آزاد و معيارهاى دمكراتيك و با فعاليت احزاب رقيب روى كارآمده باشد؛ چون، جوهره مشكل اوّلاً و بالذات به حكومت بر مىگردد و سپس به مصرفكنندگان. لذا پس از اصلاح حكومت - اگر جايى براى اصلاح باقى مانده باشد - بايد مصرفكنندگان را ارشاد كرد به اينكه رفتارشان در موارد مصرف عموماً و فروش و تجارت و امثال آن خصوصاً رفتارى مبتنى بر عقل و منطق و بررسى و تجزيه و تحليل و سنجيدگى باشد.
روشن است كه اگر حكومت اصلاح شود مردم خود به خود اصلاح مىشوند، و به فرض هم كه افرادى هنوز اصلاح نشده باشند مىتوان آنها را با ارشاد و راهنمايى و غيره اصلاح كرد. كشاندن افراد به شهربانى و اداره مبارزه با گرانفروشى يك در هزار يا يك در ده هزار هم باعث اصلاح نمىشود.
على ايّ حال، هرگاه حكومت درست شود، مصرفكننده بايد ميان نيازهاى واقعى خود به كالاها و مواد مصرفى و امكانات مادىاش توازن منطقى برقرار كند به طورى كه در خريد كالاهايى كه احياناً نيازى به آنها ندارد اسرافى صورت نگيرد. يكى از افراد موثق و مورد اعتماد، برايم نقل كرد كه در جنگ جهانى دوم به يكى از كشورهاى غربى كه به دمكراتيك موسومند و ملتهايشان به دولتهاى خود علاقه و دلبستگى دارند، مسافرت كرده بودم و از راديو شنيدم كه دولت از مردم درخواست كرده چون تخممرغ در كشور كم شده آن را كمتر مصرف كنند. آن شخص گفت: من مقدارى تخممرغ خريدم و به منزل دخترم
كه در آن كشور ازدواج كرده بود، بردم. وقتى دامادم و دخترم تخم مرغها را ديدند، پرسيدند چرا تخممرغ خريدهام. گفتم: چون دولت تقاضا كرده است كه مردم مصرف تخممرغ را كم كنند. آن دو به من گفتند: ما از اين تخممرغ نمىخوريم. اگر ما به دولتمان خيانت كنيم چه كسى از آن حمايت كند اين تخممرغها را خود شما بخور، و اگر مىخواهى به ما و به خودتان لطف كنى برويد و اين تخم مرغها را به فروشنده پس دهيد. بگذريم؛ پس از اصلاح حكومت، ارشاد و هدايت مصرف در سطح ملّى و عمومى مسئوليت همه افراد جامعه بويژه پدر خانواده است كه مسئول اصلى هدايت مصرف در محيط خانه مىباشد؛ چون او در اداره اقتصادى درست امور خانه توانايى بيشترى دارد. او مىتواند باخريد فقط مايحتاج ضرورى خانواده، مصرف كالاهاى گوناگون مخصوصاً مواد غذايى و امثال آن را محدود سازد. گاهى اوقات انسان مشاهده مىكند كه در برخى كشورها، خانوادهها از ترس اينكه كالايى فردا در بازار پيدا نشود، مقدار زيادى از آن كالا و ماده غذايى را مىخرند و ذخيره مىكنند. بديهى است كه اگر هر خانودهاى بر اساس اين منطق رفتار كند، با افزايش تقاضا نسبت به آن كالا و ماده غذايى، دولت قادر به تأمين تمام نيازهاى بازار نخواهد بود. اگر دولت اصلاح شود و آن عده از مردم اسرافكار هم به عقل و منطق برگردند، اين امر به وفور عرضه كالا و از بين رفتن پديده واسطهها و دلالان و معتدل شدن قيمتها مىانجامد. مشكل كمبود مواد غذايى و امثال آن و سوء توزيع در جوامع مصرفى مسأله مهمى است كه ذهن هر انسانى را كه در حال حاضر در اين كشورها زندگى مىكند به خود مشغول مىدارد. بدون شك، مشكلات عديدهاى وجود دارد چنانكه راه حلهاى متعددى نيز موجود است اما اصل مشكل به دولت برمىگردد و يك جزء از هزار جزء آن مقصّرش مصرفكننده يا تاجر و كاسب حريص مىباشد، كه به ديده دقّت همين يك جزء هم به دولت باز مىگردد؛ چرا كه وقتى حكومت نادرست باشد مردم نيز طبق نظر دولتشان عمل مىكنند والاّ پس چرا در كشورهاى موسوم به دمكراتيك اين مشكل با چنين وسعت و حجمى وجود ندارد؟ آيا مردم اين كشورها با مردم كشورهاى ما فرق مىكنند؟ هرگز. بلكه حكومتهاى اين كشورهاست كه با حكومتهاى كشورهاى ما فرق
مىكند. حكومتهاى آنها دمكراتيك است؛ هرچند ميان اين دمكراسى با دمكراسى حقيقى كه ما آن را نظام مشورتى مىناميم و در اسلام وجود دارد و در كتاب الصياغة الجديده و ديگر كتابهايمان به آن اشاره كردهايم، فاصله زيادى است. بنابراين، دولت پس از اصلاح خود به اصلاح نظام داد و ستد و غيره در جوامع مصرفكننده مىپردازد، و اين همان چيزى است كه اصطلاحاً به آن «انقلاب ادارى» مىگويند و هدفش ايجاد تغييرات و اصلاحات ريشهاى براى زدودن موانع گوناگون و حل مشكلاتى است كه تودههاى مردم از آنها رنج مىبرند. در اين هنگام است كه دستگاه هدايتكننده تودهها، اعم از مصرف كننده يا تاجر و يا كاسب، مىتواند از طريق محدود كردن و كنترل مصرف و كمك به از بين بردن بازار سياه، نقش بزرگ و فعالى در حل اين مشكلات ايفا كند.
اما بازار سياه در كشورهاى ما، حكومت است. حكومت اولين كسى است كه بازار سياه درست مىكند، اولين كسى است كه از بازار سياه حمايت مىكند، و اولين كسى است كه بار خود را در آن مىاندازد. انقلاب ادارى يا اصلاحات ادارى (پس از فرض اينكه حكومت يك حكومت درست و سالم و انتخابى و بر پايه نظام مشورتى است) اساساً و قبل از هر چيز مبتنى بر سازماندهى مجدد و تغيير رفتارها و عادات است و آنگاه نوبت اصلاح فروشنده و مصرف كنندهاى است كه به روش نادرست خود همچنان ادامه مىدهند و اينها، همچنان كه دانستيد، در چنين حكومتهايى بسيار بسيار اندك هستند و اصلاح آنها از طرق متعددى، از جمله تشكيل تعاونيهاى مصرف كه در آن كالاها با قيمتهاى عادلانه توزيع مىشود، كاملاً امكانپذير مىباشد. با انجام اينگونه اقدامات، آيا باز هم تاجر و فروشنده مىتواند با آذوقه مردم و نرخها بازى كند؟ آيا باز هم مصرف كالاها را انباشته و ذخيره مىكند؟ آيا عرضه جوابگوى تقاضا نخواهد بود؟ از آنجا كه اين بحث يك مسأله اقتصادى است و ما در اينجا آن را فقط از جنبه مديريت فاسدى كه در دولتها و حكومتهاى ديكتاتورى وجود دارد به آن پرداختيم لذا به اين مقدار از بحث بسنده مىكنيم.
مديريت دينى به معناى وجود جمعى از انسانهاى متعهّد به دين است كه مردم را به مسير زندگى سعادتمندانه راهنمايى مىكنند نه اينكه آنها را به پيمودن يك راه معين مجبور سازند. چرا كه شعار اسلام «لاَ إِكْرَاهَ فِى الدِّينِ(1)در دين هيچ اجبارى نيست» است. بلكه به اين معناست كه جامعه را در فهم و شناخت زندگى كه مخالفت با آن مايه نابودى انسان مىشود و قرار گرفتن در مسير آن آدمى را به ساحل سلامت و امنيت و رفاه مىرساند، كمك مىكنند. روحانى و يا عالم دين مانند طبيب است كه بيمار را به پرهيز از چيزهايى خاص و يا مصرف داروهايى مخصوص مجبور نمىسازد بلكه راهى را به او نشان مىدهد كه با پيمودن آن صحت و سلامتىاش را باز يابد و به زندگى خوب و خوش خود ادامه دهد و از شاديهاى زندگى در تمام ابعاد آن لذّت ببرد.
مدير دينى - چه يك مرجع تقليد باشد يا نماينده يا منبرى يا مدير يك مؤسه دينى يا مدير يك مؤسه اجتماعى - بايد به شرايط زير آراسته باشد:
1) . بقره / 256.
دروغگويى و مانند اينها كه شرع نيز به حكم عقل آنها را جرم و خلاف مىداند.
اخلاق خوب و خوش رفتارى با خويش و بيگانه و دوست و دشمن. چه در حال خشم و چه در حال خشنودى.
بويژه داشتن تعهد و التزام. از آنجا كه عالم دين مردم را به سوى بهشتى به وسعت آسمانها و زمين، و دورى گزيدن از دنياطلبى فرا مىخواند، لازم است كه خودش اولين كسى باشد كه به آنچه فرا مىخواند عمل كند. لذا در دعا، در خصوص ائمه اطهار عليهمالسلام، مىخوانيم: «بعد أن شرطت عليهم الزهد في درجات هذه الدنيا الدنية و زخرفها و زبرجها(1)پس از آنكه زهدورزى به درجات اين دنياى دون و زرق و برق آن را با ايشان شرط كردى...».
وانگهى، چون اسلام هم به امور دينى مردم مىپردازد و هم به امور دنيوى آنها، لذا عالم دين بايد در تمام اين ابعاد وارد ميدان شود. يعنى هم مرد دين باشد و هم مرد دنيا و دولتها و مراكز آموزشى و بيمارستانها و امور اقتصادى و كارخانهها و هواپيماييها و ... را اداره كند نه به اين معنا كه او به تنهايى اين كارها را بكند بلكه به اين معنا كه او و تحصيل كرده امروزى دو بال پيشرفت شوند و به كمك يكديگر جامعه را به سوى ترقى و پيشرفت سوق دهند. در زيارت جامعه مىخوانيم: «و شما سياستگذاران (و مديران) مردم و اركان جامعه هستيد.» عدهاى از علما و روحانيون از ورود به دولت و امور سياسى گريزانند؛ علتش هم سوء رفتار و عملكرد نادرستى است كه از خلفاى اموى و عباسى و عثمانى و ارباب كليسا در قرون وسطى و خاخامهاى يهود و امثال آنها ديدهاند، و اين ذهنيّت در آنها به وجود آمده است كه اگر دين به صحنه زندگى باز گردد آن فجايع دوباره تكرار مىشود. امّا بايد به اين آقايان گفت كه در ميان حكومتگران مدعى دمكراسى نيز از اينگونه سوء رفتارها بسيار ديده مىشود. آيا اين بدان معناست كه خود دمكراسى خوب نيست (البته نسبت به كسانى كه معتقدند دمكراسى آخرين و بهترين فرمول براى اداره كشور است). اگر انسانهاى عاقل بديهاى مدعيان دمكراسى را به نظام دمكراسى نسبت نمىدهند پس
1) . بخشى از دعاى ندبه.
هيچ انسان عاقلى هم نبايد بديهاى خلفا و امراء و كليسا و امثالهم را به دين كه قانون زندگى سعادتمندانه است، نسبت دهد. بدين مناسبت ما در اينجا گفتارى را مىآوريم كه قبلاً در كتابچهاى پيرامون وظيفه علماى دين و روحانيون و چگونگى اداره زندگى و جامعه توسط آنان منتشر كردهايم تا راهنمايى باشد براى روحانيون و ديگرانى كه چشم به دين دوختهاند و اداره دنيا و آخرت را از آن انتظار دارند.
نياز به علماى دين(1)
اين رساله «نياز به علماى دين» را به منظور روشن كردن كسانى نوشتهام كه جريان غرب آنها را با خود برده ودر ورطه غربزدگى در افتادهاند و خيال مىكنند كه روحانيون و علماى دين مانند عضو فلجى هستند كه به هيچ كار نمىآيد و بايد آن را قطع كرد تا بدن از بار و رنج آن آسوده گردد. دليلشان هم اين است كه زمان روحانيت به سر آمده و عمرش سپرى گشته است و از اينرو، ديگر نه او از جامعه نفعى مىبرد و نه جامعه از او. بنابراين، بهتر است كه اين عضو از پيكر جامعه قطع شود تا موجب تباهى و خرابى نشود و كلّ بر جامعه و ديگران نباشد.
اين است منطق غرب و غرب گرايان. غرب عمداً و از روى غرض و مرض اين دروغ را به هم بافت؛ چرا كه ديد تنها مانع نفوذ ناپذير و سد استوار در برابر استعمار و استثمار او و يهودى و مسيحى كردن كشورهاى اسلامى روحانى و عالم دين است كه از محبوبيت وسيع و نفوذ فوقالعاده در اعماق جامعه برخوردار مىباشد. هزار و يك گواه و دليل اين گفته ما را كه غربيها براى دور كردن علما و روحانيون از صحنه اجتماع ترفندها به كار بردهاند، تأييد مىكند.
و در اين ميان، برخى از مسلمانان غافل اين دروغ را باور كردند و از روى سادهلوحى و
1) . اين نوشته به صورت مستقل در چندين كشور چاپ و منتشر شده كه آخرين آن از طرف مؤسة الوفاء بيروت صورت گرفته است.
حسن نيّت دنبال آن به راه افتادند، و برخى ديگر هم كه سراب استعمارگران عقل و دل آنان را ربوده بود، رهايى از دين را پيروزى آشكارى پنداشتند كه خير و خوشبختى بر ايشان به ارمغان مىآورد و فريب اين نيرنگ غرب را خوردند و كفزنان و شادىكنان در پى آن روان شدند بىآنكه تحقيق كنند و بيازمايند.
در اين ميان، فاجعه اتفاق افتاد تا جايى كه جمع زيادى از خود مسلمانان پرسيدند: فايده روحانيت چيست؟ آيا اين جماعت نويد دهنده زندگى سعادتمند هستند، اگر چنين است آن زندگى چيست؟ يا بشارت مرگ مىدهند، چون همواره فقط دم از بهشتى به پهناى آسمانها و زمين مىزنند بدون آنكه كمترين كارى به اين زندگى دنيا داشته باشند؟ عجبا كه اين نيرنگ حتّى در برخى علما و روحانيون سادهلوح نيز كارگر افتاد و خيال كردند كه دوره آنها سپرى گشته و زين پس همچون ابرى هستند كه باران خود را فرو ريخته و حالا بيكار در آسمان مانده و منتظر است گرماى خورشيد و وزش باد آن را اندك اندك پراكنده سازد و از بين ببرد «چنانكه گويى اصلاً نبوده است».
در يك چنين فضاى تيرهاى، با وجود استعمارگران خارجى و جاهلان داخلى و غفلت و سادهلوحى برخى علما و روحانيون، معيارها از بين رفت و وضع چنان درهم و آشفته شد كه ديگر كارى از دست كسى بر نمىآيد.
اين رساله را من به اين منظور نوشتم كه «علت نياز جامعه به اهل علم» را تا حدّى روشن سازم و بر پارهاى پندارهاى وارداتى كه غرب براى نيل به مطامع استعمارى و استثمارى خود بربافته است خط بطلان كشم.
با چنين وضعى كه پيشآمده، طبيعى است كه «وظيفه»اى كه بر دوش روحانيت و اهل علم است به درستى و با دقت ايفا نشود، و آن چيزى را كه روحانيت به سبب آن كار مىكند و شب و روز زحمت مىكشد در جامعه مشاهده نكنيم؛ زيرا، چگونه ممكن است دستگاهى كه برخى اجزاء وقطعات آن از كار افتاده است كار كند؟ آيا هرگز ديدهايد كه هواپيمايى بدون سوخت پرواز كند؟ يا فضاپيمايى بدون ادوات و لوازم در فضا حركت كند؟ آيا هرگز ديدهايد كه دانهاى در دل خاك خشك بدون آنكه آب و غذايى به آن برسد
و آفتاب بر آن بتابد و نسيم هوا بر آن بگذرد، برويد و رشد كند؟ انسان هر اندازه هم شجاع و دلير باشد اگر دستانش را ببندند و در سياهچالى زندانى كنند حتماً به اندازه يك آدم ترسويى كه دست و پايش باز و آزاد است نمىتواند كارى كند.
فضاى اختناقآورى كه استعمارگران و اذناب آنها در كشورهاى اسلامى به وجود آوردهاند، طبيعى است كه دست و پاى روحانيت و علماى دين را ببندد به طورى كه نتواند حتى پاى مرغى را باز كنند يا يك نخ معمولى را گره زنند. با اين حال، چگونه مىتوان نتايج تلاشهاى اهل علم را ديد و ميوه خدمات علماى دين را چيد؟ آيا حال و روز روحانيت در چنين فضاى تاريكى جز حكايت اين شعر شاعر است كه مىگويد:
ألقاه في البحر مكتوفا و قال له *** إيّاك إيّاك أن تبتلّ بالماء؟
«او را كَت بسته به دريا فكند و گفت / مواظب باش، مواظب باش كه خيس نشوى».
اين رساله تلاشى است براى نشان دادن نقش علما و روحانيون در جامعه و بيان علت نياز بشر به عالمان دين. توفيق از خداست و از او يارى بايد جست.
كربلاى مقدس - محمد بن مهدى حسينى شيرازى
عالم دين يا روحانى نماينده اسلام و بيانكننده قوانين و مقررات آن است. از طرفى اسلام تأمينكننده زندگى سعادتمندانه براى مردم در دنيا و آخرت مىباشد، پس نياز مردم به روحانيت و علماى دين در واقع نياز آنها به سعادت خودشان است. اين خلاصه و عصاره مطلب است. اينك تفصيل آن را در ذيل چند شماره مىآوريم:
هستى را آفريده؟ و چگونه بشر به وجود آمده؟ عالم دين به اين پرسشها پاسخ مىدهد، نه پاسخهايى پوچ و ادعاهايى بدون پشتوانه دليل، و مدّعياتى كه نياز به «حلقه مفقوده» دارند؛ بلكه پاسخش متكى بر برهان است، و سخنش مستند به دلايل قطعى و حجتهاى روشن.
چيست؟ ارشادات و راهنماييهاى آنها چه بوده است؟ انسان تا چه مقدار مىتواند از انوار آنان پرتو گيرد و در پرتو ارشادات و راهنماييهاى آنان هم خودش را به سعادت برساند و هم ديگران را؟ اين و پرسشهاى ديگرى از اين دست ذهن آدمى را به خود مشغول مىدارد، عالم دين به اين پرسشها پاسخهاى كافى و ظريف مىدهد؛ چرا كه عالم دينى شاگرد مكتب اين بزرگمردان است و نسخه - با تفاوتى - مطابق اصل، يعنى آن پيامبران مصلح و امامان و پيشوايان هدايتگر، مىباشد.
پردامنهتر آدمى نيز مىشود كه اين خود زيباترين ثمرات و بهترين نتايج را در پى دارد.
1) . كافى، ج 6، ص 438.
آسايش و رفاه را دوست دارد كما اينكه هر چيزى را كه باعث ناراحتى و اذيت شود ناخوش مىدارد. عالم دين به مردم مىآموزد كه زندگى مرفه و آسوده كدام است. به اين حديث توجه كنيد: «من سعادة المرء دار وسيعة، و دابة سريعة، و امرأة مطيعة(1)داشتن خانه وسيع و مركب تندرو و همسر فرمانبردار از خوشبختى مرد است».
برنامههاى: خانههاى وسيع، آراستگى و تميزى، تأمين رفاه خانواده، توسعه خيابانها و غيره چيزهايى است كه عالم دين انسانها را به آنها راهنمايى مىكند و مزايا و فوايد اين چيزها را كه موجب آسايش و خوشبختى انسان مىشوند، خاطرنشان مىسازد.
1) . وسائل الشيعه، ج 5، ص 301.
عالم دين است كه براى مردم بيان مىنمايد و به اين اقدامات تشويق و ترغيبشان مىكند و منافع و فوايد آنها و ثوابى را كه براى عامل به اين قوانين و راهكارها در نظر گرفته شده است بازگو مىكند. نقش مؤر اين اقدامات در فقر و محروميتزدايى و بالابردن سطح زندگى فقرا و مستمندان هم البته بر كسى پوشيده نيست.
در گفتارى از پيامبر عظيمالشأن نيز آمده است: «الناس كأسنان المشط سواء(2)مردم همچون دندانههاى شانه باهم برابرند».
در جملهاى از اميرمؤنان عليهالسلام نيز مىخوانيم: «فَإِنَّهُمْ صِنْفَانِ إِمَّا أَخٌ لَكَ فِي الدِّينِ وَ إِمَّا نَظِيرٌ لَكَ فِي الْخَلْقِ(3)مردم يا برادر دينى تو هستند و يا همنوع تو».
بوم و قطع كردن دست بيگانگان و استعمارگرانى است كه منابع و ثروتهاى كشور را به غارت مىبرند و باعث عقبماندگى و انحطاط آن و پيشرفت و ترقى خودشان مىشوند.
1) . اسراء / 70.
بركتخيز در افراد و جوامع نقش دارد، و سرلوحه كار او اين آيه شريفه است كه: «هُوَ الَّذِى جَعَلَ لَكُمُ الْأَرْضَ ذَلُولاً فَامْشُوا فِى مَنَاكِبِهَا وَ كُلُوا مِن رِّزْقِهِ»(1)او كسى است كه زمين را براى شما رام گردانيد، پس در فراخناى آن رهسپار شويد و از روزى او بخوريد.
«هَلْ يَسْتَوِى الَّذِينَ يعْلَمُونَ وَالَّذِينَ لاَ يَعْلَمُونَ»(2)آيا آنان كه علم دارند و آنان كه از علم بىبهرهاند يكسانند؟.
«يَرْفَعِ اللَّهُ الَّذِينَ ءَامَنُوا مِنكُمْ وَالَّذِينَ أُوتُوا الْعِلْمَ دَرَجَتٍ»(3)خدا كسانى از شما را كه ايمان آوردهاند و كسانى را كه دانش داده شدهاند به درجاتى بالا بَرَد.
«طلب العلم فريضة على كل مسلم و مسلمة(4)تحصيل علم بر هر يك از مرد و زن مسلمان لازم است».
«أطلبوا العلم و لو بالصين(5)دانش را طلب كنيد حتى اگر در چين باشد».
«لو كان العلم منوطا بالثريا لتناوله رجال من فارس(6)اگر علم و دانش در ثريّا باشد مردانى از ايران به آن دست خواهند يافت».
نيست. خانواده خشت اول جامعه بزرگتر است. سرلوحه كار روحانيت در اين زمينه اين گفتارهاى خداى متعال و رسول اكرم صلىاللهعليهوآله است:
«وَ أَنكِحُوا الْأَيَمَى مِنكُمْ وَالصَّلِحِينَ مِنْ عِبَادِكُمْ وَ إِمَآئِكُمْ إِن يَكُونُوا فُقَرَآءَ يُغْنِهِمُ اللَّهُ مِن فَضْلِهِ»(1)بىهمسرانتان و بردگان و كنيزان شايسته خود را همسر دهيد. اگر تهيدست باشند خدا از فضل خويش بىنيازشان كند.
«ابغض الحلال إلى اللّه الطلاق(2)منفورترين حلال نزد خداوند، طلاق است».
خاطر اينكه زخمى خونين و چركين باقى نماند تا گوشت و استخوان را فاسد كند و مرگ و نابودى به بارآورد. روحانى راهحلهاى عادلانهاى براى جدايى و برنامههاى معقولى براى كاستن از شدّت بحران و تنشى كه به سبب طلاق به وجود مىآيد ارائه مىدهد.
و نيز اين سخن اميرمؤنان عليهالسلام كه: «ما غزي قوم في عقر دارهم إلاّ ذلّوا(2)به هيچ مردمى در ميان خانههايشان حمله نشد مگر اينكه خوار شدند».
به همين دليل، روحانى همواره قويترين تكيهگاه كشور در هنگام حوادث و در زمان حملات دشمنان، چه حمله آشكار و چه حملات دزدانه و پنهانى، بوده است.
بهتر از اين سخن خداوند كه: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا ادْخُلُوا فِى السِّلْمِ كَآفَّةً»(1)«اى كسانى كه ايمان آوردهايد همگى به صلح و آشتى درآييد» و از اين حديث پيامبر صلىاللهعليهوآله كه در بيان عوامل نجاتبخش مىفرمايد: «و إفشاء السلام للعالم(2)و سلام كردن به همگان» وجود دارد؟
و مىداند كه: «وَ لَقَدْ كَرَّمْنَا بَنِى ءَادَمَ وَ حَمَلْنَهُمْ فِى الْبَرِّ وَالْبَحْرِ وَ رَزَقْنَهُم مِّنَ الطَّيِّبَتِ»(4)«هرآينه ما فرزندان آدم را گرامى داشتيم و آنان را در خشكى و دريا حمل كرديم و از پاكيزهها روزىشان داديم». انسان تا جايى كرامت و احترام دارد كه حتى اگر كسى كوتاهقد باشد و شخصى از باب تحقير بگويد «فلان كوتاهقد» اين غيبت است و از نظر شرع حرام. روحانى حتى از اين هم فراتر مىرود؛ چون بيان مىكند كه انسان حتى در حالى كه هنوز نطفه است و يا بعد از مرگش نيز از كرامت انسانى برخوردار مىباشد و هركارى و اقدامى كه با كرامت او منافات داشته باشد ممنوع است و كننده آن كار كيفر داده مىشود.
مىشناسد. او مىداند كه «القاضي بين جمرتين من نار(1)قاضى بين دو اخگر از آتش قرار دارد» و مىداند كه «لعن اللّه الراشي و المرتشي(2)خداوند رشوه دهنده و رشوهگيرنده را لعنت كرده است». بنابراين، از نظر او قضاوت بايد تا آنجا كه ممكن است عادلانه و حقّ باشد.
فرزندان نيز ياد مىدهد كه در قبال خدمتى كه پدران به آنها كردهاند به پدرانشان احترام بگذارند و خود را در معرض نارضايى و خشم آنان قرار ندهند، و با پدران مهربان باشند و در كارها كمكشان كنند و به خاطر آنها رنج و سختيها را به جان بخرند و «وَ صَاحِبْهُمَا فِى الدُّنْيَا مَعْرُوفًا»(1)در دنيا با آنها به نيكى رفتار كن.
كسى كه بىحرمتى و درگيرى ميان پدران و فرزندان را - در عصر حاضر - مىبيند ارزش بزرگ اين خدمتى بىمزد و منّتى را كه روحانى به جامعه مىكند مىشناسد.
«لا تكن عبد غيرك و قد جعلك اللّه حرّا(2)بنده ديگرى مباش كه خدا تو را آزاد آفريده است».
محدودتر شدن حوزه زشتيها مىشود.
«وَ تَعَاوَنُوا عَلَى الْبِرِّ وَالتَّقْوَى»(3)در امور خير و خداپروايى با يكديگر همكارى كنيد.
تعيش أبدا و اعمل لآخرتك كأنك تموت غدا(1)براى دنيايت چنان كار كن كه گويى هميشه زندهاى، و براى آخرتت چنان كار كن كه انگار همين فردا مىميرى».
و «إنّ اللّه يحبّ المحترف الأمين(3)خداوند كاسب درستكار و امين را دوست دارد».
در حديث آمده است كه پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله هرگاه از حال و روز شخصى مىپرسيد و به آن حضرت گفته مىشد: او بيكار است، مىفرمود: «سقط من عيني(4)از چشمم افتاد».
رسول خدا صلىاللهعليهوآله مىفرمايند: «من غشّ مسلما... فليس منّا(6)هركه با مسلمانى دغلى كند از ما نيست».
زيباترين و بهترين راهها را براى ولادت و مرگ انسان بيان مىكند. بنابراين، از قبل از ولادت انسان تا بعد از مرگ، وجود روحانى لازم و مفيد است.
و نيز فرموده است: «أنا أفصح من نطق بالضاد(2)من فصيحترين كسى هستم كه به ضاد (زبان عربى) تكلم كرده است». منزلت شاعر و اديب در جامعه معلوم است و فايده اين دو قشر بر انسان عاقل پوشيده نيست. روحانى در اين ميدان حتّى الگوست؛ چرا كه او در هر واديى پرسه نمىزند و در پى عقايد منحرف و انديشههاى دروغين به راه نمىافتد تا كه هر رطب و يا بسى را به هم ببافد و تلفيقى از سودمند و زيانآور و خوب و بد فراهم آورد.
بنابراين، همچون «دماسنجى» است كه درجه دما را نشان مىدهد. روحانى جايگاه خطر و مواضع گمراهى و لغزشگاهها را، چه در عقيده يا اخلاق و يا اعمال، نشان مىدهد. رسول خدا صلىاللهعليهوآله فرموده است: «أنا النذير العريان(1)من هشدار دهنده برهنهام».
و در قرآن كريم مىخوانيم: «تَبَارَكَ الَّذِى نَزَّلَ الْفُرْقَانَ عَلَى عَبْدِهِ لِيَكُونَ لِلْعَلَمِينَ نَذِيرًا»(2)خجسته است خدايى كه فرقان را بر بندهاش فرو فرستاد تا هشدار دهندهاى باشد براى جهانيان.
خصوصياتى كه براى روحانيت برشمرديم، براى كسانى كه اين قشر را، نه در مرحله درس و بحث، بلكه در مرحله انجام وظايف و نشر اسلام مىشناسند، كاملاً روشن و آشكار است. بله، در خانواده روحانيت نيز، همچون ديگر اعضاى يك خانواده مثل خانواده فرهنگى يا خانواده پزشكى يا خانواده مهندسى و يا غيره، «كامل» داريم و «كاملتر»، «عادى» داريم و «كوشا»، و «ميانهرو» و «پرشتاب» اين كتابچه را با داستان كوتاهى
به پايان مىبريم:
در يكى از كشورهاى اسلامى، استعمارگران به مزدورانشان دستور دادند كه يكى از علماى جليلالقدر را تبعيد كنند. وقتى آن عالم را دستگير كردند شهر از اين حادثه دردناك به خروش آمد. عالم مزبور از مأمورين اجازه خواست كه با مردم خدا حافظى كند. او خطاب به مردم سخنانى ايراد كرد كه خلاصهاش چنين است:
من مدت ده سال در اين شهر زندگى كردم و هيچ كارى جز اصلاح و ارشاد و كمك به مردم و دعوت به خير و امر به معروف و نهى از منكر نكردهام. آيا جز اين است؟ مردم سخنان او را تأييد كردند. او ادامه داد: اين حرفها را به شما گفتم تا بدانيد كه چرا اينها مرا تبعيد مىكنند.
از خداوند مىخواهيم كه همه ما را در آنچه مورد پسند و رضايت اوست موفّق بدارد كه اوست ياريگر و توفيق دهنده.
در يكى از مباحث گذشته گفتيم كه حكومت گاه متمركز است و گاه غير متمركز. چنانكه مديريت، در شكل عام و فراگير آنكه مديريت مؤسات را هم شامل مىشود، نيز به اين دو نوع تقسيم مىشود. در اينجا درباره اين مسأله در حدّ متوسّط مطالبى را بيان مىكنيم وگرنه تفصيل مطلب و استيفاى حقّ آن نياز به يك مجلّد دارد كه چنانچه بخواهد تمام خصوصيات مربوطه را بيان كند احياناً يك جلد قطور خواهد شد.
بارى، تمركز و عدم تمركز در هر سازمان و تشكيلات اساساً به ميزان تفويض اختيار و قدرت تصميمگيرى مرتبط است. اگر در سازمان و تشكيلات ادارى دولتى يا غير دولتى، به سطوح مديريت تفويض اختيار نشود چنين سازمان و تشكيلاتى را «متمركز» مىگويند. اما اگر اين اختيار به نحو كامل تفويض گردد در اين صورت سازمان را «عدم متمركز» گويند. در زمينه پياده كردن اين مفهوم در سطح واحدهاى دستگاه ادارى دولت، سيستم تمركز يا عدم تمركز ادارى از اهميت فراوانى نسبت به ايجاد رابطه ميان سازمانهاى مركزى داراى اختيارات مانند وزارتخانهها و شُعَب و شاخههاى تابعه آنها در مناطق محلى مختلف برخوردار مىباشد. درجه تمركز يا عدم تمركز منوط است به ميزان مراجعه ادارات محلى به وزارتخانهها براى انجام كارهاى مختلف مربوط به آن ادارات، و به ميزان تسلّط وزارتخانهها بر هر تصميمى كه در آن ادارات گرفته مىشود و موافقت با آن تصميم. عوامل بسيارى هستند كه بر ميزان تفويض اختيار و اجراى نظام عدم تمركز ادارى در استانها يا واحدهاى ادارى يا ايالتها در حكومتهاى فدرال تأثير آشكارى دارند، از جمله:
ميزان نياز به سرعت در تصميمگيرى، ميزان ثبات و موفقيت و كارآمدى مجالس و كميتههاى محلى، ميزان تمايل به انجام كارهاى مطلوب و مورد نظر به دور از مشكلات ادارىِ تصميمسازان در حكومت مركزى، و ظهور پيچيدگى فراوان روابط در واحدهاى ادارى دولت. پياده كردن سياست عدم تمركز مزاياى فراوانى دارد كه شايد مهمترين آنها اجراى عملى اصل دمكراسى باشد كه بر اساس مشاركت شهروندان در اداره امورشان و در تصميمسازى استوار است. دمكراسى نمايانگر نظام كامل و پيشرفتهاى در حكومت است. در اين نظام، اختيار مطلق براى فرد كه آن را از شخصيت خودش گرفته باشد، در سيطره و تسلّط بر تصميمگيريها وجود ندارد. بلكه در نظام مردمسالارى سياسى قدرت و اختيار خود را از طريق ديگران به دست مىآورد و اين ديگران هستند كه به او اختيار و قدرت مىبخشند. از رهگذر چنين نظامى است كه شهروندان مىتوانند از طريق حكومت به واسطه مردم و به خاطر مردم، اهداف خود را تحقق بخشند.
اما در اسلام، چنانكه دانستيد، حكومتِ مردم نيست بلكه آنچه هست حكومتِ خدا است كه از طريقِ اجراى اسلام توسط فقها خود را نشان مىدهد. لذا در حكومت اسلامى، مجلس آن مجلس قانونگذارى نيست بلكه استخراج قوانين است. نظام استشارى (دمكراسى) شرايط و معيارهاى معيّن و خاصّ خود را دارد كه مهمترين آنها اصل حاكميت مردم است كه در وجود آزادى شهروندان در انتخاب نمايندگانشان، آزادى مخالفت و اعتراض، آزادى بيان، احترام به رأى اكثريت، و نظارت ملّى بر تصميمسازان يا چارچوبگذاران تصميمات تجلّى مىيابد. انتقال اختيارات به حكومتهاى محلى و واگذارى كليه اختيارات و مسئوليتها به استانداران بدون مراجعه به حكومت مركزى در پايتخت و انتخاب استانداران از اهالى خود استان يا واحدهاى ادارى و يا حكومتهاى محلّى اجراى عملى نظام استشارى (دمكراسى) به معناى وسيع و فراگير آن مىباشد، يعنى شامل تمام عناصر و اصولى است كه در نظام دمكراسى وجود دارد و عاليترين درجه
مردمسالارى را كه قدرت و اختيار تصميمگيرى در استانها را مستقيماً، و بدون مراجعه به حكومت مركزى، از مردم مىگيرند براى اين نظام تضمين مىكند. آنچه گفتيم، علاوه بر عرصه سياسى، در ساير عرصهها مانند عرصه اقتصادى نيز قابل اجراست؛ چرا كه اين نظام ركن اصلى تحوّل اقتصادى و اجتماعى در استانها يا ايالتها و يا امثال آنها از رهگذر اهتمام به توسعه منطقهاى، تحوّل در اجراى خدمات، تحقق برنامههاى تأمين غذايى و ساير عناصر و مؤفههاى حكومت مردم مىباشد؛ چرا كه اين نظام، در واقع، بهتر مىتواند نيازهاى حقيقى هر استان را شناسايى نمايد، در كارهاى درون استانى هماهنگى بهترى به وجود بياورد، نيروها را در راستاى تأمين نيازها و خواستهاى بوميان و مردم استان هدايت كند، و براى افزايش توليد به منظور تحقق رشد و پيشرفت و رفاه مرحله جديدى از كار و فعاليت را آغاز نمايد.
بديهى است كه حكومت مركزى بايد از سوى حكومت محلّى يا استان حمايت و تقويت شود، و بالعكس. دو طرف بايد بر پايه سياست كلّى هماهنگ شده ميان حكومت مركزى و حكومتهاى محلى عمل كنند؛ سياستى كه هدف نهايى آن تحقق بخشيدن به برنامههاى توسعه اقتصادى و اجتماعى كشور و نيل به بالاترين حدّ از كارآيى ممكن است.
از آنجا كه هدف، به خواست خداى متعال، برقرارى دولت جهانى اسلامى است، پس لازم است كه چگونگى اين دولت را روشن سازيم. اگر فرمولى بهتر از آنكه با اصول و مبانى اسلامى سازگار باشد ممكن بود كه چه بهتر وگرنه همين شكل و فرمول را مىتوان پياده كرد؛ چه، حكومت فدرال هم معايبى دارد و هم محاسنى اما محاسن آن بيشتر از معايبش مىباشد. حكومت فدرال يك اصل در سازمان سياسى است كه به ايالتهاى مستقل اجازه مىدهد تحت يك حكومت مركزى مشترك متحد شوند و در عين حال، اختيارات و استقلال خود را تا حدّى حفظ كنند. از ويژگيهاى اين نظام، انعطافپذيرى است كه در مفهوم اتّحاد گنجانيده شده است. با آنكه هريك از سطوح حكومت از اختيارات زيادى برخوردار مىباشد اما گاهى اوقات، به دليل شرايط متغيّر زمانى، ميان استفاده از اختيارات و اهميّت نسبى آنها جابهجايى صورت مىگيرد؛ مخصوصاً اگر تغيير همراه با رشد زياد جمعيت باشد؛ زيرا، معلوم است كه افزايش جمعيت معنايش افزايش خدمات دولتى است و اين افزايش، نياز به سازماندهى جنبههاى گوناگون زندگى اجتماعى و اقتصادى و غيره دارد، بويژه اگر خواسته شود كه امّت از يك جامعه عقبمانده به يك جامعه صنعتى پيشرفته تبديل گردد؛ چرا كه در چنين جامعهاى روابط و مناسباتى بسيار پيچيده، مانند روابط ميان كارگران و مديريّت و صنعت محلى و جامعه محلى و غيره، به وجود مىآيد. علاوه بر اينها، حكومت فدرال بايد با تغييرات ديگرى نيز هماهنگ شود؛ چون صنعتى شدن نتيجهاش پيدايش شهرهاى بزرگ و گسترش مستمرّ در ابعاد مختلف اجتماعى
است. براى مثال، كشاورزى بايد با مشكلاتى مانند مكانيزه شدن و برقى شدن و فشارهاى اعتبارى و نوسان قيمتها مقابله كند، و اين مشكلات و امثال آنها نظارت و خدمات رسانى در يكى از سطوح حكومت و يا تعدادى از آنها را مىطلبد. بنابراين بر حكومتهاى محلى يا ايالتى و بويژه حكومت مركزى لازم است كه فعاليتها و خدمات بيشترى را به عهده بگيرند و از آنجا كه گاه تعارض مصالح و يا برداشتها پيش مىآيد، پس وجود دادگاهها و مراجعى براى تفسير قوانين موضوعه، چه در حكومت مركزى يا در حكومتهاى محلّى و ايالتى، ضرورت دارد؛ چرا كه اينگونه دادگاهها و مراجع و تفسيرهاى آنها تأثير زيادى در روند مديريت در سطح فدرالى دارند. روشن است كه حكومت فدرال معايب و محاسنى دارد.
از جمله معايب اين نوع حكومت عبارتند از:
ظهور تعارض و ناهمسازى. مانند بردن كالايى از يك حكومت به حكومت ديگر؛ كه ممكن است قوانين يكى از آنها اجازه چنين كارى را بدهد و قوانين ديگرى اجازه ورود كالا را به ايالتش ندهد. اين مثل آن مىماند كه يك كشور چند رئيس جمهور داشته باشد.
افزايش هزينههاى وزارتخانههاى مختلف.
افزايش كارمندان.
مشكل قوانين قضايى كه ممكن است ميان فردى از اين حكومت و ايالت با فردى از اتباع حكومت و ايالت ديگر تعارض پيش آيد. مثلاً زوج از يك ايالت باشد و زوجه از ايالتى ديگر. يا يك شريك از يك ايالت باشد و شريك ديگر از ايالتى ديگر و موارد ديگرى از اين قبيل.
از اين معايب كه بگذريم، حكومت فدرال محاسن فراوانى دارد كه در اينجا به برخى از آنها اشاره مىكنيم:
افزايش دستيابى شهروندان به خواستههايشان.
افزايش قدرت و توانايى حكومت در اداره كشور؛ چرا كه حكومت واحد مركزى قادر نيست يك حكومت پهناور و دامنه دار را به نحو مطلوب اداره كند.
هماهنگى دائمى؛ چون، خواستهاى شهروندان را برآورده مىسازد و ديگر انگيزهاى براى انقلاب و ناآرامى و آشوب باقى نمىماند.
اگر قانون يك ايالت فردى را تحت فشار قرار دهد، آن فرد مىتواند به ايالت ديگرى كه آن قانون مضيقهآور را ندارد، برود و اين به افراد آزادى بيشترى مىدهد، در حالى كه در حكومتهاى بسيط چنين فرصتهايى فراهم نيست.
دادن ذكاوت سياسى به كارمندان؛ زيرا، هم بايد حكومت ايالتى را راضى كنند و هم حكومت مركزى را و ميان آن دو و حكومتهاى ساير ايالتها هماهنگى ايجاد نمايند. ما دو نوع ارتباط داريم: ارتباط ميان ايالت و حكومت مركزى، و ارتباط ايالات با يكديگر. براى اين كار لازم است كه وزارتخانه جداگانهاى به وجود آيد تا بر اين هماهنگى نظارت كند و تعارضها و تناقضهايى را كه ممكن است پيش آيد برطرف سازد.
ممكن است كسى بگويد: در حكومتهاى لائيك و غير دينى اختلاف قوانين معنا دارد اما در حكومت فدرال اسلامى اختلاف و تفاوت قوانين شدنى نيست؛ چرا كه قانون اسلام يكى است.
جوابش اين است كه در حكومت فدرال اسلامى نيز اين اختلاف قوانين امكانپذير است:
اوّلاً: به واسطه وجود دو مجتهد مختلف الرأى در دو ايالت.
ثانياً: به واسطه وجود مذاهب مختلف در دو ايالت.
البته مخفى نماند كه اين دو فرض در يك ايالت واحد نيز ممكن است. مثلاً، زوج پيرو يك مذهب باشد و زوجه پيرو مذهبى ديگر. يا يكى از آنها مقلّد يك مرجع باشد و ديگرى مقلّد مرجعى ديگر؛ هرچند هردوى آنها در يك ايالت به سر برند.
و ثالثاً - كه عمده هم همين است - از طريق پياده كردن كليّات اسلامى در هر ايالتى به مقتضاى شرايط و مصالح آن. مثلاً دولتى وارد كردن كالاى خاصّى را ممنوع مىكند به اين دليل كه موجب ضرر زدن به كارگران آن ايالت و بيكار شدن آنها مىشود، در حالى كه قانون ايالتى ديگر صادر كردن كالا را ممنوع نمىكند چون اين كبراى كليه بر مصداق و مورد آن ايالت انطباق نمىيابد و موارد ديگرى از اين قبيل كه موجب اختلاف و تفاوت در قوانين ثانوى مىشود، هرچند قانون كلّى در همه ايالتها يكى باشد وانگهى، وزارتخانهاى كه به منظور ايجاد هماهنگى به وجود آمده است (وزارت هماهنگى) روابط ميان حكومتها را كه اختيارات مختلفى دارند ملاحظه مىكند و توصيهها و دستورات لازم را در زمينه شروط و قيود قانونى و تفسير قضايى آنها، از طريق وزارت كشور، صادر مىكند. براى مثال، كميته غربى در اين باره، چند نكته پيشنهاد كرده است:
اول: قيود قانونى كه در مورد هريك از حكومتهاى ايالتهاى فدرال پياده مىشود؛ چون اين قيدها ماهيتاً قيدهايى اجرايى هستند و در دولت و در ايالتها اثر مشابه دارند، و در تقسيم كار و اختيار ميان اين دو سطح از حكومت تأثير چندان و قابل ملاحظهاى ندارند.
دوم: محذورات قانونى براى ايالتها؛ مانند دورنگه داشتن آنها از امور تجارت ميان ايالتها و پول و مانند آن؛ چرا كه ايالتها به سازماندهى تجارت ميان خودشان از يك سو، و ميان خود و حكومت مركزى از سوى ديگر مىپردازند.
سوم: زمينه فعاليتهايى كه اساساً در حوزه اختيارات ايالتها مىباشند، گسترده است. درست است كه اختيارات مربوط به مالياتها و تجارت كه اختصاص به حكومت مركزى دارد، زياد مىباشد اما هنوز هم فعاليت نظارتى فراوانى وجود دارد به طورى كه مقدار زياد و متنوعى از فعاليتها را در بر مىگيرد. در چنين حكومت فدرالى لازم است كميتههايى به منظور حذف مرزها و تعرفه گمركى، ايجاد پول واحد، هماهنگى اقتصادى و غيره ايجاد شود.
هزينههاى اضافى در حكومت فدرال با محاسن و مزايايى كه براى اين نوع حكومت بر شمرديم جبران مىشود.
ممكن است گفته شود: در حكومت فدرال، دوگانگى در خدمات ادارى هزينههاى هنگفتى را به همراه دارد. مثلا، وزارتخانههاى بهداشت و آموزش و پرورش و غيره نياز به پرسنل و جا و سرپرستى دارند و لازم مىآيد كه شمار اين دستگاهها بيشتر از تعداد آنها در حكومت متمركز باشد زيرا حكومت فدرال از پيچيدگى ادارى بيشترى برخوردار است.
جوابش آن است كه بايد هميشه مسأله اهمّ و مهمّ را در نظر داشت. در حكومت فدرال چنانكه توضيح داديم، محاسن و مزاياى آن بسيار بيشتر از حكومت متمركز است. در حكومت فدرال بايد ميان سطوح حكومت مركزى و حكومتهاى محلى و ايالتى همكارى و تشريك مساعى نزديكى وجود داشته باشد، و اين از راه تلاشهاى مشترك و برنامههاى مشترك مديران كل امكان دارد. ميزان موفقيت در اينباره هم بستگى به كارآمدى طرفين در كميتههاى مشترك دارد. مهم اين است كه هيچ يك از دو حكومت به ديگرى به عنوان رقيب در قدرت نگاه نكند، بلكه به يكديگر چونان دو همسطح و هميار بنگرند كه در انجام تقاضاها و مطالبات فزاينده جامعه از آنها مكمّل يكديگرند. حالتشان نسبت به هم حالت دو وزارتخانه نسبت به يكديگر است نه حالت دو حكومت رقيب. حكومت فدرال در رويكرد تعاونى و همكارانهشان، بايد حتىالامكان از كنترل و نظارت كه بر استقلال حكومتهاى محلى تأثير منفى مىگذارد، بكاهد.
البته، در مواردى استثنايى، دولت حكومت مركزى بايد در امور حكومتهاى محلى دخالت كند، مانند:
زمانى كه حكومت مركزى تنها دستگاهى باشد كه مىتواند درآمدها و منابع لازم براى يك فعاليت معين را جمعآورى كند.
زمانى كه محدود كردن فعّاليّت در مرزهاى جغرافيايى و زمينه تخصّصى واحدهاى حكومتى كوچكتر امكانپذير نباشد.
زمانى كه فعاليت مستلزم سياستى هماهنگ در تمامى ابعاد جامعه باشد و از طريق كار ميان ايالتها نتوان به آن سياست نايل آمد.
زمانى كه يك ايالت، چه از طريق كار مثبت و يا منفى، موجب وارد آمدن ضرر و زيان به ايالتى ديگر شود.
زمانى كه ايالتها به حمايت حقوق سياسى و مدنى اساسى كه در تمامى ابعاد جامعه اعمال مىشوند، نياز داشته باشند.
هنگام وقوع حادثهاى غير مترقّبه مانند جنگ يا سيل يا زلزله و امثال اينها كه حكومت محلّى قادر به جبران كمبود و حل مشكل نيست.
وزارت مشتركِ ميان حكومت مركزى و حكومتهاى ايالتى، اين تعاون و همكارى را هماهنگ مىكند. اين وزارتخانه موظّف است از يك سو روابط ميان ايالتها را و از سويى روابط ميان آنها با حكومت مركزى را بهبود بخشد، و اين كار را، همچنان كه گفتيم، از راه برنامههاى تحقيقاتى و انتشاراتى و اطلاعرسانى انجام مىدهد. همچنين گردهمايىهاى كشورى و منطقهاى برگزار مىكند. اين گردهمايىها از همايش مجمع عمومى ايالتها كه در يك دوره زمانى تعيين شده در قانون، مثلاً هر دو يا سه سال يك بار، برگزار مىشود، گرفته تا همايشها و كنگرههايى را كه مختصّ بحث از موضوعات معين مورد علاقه قانونگذاران و مديران ايالتها تشكيل مىگردند، در بر مىگيرد. وزارتخانه ياد شده، همچنين، به عنوان سرپرست كارها، با سازمانهاى متعددى كه به همكارى ميان ايالتها اهتمام مىورزند كار مىكند؛ سازمانهايى مانند كنگره فرمانداران، اتحاديه قانونگذاران، كنگره رؤاى دادگاهها و كنگره اتحاديه كاركنان بودجه در ايالتها و اتحاديه كاركنان مخابرات ايالتها و جز اينها.
ممكن است كارمندان فدرالى و محلى در امر مديريت با يكديگر مشاركت و همكارى كنند. در اين صورت كارمند ايالتى كه در همان منطقه واقع است نبايد سيّار باشد بلكه احياناً بايد ساكن باشد.
روشهاى مختلف همكارى ميان اداره تحقيقات فدرالى و حكومتهاى محلى نيز يك موضوع حائز اهميّت است؛ چون اداره تحقيقات با پليس محلى در زمينه شناسايى و
كشف گروهها و باندهاى تبهكار و اسلحه گرم و شناسايى جنايتكاران مخصوصاً جرم و جنايات بزرگى نظير آدمربايى و قتل و سرقت از بانكها و مانند اينها همكارى مىكند.
نبايد نگران شويم از اينكه جهان اسلام جهانى پهناور است و يك و نيم ميليارد جمعيت با زبانها و اقوام و آب و هواهاى مختلفى دارد. حكومت محلى اين مشكل را حل مىكند چنانكه در هند نهصد ميليونى و چين يك ميليارد و سيصد ميليونى آن را حل كرد. حتى آمريكا با تكثير مؤسات و نهادهاى حكومتى توانست اين مشكل را حل كند. طبق آمارى كه در كتاب الادارة العامه (مديريت عمومى) ترجمه «ابراهيم على» آمده است: در آمريكا دويست و دو هزار و سيصد و پنجاه و سه واحد حكومتى محلى وجود دارد و خيلى از آنها باهم تداخل دارند. سه هزار فرماندارى و بيش از هفدههزار شهردارى و شوراى شهر ادغام شده و پنجاه هزار منطقه درسى مستقل و حدود چهارده هزار منطقه خاص وجود دارد كه از مناطق يا دوايرى تشكيل مىشوند كه هر كدام به منظور خاصى ايجاد شدهاند مانند صرفهجويى آب، جلوگيرى از حريق، جمعآورى زباله و غيره كه به جاى آنكه بخشهايى ادارى از حكومتهاى ايالت يا فرماندارى يا شهردارى باشند، جايگاه مستقلى دارند.
از طرف ديگر، بسيارى از حكومتهاى محلّى، اگر آزادى و اختيار بيشترى به آنها داده شود، مىتوانند كار خود را به نحو بهتر انجام دهند؛ زيرا، روشن است كه كاستن از استقلال داخلى باعث مىشود مديريت محلّى از حركت عاجز ماند و به كارمندان محلى اجازه مىدهد كه از مسئوليت بگريزند و در نتيجه، هيأت قانونگذارى به جاى آنكه نيرو و تلاش خود را صرف امور مهم ايالت كند به جزئيات مشكلات محلّى بپردازد. اگر به حكومتهاى محلى آزادى بيشتر اعطا شود از عهده مديريت بر مىآيند و گستردگى حكومت، از حيث جمعيّت و خاك، مشكلى براى حكومت فدراتيوى كه بناست در كشورهاى اسلامى ايجاد شود، به وجود نمىآورد. قبلاً گفتيم كه چنانچه شكل و فرمولى بهتر از اين وجود داشته باشد بايد از آن بهره ببريم در غير اين صورت، فعلاً اين بهترين نظامى است كه مىتوان در حكومت مورد انتظارمان كه به خواست خداوند تشكيل خواهد شد، از آن پيروى كرد.
مديريت، خواه كوچك باشد يا بزرگ، دولتى باشد يا غير دولتى، حالتى چون انسان و حيوان دارد. به اين معنا كه هرگاه مديريت بيمار شود بايد، براى كشف و شناسايى علت و يا علتهاى بيمارى و ضعف، معاينه شود و اين معاينه ممكن است لازم باشد كه به صورت جامع و شامل صورت گيرد و يا معاينهاى جزئى و موردى باشد. اين معاينه را در اصطلاح ادارى، «بررسى و ارزيابى مديريت» مىگويند. ارزيابى مديريت عبارت است از عمل صورتبردارى از اداره و فعاليتهاى آن، اين عمل گاه تمام وجود فعاليت ادارى را دربر مىگيرد و نه فقط جزئى از آن را، و گاهى هم قسمتى از بخشها و اجزاى آن را شامل مىشود. چرا كه اداره مانند انسان است. همانطور كه انسانى گاهى اوقات فقط يكى از اعضاى بدنش، مثلاً چشمش يا گوشش يا زبانش يا دستش يا پايش يا قلبش يا كبدش، بيمار مىشود و گاهى هم تمام بدنش، اداره نيز چنين است. ممكن است بيمارى فقط يكى از واحدهاى آن را مبتلا كند نه تمام پيكره آن را، و ممكن است تمام پيكره آن بيمار شود.
معاينه در اينجا عبارت است از بررسى و مطالعه به منظور كشف نقاط ضعف مديريت و تقويت آنها و چيره آمدنِ به موقع بر علل و عوامل اين ضعف تا اينكه مديريت صحت و سلامت مورد انتظار را باز يابد. از آنجا كه فعاليت ادارى، ماهيتاً، فعاليتى متداخل و به هم پيوسته است، بنابراين اگر بتوان موارد ضعف در اين زنجيره به هم پيوسته از فعاليتها و كارهاى ادارى را شناسايى كرد آنگاه براحتى مىتوان، پيش از آنكه مشكل جدّى شود و درمان دشوار يا ناممكن شود، اصلاحات لازم را به عمل آورد. مديريت از اين جهت نيز
وضعيتى مانند انسان دارد، كه اگر به موقع معالجه نشود چه بسا كه كار درمان دشوار و يا ناممكن شود. فعاليت ادارى عبارت از فعاليتى است كه اشخاصى چند در يك كارگاه يا مدرسه يا بيمارستان و ... انجام مىدهند. اگر كارها به بهترين وجه صورت نگيرد يا محل كار در بهترين وضع نباشد اين دليل بيمارى و نشانگر وجود نقاط ضعف در اداره و مديريت است. اين بيماريهاى ادارى، همانند بيماريهاى انسانى، علايمى دارند و اين علايم نشان دهنده وجود بيمارى يا ضعف مىباشند. در اين هنگام بايد، براى شناخت نوع بيمارى يا ضعف - اگر نوع بيمارى يا ضعف واضح نباشد - دست به معاينه كامل زد. بيماريهاى ادارى دو نوع است: بيماريهاى داخلى و بيماريهاى خارجى. بيماريها و مشكلات داخلى از داخل خود سازمان نشأت مىگيرند، و بيماريهاى خارجى از رابطه سازمان با مشتريانش و سرمايهگذارانش و بستانكارانش و علاقهمندانش و كسانى كه با آن تعامل دارند ناشى مىشود.
بيماريهاى داخلى عبارتند از:
زياد و مستمر بودن اختلافات و برخورد و اصطكاك ميان واحدهاى ادارى سازمان. اين عارضه نشانگر وجود نقاط ضعف يا خطاهايى در سازماندهى است؛ چه در تعيين مسئوليتها يا اختيارات يا روابط عمودى و يا روابط افقى.
افت روحيه و حالت معنوى در ميان كارمندان. با مشاهده مظاهر اين افت مىتوان به وجود آن پىبرد. اين مظاهر و نمودها عبارتند از: افزايش يافتن استعفاهاى اختيارى، افزايش تقاضاهاى انتقال و جابه جايى، افزايش انفصال خدمت، فراوانى موارد اقدامات تنبيهى، افزايش كسانى كه اعلام مىشود كه ديگر به خدمات آنها نيازى نيست، زياد شدن پستهاى خالى كه پس از گذشت مدتى طولانى همچنان خالى بمانند، پايين آمدن ميانگين توليد، كاهش ميانگين كار، فراوانى فضولات و دور ريزها (يعنى چيزهايى كه از به كارگيرى مقدار معيّنى از مواد برجاى مىمانند؛ در حالى كه در يك وضعيت سالم مقدار
اين پسماندهها و فضولات كم است)، كثرت حوادث يا تكرار و تنوع آنها، فراوانى موارد غيبت يك كارمند، فراوانى افرادى كه غيبت مىكنند، فراوانى روزهاى اعتصاب يا تعدّد آن، تأخيرات مكرّر يك كارمند يا فراوانى اشخاصى كه معمولاً دير سر كار مىآيند، فراوانى شكايات از كارمندان كه براى مديريت يا دفاتر كار ارسال مىشود، زياد شدن مرگ و ميرها در اثناى كار به طورى كه نفس كار سبب اين فوتها باشد، تكرار حوادث خرابى يا تخريبى كه مورد اول نشان دهنده سالم نبودن ساختمان است مانند تكرار خرابيهاى ناشى از برق يا آب يا گاز و غيره، و مورد دوم نشانگر وجود مشكل در ميان كارمندان است به طورى كه براى انتقامگيرى يا براى حلّ مشكلاتشان دست به انفجار و اقدامات تخريبى مىزنند. گاهى هم ممكن است اين اقدامات ناشى از عوامل بيرون از مؤسه باشد، مانند دشمنىها و رقابتها و غيره.
حكومتهاى ديكتاتورى با حوادث تخريب با خشونت برخورد مىكنند كه اين خود باعث خشونت بيشتر مىشود. اما حكومتهاى دمكراتيك (استشارى) از طريق ريشهيابى اين حوادث با آنها مقابله مىكنند. آنها با مهار مشكل و محدود كردن آن به حدّاقلّ ممكن، به حلّ بهينه مشكل مىپردازند. در اين زمينه از حكومت نام برديم، زيرا حكومت نيز ادارهاى از ادارات است و مانند ديگر ادارات خصوصى بيمار و در نتيجه ضعيف مىشود.
تأخير در تصميمگيريها. اين بيمارى، غالباً يا ناشى از كمى تعداد مديران است يا ناشى از تمركز شديد قدرت و اختيارات در سطوح عالى مديريت، و يا ناتوانى مديران در تصميمگيريهاى درست به علت تناسب نداشتن اين تصميمات با مسئوليتهاى آنها يا ضعف سياستهاى وضع شده از بالا و يا تغيير مستمرّ سياستها بدون مطالعه همه جانبه موضوع است.
تأخير در اجراى كار و كندى قابل ملاحظه در اين باره؛ چه، تأخير در اجرا غالباً نشان دهنده وجود نقاط ضعف در برنامهريزى، يا بىارتباط بودن آن با منصبهاى ادارى، يا مناسب نبودن كارمندان با كارهاى محوّله به ايشان، يا فراوانى و پيچيدگى روشهاى انجام كار و يا پايين بودن روحيه كه در شماره دوم ذكر كرديم، مىباشد.
كسرى اعتبار و موجودى.
وقوع سرقتهاى متعدد و متنوع از كالاهاى انبار شده، چه اين كالاها كالاهاى آماده باشند يا سفارش شده يا مواد خام يا مواد و ابزارهاى تعمير و نگهدارى.
كثرت و تعدّد اختلافات شخصى و دربر گرفتن بسيارى از سطوح ادارى و مديريتى.
بداخلاقى و سوء رفتار ميان پزشكان و پرستاران در بيمارستانها، و معلّمان و دانشآموزان در مراكز آموزشى و ... كه اين امر به بدنامى و بىاعتبارى مؤسه و فرار مردم از آن منتهى مىشود. سوء اخلاق ممكن است به معناى عام و كلّى آن باشد و ممكن است به معناى اخصّ و مربوط به مسائلى جنسى باشد.
و اما بيماريها و عارضههاى خارجى:
شكايات مشتريان و نارضايتى آنها؛ چه، شكايات مستمر و مكرّر مشتريان از علايم ضعف مديريت است؛ خواه اين شكايتها مربوط به كالا باشد يا به خدمات كه ارائه مىشود يا به قيمتها يا به سطح كيفيت كالاها يا به درجه تنوع آنها يا به نحوه ارائه كالا يا به موعد تحويل آنها يا به ضعف خدمات رسانى، مانند عدم پيشرفت و موفقيت دانشجويان و دانشآموزان در آموزشگاه، يا بهبود نيافتن بيماران در بيمارستان يا زايمانهاى غير بهداشتى در زايشگاه و مواردى از اين دست. فرقى هم نمىكند كه شكايات به گونهاى آشكار باشد يا به گونه خاموش مثل سرپيچى، و يا كمتر تعامل و همكارى كردن با سازمان. گاهى اوقات، مسأله بسيار خطير مىشود و آن زمانى است كه مشتريان تصور پست و يا بدى از سازمان داشته باشند، و خطر وقتى بيشتر مىشود كه اين ايده و تصور به افكار عمومى سرايت كند؛ چرا كه اين امر مؤسه را از اعتبار و موقعيت مىاندازد و مردم از اطراف آن پراكنده مىشوند.
كاهش مستمرّ فروش در مؤسات اقتصادى، يا كاهش دانشآموزان در يك آموزشگاه، يا كاهش بيماران مراجعهكننده به بيمارستان و ... چون سقوط پياپى ارقام فروش يا خدمات به طورى كه نتوان آن را با عوامل بيرون از اراده مديريت توجيه كرد، از
مهمترين عارضهها و علايمى است كه نشانگر ضعف مديريت مىباشد. از اين سخن نبايد اينطور فهميد كه عكس قضيه نيز صادق است؛ چون نسبت ميان آنها از نوع نسبت دو ضدّى نيست كه شق ثالثى ندارند. توضيح آنكه گاهى اوقات دو چيز ضد همند (به معناى منطقى آن) و شق ثالثى ندارند مانند نور و ظلمت، و گاهى مابين آنها يك يا چند شق وجود دارد مانند سياهى و سفيدى. مورد بحث ما از قسم دوم مىباشد؛ زيرا، افزايش فروش يك مؤسه اقتصادى يا دانشآموزان يك آموزشگاه يا مراجعهكنندگان به بيمارستان دليل بر توانمندى مديريت نيست؛ چون ممكن است اين عامل ناشى از نبود آموزشگاههاى ديگر و ادارات موازى براى رفع كارها و نيازهاى مردم باشد.
دشوارى در تأمين مالى سازمان. هرگاه سازمان در دستيابى به اعتبارات لازم براى سرمايهگذارى با صعوبت مواجه شود، اين امر نشانگر ضعف مديريت است. امتناع برخى بانكها يا شركتها و يا افراد از تأمين مالى سازمان يا محدود كردن بىدليل و ناموجّه آزادى آن با قيد و شرطهاى ضمن العقد از مصاديق اين صعوبت و دشوارى است.
كاهش مستمرّ در سودآورى سازمان. هرگاه سودآورى سازمان مستمرّاً كاهش يابد، اين امر نشان دهنده وجود نقصى است كه سازمان را تهديد مىكند، و مستلزم بررسى مديريت جهت شناسايى نقطه ضعف مىباشد. سودهاى سازمان را بايد با ميزان اموالى كه در آن سرمايهگذارى شده است سنجيد. اين همان چيزى است كه به آن سود سرمايه بهره بردارى شده مىگويند و حاصل خارج قسمت سود بر سرمايه مىباشد. قوانين اقتصادى اقتضا مىكند كه پول اندازه خاصّى از سود به همراه داشته باشد مثلاً بيست درصد. پس اگر ديديم كه مقدار سود از اين حدّ كمتر شده است اين نشان مىدهد كه در مديريت ضعف وجود دارد بويژه اگر اين ميانگين سود پيوسته رو به كاهش باشد. مثلاً اگر در سال اول سودآورى سازمان بيست درصد باشد و سال بعد پانزده درصد شود و سال بعدش ده درصد و ... اين نشانگر ضعف فزاينده در مديريت است.
تأخير مستمرّ و مكرّر در كالا يا موادّ وارده براى سازمان كه نشانگر وجود مشكلات پنهان، مانند سياست غير واقع بينانه انباردارى يا برنامهريزى نادرست براى عمليات،
است. همچنين شكايات مكرّر درباره كيفيت كالاهاى وارده غالباً نتيجه پيروى از سياستهاى خريد نادرست مىباشد.
شكايات سرمايهگذاران از كم بودن سود به دست آمده و سود تقسيم شده، يا سودى كه ذخيره شده، يا سقوط موقعيت و اعتبار بازارى سازمان. البته، اين امر با درستى نسبت سود منافاتى ندارد.
شدّت رقابت. اين امر نشان دهنده وجود نقطه ضعف است. اين نقطه ضعف حتى ممكن است در، مثلاً، مكان و موقعيت مؤسه باشد كه مىبايست كارگاه و كارخانه در جاى ديگرى نصب مىشد به طورى كه نزديك كارگاه و كارخانه رقيب نباشد. اين يك عارضه خارجى است كه بايد آن را برطرف كرد وگرنه مؤسه رو به ضعف و احياناً فروپاشى و انحلال مىنهد.
كثرت مشكلات دولتى. اين مشكلات گرچه ممكن است به خاطر فساد دولت، مخصوصاً در رژيمهاى ديكتاتورى، به وجود آيد اما توانمندى مديريت مىتواند، از رهگذر دوستيها و هدايا و غيره، اينگونه مشكلات را دفع كند.
آزار و اذيّت شدن مردم از اداره. مانند ناراحتى آنها از وجود فرودگاه كه، گرچه در ابتدا در فاصله دور از منازل مسكونى ساخته شده اما تدريجاً - براثر توسعه شهر - نزديك خانهها قرار گرفته و اكنون سر و صداهاى هواپيماها باعث آزار و ناراحتى مردم مىشود.
دور شدن و فاصله گرفتن مردم از اداره به هر دليلى، مانند مثلاً خراب شدن روستا براثر سيل يا زلزله يا احداث راهآهن يا جاده و امثال اينها كه موجب مىشود مردم به مؤسه، مدرسه باشد يا بيمارستان يا كارخانه و يا هرچيز ديگرى، اقبال نشان ندهند.
غالباً اين رئيس هيأت مديره يا مقامات عالىرتبه هستند كه براى شناسايى محل اشكال و نقطه ضعف در مؤسه و رفع آن، دست به تحقيق و بررسى مىزنند اما بعضيها معتقدند كه پرداختن مدير كل و يا مقامات عالىرتبه به كار تحقيق درباره مديريت كار درستى نيست؛ چون اينان، غالباً غرق در آن فضايى هستند كه همان فضا مشكلات را آفريده است و چون اين افراد به مشكلات خو گرفتهاند، تشخيص منابع مشكلات برايشان دشوار
است. علاوه بر اين، تحقيق غالباً آزادى عمل اينان را محدود مىكند و اين چيزى است كه اين افراد خواهان آن نيستند. همچنين، كاركنان، عموماً سعى مىكنند از وضعيت موجود دفاع كنند و اين چيزى است كه در رئيس هيأت مديره يا مقامات عالىرتبه تأثير مىگذارد و نمىتوانند در برابر اين دفاع مقاومت كنند.
بنابراين، در صورت امكان، بهتر است رئيس هيأت مديره يا مقامات عالىرتبه با همكارى آژانسهاى مشاورهاى ورزيده در عرصه مديريت يا كميتهاى از مديران سازمان به كار تحقيق بپردازند تا نه آنها كه در فضاى مؤسه غوطهورند به تنهايى اقدام به اين كار كرده باشند و نه مشاوران يا متخصّصان؛ بلكه كميتهاى مركب از هردوى آنها اقدام به تحقيق نمايند. چرا كه تحقيق بايد به يكى از دو طريق صورت پذيرد: يا از طريق مؤسات مشاورهاى و متخصّصان در مديريت، يا از طريق كميتهاى از مديران سازمان. هريك از اين دو راه مزايا و معايبى دارد. مثلاً برخى مزاياى استفاده از آژانسهاى مشاورهاى و كارشناسان مديريت عبارتند از:
تخصّص.
واقعگرايى و دورى از جريانهاى سياسى و عاطفى درون سازمان، و نداشتن ارتباطى خاصّ با هيچ گروهى.
از جمله معايب آن نيز موارد زير است:
نداشتن شناخت كامل از شرايط سازمان.
احتمال درزكردن اسرار به بيرون سازمان.
زياد بودن مبلغى كه اين مؤسات و آژانسها تقاضا مىكنند.
بنابراين، بهتر است كه جمع ميان اين دو روش شود تا يكديگر را كامل سازند و جايگاه ضعف روشن گردد و راه علاج موفقيتآميزى ارائه شود.
زن از قديم الايام در زمينههاى كشاورزى و فروشندگى و مامايى و غيره كار مىكرده و مىكند، و در حال حاضر كار در مؤسات جديد مانند بيمارستانها و خانههاى سالمندان و كارگاهها و كارخانهها و غيره به كارهاى قبلى او اضافه شده است. هم جامعه و هم دولت بايد زن را به عنوان يك كلّ طورى اداره كنند كه نه با زن بودن او منافاتى داشته باشد و نه با اشتغالش به امور خانه و با موازين اسلامى نيز سازگار باشد. و اين كار، با اتّخاذ پارهاى تدابير شدنى است كه ما در اينجا در حدّى كه گنجايش اندك اين كتاب اجازه مىدهد، به چند مورد آن اشاره مىكنيم:
اول: دادن مرخصى بدون حقوق به زن در صورتى كه زن بخواهد براى مدت شش ماه يا بيشتر و كمتر - كه اين بستگى به مقررات اجتماعى دارد - به خارج مسافرت كند. پيداست كه زن كارمند يا كارگر هدفش از رفتن به خارج يا تحصيل است يا آموزش ديدن و يا امورى از اين قبيل.
دوم: اعطاى مرخصى بدون حقوق به زن براى نگهدارى و مراقبت از كودكش. مدت اين مرخصى بايد در حدّى باشد كه با محيط سازگارى و تناسب داشته باشد، مثلاً يك سال يا كمتر و بيشتر، و سه بار يا كمتر و بيشتر در طول مدّت خدمتش. در اين مدت، كارفرما بايد حق بيمه او را، طبق مقررات بيمههاى اجتماعى پرداخت كند يا، بر حسب قانون درست و عادلانه، مبلغى به عنوان جبران حقوقى كه از بدو تاريخ مرخصى استحقاق آن را
داشته است، پرداخت شود. اين به انتخاب زن بستگى دارد.
سوم: براى كمك به خانمها در مقابله با مشكلات زندگى معيشتى، لازم است به زن اجازه داده شود كه نصف ايام رسمى كار را به كار بپردازد و نصف مزدى را كه استحقاق دارد دريافت كند. در اين صورت، نصف مرخصيهاى استحقاقى و استعلاجى تعيين شده براى او بايد برايش منظور گردد. بايد مزد او به اندازه كارش باشد نه كمتر؛ چيزى كه در بسيارى از كشورها معمول است. اينها به زن ظلم مىكنند و با آنكه كارهايى كه زن انجام مىدهد ممكن است با كارهايى كه مرد انجام مىدهد يكسان باشد، مع ذلك به زن مزد كمترى از مرد مىدهند.
چهارم: لازم است به زن حق استفاده از مرخصى زايمان، به مدت سه ماه يا كمتر و بيشتر، در قبل از زايمان و بعد از آن داده شود. او در طول مدت خدمت كارمندىاش بايد بتواند سه بار از اين مرخصى استفاده كند و هر بار هم حقوقش به طور كامل پرداخت شود و جزء مرخصى سالانه تعيين شده براى او محسوب نگردد. يك جامعه سالم ممكن است لازم بداند كه بيشتر و يا كمتر از سه بار در طول مدت خدمت، اين مرخصى به او داده شود.
پنجم: لازم است مهد كودكهايى براى نگهدارى از كودكان ايجاد شود؛ چون، خانم كارگر يا كارمند مجبور است براى حاضر شدن در محل كار كودك خود و نگهدارى از او را رها كند و اين بر ثبات روانى او در هنگام انجام وظيفه تأثير مىنهد. همچنين ممكن است در توليد او اثر بگذارد. حل اين مشكل مستلزم توسعه در ايجاد مهد كودكهاى عمومى در مناطق و محلات نزديك به محل سكونت، يا در واحدهاى ادارى و توليدى است. اين مهد كودكها بايد پيشرفته و برخوردار از سرپرستى شايسته باشند و به جنبه تربيتى و بهداشتى كودك اهتمام ورزند. تحقق اين چيزها هم تلاشهاى همهجانبهاى را مىطلبد، و براى حل اين مشكل مراجع متعدد، از دولت گرفته تا مردم و تشكيلات مربوط به زنان و غيره، بايد هميارى و همكارى كنند.
ششم: فراهم آوردن لوازم خانگى راحتىبخش؛ چه، تهيه اين لوازم به خانم شاغل امكان مىدهد كه كارهاى منزلش را به سهولت و آسانى انجام دهد. حل اين مشكل ضرورت تسهيل دستيابى زن به چنين لوازمى با قيمتها و شرايط مناسب را مىطلبد.
دستگاههاى دولتى و واحدهاى ادارى و سنديكاها و تعاونيها و غيره مىتوانند در تهيه اينگونه كالاها كه امروزه از نيازهاى اساسى هر خانوادهاى شده است، مشاركت كنند.
هفتم: تهيّه كالاهاى مصرفى؛ چرا كه خانم شاغل وقت و نيروى زيادى را صرف تهيه مايحتاج خود، از كالاهاى مصرفى مىكند. براى حل اين مشكل بايد ايجاد تعاونيهاى مصرف در محل سكونت و محل كار و مجتمعها را توسعه داد و ضمناً سعى كرد كالاهاى پيشرفته و مجهّزى را توليد كرد و آنها را در بستههاى مناسب از حيث حجم و نوع و قيمت به طورى كه با نياز و خواستها و تواناييهاى مصرفكننده سازگار باشد، بستهبندى نمود.
هشتم: فراهم آوردن فضاى مناسب براى آموزش يافتن زن هرچند سنّش بالا باشد؛ چه، علم علاوه بر اينكه آموختنش يك وظيفه شرعى است و نور و روشنايى مىباشد، موجب پيشرفت انسان در جامعه و پيشرفت جامعه مىشود.
نهم: خدمات ارتباطاتى؛ ارتباطات و ترابرى در عصر حاضر، بويژه در شهرهاى بزرگ، از مهمترين مشكلاتى است كه جامعه عموماً و زنان خصوصاً از آن رنج مىبرند، و بر روحيه زن تأثيرِ بيشترى دارد. بعلاوه، در كارآيى توليدى فرد، چه مرد و چه زن، نيز تأثير مىنهد. براى حل اين مشكل يا كاستن از شدّت آن، دستگاههاى دولتى و واحدهاى اقتصادى و تعاونيها و سنديكاها مىتوانند با خريد يا اجاره وسايل ارتباطى ويژه كاركنان زن و مرد و غيره، و نيز تهيه اعتبارات مالى لازم براى اين كار، ايفاى نقش كنند. اداره نقليه نيز مىتواند نقش مهم و فعّالى در اين زمينه ايفا كند، از طريق تهيه طرحى موقت براى نوسازى خودروهاى عمومى و تعميم ايده فروش و يا اجاره دادن آنها به طرفهاى ذينفع در ازاى حق اشتراك، و استفاده از آنها در طول روز يا در هنگام رفت و برگشت به سر كار.
همچنين، مؤسات، چه يك بيمارستان باشد يا آموزشگاه يا كارگاه يا كارخانه يا زايشگاه و يا هر مؤسه ديگرى، مىتوانند سرويسهايى مخصوص اياب و ذهاب خانمها به محل كارشان قرار دهند.
دهم: تشكيل جمعيتهاى مربوط به زنان براى امور مختلف خانمها مثل امر تحصيل، خطابه، ازدواج، آموزش حرفهها مانند خياطى و گلدوزى و غيره، امور مربوط به مادر و كودك، ايجاد اشتغال مناسب براى زنان بيكار و غير شاغل، امور مربوط به زنان سالخورده
و رسيدگى به آنها، امور مربوط به دختران در خانهمانده، حلّ مشكلات خانوادگى، زايمان، بيماريهاى زنانگى، جلوگيرى از لغزيدن آنها در گرداب فساد و جريانهاى وارداتى، رفع كمبودهاى مادى فردى يا اجتماعى زنان، حل مشكلات حكومتى و دولتى آنها و امورى از اين قبيل. اين جمعيتها و انجمنها نقش مؤرى در تأمين نيازهاى زنان و رفع كمبودها و كاستىهاى آنان و از بين بردن فلج و از كار افتادگى ناشى از فشارهاى فزاينده جامعه و حكومت بر آنها ايفا مىكنند. دولت و جامعه بايد به اندازه كافى از زنان و امور مربوط به آنها حمايت به عمل آورند و مسائل و مشكلات زنان را بررسى علمى و عملى كنند و راه حلهاى مناسب ارائه دهند. چرا كه اهتمام به مشكلات زنان و حل اين مشكلات و فراهم آوردن زمينه ترقى و پيشرفت خانمها اهتمام به اين قشر تنها نيست بلكه اهتمام ورزيدن به مجموعه بشرى و بويژه به مردان است؛ زيرا كه زن براى بشر هم مادر است و هم همسر و هم خواهر و هم دختر و هم عمه و هم خاله و ... نگهدارى و مراقبت از زنان و حل مشكلات آنها و تشويقشان به كار و فعاليت و نظارت بر كارآيى عملكرد آنان و سوق دادنشان به سمت پيشرفت و ترقى در حدودى كه شرع مقرر فرموده است، در واقع حفظ و نگهدارى از زن و خانواده، و به طور كلى، جامعه مىباشد.
يازدهم: اهتمام ورزيدن به امور اخلاقى و مذهبى زنان. در زمان رسول خدا صلىاللهعليهوآلهزنان در نماز جماعت آن حضرت حاضر مىشدند. پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله زنى به نام «امّ ورقه» را به عنوان امام جماعت براى خانمها تعيين كرد تا هركس بخواهد، همانطور كه در نماز جماعت خود آن حضرت شركت مىكند، در نماز آن خانم نيز حاضر شود. زنان به همراه رسول خدا صلىاللهعليهوآله سفر مىكردند، حج مىگذاشتند، عمره به جا مىآوردند، در جنگها حاضر مىشدند و به فراخور حالشان به مردها كمك مىكردند. در دوران حكومت اميرمؤنان على عليهالسلام در كوفه برخى مساجد مخصوص زنان بود. بنابراين، بايد حسينيهها و مدارس زنانهاى كه مطابق با مقتضيات روز باشد، ايجاد كرد. ايجاد زايشگاهها، مهد كودكها، خانههاى سالمندان، كانونهاى حمايت و سرپرستى و امثال اينها نيز ضرورى است؛ زيرا اين مراكز نيازهاى اين قشر را برآورده مىسازد و آنها را از گرداب عقبماندگى كه او را در آن انداختهاند و باعث از بين رفتن دين عدهاى و دنياى عدهاى ديگر شده، نجات مىدهد.
از آنجا كه ما در يكى از كتابهايمان كه مستقلاً درباره زن نوشتهايم به پارهاى امور مربوط به زنان پرداختهايم، و قصدمان در اينجا تفصيل مسائل مربوط به زن نيست بلكه، به مناسبت بحث از مديريت به طور كلى، خواستيم اشارهاى به اداره زنان از سوى جامعه بكنيم؛ لذا به همين مقدار از بحث بسنده مىكنيم، و اين بحث را با داستان مشهورى از امسلمه (رضى الله عنها) به پايان مىبريم كه از رسول خدا صلىاللهعليهوآلهخواست به امور زنان اهتمام ورزيده شود و پرسيد كه چرا زن نبايد از حق و حقوقى مانند مرد برخوردار باشد. در پاسخ به او، خداى عزوجل اين آيه مباركه را نازل فرمود كه: «إِنَّ الْمُسْلِمِينَ وَالْمُسْلِمَتِ وَالْمُؤْمِنِينَ وَالْمُؤْمِنَتِ وَالْقَنِتِينَ وَالْقَنِتَتِ وَالصَّدِقِينَ وَالصَّدِقَتِ وَالصَّبِرِينَ وَالصَّبِرَ تِ وَالْخَشِعِينَ وَالْخَشِعَتِ وَالْمُتَصَدِّقِينَ وَالْمُتَصَدِّقَتِ وَالصَّائِمِينَ وَالصَّائِمَتِ وَالْحَفِظِينَ فُرُوجَهُمْ وَالْحَفِظَتِ وَالذَّ كِرِينَ اللَّهَ كَثِيرًا وَالذَّ كِرَ تِ أَعَدَّ اللَّهُ لَهُم مَّغْفِرَةً وَ أَجْرًا عَظِيًما»(1)همانا مردان و زنان مسلمان، و مردان و زنان مؤن، و مردان و زنان فرمانبردار، و مردان و زنان راستگوى، و مردان و زنان شكيبا، و مردان و زنان فروتن، و مردان و زنان صدقه دهنده، و مردان و زنان روزهگير، و مردان و زنان پاكدامن، و مردان و زنانى كه ياد خدا بسيار مىكنند، خداوند برايشان آمرزشى و مزدى بزرگ آماده ساخته است(2).
خداوند با اين آيه فهماند كه مرد و زن در برابر قانون خداى سبحان برابرند، و هردو وظايف و حقوق يكسانى دارند مگر در مواردى كه شرع استثنا نموده و در فقه اسلامى معروفند، و در قرآن كريم، با آيه «وَ لِلرِّجَالِ عَلَيْهِنَّ دَرَجَةٌ»(3)«و مردان بر آنان درجه برترى دارند»، به آن اشاره شده است.
هر ادارهاى خط مشيى دارد كه بر اساس آن حركت مىكند، و در كنار آن از عنصر مشورت نيز، براى اصلاح نواقص و يا بهبود روزافزون اداره، بهره مىگيرد. اين يكى از فراوان روابطى است كه در درون سازمان به وجود مىآيد، ولى رابطه ميان كار اجرايى (صفى) و كار مشاورهاى (ستادى) پايه و اساس همه روابط ديگر را تشكيل مىدهد.
واحدهاى اجرايى يا صفى در اداره واحدهايى هستند كه مستقيماً براى تأمين اهدافى كه مؤسه براى آنها ايجاد شده است فعاليت مىكنند و مؤسه به واسطه اين واحدها به نتايج و اهداف خود مىرسد. اما واحدهاى مشاوره يا ستادى واحدهايى هستند كه خدمات تخصصى و كارشناسى در زمينههاى مسائل حقوقى، قانونى، مالى، كارگزينى، تحقيقات، برنامهريزى و روابط عمومى در هريك از بخشهاى كار و اجتماع و بخشهاى دولتى ارائه مىدهند. روابط ميان اين دو نوع فعاليت، ستادى و صفى، به دليل حالت ناسازگارى و تضادى كه بين آنها وجود دارد از ديرباز همواره محلّ بحث بوده به طورى كه برخى علماى مديريت به اين عقيده گرايش نشان مىدهند كه سازگارى و هماهنگى درست ميان صف و ستاد يكى از دشوارترين زمينههاى مديريت را تشكيل مىدهد.
دقيقتر كار و تخصّص، به نوبه خود، اهميت كار ستادى و مشاوره را در بسيارى از مؤسات كلان مانند مؤسات دولتى بيشتر مىسازد، به طورى كه كار مشاوره در برنامههاى تخصّصى و متنوع به عنصرى ضرورى در مديريت يكپارچه و متوازن داراى شعبهها و شاخههاى فراوان، تبديل مىشود. بنابراين، شمار كارمندان ستادى، به سبب تنوع و گوناگونى كارهاى مورد مشورت، مضاعف مىگردد؛ چه، قسمتى از اين كار با انواع وظايفى كه قبلاً كارمند اجرايى و يا مدير، خود به خود، آنها را انجام مىدادند تداخل پيدا مىكند، و از اينرو كار ستادى تا حدّى به آميزهاى از فعّاليّت مستقيم و غير مستقيم تبديل مىشود، و متضمن راهنمايى و نيز صدور دستور به كارمند صف مىگردد. در حالى كه عملاً بايد يك وظيفه خالص وجود داشته باشد كه به يكى از اين دو نوع محدود شود. برخى متفكران سعى مىكنند مشكل را با اين جمله ساده كنند كه: هر گروهى كه حق صدور دستور داشته باشد واحد صفى به شمار مىآيد. بنابراين، هريك از وظايف ستادى و صفى را تقريباً هميشه يك مجموعه واحد فرا مىگيرد، و اين روابط پيچيده انسانى است كه ستاد و صف يا مشاوره و اجرا را از يكديگر متمايز مىسازد، هرچند هردو در وجود يك شخص جمع شده باشد؛ چون ممكن است آن فرد مجرى باشد و ممكن است مشاور، و از آنجا كه اين دو با يكديگر درهم مىآميزند و تداخل مىيابند لذا پرسشهايى درباره واقعيت مطلب و حدّ و حدود هريك از اين دو وظيفه مطرح مىشود. مثلاً مىپرسند: آيا هميشه اين طورى است كه واحدهاى صف و ستاد با يكديگر كار مىكنند چنانكه بايد باهم كار كنند؟
آيا بايد خدمات ستادى متمركز باشد يا غير متمركز؟ چه زمان بايد پستهاى ستادى جديدى ايجاد شود؟ آيا لازم است كميتهاى ادارى متشكل از كارمندان عالىرتبه صف و ستاد تشكيل شود تا حد و مرز هريك از صف و ستاد را روشن سازد؟
يكى از مشكلاتى كه در اينباره پيش مىآيد اين است كه كارمند صف هيچگاه از مشاور رئيس شركت هيچگونه مشورتى نمىخواهد بلكه در واحدى كه كار مىكند هميشه با نظر خودش عمل مىنمايد. از طرف ديگر، رئيس بخش مشورت نيز از شدّت تعصّبى
كه به وظيفهاش دارد سعى مىكند آرا و نظرات خود را، حتى شده از طريق توسل به تشويق و توبيخ و غيره، بر ديگر مديران تحميل كند.
چگونه است اگر رئيس يك قسمت، بدون توجه، در يك اجتماع موافقت كند كه آنچه را گروههاى صف و ستاد، مشتركاً، تصويب مىكنند به اجرا درآورد و يا هيچ يك از آنها را به اجرا در نياورد؟
چگونه است اگر كارمند ستادى را رئيسش مأموريت بدهد تا دستورى را به مدير يك كارخانه كه مرئوس است برساند ولى او، به دليل اينكه با آن دستور موافق نيست، آن را مطابق نظر خودش تغيير دهد؟
چگونه است اگر مديرى ادارات ستادى ايجاد كند اما آنها را در همه جا به عنوان دستگاههاى سرپرستى به كار گيرد و در نتيجه باعث بروز اصطكاك شود؟
آيا ممكن است ادارات جديد هر دو وظيفه اجرايى و مشورتى را در يك نفر جمع كنند به اين معنا كه آموزشگاهها يا دورههايى براى ادغام صف و ستاد ايجاد شود تا كارمند به هردو كار بپردازد؟
در اينباره پرسشهايى از نوع ديگر نيز مىتوان مطرح ساخت، مانند ميزان اختيار ستاد در صدور اوامر و مانند آن.
آيا چيزى به نام مديريت ستادى شنيده شده است؟
آيا كارمند ستادى در كار اجرا يا امور صف دخالت مىكند؟ و سؤلات ديگرى از اين قبيل.
در حال حاضر، در دانشكدهها و دانشگاهها گرايش به آموزش كارشناس در موضوعات ستادى مشخصى، مانند اداره كارگزينى و مالى و حقوقى و غيره، وجود دارد. اينگونه وظايف جزئى از تشكيلات هر سازمانى با هر حجم و اندازهاى مىباشد. دادن اطلاعات راجع به اين وظايف، با روشهاى به هم پيوسته، در مديريت عمومى يا مديريت بازرگانى كار آسانى است. عليهذا شمار زيادى از دانشآموختگان دانشگاهى به كارهاى
ستادى مىپردازند و به وارد شدن به اين ميدان تشويق مىكنند و اهتمام شديدى به آن نشان مىدهند. متخصصان كار ستادى، به طور كلى، مانند صاحبان مشاغل بالا كار خود را بسيار مهم و باارزش و مؤر جلوه مىدهند. البته اين بدان معنا نيست كه بايد از اهتمام به آموزش وظايف ستادى كاست بلكه به معناى اين است كه بايد به كار اجرايى يا صفى نيز حداقل به همان اندازه اهتمام نشان داد، و دانشجويان مستعد تشويق شوند كه به كار اجرايى مستقيم بپيوندند يا از وظيفه ستادى چونان نقطه انتقال وگذر به كار صفى استفاده كنند نه اينكه مقام كارمند ستادى را بالا برند و از مقام و منزلت كارمند صفى بكاهند به طورى كه دانشجو به دومى رغبت نشان ندهد.
سادهترين كار ستادى در سازمان كار دستيار رئيس اجرايى است. اين دستيار ممكن است منشى خصوصى باشد يا دستيار شخصى يا مشاور در يك جنبه. او معمولاً در بيرون از حوزه اختيار قرار دارد. فرض كنيم مجرى صفى معتقد است كه به دو يا شايد سه نفر از اين دستياران نياز دارد اين جاست كه رابطه ميان صف و ستاد پيچيده مىشود. اگر اين مجرى وقت مناسب و كافى صرف ملاقات و مذاكره با اين سه دستيار كند بيگمان اين امر از وقت ملاقات و گفتگوهاى او با كارمندان اجرايى كه مستقيماً با وى در ارتباط هستند خواهد كاست. بنابراين، وى در همين حدّ متوقف مىشود و به اضافه كردن كارمند ستاد و توسعه دفترش ادامه نمىدهد. و چنانچه افزايش كارمند ستادى ضرورت يابد در اين صورت واحدى در سطح قسمتها ايجاد مىكند، و اگر سازمان به اندازهاى گسترش يابد كه كمك بيشترى از وظايف ستادى طلب كند در اين هنگام قسمتهاى مستقلى براى امور كارگزينى و امور حقوقى و امور روابط عمومى و غيره به وجود مىآورد كه هريك از آنها براى خود داراى رئيسى مىباشد، و از آنجا كه رئيس دو قسمت صفى و ستادى وقت لازم و كافى براى اداره هر دوى آنها را - اولىها را با صدور اوامر و دستوالعمل و دومىها را با بحث و گفتگو و قانعكردن و قانع شدن - ندارد، بنابراين لازم است كه معاونان و دستياران ديگرى داشته باشد كه به جاى او به هردو كار بپردازند. چون از يك طرف مسئوليت ستادى دارد و لذا نمىتواند بىمحابا به سرعت فرمان صادر كند و از طرف ديگر مسئوليت
صفى دارد و نمىتواند چشم بسته و بيدرنگ نظرى مشورتى را بپذيرد و يا ردّ كند.
به هر حال، به ندرت پيش مىآيد كه يك وظيفه ستادى از مرز مشورتدهى و واداشتن مجرى به تفكر و عريان كردن حقايق در برابر او براى كمك به كار برنامهريزى فراتر نرود بلكه احياناً بر رؤا و مديران اعمال قدرت مىكند و به آنها دستور مىدهد. كارمند ستادى، گاهى اوقات علاوه بر دادن مشورت و راهنمايى اقدام به كارهايى مىكند كه با كارهاى اجرايى يا صف درهم مىآميزد. مثلاً مستقيماً به صدور اوامر مىپردازد. براى مثال، مديريت مالى به كار ستادى يعنى ابتكار راههاى بهتر براى محاسبه هزينهها مىپردازد و در عين حال به كار صفى يعنى دفتردارى و بررسى صورت هزينهها نيز مبادرت مىورزد. يا قسمت كارگزينى به وظيفه ستادى يعنى دادن مشورت به رئيس اجرايى درباره چگونگى بالا بردن روحيه كارمندان مىپردازد و در عين حال كار طبقهبندى مشاغل و ارزيابى كارآيى و امور مربوط به تأمين اجتماعى و نظام بازنشتگى را نيز اداره مىكند. يا قسمت حقوقى به كار ستادى و ارائه مشورت براى حركت در چهارچوب قانون مىپردازد و مع ذلك اقدام به حضور در دادگاهها نيز مىكند. يا قسمت روابط عمومى كارمندان صف را راهنمايى مىكند كه چگونه موجبات رضايت خاطر كارگران و سهامداران را فراهم آورند اما در عين حال به كار اطلاعرسانى در راديو و تلويزيون و مطبوعات و غيره نيز مبادرت مىكند. هرچه سازمان بزرگتر و فعاليتهايش متنوعتر باشد وظايف ستادى آن نيز متنوعتر مىگردد و پر كردن خلاء ميان سازمانهاى رسمى صف و سازمانهاى رسمى ستاد اهميت بيشترى پيدا مىكند؛ چرا كه كارآيى سازمان در واقع عبارت است از مهارت در ايجاد بافتهايى كه اجزاى سازمان را به هم پيوند مىدهد مخصوصاً اگر اجزاى آن چنين اجزايى باشد يعنى برخى صفى و اجرايى باشند و برخى ستادى و مشورتى و در يك سياق و از يك سنخ نباشند.
مطلب ديگر اينكه كارمند ستاد، از يك طرف، بايد عام و جامع باشد و از طرف ديگر، خاصّ تا اينكه بتواند خاصّ را تعميم دهد و عامّ را تخصيص زند، تا انديشيدن و كار تخصصى مضيّق را به معانى وسيعترى انتقال دهد كه مافوق او را در به دوش كشيدن
وظيفه رهبرى در داخل سازمان كمك كند. همچنين بايد بتواند عام را تخصيص زند و دامنه آن را تنگ سازد؛ چون بسيارى اوقات مشاور يك مورد جزئى مىبيند و با ملاكى كه در دست دارد، آن را تعميم مىبخشد و درباره آن ملاك به مديريت مشورت مىدهد تا طرف مشورتكننده آن حكم را به أشباه و نظايرش تعميم دهد.
خيلى وقتها هم بر عكس است. يعنى عموميتى را در يك مورد مىبيند اما آن عموم ربطى به مديريت پيدا نمىكند بلكه به نحو جزئى و موردى مرتبط است. فىالمثل مىبيند فلان حزب يك حزب مخرّب است اما اين كلّيت ربطى به مؤسه ندارد بلكه آنچه به مؤسه مربوط مىشود شخص فلان كارمند است. لذا مشاور لزوم انتقال آن كارمند به جايى كه نتواند با ساير كارمندان تماس داشته باشد و نقش تخريبى ايفا كند را به مديريت توصيه مىكند. طرف مشورتكننده اين اختيار را دارد كه به مشاور صلاحيّت دادن نظر مشورتى در يك ناحيه خاص يا در چند ناحيه را اعطا كند. به كسى كه مدير يك واحد ستادى معينى هست، در صورتى كه جز در همان ناحيه صلاحيت و اختيار ندارد، نبايد اجازه داد كه در وظايف ستادى ديگر خودسرانه دخالت كند بلكه هر مديرى بايد در چهارچوب تجربه و تخصص خود باقى بماند و به هيچ يك از آنها نبايد قدرت زيادى داده شود. كار كارمند ستاد عمدتاً عبارت است از: كمكردن فشارها از مقامى كه اين وظيفه را به او محوّل كرده است، ارزيابى هر موضوعى در پرتو تمام روابط و پيوندهاى آن با وظايف گوناگون داخلى و سياست كلى خارج از اداره سازمان، و تعيين شرايط هر مورد و ارائه آنها به مقام مشورتخواه.
رئيس حكومت نيز، همچون رئيس كارخانه يا مدرسه يا بيمارستان و امثال اينها، گاه براى مشورت كردن نياز به شمار زيادى از كارمندان ستادى يا مشاور دارد و گاه به تعداد كمترى و اين بستگى به بزرگى يا كوچكى آن حكومت دارد. وقتى بين رئيس يك حكومت و رئيس يك اداره يا يك وزير مقايسه مىكنيم، آنچه كه رئيس حكومت را متمايز مىسازد نياز او به تعداد بيشترى كارمند براى انجام وظايف ستادى مىباشد؛ علتش هم تنوع و زياد بودن حجم كار است كه برنامهريزى و هماهنگى و دادن پيشنهاد و مشورت و
امثال آن را مىطلبد. بسيارى از اين كارها را وزارتخانهها مىتوانند متكفل شوند مثلاً در زمينه حقوقى دادستان كل كشور - در صورتى كه كشور بزرگ و فدرالى باشد - مىتواند مشورت بدهد. اداره حقوقى نيز مىتواند اين وظيفه را ايفا كند. يا مشورت در امور پرسنلى از كميته خدمات عمومى يا از دستگاههاى مركزى كارگزينى گرفته مىشود. يا در امور كارپردازى مىتوان از اداره مركزى كارپردازى يا از اداره مركزى مالى و غيره مشورت خواست. معلوم است كه رئيس اجرايى (صفى) هراندازه هم سعى كند از وزارتخانههاى موجود استفاده كند باز نياز به آن دارد كه در كنار او كارمندانى براى نظر و مشورت وجود داشته باشند. اين مشورت به موضوعاتى چون سياستگزارى و زمانبندى و روابط عمومى و هماهنگى اجرايى و كارهايى كه دفتر او انجام مىدهند، مربوط مىشود. از اينروست كه مىبينيم در كشورهاى دمكراتيك معمولاً رؤاى دولتها از بين كسانى بر مىخيزند كه داراى تحصيلات تكميلى و تجربه و تخصص زيادى هستند به طورى كه مىتوانند درباره موضوعات مختلف رهنمودها و مشورتهاى درست بدهند.
اما رئيس نبايد در تمام زمينههاى كارىاش خود را در احاطه متخصصان قرار دهد چون در اين صورت چنان غرق در مشاورانش مىشود كه وقت بسيار اندكى جهت ارتباط با دنياى خارج برايش باقى مىماند و اين خود او را از ارتباط با مردم دور مىسازد و در نتيجه از محبوبيتش كاسته مىشود و در نهايت هم به سقوط او مىانجامد. رئيس بايد وقت خود را ميان ارتباط با مردم ومشورت با مشاورانش تقسيم كند به طورى كه از يك سو با مردم در ارتباط باشد و از سوى ديگر از رايزنى با مشاورانش باز نماند؛ چون غرق شدن رئيس در هريك از اين دو كار او را از ديگرى باز مىدارد. مانند پرندهاى كه بخواهد با يك بال پرواز كند. طبيعى است كه چنين چيزى امكان ندارد. اين از يك طرف؛ از طرف ديگر رئيس در تضاد ميان مجريان و مشاوران واقع مىشود؛ براى اينكه مجريان (يا كارمندان صف) نمىخواهند كه مشاوران (كارمندان ستادى) در كارهاى آنها دخالت كنند و
بالعكس. مشاوران نيز خواهان عدم مداخله مجريان در امور آنها هستند، در صورتى كه قبلاً گفتيم هريك از اين دو گروه مكمّل ديگرى است. بنابراين، رئيس يا مدير، چه در بخش دولتى و چه در بخش غير دولتى، بايد هماهنگى و توازن ميان اين دو قشر ايجاد كند تا هركدام در كار ديگرى به اندازه دخالت كند و در تمام كارهاى آن مداخله ننمايد. بعضى دولتها براى كاستن از موانع همدلى و سازگارى ميان كارمند صف و كارمند ستاد متوسل به اين وسيله مىشوند كه كار هر كارمند را جابهجا كنند. يعنى طبق يك برنامه مشخّص، كارمند صف براى مدتى، مثلاً يك سال يا بيشتر، به وظايف ستادى در مركز اصلى منتقل مىشود و سپس با كسب تجربه بيشتر به ميدان قبلى باز مىگردد. بدين ترتيب، هر كارمند ستاد و صف براى مدتى در هردو وظيفه كار كردهاند و اين خود باعث ايجاد همدلى ميان آنها مىشود. اين تعامل كه در طى زندگى كارمندى بارها براى كارمندان اصلى و شايسته اجرا و مشورت (صف و ستاد) پيش مىآيد باعث مىشود كه هر طرف ديدگاههاى طرف ديگر و مشكلاتى را كه برايش پيش مىآيد بهتر بفهمد. در برخى موارد، اين تبادل به حدّى استمرار مىيابد كه سرانجام كارمند صف، به واسطه موفقيت بارزى كه در انجام كار ستادى و مشورتى به دست مىآورد، در سطح بالايى از وظايف ستادى ابقا مىشود. چنين جا به جايى و انتقالى يك تجربه مفيد، بويژه در سالها شكلگيرى فرد در آغاز زندگى كارمندى، به شمار مىآيد و اين در تشكيل نظام كارمندى آتى در مديريت عمومى تأثير مىگذارد. زمانى اعتقاد بر اين بود كه ميان كارمند صف و كارمند ستاد، به لحاظ تيپ شخصيتى، تفاوتهاى آشكارى وجود دارد. به تصور برخى كارمند ستاد شخصى است فرو رفته در لاك خود، جدّى و خشك؛ در حالى كه كارمند صف پرجنب وجوش و فعال و برونگرا. اما اين نظريه اگر هم روزى مورد قبول بوده امروزه ديگر خريدارى ندارد و درست نيست كه آن را به اجرا درآوريم؛ زيرا، در حال حاضر به ندرت مىتوان دليلى را يافت كه اين نظريه را تأييد كند. انسان داراى دو حالت است حالت انزوا و درونگرايى و حالت برونگرايى. اگر در واحد ستادى باشد جنبه برونگرايى او كم رنگ مىشود و بالعكس. بله، شكى نيست كه بعضى افراد ذاتاً آدمهايى درونگرا و منزوى هستند و بعضى
ديگر طبيعتاً برونگرا به طورى كه اگر اولى به واحد صفى بيايد و دومى به واحد ستادى باز طبيعت و ذاتش تغيير نمىكند. اما اين معنايش آن نيست كه ستادى شايستگى صف بودن را ندارد و صفى به درد ستادى بودن نمىخورد، چه در دو زمان مانند حالت جابهجايى كه مثال زديم، و چه در يك زمان واحد به اين معنا كه يك وقت ستادى باشد و مشورت بدهد و زمانى صفى باشد و اجرا كند.
شكى نيست كه جامعه نياز به كارگران ماهرى دارد كه فعاليتهاى گوناگونى را كه در عصر حاضر جامعه براى حركت به جلو نيازمند آنهاست ولى استعمارگران از طريق مزدوران خود، اعم از حكمرانان و غير حكمرانان، مانع اين پيشرفت مىشوند، به انجام برسانند.
از سوى ديگر، در كشورهاى عقبمانده، كسانى كه درس مىخوانند و ترقى مىكنند نمىتوانند در اين كشورها دوام بياورند؛ نه فقط به دليل پايين بودن سطح دستمزدها نسبت به كشورهاى صنعتى بلكه همچنين به اين دليل كه اولاً در اين كشورها افراد روشنفكر و تحصيلكرده چنانكه بايد و شايد مورد احترام و تقدير قرار نمىگيرند؛ ثانياً در اين كشورها فضاى آزادى درست و سالم براى اين قشر اجتماعى وجود ندارد؛ ثالثاً در چنين كشورهايى نمىتوانند آن پيشرفت مطلوب را به دست آورند. مجموع اين عوامل موجب مهاجرت تحصيلكردههاى كارآمد و به اصطلاح فرار مغزها به كشورهاى دمكراتيك مىشود. اين مشكل براى هر انسانى كه ماهيّت اين كشورها را در تمام سطوح آن درك كند مشكل كاملاً ملموسى است و آثار و پيامدهاى آن در سطح دستگاههاى دولت و شركتها و كارخانهها و حتى افراد جامعه كاملاً نمايان و منعكس مىشود؛ زيرا همگان مشكل نبود و يا كمبود نيروى كار سطح بالا و فنى را در مؤسات موردنياز كشور احساس مىكنند و اين مشكل تقريباً در تمام مشاغل و حرفهها، بويژه در زمينههاى صنعتى و زراعى و تكنولوژى و غيره مشهود است. نتيجه اين امر هم روشن است: به وجود آمدن كمبود نيروى كار متخصص به طورى كه دستيابى به آن دشوار مىشود؛ افزايش فوقالعاده دستمزدها
مخصوصاً با در نظر گرفتن تورّم وحشتناكى كه كشور را فرا مىگيرد به نحوى كه دستمزدها هرگز با نيازهاى فرد تناسب و هماهنگى ندارد، و بالاخره تبعيض طبقاتى شديدى كه در جامعه به وجود مىآيد؛ چرا كه به واسطه ديكتاتورى حكومتگران كه گروهى را به خود نزديك و عدهاى را از خود دور مىكنند و به تحصيلكردهها و روشنفكران اهميّتى نمىدهند بلكه به كسانى اهميت مىدهند كه بله قربان گو باشند... آرى، به اين سبب درآمد برخى اقشار و گروهها به گونهاى هنگفت و پياپى افزايش مىيابد (و در مقابل، ميانگين دستمزدها و حقوق كليه كاركنان دستگاههاى ادارى دولتى و يا سازمانهاى خصوصى با كندى شديدى افزايش مىيابد). اين امر به ظهور طبقه جديدى با درآمدهاى كلان مىانجامد و در نتيجه، مظاهر گوناگون مصرف در اين طبقه بروز مىكند، و شيوهها و الگوهاى جديدى از مسئوليتها به وجود مىآيد كه معيارهاى ارزشها و افكار و ارتباطات ميان افراد را دگرگون مىسازد و در تقسيم طبقاتى جامعه و در سياستهاى آموزشى و سرمايهگذارى ايجاد خلل مىكند و در نهايت، به انتشار موجهاى تورم و افزايش قيمتها مىانجامد؛ زيرا همچنان كه در علم اقتصاد روشن شده است، تبعيض شديد طبقاتى موجب شكاف عميق در جامعه واحد و يكپارچه مىشود. سؤلى كه در اينجا مطرح مىشود اين است كه تا كى اين مشكل به حال خود باقى خواهد ماند، و راهحلهاى علمى و ممكن براى باز گرداندن توازن اجتماعى و از بين بردن خللى كه به نظم و ترتيب درست جامعه وارد شده، كدام است، راهحلهايى كه حقّ و حقوق و پايگاه واقعى فارغالتحصيل دانشگاه و اهل علم و فضيلت را به طور كامل به آنها بدهد و هر صاحب حرفهاى را و هر كسى را كه خدمتى ارائه مىدهد در جايگاه درست و واقعىاش قرار دهد؟
به هرحال، اين مشكلى است كه فعلاً ما در صدد بيان راهحل آن نيستيم (هرچند در ضمن مطالب گذشته به آن اشاره كردهايم و گفتهايم كه ريشه اين مشكل حكومت است و راهحل درست آن و اصولاً راهحل همه مشكلات قابل حلّ ديگر هم تبديل حكومت از ديكتاتورى به نظام استشارى و دمكراتيك است).
غرض ما در اين مبحث بررسى تأثير شرايط پيرامونى بر مديريت، و موانعى است كه از
پياده شدن نظريه مديريت و اصول و مبانى علمى آن جلوگيرى مىكند.
ما بايد شرايط درست را فراهم آوريم تا مديريت درستى داشته باشيم؛ چرا كه مديريت نيز همچون ساير امور اجتماعى تابع شرايط اجتماعى مىباشد. بنابراين، اگر شرايط اجتماعى خوب و درست باشد مديريت هم درست خواهد بود، و خواهد توانست با گامهايى استوار به پيش رود. اما اگر شرايط نادرست باشد مديريت نيز نمىتواند به درستى و به خوبى پيش برود. موقعيت يا شرايط و مديريت را مىتوان به زمين و درخت مثال زد. چنانچه زمين نامناسب و هوا و فضاى اطراف آن نيز به نحو مطلوب نباشد، درخت هراندازه هم بنيهاش قوى و سالم باشد باز نمىتواند به درستى رشد كند و آنطور كه انتظار مىرود شكوفه دهد و به بار بنشيند اما اگر زمين و آب و هوا مناسب باشد درخت رشد لازم را مىكند و از نظر كمّ و كيف و باردهى به كمال مطلوب مىرسد.
بارى، شرايط پيرامونى و محيطى مديريت را مىتوان به چهار نوع تقسيم كرد:
شرايط اقتصادى.
شرايط اجتماعى.
شرايط سياسى.
شرايط اخلاقى. مراد از اخلاق هم اعم از دين و اخلاق مىباشد (به طور كلى، شرايط فرهنگى و اجتماعى از لحاظ ارزشها و هنجارهاى اجتماعى حاكم).
الف - شرايط اقتصادى. شرايط اقتصادى مربوط به مديريت را (كه مورد بحث ماست) مىتوان به سه عنصر تقسيم كرد:
اول: سطح توليد.
دوم: سطح ثروت.
سوم: كميابى و فراوانى.
در رابطه با توليد بايد گفت كه (از آنجا كه عقبماندگى، غالباً، عقبماندگى مىآورد و پيشرفت، پيشرفت) اگر سطح توليد عقبمانده باشد اين امر باعث عقبماندگى مديريت مىشود، و بالعكس.
در رابطه با عنصر دوم، يعنى سطح ثروت، بايد گفت كه اين عنصر بر توانايى مديريت در استفاده و عدم استفاده از تسهيلات، مانند ساخت ابنيه و راهها و سدسازى و بنادر و مزارع و درآمدهاى اقتصادى مثل نفت و آهن و چوب و امثال آنها، تأثير مىگذارد. همچنان كه سطح ثروت فكرى، يا همان سرمايه انسانى، نيز در قدرت ابتكار و خلاقيت تأثير مىنهد.
عنصر سوم، يعنى كميابى و فراوانى، نيز در عملكرد و عدم عملكرد مديريت تأثير چشمگيرى دارد. مثلاً در جوامع ثروتمند، مدير مىتواند از تلفن استفاده كند و براى دستيابى به مواد خام، با واردكنندگان و نيز با مصرفكنندگان تماس تلفنى برقرار نمايد. همچنين براى دستيابى به كارگران متخصص در هر صنعتى، مىتواند به بازار كار و دفاتر تخصّصى متوسل شود. اما در كشورهاى عقبمانده، يا واردكنندگان متخصص وجود ندارند، يا مدير به اندازه كافى مصرفكننده پيدا نمىكند، و يا اگر واردكنندگان متخصص و مصرفكننده به اندازه كافى وجود داشته باشد ممكن است تلفن نداشته باشند كه بتوانند در زمانى كوتاه با يكديگر تماس و ارتباط برقرار كنند. يا ممكن است تلفن داشته باشند اما بر اثر بىدقّتى و عدم مراقبت، تلفنها خراب و از كار افتاده باشند، و يا اگر تلفنهايشان هم سالم و بىعيب باشد ممكن است وسايل ارتباطى سريع براى حمل و نقل كالاها و رساندن آن به دست مصرفكننده و يا انتقال مواد خام به كارخانه نداشته باشند. يا ممكن است كارگران متخصّص وجود نداشته باشد. يا ممكن است تأمين نيروى انسانى تحصيلكرده دانشگاهى كه كارهاى مديريت را انجام دهد دشوار باشد. به هر حال، در اينگونه كشورها هميشه يك جاى كار لنگ مىزند.
پوشيده نماند كه همانطور كه كميابى مشكلآفرين است، فراوانى نيز مشكلاتى ايجاد
مىكند (چنانكه در مورد سلامتى و تندرستى هم مىگويند، همانطور كه فقر بيماريهايى به همراه مىآورد، ثروت نيز امراضى در پى دارد). وفور درآمد احياناً به آزادى زياد و توليد به بيش از اندازه مىانجامد. گاه به ورشكستگى بسيارى از مؤسات منجر مىشود و اگر هم به ورشكستگى نينجامد تأثير عميقى بر آنها مىنهد. مثلاً بعضى اوقات به بيكارى جزئى و يا به توليد بيش از حدّ و امورى از اين دست منتهى مىشود.
ب - شرايط و نظام اجتماعى؛ روشن است كه خانواده تأثير فراوانى در اجراى اصول مديريت مىگذارد؛ چون خانواده خشت اوّل بنايى است كه شكلگيرى شخصيت فرد بر روى آن ساخته مىشود، و به گرايشها و عادتها و سنّتها و رفتار فرد در جهت مسئوليتپذيرى يا عدم مسئوليتپذيرى، مقيّد بودن يا بىمبالات بودن، شكل مىبخشد. كشمكش طبقاتى نيز در سهولت فرايند مديريت تأثير زيادى دارد. براى مثال، نظام طبقاتى در كشور راه صعود و ترقّى را به روى برخى طبقات سدّ مىكند و نمىتوانند به مشاغل و پستهاى معيّنى دست يابند چرا كه قانون اين پستها را به گروه خاصى اختصاص مىدهد، كه نمونهاش را در لبنان، نسبت به مسيحيان و مسلمانان سنّى و شيعه، و يا در نظام طبقاتى در هند و يا جاهاى ديگر مشاهده مىكنيم. پس، نظام اجتماعى، گاه مانعى بر راه پيشرفت است و وقتى پيشرفت امكانپذير نبود، اين به معناى فلج شدن مديريت صحيح است.
ج - شرايط سياسى؛ بديهى است كه احزاب سياسى و سازمانها و جمعيّتها و امثالهم گاه در مسير درست هستند و گاه در راه نادرست و تمام همّ و غم و تلاششان اين است كه از طريق روابط و رفيقبازى، و صرف نظر از كفايتها و تواناييهاى ادارى، پستهاى اصلى را پر كنند. بدين ترتيب، مرض جهل و بىتجربگى و بىمبالاتى به پايينترين سطوح ادارى، حتى سطح اجرايى، سرايت مىكند. خلاصه اينكه يا بايد پارتىبازى و رانتخوارى و
روابط حاكم باشد يا شايستگى و مهارت و خبرگى.
د - ارزشهاى اخلاقى و دينى؛ پرواضح است كه هيچ مؤسسهاى يا هيچ جامعه فرهنگى نمىتواند ارزشهاى اخلاقى و دينى حاكم بر جامعه را ناديده بگيرد؛ اين ارزشها چيزى نيستند جز جريانهايى از رويكردها و گرايشهاى عمومى در زمينه درستها و نادرستها؛ زيرا، ارزشهايى كه بر جامعه حاكم هستند صرفاً يك سرى امور خارجى بىارتباط با سازمان و مؤسه نمىباشند بلكه اين ارزشها از رهگذر كاركنان سازمان و از طريق واردكنندگان و واسطهها و مصرفكنندگان وارد سازمان مىشوند و در درون آن زندگى مىكنند. جامعه گاه بر معنويات تأكيد دارد و گاه بر محور ماديّات مىچرخد. در جوامعى كه ارزشهاى مادّى غالب است تمام همّ و غم افراد دستيابى به رفاه و آسايش مادى است و توجهى به ارزشهاى معنوى ندارند؛ خواه اين ارزشهاى مادى سادهترين ضروريات زندگى باشد يا عاليترين لوازم لوكس و تشريفاتى. چنين جامعهاى، گرچه جنبه مادى را تأمين مىكند، اما فاقد جنبههاى معنوى مىباشد. طبعاً در اينگونه جوامع انحرافاتى چون تبعيض طبقاتى شديد و پايمال شدن حقوق مردم و ... فراوان خواهد بود. ماده و روح دو بال انسان براى پرواز به سوى ترقى و پيشرفت هستند؛ بنابراين، هرگاه يكى از اين دو بال از بين برود، مانند پرنده يا هواپيمايى كه يكى از بالهايش را از دست بدهد، ديگر قادر به پرواز نخواهد بود. به همين دليل است كه مىبينيم اسلام براى هريك از اين دو بعد انسانى جايگاه خاصّ خود را قائل شده است. خداى متعال مىفرمايد: «فَمِنَ النَّاسِ مَن يَقُولُ رَبَّنَآ ءَاتِنَا فِى الدُّنْيَا وَ مَا لَهُ فِى الْأَخِرَةِ مِنْ خَلَقٍ * وَ مِنْهُم مَّن يَقُولُ رَبَّنَآ ءَاتِنَا فِى الدُّنْيَا حَسَنَةً وَ فِى الْأَخِرَةِ حَسَنَةً وَ قِنَا عَذَابَ النَّارِ * أُولَئِكَ لَهُمْ نَصِيبٌ مِّمَّا كَسَبُوا»(1)پس از ايشان كسانى هستند كه مىگويند: پروردگارا، به ما در همين دنيا عطا كن. و حال آنكه براى او در آخرت نصيبى نيست. و برخى
1) . بقره / 200 - 202.
از آنان گويند: پروردگارا، در اين دنيا به ما نيكى ده و در آخرت نيز نيكى عطا كن. و ما را از عذاب آتش دور نگهدار. آنانند كه از دستاوردهايشان بهرهاى خواهند داشت.
در حديث شريف نيز آمده است: «ليس منا من ترك دنياه لآخرته و لا آخرته لدنياه(1)از ما نيست كسى كه دنيايش را به خاطر آخرتش رها كند يا آخرتش را از بهر دنيايش واگذارد».
تعارض ميان مصلحت فردى و مصلحت عمومى نيز در حسن مديريت يا سوء مديريت تأثير مىگذارد، و پيداست كه دين و اخلاق در ترجيح يكى از اين دو مصلحت بر ديگرى نقش تعيينكننده دارد. اگر مصلحت فردى و خودبينى بر افراد غلبه داشته باشد، خواه مدير باشند يا كارمند و يا حتى افراد عادى كوچه و بازار، فساد به سازمانها راه پيدا مىكند؛ زيرا هر كارى بر پايه ميزان تأثير آن در تحقق بخشيدن به منافع و مصالح شخصى بررسى و اجرا مىگردد و مصلحت عمومى طورى تغيير و تحريف مىشود كه در خدمت منافع شخصى قرار گيرد. چرا كه ميان مصلحت فردى و مصلحت عمومى آشكارا تعارض و ناسازگارى است. مصلحت فردى همه چيز را به سوى فرد مىكشاند ولى مصلحت عمومى همه چيز را به سمت نفع عموم سوق مىدهد. بنابراين، بايد هريك از مصلحت فردى و مصلحت عمومى را در جايگاه شايسته خود نشاند و به هركدام در حدّ خودش بها داد نه بيشتر از آن. منظور از مصلحت فردى آن مصلحتى است كه با مصلحت عمومى در تعارض باشد و مقصود از مصلحت عمومى نيز آن مصلحتى است كه با مصلحت فردى در تضّاد باشد و الاّ جمع ميان اين دو به نحو درست و معقول بهترين راه پيشرفت و ترقى است. ارزشهاى اخلاقى حاكم بر جامعه هم دو گونه است. گاه ارزشهايى نادرست حاكم است مانند عقيده به جبر و اينكه همه چيز از حيطه اختيار و توانايى انسان خارج است و آدمى بايد بنشيند تا آنچه برايش مقدّر شده به سراغش آيد و در واقع، چشم به راه آمدن
1) . وسائل الشيعه، ج 17، ص 76.
سرنوشت خويش بماند. گاهى هم برعكس، اين ارزشها، ارزشهايى درست مىباشند؛ مانند اعتقاد به اينكه انسان، با آزادى و ارادهاى كه خدا در وجود او نهاده است، سرنوشت خويش را رقم مىزند. ايمان داشتن به اينكه انسان قدرت تغيير دارد و مىتواند، در حدّ توانايى و نيروى خود، اوضاع را بهبود بخشد و به جامعه جهت دهد، از مهمترين ارزشهاى اخلاقيى است كه هرگونه پيشرفتى، اعم از اقتصادى و مدنى و سياسى و فرهنگى و غيره، بر آن مبتنى مىباشد. از آنچه گفتيم، معلوم مىشود كه شرايط چهارگانه ياد شده، يعنى شرايط اقتصادى و اجتماعى و سياسى و اخلاقى، به معناى عام آن، كه ارزشهاى دينى را هم دربر بگيرد، محيط درست و يا نادرست مديريت را تشكيل مىدهند. اگر اين شرايط درست باشند مديريت نيز درست خواهد بود و اگر نادرست باشند مديريت نيز فاسد و نادرست خواهد بود.
در اين مبحث نمونههايى از مديريتهايى را كه ساختار سازمانى آنها بايد بر طبق اصول بيان شده در تحقيقات علمى اينگونه مديريتها باشد، به عنوان تمرين ذكر مىكنيم:
نمونه اول: مديريت مزرعه؛ مراد از اين مديريت، مرحله تفكر و تصميمگيرى و اجراى عملى آن در يكى از مزارع مىباشد. قبل از شروع كار در مزرعه، بايد اولاً: اهداف مزرعه و كشت و زرع روشن باشد؛ ثانياً: مجموعهاى از عناصر و عوامل مادى و انسانى كه لازم است براى تحقق بخشيدن به آن اهداف در مزرعه به كار گرفته شود مشخص شود؛ ثالثاً: بايد مجموعهاى از سياستهاى زراعى و سياستهاى فروش وسياستهاى مالى و غيره و نيز گامها و مراحل اجراى عمليات زراعى و برنامههاى زمانى براى توليد و فروش محصولات زراعى و امور ديگر مربوط به توليد و فروش مشخص شود. به مجموع اين كارها فعاليت ادارى مىگويند و اينها با خود كار زراعت فرق مىكند. برنامهريزى براى مزرعه تابع همان اصول و مفاهيم اساسيى است كه پيشتر به آنها اشاره شده است؛ زيرا، اينها از مصاديق همان كلياتى هستند كه در مباحث گذشته آنها را بيان داشتيم. بنابراين، آنچه در اين مبحث بيان مىشود ذكر پارهاى خصوصيّات مانند تصميمگيريها و سياستها و خط مشيهاى زراعى است؛ چرا كه مدير مزرعه با پرسشهايى رو به روست كه بايد درباره آنها تصميمگيرى كند. از جمله اين پرسشهاى مربوط به زراعت و مزرعه عبارتند از:
نوع محصول و ميزان تنوع آن، مانند گندم يا جو يا ذرت و يا محصولاتى از اين قبيل. پس از آنكه نوع محصول مشخص شد نوبت تعيين خصوصيت آن مىرسد. يعنى تعيين اينكه گندم از چه نوعى باشد يا جو از چه نوعى باشد و ... .
مساحت و حدّ و حدود زمينى كه قرار است كشت شود؛ زيرا تعيين نظرى فلان هكتار زمين براى زراعت كافى نيست بلكه براى اينكه مشكلى پيش نيايد بايد موقعيت اين مقدار زمين در ميان مساحت كلى مزرعه و يا اينكه هر بخشى از مزرعه در كجا باشد مشخص شود. مثلاً يك قطعه در بغداد باشد، يك قطعه در نجف، يك قطعه در كربلا و ... .
تعيين انواع بذرهايى كه بايد مورد استفاده قرار گيرد، تعيين مقدار آنها و منابع تأمين بذر، زمان خريد، قيمت مناسب، نحوه انبار كردن بذرها تا زمان كاشت، مكان انباركردن آنها و ديگر مسائل مربوط به بذر.
انواع كودهايى كه بايد استفاده شود، و اينكه آيا كود طبيعى باشد يا كود صنعتى، تعيين مقدار كود مورد نياز، منابع تأمين آن، زمان خريد و انبار كردن كود، قيمت مناسب آن، مشخص كردن اينكه كود از داخل تأمين شود يا از خارج، و اگر بناست از خارج خريدارى شود از كدام خارج باشد، از كشورهاى غربى يا شرقى، و ديگر مسائل مربوط به تأمين كود لازم براى مزرعه.
نحوه انجام عمليات زراعى؛ آيا بايد از ماشينهاى مكانيكى استفاده كرد يا از ماشينهاى دستى. در صورت تصميم به استفاده از ماشينآلات، آيا بهتر است خريدارى شوند يا اجارهاى باشند. در هريك از اين دو صورت، از كجا و از كدام كارخانه و شركت بايد خريدارى يا اجاره شوند، و مسائل و پرسشهايى از اين قبيل.
راههاى فنى زراعت، كود دادن، درو كردن، آبيارى، حفظ و نگهدارى و ... كى و چگونه باشد.
شرايطى كه بايد كارگران كشاورزى داشته باشند، و تعداد آنها، و مدّت استخدامشان، آيا در تمام سال باشد، يا موسمى و فصلى باشند، و چنانچه در تمام سال استخدام شوند آيا در هر فصل و موسم عوض شوند يا نه، اجرت و كيفيت آموزش و مراقبت و نگهدارى از
آنها چقدر و چگونه باشد؟
مبلغ سرمايه مطلوب براى زراعت، منابع دستيابى به آن، آيا از بانكها تهيه شود يا با استقراض از افراد و يا امثال آن. اگر زراعتكار دولت باشد، آيا سرمايه لازم براى مزارع را از طريق معادن مانند نفت و امثال آن تأمين كند يا از وزارتخانهاى كه پول زياد در اختيار دارد؟
در صورت نداشتن زمين، مسأله خريد يا اجاره زمين زراعى مطرح مىشود. در صورت تصميم به خريد، اين سؤل پيش مىآيد كه زمين را از چه كسى و در چه زمانى خريدارى كند و ... .
بازسازى و مرمّت و نگهدارى ساختمانهاى موجود براى مزرعه، و اينكه اين امور به چه مبلغ پول و چقدر وقت و چه تعداد كارگر و ... نياز دارد.
راههاى توزيع و اينكه آيا از طريق فروش مستقيم باشد يا از طريق نمايندگىها يا فروختن به تجّار عمدهفروش يا به تجّار جزء و خردهفروش؟ 12. قيمتگذارى كالاها بر اساس نرخ رايج در بازار يا بر پايه هزينه.
محل انبار كردن كالاها، در صورتى كه زمان براى فروش مناسب نباشد.
مديريتهاى مربوط به زراعت و فروش و امور مالى و پرسنل و انباردارى و غيره. روشن است كه برنامهريزى براى فروش يك امر اساسى است و بر هر نوع برنامهريزى ديگر در پروژه زراعى اولويت دارد؛ زيرا، اينكه چه مقدار محصول احتمال فروش داده مىشود، خود، تعيين مىكند كه چه مقدار بايد كاشت. در اين ميان فرقى نمىكند كه به دولت فروخته شود يا براى سوزاندن محصول - چنانكه در غرب معمول است - يا براى فروش به مصرفكنندگان داخلى و يا خارجى بر حسب قيمت فروش محصولات و هزينههاى زراعت و بازاريابى و انباردارى و غيره. مقدارى كه بايد كشت شود نيز خود تعيين مىكند كه چه مساحت زمين بايد زير كشت برود؛ چون مساحت تابع كميّت كاشت است. همچنين مقدارى كه بايد كشت شود تعيين مىكند كه چه مقدار بذر بايد خريدارى گردد، چه مقدار كود بايد استفاده شود، و چه تعداد كارگر بايد استخدام شوند.
از اين موارد كه بگذريم، نوبت به بودجههاى تخمينى مىرسد؛ زيرا اين بودجهها در
واقع مظهر مادّى پيشبينى آينده است. مفهوم بودجه تخمينى در پروژه زراعى با پروژه صنعتى و ساير پروژهها مانند پروژههاى فرهنگى، بهداشتى و غيره فرقى نمىكند. روشن است كه ميزان پيچيدگى ساختار سازمانى مزرعه به حجم و اندازه مزرعه و ميزان پيچيدگى عمليات زراعى و ميزان پيچيدگى فرايندهاى خريد و فروش بستگى دارد. همچنين، برنامه زمانى روشنكننده فرايندهاى اساسى و تفصيلىاى است كه بايد طبق زمان پيشبينى شده براى اتمام هر عملى اجرا شوند. برنامه زمانى يك امر ضرورى در مديريت مزرعه است براى ارتباط عمليات خريد كود و بذرافشانى و آبيارى و كوددهى و مبارزه با آفات و تعيين زمان آغاز و انجام هريك از اين كارها تا نقل و انتقال محصول و انجام اقدامات لازم براى قابل فروش كردن محصول. چنانكه ربطدهى عمليات كاشت و برداشت با نقل و انتقال و انبار كردن و فروش نيز ضرورت دارد. بايد زمان شروع و خاتمه هريك از اين عمليات روشن باشد تا اينكه بتوان براى مقابله با مقتضيات زمانى به موقع تدابير لازم را اتخاذ و تصميمگيرى كرد. پس، برنامه زمانى در مزرعه همانقدر مهم است كه در كارخانه. نسبت به فرهنگ و بهداشت و ... نيز همين اهميّت را دارد. براى مثال، اگر زمان بذرافشانى يا كوددهى يا برداشت يا نقل و انتقال يا انبار كردن و ... به تأخير افتد مزرعه دستخوش تكانهاى شديدى مىشود كه بعضاً به شكست مىانجامد.
وظيفه ديگر مدير برنامهريزى براى تعيين مسئوليتها و اختيارات است. همچنين وظيفه دارد كه با شرح و توضيح و آموزش و آوردن مثالها و نمونهها كاركنان را راهنمايى كند.
وظيفه دارد روحيه آنها را بالا ببرد و با آنها همچون يك رهبر رفتار نمايد تا اينكه كارها در مزرعه به بهترين وجه انجام پذيرد. نيز بايد طبق برنامههاى تعيينشده، بر كارها در مزرعه نظارت كند تا مطمئن شود كه آنچه انجام شده يا انجام مىشود طبق هدف مطلوب است. نظارت در اينجا شامل يكايك مواردى كه برشمرديم مىشود: نظارت بر بذرها، بر كود، بر سموم آفات نباتى، بر تعداد ماشينهاى به كارگرفته شده، بر زمان و حركت، بر كارگران كشاورزى، بر كيفيت توليدات كشاورزى، بر هزينههاى زراعت، بر هزينههاى بازاريابى و فروش، بر كارآيى توليدى، بر رسيدن محصولات به انبارها، بر رسيدن محصولات به
دست عمدهفروشان يا تجّار خردهفروش و ديگر انواع نظارت كه براى به بارآوردن نتايج خوب و نايل آمدن به هدف مطلوب مورد نياز است. همچنين لازم است كه مشكلات دولتى كه براى يكايك مراحل مديريت پيش مىآيد محاسبه و در نظر گرفته شود. ما ديديم در عراق مشكلاتى را كه حكومت، به نام اصلاحات ارضى، براى كشاورزان به وجود آورد امّا هدف از اين اصلاحات نه خدمت به كشاورزى و كشاورزان بلكه غرض فلج كردن حركت و تلاش كشاورزان بود تا غلاّت و امثال آن را از خارج وارد كنند و با رونق بخشيدن به بازارهاى كشورهاى غرب، به اربابان استعمارگرشان خدمت نمايند، و اين هم جز با از بين بردن كشاورزى در داخل عراق ممكن نبود. پس، مسأله حكومت گاه ممكن است به حدّى شديد باشد كه لازم آيد از مزرعه و زراعت بكلّى صرف نظر شود، و گاه طورى است كه لازم است مديريت براى رسيدن به هدف تلاشهاى زيادى به عمل آورد، و گاهى هم در حدّ طبيعى است چنانكه در كشورهاى دمكراتيك ملاحظه مىكنيم.
نمونه دوم: برنامهريزى براى حوزههاى علميه در جاهايى مانند نجف، كربلا، قم، مشهد، اصفهان، تبريز و يا در شهرهايى كه مىخواهيم در آنجا حوزه علميه تأسيس كنيم.
در چنين مواردى وظايف مدير عبارت است از:
در نظر گرفتن اهداف حوزهاى كه به خاطر آن اهداف ايجاد مىشود.
عناصر و عوامل انسانى و مادى كافى و شايسته براى نيل به اهداف.
مراحل اجراى عمليات حوزوى.
برنامههاى زمانى براى توليدات حوزه.
در حوزههاى موجود، نكاتى را كه بايد در نظر گرفت اين است كه چگونه مىتوان اين حوزهها را سازماندهى كرد تا بيشترين توليد ممكن را به دست دهند. اگر حوزهها در كشورى با رژيم ديكتاتورى هستند لازم است طورى برنامهريزى شود كه حكومت نتواند براى آنها مشكلآفرينى كند؛ چرا كه اصولاً حكومتهاى ديكتاتورى چشم ديدن سازمانى را
كه مستقل از آنها باشد، ندارند، چه رسد به اينكه سازمانى - مانند دين اسلام - بخواهد نيازهاى انسانى و قوانينى را كه تأمينكننده اين نيازها هستند بيان كند. در رژيمهاى استبدادى، حكومت سعى مىكند سازمانها را زير سيطره خود درآورد، و چنانچه از پس اين كار بر نيايد با وسايل مختلف و به شيوههاى گوناگون در صدد از بين بردن آنها بر مىآيد. در چنين شرايطى اگر حوزه علميه ظاهراً بىنظم و بىبرنامه باشد از سيطرهجويى و سلطه حكومت دورتر خواهد بود. بديهى است كه سيطره حكومت بر حوزه براى حوزه بدتر از بىبرنامه بودن آن است؛ زيرا در صورت اول، حكومت حوزه را ابزار دست خود و وسيلهاى براى تحكيم پايههاى حكومتش قرار مىدهد، چنانكه نمونهاش را در فقهاى دربارى دوران بنىاميه و بنىعباس و عثمانيها در دمشق، بغداد، قسطنطنيه و جاهاى ديگر ديدهايم. زمانى كه عدهاى، با تحريك ديكتاتورها، از مرجع بزرگ آقا سيد ابوالحسن اصفهانى رحمهالله خواستند كه حوزه نجف اشرف را نظم و سامان دهد، آن بزرگوار با اين جمله كوتاه اما بسيار پرمعنا جواب داد: «نظم ما در بىنظمى است»، و مقصودش همين چيزى بود كه ما توضيح داديم. چون در آن زمان حوزه معاصر با چهار تن از مزدوران ديكتاتور استعمار بود: آتاتورك در تركيه، ياسين الهاشمى در عراق، پهلوى در ايران، و امانالله خان در افغانستان. به طورى كه اگر حوزه نظم و سامان مىگرفت اين چهار نفر با زنندهترين شكل آن را از بين مىبردند و حوزه را در سيطره خود مىگرفتند و از آن براى خدمت به استعمار و مزدورانش بهرهبردارى مىكردند. لذا، مرحوم سيد بهتر ديد كه حوزه شكل و سازمان آشكارى نداشته باشد كه بتوان آن را در سمت اهداف استعمارى سوق دهند.
براى سازماندهى حوزه، اين نكات را بايد مورد لحاظ قرار داد:
تعداد طلاّب.
از اين تعداد چقدر مرد است و چه تعداد زن.
تعيين سطح تحصيلات طلاّب.
تأمين مالى حوزه و اينكه پول لازم براى حوزه را از كجا مىتوان فراهم آورد.
تعيين تعداد مدارس مورد نياز و محلّ و مكان مدرسهها.
تعيين شمار مدرسان و سطوح مختلف آنها، اعم از مدرس فقه، اصول، ادبيات، تفسير، حديث، تاريخ و ... .
ابزارها و ماشينآلات جديد مورد نياز براى امور تحصيلى، مانند ماشين تحرير و ماشين حساب و .... .
كتابهاى مورد نياز.
تعطيلات درسى مانند تعطيلات در ماه مبارك رمضان، در ايام ولادت و شهادت ائمه عليهمالسلام، در ماه محرم و صفر، يا تعطيلات تابستانى و غيره.
مدّت يا دوره تحصيل، و اينكه چند سال بايد صرف گذراندن دروس سطح شود و چند سال صرف دروس خارج، و هكذا.
سنّ پذيرش افراد براى طلبگى، آيا از ده سالگى باشد يا يازده سالگى يا دوازده سالگى يا از زمان بلوغ و يا پيش از آن و... .
علوم مورد نياز در حوزه مثل علوم صرف و نحو و غيره. زيرا وقتى علوم مورد نياز معلوم شد براساس آن كتابهاى مورد نياز كه در ماده هشتم اشاره كرديم، تهيه خواهد شد.
براى مثال، اگر معلوم شد كه به علم نحو نياز است آنگاه درباره كتاب مناسب نحوى بحث مىكنيم كه آيا فىالمثل شرح جامى مناسبتر است يا سيوطى يا شرح ابن عقيل يا ابن ناظم، يا مغنى، يا نحو رضى و يا كتاب ديگرى از اين قبيل.
قرار است فارغ التحصيل چه كاره بشود؟ وكيل، يا منبرى، يا نويسنده، يا مرجع تقليد، يا امام جماعت، يا مدرس، يا مدير مدرسه و يا ...؟ 14. نظارت بر اخلاقيات و تقواى طلاّب در تمام مراحل تحصيلى تا اينكه طلبهاى با تقوا و خليق فارغالتحصيل شود.
نويسندگى و خطابه؛ طلبهها بايد هم مجهز به مهارت نويسندگى شوند تا بتوانند كتاب بنويسند و تأليف كنند، و هم مجهز به فنّ خطابه تا بتوانند به خوبى سخنرانى كنند.
كارهاى دولتى؛ چرا كه در حكومتهاى فعلى، طلبه نياز به شناسنامه يا اقامت و تبعيت از ساير قوانين دست و پاگيرى دارد كه البته اين قوانين و مقررات برخلاف
آزاديهاى مشروعى است كه اسلام، به طور كلى، به انسان عطا كرده است.
حفظ و مرمّت مدارس موجود و نگهدارى و تعمير تجهيزات مربوط به حوزه.
تأسيس چاپخانه و ايجاد مراكز انتشاراتى و امثال آن براى حوزه تا بتواند نيازمنديهاى حوزه را تأمين كند، و تشكيل ساير مايحتاج فرهنگى حوزه.
تعداد مجلات و نشريات تخصصى و عمومى مورد نياز حوزه براى ارشاد و هدايت مردم، و تقويت قلمها، و فعّال كردن نويسندگان.
وضع مجازات براى افراد متخلف به شرطى كه مجازاتها خارج از دايره اسلام نباشد.
تسهيل امور ازدواج براى طلاب دختر و پسر تا اينكه وقتى به سنّ ازدواج رسيدند، بر حسب سنّت مقرّر در شريعت اسلامى، تشكيل خانواده دهند.
تأمين مسكن براى طلاب دختر و پسر پس از ازدواج و تشكيل خانواده.
تعيين اينكه در چه زمانى ملبّس به لباس روحانيت شوند؛ آيا از همان كوچكى و شروع دروس طلبگى، يا در سنّ خاصّى و يا پس از گذراندن دوره خاصّى از تحصيلات، و در وقت مناسب ديگرى.
معيار پذيرش طلاّب؛ آيا از هر نژاد و مليّتى پذيرفته شوند يا فقط از برخى نژادها و ملّيتها. زيرا درست است كه اسلام مرز و حدود نمىشناسد اما در حال حاضر مشكلاتى كه در حكومتهاى موسوم به اسلامى وجود دارد بايد در خصوص حوزه مدّ نظر قرار گيرند، وگرنه حكومتها مشكلات زيادى بر سر راه حركت و پيشرفت حوزه ايجاد مىكنند، و احياناً اگر مدير اين قوانين سركوبگر و دست و پاگير را مراعات نكند منجر به اين مىشود كه حكومت حوزه را از بين ببرد.
امور سياسى؛ چرا كه امروزه سياست در همه امور دخالت دارد. پس اگر مديريت اين مسأله مهم را لحاظ نكند ممكن است سيل سياست بنيان حوزه را بركَنَد. بنابراين، مديريت حوزه بايد اين موضوع را مد نظر قرار دهد كه آيا جايز است طلبه، دختر يا پسر، به امور سياسى بپردازد يا خير. اگر جايز است، درچه سنّى و در چه مرحلهاى بايد با سياست مرتبط شود. اگر بناست با سياست درگير شود حدود و ثغور آن كدام است. براى
مثال، آيا وارد يك حزب عمده شود يا وارد يك سازمان و يا امثال آن. و اگر قرار است وارد شود آيا به اين حزب درآيد يا به آن حزب، و مسائل سياسى ديگرى از اين قبيل.
امتحانات حوزه، و اينكه امتحانات دروس حوزوى، اعم از سطح و خارج، چگونه برگزار شود، و اگر كسى در امتحانات مردود شود آيا از حوزه اخراج شود يا بماند و به بعضى مشاغل دينى بپردازد؟ 27. چگونگى توزيع فارغالتحصيلان در شهرها و در پستها مانند امام جماعت مسجد شدن، سخنران و منبرى شدن، مدير مؤسات دينى شدن و غيره.
نحوه تأمين مالى فارغالتحصيلانى كه مناصب ياد شده را عهدهدار مىشوند.
چگونگى آموزش مديريت تودهها به طلاّب تا اينكه وقتى فارغالتحصيل شدند بتوانند تودههاى مردم را اداره كنند.
تعيين نحوه رابطه حوزههاى علمى موجود در يك كشور مانند حوزه نجف و كربلا و كاظمين و سامراء و بغداد، يا حوزههاى علمى موجود در دو يا چند كشور مانند حوزههاى ايران و عراق، لبنان و هند، پاكستان و افغانستان و غيره.
آنچه تا به اينجا گفتيم، به مديريت عمومى حوزهها مربوط مىشد. اينك به مديريت خاصّ يك مدرسه از مدارس حوزه مىپردازيم. اولاً: بايد براى مدرسه برنامهريزى كرد. مراد از برنامهريزى مرحله تفكّر است كه قبل از مرحله اجراست و به تصميمگيرى درباره اهداف مطلوب مدرسه و مجموع عناصر مادى و انسانى كه براى تحقق اين اهداف بايد به كار گرفته شوند، مربوط مىشود. مقصود از عناصر مادى، حجرهها و دفاتر مدرسه و تعداد آنها و ماشينآلات و ابزارهاى هريك از مدارس مىباشد. منظور از عناصر انسانى هم مدرّسان و كارمندان و كارگران و خَدَمه و غيره هستند. همچنين بايد پيرامون مقررات مدرسه براى انجام كارها، نظير پذيرش طلبه و تدريس و امتحانات و غيره، و نيز درباره برنامههاى زمانى در رابطه با تدريس و امتحانات و تصحيح و برنامهريزى براى مدرسه،
تصميمگيرى شود. روشن است كه برنامهريزى براى مدرسه با فرايند تدريس فرق مىكند. تدريس فرايندى خاصّ است اما برنامهريزى فرايندى ادارى است كه شامل تدريس و غير تدريس مىشود. برنامهريزى درست بايد در دو سطح صورت پذيرد: يكى برنامهريزى كوتاه مدّت مثلاً يك ساله، و دوم برنامهريزى بلند مدّت چند ساله. پيشبينى تعداد طلاّبى كه خواهان تحصيل هستند، محورى است كه فرايند برنامهريزى، تماماً بر گرد آن مىچرخد؛ زيرا پيشبينى شما طلاّب تعيين مىكند كه چه تعداد حجره لازم است، چه تعداد دفتر، چه تعداد استاد و مدرس، چه تعداد كتاب، و چقدر پول و اعتبار براى اينها لازم است. پيشبينى تعداد طلاّب بايد مطابق با نياز كشور به امام جماعت، منبرى، پيشوا، مدرس و امثالهم كه مشاغل دينى و دنيوى را اشغال مىكنند، باشد. برنامهريزى بلند مدت معمولاً حاوى پاسخهايى به اين پرسشهاست: تحوّلات مورد انتظار در جامعه كه بر آموزش تأثير مىگذارند، كدام است؟ اين تحوّلات چه تأثيرى بر پذيرش و ثبت نام طلبه مىگذارد؟ در برنامهها و دروس چگونه اثر مىنهند؟ خدمات آموزشى و تسهيلات جديد مطلوب كدام است؟ آيا وضعيت ساختمان مدرسه و مَدْرسها يا سالنهاى درس فعلى با اين تحوّلات هماهنگى دارد؟ اگر با اين تحولات هماهنگ نيستند چگونه بايد عمل كنيم تا با تحولات آينده هماهنگ شويم؟ آيا بهتر است ساختمان نوسازى شود يا ساختمان جديدى اجاره يا خريدارى گردد؟ آيا بهتر است از برخى ابنيه موجود به كلى صرف نظر شود؟ چگونه مىتوان افزودههاى جديد را براى آينده سرمايهگذارى كرد؟ بديهى است كه در هيچ مدرسهاى كارها، بدون سازماندهى نيروها و تلاشها، انجام نمىگيرد. تعيين مسئوليتها و اختيارات براى تمام كارها اهميّت دارد؛ زيرا، سازماندهى مدرسه منوط به اين امر است و اين هم كار پيچيدهاى است ولى هميشه مىتوان چند قسمت اصلى را از يكديگر متمايز ساخت، مثلاً قسمت تدريس، قسمت امور مالى، قسمت خدمات دفترى، قسمت امور پرسنلى مانند طلاب و هيأت تدريس. قسمت تدريس، بخش اصلى به شمار مىآيد و احياناً - بر حسب تخصّصهاى موجود در مدرسه - به چند بخش فرعى تقسيم مىشود. لازم است در مدرسه انجمن طلاب ايجاد شود تا
رقابت آزاد ميان دو يا سه گروه به وجود آيد كه اين خود موجب پيشرفت مديريت و تحصيل و امور مالى و تأليف و خطابه و ساير كارها مىگردد؛ چه آنكه پاى رقابت آزاد به هر كارى باز شود باعث پيشرفت و تكامل آن مىشود.
مسأله مهم ديگر اين است كه مدير مدرسه بايد معيارهاى نظارتى براى سنجش فرايند تدريس و غيره وضع كند. همچنين لازم است كه نسبت ميان اين مدرسه و ساير مدارس موجود در آن شهر و يا در كلّ كشور مورد لحاظ قرار گيرد تا از آن در امر جابهجايى و يكسانسازى سطح استفاده شود.
پيش از آنكه سخن خود را درباره اين نمونه دوم به پايان بريم، بد نيست بحثى را كه در يكى از دست نوشتههايمان پيرامون همين موضوع نوشتهايم و با اين بحث مناسبت دارد، در اينجا بياوريم. يكى از اقسام مديريتها، مديريّت حوزههاى علمى است كه خاستگاه مراجع و خطبا و مبلّغان دينى و مفسّران و معلمان اخلاق و حديث دانان و اديبان و امثالهم مىباشد. در عصر انحطاط، مسلمانان توسط استعمارگران كه خواستند به تمدن اسلام ضربه زنند تا تمدن غربى را برآن پيش اندازند و نيز توسط نوكران آنها كه تحت تأثير انديشه غربى بودند - چون انديشه غربى يكهتاز ميدان شده بود و زمينهاى براى انديشه اسلامى باقى نگذاشته بود - به حاشيه رانده شدند و انديشه اسلامى به زور از ميدان كنار زده شد. به هر حال، اگر حوزههاى علميه مىخواهند به فعّاليتى كه در عصر حاضر از آنها انتظار مىرود، بازگردند بايد اين نكات را پيروى كنند:
اول: تشكيل شوراى مراجع در بين خود تا اينكه حوزه آراى آنها را اجابت كند، در غير اين صورت، روشن است كه حوزه معمولاً ميان مراجع متعدد تقسيم مىشود، و اگر تمام مراجع در ميدان نباشند حوزه مقررات و راهكارهايى را كه از سوى برخى مراجع، و نه همه آنها، وضع مىشود اجابت نمىكند و در نهايت، حوزه داراى مديريتى كه، تحت نظر مراجع، به اداره امور آن بپردازد نخواهد بود.
دوم: پس از تشكيل چنين شورايى، بايد به سازماندهى درسها و امور تحصيلى، از ابتدا تا پايان آنها، و شرايط كسانى كه در حوزه پذيرفته مىشوند، پرداخته شود. بديهى است كه هيچ چيز نبايد اجبارى باشد بلكه طلبه بايد كاملاً مختار و آزاد باشد كه وارد نظام جديد تحصيلى بشود يا، همانطور كه فعلاً هست، آزادانه به تحصيل بپردازد؛ چرا كه به اصطلاح «القسر لا يدوم». پس از سازماندهى تحصيلات، بايد به ساماندهى مسأله زمان و مكان و تعطيلات و حقوق و شهريه طلاب پرداخت و به هر طلبهاى، با توجه به مجرد بودن يا متأهل بودنش و تعداد عائلهاش، حقوق پرداخت شود. طبيعى است كه در اين حالت، يعنى تشكيل شوراى مراجع، پولهاى مراجع در يك صندوق جمع مىشود هرچند مبلغى كه هر كدام آنها به عنوان شهريه پرداخت مىكنند، بسته به تعداد مقلّدين آنها و اموالى كه به عنوان حقوق شرعى به آنان مىرسد، متفاوت خواهد بود. يكى مىتواند نصف هزينه طلبه را بپردازد، ديگرى ثلث آن را و سومى يك چهارمش را و ... تا اينكه طلبه مجبور نشود از جاهاى متعدد شهريّه دريافت كند.
اين شورا، همچنين، موظّف است، يا از طريق خريد يا وقف و يا طرق ديگر، مسكن مناسب براى طلاب متأهل فراهم آورد. طلاّب مجرّد هم در حجرههاى مدارس اسكان داده مىشوند. هر حجرهاى بايد در اختيار يك طلبه قرار گيرد نه بيشتر؛ چون بودن دو طلبه در يك اتاق باعث زحمت و فشار به هردوى آنها مىشود؛ چرا كه يكى مثلاً مىخواهد مطالعه كند اما ديگرى مىخواهد مطلبى يا شعرى را حفظ كند يا بخوابد يا با همدرسهايش مباحثه كند و يا امثال آن.
شورا همچنين، امتحانات درسى را برگزار مىكند، بيشترين اهتمام و عنايت را به اخلاق و تقواى طلاّب نشان مىدهد، به تعليم علوم مختلف اسلامى و دانشهاى مرتبط با آن مانند ادبيّات و حساب و هندسه و جغرافى و نيز ساير دانشهاى عمومى كه هر تحصيلكردهاى در عصر حاضر از دانستن آنها بىنياز نيست، به طلاّب مبادرت مىورزد.
سوم: سازماندهى امور مالى كه از كجا و چگونه تأمين شود و چقدر هزينه گردد. لازم است حقوق شرعى كه به تدريج از طرف متدينين جمع مىشود با اوقاف و كارهاى
تجارى و غيره كمك و تقويت شود. معلوم است كه وقتى مردم درستى سازماندهى و كيفيت خوب توليد را ببينند قطعاً اعانات و هداياى بيشترى تقديم مىكنند و از طرق مختلف نظير نذورات و غيره كمك مىكنند به طورى كه اگر اين پولها جمع شوند و رشد كنند سرمايه زيادى فراهم آورده مىشود.
چهارم: سازماندهى امر تبليغ؛ تبليغ را بايد به دو بخش تقسيم كرد: 1. وعظ و ارشاد و هدايت مستمرّ مسلمانان بويژه در ماههايى كه بهار تبليغ است مانند ماه مبارك رمضان و ماههاى محرم و صفر. 2. تبليغ اسلام به غيرمسلمانان تا گروهگروه به دين خدا درآيند.
پنجم: سازماندهى وكلا و نمايندگان؛ چرا كه علاوه بر كشورهاى اسلامى و حضور مسلمانان در شهرها و روستاها و دهات، در شرق و غرب عالم نيز مسلمانان پراكندهاند و همگى آنان نياز به نمايندهاى از سوى مراجع دارند كه احكام دينشان را به آنها بياموزد و در دعاوى و اختلافاتشان قضاوت كند و به اقامه نماز جماعت بپردازد و امور ديگرى از اين قبيل. در نشريهاى ديدم كه نوشته بود: مسيحيت تابع واتيكان سه ميليون و ششصد هزار مبلغ و نماينده در جهان دارد. به همين دليل است كه مىبينيم مسيحيت با سرعت حيرتانگيزى به پيش مىرود. بديهى است كه اين نمايندگان نياز به گروههاى نظارتى دارند كه هر از چندگاه به آنها سر بزنند و كاستيها و عيب و ايرادهاى كار آنها را ببينند تا مرجعيت اولاً: بر آنها اشراف داشته باشد؛ ثانياً: ضعفها و كاستيهايشان را برطرف سازد. از طريق همين نمايندگان است كه مرجعيت مىتواند امور مسلمانان را در جهان اداره كند.
ششم: شوراى مرجعيّت نبايد به بُعد دينى، به معنايى كه اكنون متعارف است، بسنده كند بلكه بايد به تمام ابواب و ابعاد زندگى بپردازد چنانكه رسول خدا صلىاللهعليهوآله عمل مىكرد. مرجعيت بايد در تمام بلاد اسلامى نيازهاى مسلمانان را، مانند درمانگاه و بيمارستان و مدرسه و آموزشگاه و كتابخانه و باشگاه، تأمين كند و سعى نمايد براى آنها فرستندههاى راديويى و تلويزيونى و چاپخانه و مطبوعات و مسجد و حسينيه و ... ايجاد كند. حتى بايد بكوشد كارگاهها و كارخانههاى گوناگون برايشان راهاندازى كند و برايشان راه و جاده بسازد و ديگر چيزهايى كه به اصلاح دنيا و آخرت آنان مىانجامد. بدين ترتيب مىتوان
مسلمانان را از سيل انحرافاتى كه در جهان معاصر به راه افتاده است حفظ كرد؛ چرا كه اگر مسلمانان معاش كافى و كار كافى و ... نداشته باشند، دينشان محفوظ نخواهد ماند؛ زيرا «كسى كه معاش ندارد معاد ندارد».
در حديث آمده است: «براى دنيايت چنان كار كن كه گويى براى ابد زندگى مىكنى و براى آخرتت چنان كار كن كه انگار همين فردا خواهى مرد».
هفتم: جمعآورى جوانان؛ زيرا دامهاى شرقى و غربى و شبكههاى فساد و افساد، براى صيد دختران و پسران جوان و تبديل آنان به مشتى دنباله رو استعمارگران، در سراسر جهان اسلام و غير اسلام گسترده شده است. اگر مراجع صدها ميليون جوان خود را جمع نكنند و زير بال و پرشان نگيرند بيگمان اين نيروى عظيم به جاى آنكه ابزار سازندگى باشند به وسيله تخريب و نابودى تبديل مىشوند. مراجع تقليد همانگونه كه از بين معتمدين خود گروهى را به امور مالى خويش مىگمارند و جمعى را به امر درس و تدريس و عدهاى را به اداره مؤسات، همچنين لازم است كه جمعى را نيز موظف كنند تا به امور جوانان و سازماندهى آنان و تأمين نيازهايشان و صرف انرژى و نيروى آنها در راه خدمت به دين و دنيا و تزويج افراد مجرّد و ايجاد اشتغال براى جوانان بيكار، و تأمين هزينه تحصيلى آن عده از جوانانى كه مىخواهند علوم جديد را بياموزند و به مسلمانان و جامعه اسلامى خدمت كنند، بپردازند.
هشتم: شورا بايد گروهى از طلاب علوم اسلامى را مأمور فراگيرى دانشهاى جديد، مانند پزشكى، مهندسى، جامعهشناسى، اطلاعرسانى، روانشناسى و غيره، بنمايد تا اين افراد كه علوم اسلامى را هم بخوبى فرا گرفتهاند، بتوانند زندگى مردم و جامعه را به سمت و سوى درست اسلامى هدايت كنند؛ چرا كه بايد بر طبق مقتضيات زمان حركت كرد.
نهم: سپس، نوبت ارتباط حوزهها با دنياى پيرامونشان، يعنى حكومتها و احزاب و سازمانهاى دولتى و تبليغات جهانى و غيره مىرسد؛ زيرا، اگر موازنه ميان يك جزء از جامعه - فرض اين است كه حوزه جزئى از جامعه است - با ساير اجزايش حفظ نشود آن جزء جدا شده نمىتواند به زندگى مستقل و سالم خود - يعنى چيزى كه از حوزهها انتظار
مىرود - ادامه دهد.
دهم: و سرانجام اينكه شوراى مرجعيت، همانطور كه در كتاب سياست و غير آن به تفصيل گفتهايم، بايد در كشورهاى اسلامى عاليترين مقام باشد. اما اگر چنين نبود، يا در كشورهايى كه مسلمانان در آنها در اقليّت هستند و زمام امور در دست حكومتگران است و نه مراجع و شوراى مرجعيّت، در اين صورت بايد نسبت ميان شورا و آن حكومتگران تعيين شود، چقدر بدهند؟ چقدر بگيرند؟ و نسبت ميان شورا و حكومتگران چگونه باشد؟ اين يك مسأله دقيق است كه بايد با اكثريت آراى شوراى مرجعيت حلّ شود. در اين مبحث ما قصد آن را نداشتهايم كه درباره اداره مرجعيّت به تفصيل سخن بگوييم چون اين موضوعى است كه پرداختن به آن نياز به يك كتاب مستقل دارد؛ بلكه فقط خواستهايم به سرفصلهاى مربوط به مديريت از جهت مرجعيت كه در اين سدههاى اخير در شهرهاى عراق و ايران استقرار يافته است، اشاره كنيم.
روشن است كه وقتى مراجع اين كار را شروع كنند بزودى ابعاد آن از نظر كمّى و كيفى رشد و گسترش مىيابد، و به كمك ملت و در رأس آنها حوزههاى علميه، مراجع را در آينده كانديد مىكند. هرگاه يكى از مراجع عضو شوراى مرجعيت از دنيا رفت يكى از مراجع درجه دوم جاى او را مىگيرد و به همين ترتيب. معلوم است كه مراجع درجه دوم بايد قبلاً از حاميان و ياوران شورا بوده باشند و شورا در تمام امور بر طبق اكثريت آرا حكم خواهد كرد. اما مسأله تقليد؛ هر مقلدى به مرجع خودش رجوع مىكند، چه در عبادات مانند نماز و روزه، يا در معاملات مانند خريد و فروش و غيره. بله، در صورت تعارض شورا با فتوا، شورا مقدم بر فتوا خواهد بود چرا كه ادلّه شورا بر ادلّه فتوا حاكم مىباشد؛ چنانكه تفصيل آن را در برخى كتابهايمان آوردهايم. پوشيده نماند كه روشنفكران و تحصيلكردههاى غير روحانى بيشترين سهم را در كمك و مساعدت و هدايت جوانان و اصلاح جامعه و زندگى و دادن رأى و امثال آن دارند؛ چرا كه اسلام هم دين است و هم دنيا. خداى سبحان مىفرمايد: «وَ مِنْهُم مَّن يَقُولُ رَبَّنَآ ءَاتِنَا فِى الدُّنْيَا حَسَنَةً وَ فِى الْأَخِرَةِ حَسَنَةً
وَ قِنَا عَذَابَ النَّارِ * أُولَئِكَ لَهُمْ نَصِيبٌ مِّمَّا كَسَبُوا وَاللَّهُ سَرِيعُ الْحِسَابِ»(1)و از ايشان كسانى هستند كه مىگويند: پروردگارا در دنيا و آخرت به ما نيكى عطا فرما و از عذاب آتش نگاهمان بدار. اينان را نصيبى است از آنچه به دست آوردهاند، و خداوند به سرعت به حساب اعمال بندگان مىرسد.
در اصول گفتهايم كه: مراد از مفرد غير عَلَم و مانند آن طبيعت است و شامل همه مىشود چون فرض اين است كه طبيعت در تمام افراد سارى و جارى است، بنابراين نه، آنطور كه بعضيها گفتهاند، نيازى به الف و لام دارد، و نه لازم است در محلّ و معناى جمع باشد تا افاده عموم و اطلاق كند؛ چنانكه بعضى ديگر چنين گفتهاند. البته اگر قرينهاى بر خلاف وجود داشته باشد آنگاه مفرد از اطلاقش خارج مىشود. در اين آيه شريفه نيز كلمه «حسنه»، در هر دو جا، اطلاق دارد و خصوصيت شىء خاصّى مراد نمىباشد.
بديهى است كه افكار عمومى ضامن تشكيل اين شورا و ساير امور مىباشد؛ زيرا همانگونه كه در يكى از كتابهايمان كه در همين باره نوشتهايم به تفصيل بحث كردهايم، افكار عمومى فشار شديدى دارد. اگر طلاب علوم دينى در حوزهها و غير حوزهها و روشنفكران و تحصيلكردههاى غير روحانى فضا را آماده سازند و ايده شوراى مرجعيت را - به اين نحوى كه شرح داديم - در ميان تودههاى مردم انتشار و رواج دهند، بزودى - به اذن خداى سبحان - بر اثر فشار افكار عمومى اين شورا تشكيل خواهد شد؛ زيرا برخلاف آنچه ممكن است در بادى امر به نظر آيد، موضوع چندان هم دور و يا دشوار و غير قابل دسترس نيست.
نمونه سوم: مديريت يك بانك بازرگانى؛ همانطور كه مىدانيم بانكها اقسامى دارد، مانند بانك بازرگانى، بانك رهنى، بانك ملكى و غيره. اما در اينجا به بحث از بانكتجارى مىپردازيم. وظايف بانك بازرگانى به طور خلاصه عبارت است از:
1) . بقره / 201 - 202.
الف. سپردههاى جارى يا در اختيار كه مشترى هر وقت بخواهد مىتواند داراييهايش را برداشت كند.
ب. سپردههاى مدتدار (يا ثابت) كه مشترى حق برداشت دارايىاش را ندارد مگر پس از گذشت مدّت معينى كه در هنگام سپردهگذارى مشخص شده. اين سپردهگذارى بايد به نحو مشروع و مطابق با شروطى باشد كه در فقه اسلامى تعيين شده است.
ج. سپردههاى پسانداز؛ سپردهگذارى، در اينجا، در يك دفتر حساب پسانداز است و مشترى نمىتواند پول خود را يكباره برداشت كند بلكه بانكها معمولاً مىخواهند كه مشترى قبل از برداشت سپردههايش، بانك را مطلع سازد؛ چرا كه بسيارى اوقات بانك پول ندارد و بنابراين لازم است به آن اعلام شود تا بتواند مبلغى را كه مشترى مىخواهد فراهم آورد. بانك به سپردههاى مدتدار و سپردههاى پسانداز سود پرداخت مىكند كه درصد آن بر حسب مدّت سپردهگذارى متفاوت است. اما بايد اين سوددهى مشروع و بر اساس مضاربه و امثال آن باشد كه در فقه اسلامى بيان شده است، و نه به شكل ربا.
وام دادن به مشتريان؛ بانك به مشتريان خود، اعم از افراد و هيئتها و سازمانها، وام پرداخت مىكند، و در اين زمينه هم بيشترين تكيهاش به سپردههايى است كه از مشتريانش جمع كرده است. از اينرو، رابطه تنگاتنگى ميان حجم سپردهها و قدرت وامدهى بانك وجود دارد.
سرمايهگذاريها؛ بانك قسمتى از دارايى خود را در خريد سهام يا اوراق بهادار برخى شركتها و سازمانهاى معتبر يا خريد سندها و اوراق بهادار درجه اول دولتى و... سرمايهگذارى مىكند. همچنين در ساخت پروژههاى اقتصادى مانند بيمارستان، فرودگاه و غيره مشاركت مىورزد. بنابراين، وظايف بانكهاى تجارى عبارت است از: قبول سپردهها، وام دادن به مشتريان و سرمايهگذارى. اهداف بانك تجارى از اين زمينههاى مذكور خارج نيست.
سياستهاى بانكى عبارت است از مجموعهاى از سياستهاى زير:
اول: سياستهاى مربوط به سپردهها:
بانك چقدر سپرده قبول كند؛ زيرا، گرفتن سپرده بايد به اندازه گنجايش و قدرت جذب بانك باشد.
از چه كسى بگيرد؛ زيرا گاه نمىتوان از دشمنان دولت يا از كسانى كه در آستانه ورشكستگى هستند يا از كسانى كه بىاعتبار مىباشند، سپرده قبول كرد.
براى چه مدّت قبول كند؛ مطلق باشد يا مدّت دار. مورد دوم در وقتى است كه اوضاع ناآرام باشد و به دليل ناآرامى اوضاع در كشور و يا خطرات ديگر، بانك نخواهد مدت طولانى پول نزد خود نگه دارد.
دوم: سياستهاى اعطاى وام:
نوع مشتريانى كه اعطاى وام به آنها مجاز است، اعم از افراد يا سازمانها يا شركتها و يا امثالهم.
نوع وام اعطايى؛ آيا اعتبارات شخصى و بدون تضمين عينى باشد، يا اعتبارات با تضمين ملكى، يا اعتبارات با تضمين اوراق بهادار مالى، يا اعتبارات با تضمين بروات، يا اعتبارات با تضمين معاملاتى، يا اعتبارات با وثيقه حقوقى.
نوع اعتبارات اسنادى؛ آيا اعتبارات اسنادى قابل برگشت و فسخ شدنى هستند، يا اعتبارات فسخ ناپذير، يا اعتبارات اسنادى تأييد شده، يا اعتبارات اسنادى غير قابل فسخ و تأييد شده؟ سوم: سياستهاى سرمايهگذارى:
انواع اوراق مالىاى كه بايد در آنها سرمايهگذارى شود، حجم اين سرمايهگذارى، سرمايهگذارى مستغلاّت، و غيره.
نحوه عمل در هنگام كاهش و يا افزايش قيمتها در بازار بورس يا اوراق مالى، و يا در بازار مستغلات، و غيره.
چهارم: نقدينگى بانك؛ هرچه نقدينگى جارى بانك افزايش يابد نقدينگى بانك بيشتر است. براى پاسخ دادن به نيازهاى مشتريان، اين نقدينگى براى بانك ضرورى است؛ زيرا
هراندازه نقدينگى جارى كمتر باشد نقدينگى بانك كمتر خواهد بود به طورى كه گاهى اوقات، بانك بر اثر ناتوانى در پاسخگويى به نيازهاى مشتريانش، ورشكست مىشود. بنابراين، بانك بايد همواره نقدينگى لازم را مدنظر قرار دهد و اين امر گاه، از طريق وام گرفتن بانك از بانكهاى ديگر صورت مىپذيرد. از طرف ديگر، فراوانى نقدينگى جارى در بانك به معناى راكد گذاشتن و بهرهبردارى نكردن از آنهاست و اين يعنى سرگردانى نقدينگى و كاهش سودهاى بانك. از اينرو، يكى از كارهاى اساسى كه بايد درباره آن تصميمگيرى شود رابطه ميان نقدينگى بانك و سودآورى آن است. لذاست كه گفته مىشود عكس اين رابطه نيز صحيح است. يعنى هرچه نقدينگى بانك بيشتر باشد، به دليل راكد ماندن پولها، قدرت سودآورى بانك كمتر مىشود. بسيارى اوقات، بانكها براى رفع اين دو مشكل به ارتباط با بانكهاى ديگر پناه مىبرند و اگر اضافه نقدينگى داشته باشند به آن بانكها اعطا مىكنند و اگر كسرى داشته باشند از آنها مىگيرند.
بانك بايد در رابطه با اعطاى وام و وامگيرندگان و نيز در زمينه سرمايهگذارى و بهرهبردارى كارشناسانى داشته باشند. گروه اول سعى مىكنند قدرت بازپرداخت وامگيرنده را شناسايى كنند تا ميزان وام را برآورد نمايند و گروه دوم مىكوشند جريان پول در بازارها را بشناسند تا بتوانند سرمايهگذارى نمايند.
بانك بايد بودجههاى تخمينى را لحاظ كند؛ بودجههايى مثل بودجه سپردهها بودجه براى وام، بودجه براى سرمايهگذارى، بودجه براى بروات و سفتهها، بودجه حسابهاى جارى و بودجه عمومى تخمينى براى كلّ. تمام اين بودجهها - به استثناى آخرى - به چند نوع تقسيم مىشود. مثلاً بودجه تخمينى براى سپردهها تقسيم مىشود به: سپردههاى دولتى، سپردههاى ويژه، سپردههاى پسانداز، سپردههاى ثابت، سپردههاى در اختيار، سپردههاى اشخاص، سپردههاى سازمانها و سپردههاى مؤسات. همچنين بودجه وام تقسيم مىشود به: وامهاى با تضمين كالا و اينكه نوع آن كالا چيست، وامهاى با تضمين بروات وامهاى با تضمين اوراق تجارى و ... هكذا ساير بودجهها.
در بودجه عمومى (ترازنامه) دارايىها در مقابل بدهىها قرار مىگيرد. دارايىها مثل
وجه نقد، سرمايههاى موجود در ديگر بانكها، اوراق بهادار، سرمايهگذاريها، اوراق تجارى ويژه، وامها، مساعدهها و غيره.
در مقابل «دارايىها»، سرمايه و ذخاير و سودهاى توزيع نشده و استقراض از بانكها و مبلغ استقراض از بانك مركزى و سپردهها و ديگر بدهىها قرار داده مىشود. با كسر كردن اقلام يكى از دو ستون از ستون ديگر مبلغ دارايى و مقدار بدهىها مشخص مىشود، و اين به طور كلى براى نظارت سودمند است؛ چون نظارت دقيق بر كارهاى بانك، چه بازرگانى باشد يا غير بازرگانى - كه فعلاً سخن ما درباره بانك بازرگانى است - يك امر ضرورى است. مثلاً نظارت بر سپردهها جهتهاى افزايش و كاهش آنها را، بر حسب نوع سپردهها، روشن مىسازد. نظارت بر وامها جهتهاى افزايش و كاهش آنها را، بر حسب نوع و طبيعت وامها، نشان مىدهد. نظارت بر بهره وامها جهتهاى افزايش و كاهش آنها را بر حسب نوعشان تبيين مىكند. البته در جايى كه براى وام بهره حلال باشد مثل اينكه وامگيرنده مبلغى را - بدون شرط قبلى - به وام دهنده بدهد، كه بيان آن در فقه اسلامى آمده است. نظارت بر سرمايهگذاريها جهتهاى افزايش و كاهش آنها را بر حسب نوع سرمايهگذارى نشان مىدهد. و نيز مانند نظارت بر واحدهاى بانك در بلند مدت و همچنين نظارت بر تعداد مشتريان و وامهاى بانك و ميانگينهاى سرمايهگذارى و بهرههاى بانك و موارد ديگرى از اين قبيل.
نمونه چهارم: حزب يا سازمان براى اداره پسران و دختران جوان. در اين مديريت تمام عناصرى كه پيشتر به طور عام در باب مديريت گفتيم، وجود دارد به علاوه لزوم مديريت جوانان به معناى خاصّ. يعنى اينكه سازمان بايد بتواند اوقات فراغت جوانان را پر كند؛ زيرا جوان سراپا انرژى و فعّاليّت است و اگر اين فعاليتها هدايت نشود و در مسير درست قرار نگيرد يا هدر مىروند و يا صرف تخريب مىشود. درست مانند بارانى كه از آسمان مىبارد، اگر صرف زراعت و دامدارى و ديگر امور مفيد نشود يكى از اين دو
حالت پيش رويش خواهد بود: يا وارد جويها و مجارى فاضلاب خواهد شد و هدر خواهد رفت و يا در گودالها راكد مىماند و به كانون ميكرب و كثافت و آلودگى و انواع بيماريها تبديل مىشود. اين از ناحيه استفاده گرفتن از جوانان. اما از ناحيه ديگر، يعنى عطا كردن به جوانان: بايد جوانان مجرّد را همسردار و براى افراد بيكار ايجاد اشتغال كرد و براى علاقهمندان تحصيل وسايل و امكانات درس خواندن را فراهم آورد و براى كسانى كه اهل نوشتن و تأليف و چاپ كتاب هستند امكانات و ابزارهاى چاپ تهيه كرد و... .
سازمان جوانان و ادارهاى كه مسئوليّت تجمّع و كنترل آنها را عهدهدار مىشود بايد نكات زير را مراعات نمايد:
دمكراسى در داخل حزب. يعنى در درون سازمان دورههاى انتخاباتى قرار دهد تا هر فردى اميد به پيشرفت و ترقى داشته باشد و با ديگران رقابت كند، و هر چهار سال و يا هر دو سال يك بار پست و مشاغل افراد تغيير كند مثلاً از مديريت مالى به مديريت سازماندهى و برنامهريزى و از آنجا به مديريت فرهنگى و مديريت تبليغاتى جابهجا شوند.
رعايت شمار افراد پذيرفته شده. تعداد افرادى را كه حزب مىپذيرد بايد در حدّ و اندازهاى باشد كه مىتواند آنها را اداره كند. در غير اين صورت، اگر تعداد كمتر از آن اندازه باشد نيروى حزب هرز مىرود، و اگر بيشتر باشد نيروى افراد هدر مىرود.
لزوم گشايش دفاتر حزبى در كل كشور به طورى كه در هر شهر و روستايى دفترى باشد كه جوانان در آن دور هم جمع شوند و باهم ملاقات و گفتگو كنند و به حل مشكلات خود بپردازند. ضمناً بايد قسمتى از اين دفاتر مختص آقايان و قسمتى ويژه خانمها باشد.
باز كردن پروندهاى براى شكاياتى كه از سوى دختران و پسران جوان به حزب مىرسد تا اينكه حزب بتواند مشكلات آنان را حلّ كند و عدالت را برقرار نمايد و نيز گشودن پرونده ديگرى براى شكايات مردم.
اطلاعرسانى و تبليغات براى حزب از طريق ابزارها و وسائل مختلف اطلاعرسانى مانند مطبوعات و راديو و تلويزيون و روزنامههاى ديوارى و مانند اينها. اما تبليغات بايد واقعى باشد وگرنه زيان آن بيشتر از سودش مىباشد.
تأمين مالى حزب، و اينكه مخارج حزب از كجا بايد تأمين شود، آيا از طريق اعانات و كمكهاى مردمى يا سرمايهگذاريهاى مشروع در صورتى كه حزب سرمايهاى دارد، و راههاى ديگر.
جذب اقشار مختلف از روشنفكران دينى و غيردينى و كارگران و كشاورزان و غيره.
آيا حزب علنى است يا سرّى؛ چون در كشورهاى موسوم به دمكراسى حزب مىتواند علنى باشد و آشكارا فعاليت كند اما در كشورهايى كه رژيم ديكتاتورى دارند حزب بايد سرّى باشد و مخفيانه فعاليت كند.
چگونگى جذب تودههاى مردم؛ چرا كه حزب فقط از طريق اتكا به تودههاى مردم مىتواند توسعه يابد و به حكومت برسد نه صرفا به واسطه نخبگان و طلايهداران. از اينرو، لازم است كه حزب بداند چگونه تودهها را جذب كند تا از او حمايت كنند و پيرامونش را بگيرند و در انتخابات به آن رأى بدهند و در هنگام بروز مشكل براى حزب كمكش كنند.
آييننامه داخلى حزب.
داشتن برنامه و خط مشى در هنگام رسيدن به حكومت. آيا، فىالمثل، مىخواهد كشاورزى را بر صنعت اولويت دهد يا بالعكس صنعت را بر كشاورزى. در صورت دوم، آيا به صنايع سبك گرايش دارد يا به صنايع سنگين. با چه دولتها و كشورهايى دوستى كند و با چه كشورها و دولتهايى قطع رابطه نمايد، و برنامههاى ديگرى از اين نوع.
رابطه اين حزب با ساير احزاب و سازمانها؛ حزب بايد فلسفهاى داشته باشد كه طبق آن حركت كند و هدفى كه به سوى آن پيش رود. در غير اين صورت مردم، به صرف اينكه گروهى بدون داشتن فلسفه و هدفى دور هم جمع شوند، پيرامون آنها را نمىگيرند.
در نظر گرفتن اين نكته كه آيا اين سازماندهى و مديريت، سازماندهى و مديريت يك جمعيت است يا يك حزب يا يك سازمان و يا تشكيلاتى از اين قبيل؛ زيرا همانطور كه در كتاب الفقه؛ السياسه اشاره كردهام، ميان هريك از اين چيزها تفاوت بسيار وجود دارد.
تهيه برنامههاى كوتاهمدّت درباره نيازهاى اوليه حزب به سازماندهى، مانند دفاتر،
شاخهها، نشريه ارگان حزب، مجله، دبير براى هر شاخه، سرمايه مورد نياز در مراحل اوليه، مقرّ اصلى، درسهايى كه بايد به اعضاى حزب آموزش داده شود، اعلام موجوديت حزب و غيره.
تدوين برنامههاى بلند مدّت مانند برنامهريزى براى تعداد افرادى كه پيشبينى مىشود به حزب در آيند، تعداد مدارس و درمانگاهها و كتابخانهها و بانكهايى كه بايد افتتاح شود، تعداد چاپخانههايى كه بايد راهاندازى شود، فرستندههاى راديويى و تلويزيونى مورد نياز حزب و ... .
برگزارى كنگرههاى دورهاى و اردوهاى پيشاهنگى و غيره.
برنامهريزى براى تعطيلات طولانى مدت مانند تعطيلات تابستانى براى دانشآموزان و فرهنگيان كه مدارسشان بسته مىشود و در اين مدت بيكار مىمانند. حزب بايد با تشكيل كنگرهها و اردوها اين اوقات فراغت را پر كند و بيكاران آنها را مشغول كار سازد و دختران و پسران مجرّد را تزويج كند و فعاليتهايى از اين قبيل.
تنظيم اوقات اعتصاب و تظاهرات براى جنبههاى مثبت، در صورتى كه حزب مطالبات خاصّى از حكومت داشته باشد، مانند تشويق و تقويت كشاورزى يا صنعت و غيره. يا براى جنبههاى منفى يعنى در مواردى كه حكومت دست به اقداماتى بزند كه به زيان جامعه و مردم مىباشد. در اينگونه موارد، حزب اعتصابات و تظاهراتى را سازماندهى مىكند تا مانع اجراى اين برنامههاى زيانبار از سوى دولت شود. مواردى مثل اينكه حكومت بخواهد برخى آزاديهاى مشروع را لغو كند، يا با برخى رژيمهايى كه رابطه با آنها براى ملت مضرّ است، مانند رژيم اسرائيل، رابطه دوستانه برقرار سازد، و يا موارد ديگرى از اين دست.
سازماندهى دختران جوان، همچون پسران جوان، در حزب در چهار چوب قانون اسلام البته در كشورهاى اسلامى؛ چه آنكه زن نيرويى عظيم و نيمى از جوامع بشرى (مراد نصف عرفى است نه رياضى) را تشكيل مىدهد و نيازها و فعاليتهاى خاصّ خود را دارد؛ بنابراين، لازم است كه اين نيروى عظيم سازماندهى شود تا هم او از جامعه و هم
جامعه از او استفاده كند. شاعر گفته است:
و الام مدرسة إذا ربّيتها *** أعددت جيلاً طيب الأعراق
«هرگاه مادر را تربيت كنى مدرسهاى خواهد شد / كه نسلى پاكنژاد و اصيل را فراهم خواهد كرد».
نمونه پنجم: مديريت بيمارستان؛ اگر بخواهيم براى يك بيمارستان طورى برنامهريزى كنيم كه متناسب با نيازها باشد و به سمت جلو حركت كند بايد چند نكته را در نظر بگيريم:
اهداف بيمارستان كه بايد به آنها جامه عمل پوشاند.
عناصرى كه، به عنوان مقدمهاى براى رسيدن به اين اهداف، بايد در بيمارستانها به كار گرفته شوند؛ زيرا روشن است كه هر هدفى با مقدمه خاصى تناسب دارد. مراد از مقدّمه خاص جنس مقدّمه است نه شخص آن. براى مثال، كسى كه مىخواهد از شهر خود به شهرى ديگر برود بايد رفتن او با حركت باشد خواه اين حركت به وسيله پاها باشد يا بواسطه چهارپا يا اتومبيل يا قطار يا هواپيما يا كشتى. ملاك رسيدن به آن شهر مورد نظر است و وجه جامع آن وسيله رساننده مىباشد.
قوانين و مقرراتى كه به رفتارها و عملكردهاى پرسنل بيمارستان جهت مىدهد.
روشهاى ريز اجرايى كه در اجراى كارها در بيمارستان تبعيت مىشود.
طرحها و برنامههاى زمانى. روشن است كه بيمارستان ادارهاى است كاملاً متفاوت با فعاليت طبّى. بين فعاليت پزشكى و مديريت بيمارستان - به قول منطقىها - عموم و خصوص مطلق است. به عبارت ديگر، فعاليت پزشكى در بيمارستان اخصّ از فعاليت
ادارى است. برنامهريزى عبارت است از انديشيدن براى تصميمگيريهاى پيش از اجرا، و اين امر تابع يك رشته قواعد و اصول بنيادين مىباشد. برنامهريزى عمومى، در اين جا، نوعى برنامهريزى است كه پيشتر درباره آن كمى صحبت شد. در اين جا، برنامهريزى به دو نوع تقسيم مىشود: يكى برنامهريزى عام و فراگير درباره بيمارستان و قسمتهاى مختلف آن، و دوم برنامهريزى جزئى درباره يكى از شعبهها و شاخههاى خاصّ آن.
گاهى اوقات برنامهريزى براى اتاقهاى پزشكان است يا براى اتاقهاى عمل و يا امثال آن، و به دو نوع تقسيم مىشود: برنامهريزى بلندمدّت و برنامهريزى كوتاهمدت كه قبلاً در اين خصوص صحبت كرديم. طرح يا برنامه مظهر مادّى برنامهريزى مىباشد؛ زيرا در آن كارهايى كه انجام آنها مطلوب است ثبت مىشود؛ همچنين عناصرى، اعم از عناصر مادى يا انسانى كه براى اجراى كارهاى مربوط به بيمارستان بايد به كار گرفته شود، و هزينههاى انجام كارهاى مختلف، مكانهاى كارها، و زمان شروع و پايان كارهاى گوناگون، همچنين برنامه مسئولان انجام هر جزئى از اجزاى كار را نيز در بر مىگيرد؛ خواه برنامههاى اصلى و فراگير باشند يا برنامههاى فرعى مانند برنامههاى پزشكى و برنامههاى خدمات و امداد و غيره. هر بيمارستانى - مانند هر مؤسسهاى - داراى سياستها و خط مشىهايى است. سياستهاى مربوط به بيمارستان عبارت است از مجموعه قوانين و مقررات حاكم بر پرسنل بيمارستان، خواه پزشك باشند يا پرستار يا مستخدم يا كارمند داروخانه و يا ... .
ترسيم اين سياستها و خطمشىها، براى تحقق نظم و هماهنگى در اعمال و اقدامات پرسنل و جلوگيرى از هرج و مرج و اينكه هر كسى كار خودش را انجام دهد؛ اين پزشك اين كار را بكند و آن پزشك آن كار را، و فلان پرستار مسئول انجام فلان كار باشد و هكذا، يك امر ضرورى است.
وانگهى، تعيين سياستها و خطمشىها تلاش فكرى را درباره كارهايى كه در حالات مشابه بايد انجام داد و يا نبايد انجام داد كم مىكند. سياستهاى بيمارستان انواع خدمات پزشكى را كه به مردم ارائه مىشود دربر مىگيرد: كه يا اين خدمات فورى و سرپايى هستند يا خدماتى كه درمان مدتدار يا مادامالعمر مىطلبند؛ چرا كه برخى بيماران بايد
تمام عمر در بيمارستان بسترى شوند و يا تا آخر عمر تحت نظر پزشك باشند.
خدمات پزشكى انواع گوناگونى دارد مانند خدمات جراحى، بيماريهاى پوستى، داخلى، دهان و دندان، چشم، اطفال، زنان و زايمان و غيره. هرچند معمولاً بايد زايشگاهها بخشى خاصّ و جدا از بيمارستانهاى عمومى باشند. البته گاهى بيمارستانهاى عمومى بخشى براى زايمان نيز دارند.
سياستها وضعيت اجتماعى و بهداشتى بيماران را نيز دربر مىگيرد، و اينكه آيا بيمارستان همه بيماران را مىپذيرد يا فقط بخش خاصى از آنها را پذيرش مىكند؛ آيا فقير و پولدار را مىپذيرد يا فقط براى مستمندان و يا بالعكس فقط براى افراد متمكّن تأسيس شده است؟ آيا بيماران را از تمام نقاط كشور مىپذيرد يا فقط به مردم منطقهاى كه بيمارستان در آن واقع است سرويس مىدهد؟ آيا بيمارانى را كه داراى مرض مزمن هستند قبول مىكند يا ديگران را هم مىپذيرد؟ و سياستهاى مربوط به سطح خدمت پزشكى و خدمات ديگر مثل اينكه آيا بيمارستان خدمات تغذيه هم ارائه مىدهد؟ آيا قيمت خدمات بالاست يا پايين يا رايگان و يا متفاوت؟ اندازه اين نرخها چقدر است؟ قيمت عملهاى جراحى چقدر است؟ چرا كه عملهاى جراحى چشم يا قلب يا معده يا كليه، بسته به اينكه چه قدر زمان مىبرد يا چه تعداد پزشك و دستيار عمل را انجام بدهند، هر كدام هزينه خاصّى را مىبرد؛ زيرا گاهى اوقات مدت زمان عمل جراحى است كه تعيينكننده دستمزد مىباشد و مهم نيست كه عمل چشم باشد يا قلب يا هر عمل ديگرى بلكه آنچه اهميت دارد اين است كه اجرت هر ساعت فلان مبلغ مىباشد. گاهى هم مهمّ پزشكى است كه عمل جراحى را انجام مىدهد؛ زيرا، طبيب فلان مبلغ پول صرف تحصيلاتش كرده و بايد اين مبلغ را به علاوه سود آن قسطى پرداخت كند. افزون بر اين، هزينههاى پزشك براى بقيه عمرش نيز محاسبه مىگردد، و مجموع اين هزينهها بر عملهاى جراحى او تقسيم مىشود. گاهى هم ملاك تعيين قيمت خود عمل جراحى است. مثلاً اجرت عمل چشم فلان مبلغ است، عمل قلب بهمان مبلغ، گوش فلان مقدار و به همين ترتيب.
مسأله ديگر اين است كه اگر بناست براى بيمارستان ساختمانى اجاره و يا ساخته شود
لازم است در تعيين محل و موقعيت آن نكاتى مدّنظر قرار گيرد مانند نزديك بودن به وسايل ارتباطى گوناگون براى بيماران و پرستاران و پزشكان و ساير پرسنل يا هيأتها و گروههايى كه با بيمارستان كار خواهند كرد؛ دور بودن از سر و صدا و شلوغى و گرد و خاك و هواى آلوده به طور كلى و داشتن تهويه و نور طبيعى در حدّ امكان مانند سهولت دستيابى به برق و آب، مساحت زمين و امكان توسعه در آينده، هزينه ساخت؛ آيا بيمارستانى كه آسانسور برقى و غيره ندارد و بيماران نمىتوانند از طبقات بالا روند، مىتواند چند طبقه باشد؟ معمولاً پزشكان ساخت بيمارستان يك طبقه را توصيه مىكنند. همچنين توصيه مىكنند كه ساختمان بيمارستان در جايى باشد كه در آينده بتوان در يك طبقه آن را توسعه داد. يك طبقه بودن ساختمان بيمارستان علاوه بر مزيّتى كه گفته شد، مزاياى ديگرى هم دارد مانند سهولت طرّاحى داخلى بيمارستان، دستيابى آسان به روشنايى و تهويه طبيعى، سرعت ورود و خروج بيماران و آمبولانسها و اتومبيلهاى پزشكان و پرستاران و ساير كاركنان، و احتمال كاهش هزينهها چرا كه ساختمانهاى متعدد معمولاً باعث افزايش هزينهها مىشود. البته گاهى ممكن است مديريت بيمارستان، بنا به دلايلى از جمله وقوع بيمارستان در يك منطقه مسكونى و بالا بودن قيمت زمين و در نظر گرفتن عواملى چون نبودن سروصدا و گرد و خاك در طبقات بالا و بهبود تهويه و استفاده از مناظر زيبا و جذّاب اطراف در روز، ناچار شود بيمارستان را در چند طبقه بنا كند.
ما قبلاً درباره لزوم نظارت عمومى و كلى بر هر اداره و مديريتى سخن گفتيم. يكى از موارد اين نظارت عمومى همين كارهاى بيمارستان و ساير جهات آن مىباشد. چون نظارت بر اين امور، مانند هر نظارت ديگرى، براى اين است كه مطمئن شويم آنچه در بيمارستان انجام گرفته و مىگيرد درست در سير اهداف مورد نظر ماست، و اين نظارت پيوند تنگاتنگى با برنامهريزى دارد؛ زيرا، نظارت عبارت از اين است كه آيا برنامه اجرا شده يا اجرا نشده است؟ آيا برنامهريزى درست بوده يا درست نبوده است؟ چون در عمل
است كه نقاط قوت و ضعف و درستى و نادرستى يك چيز آشكار مىشود. پس، نظارت در بيمارستان مديريت را مطمئن مىسازد كه اهداف مورد نظر بيمارستان تحقق يافته است؛ عملهاى جراحى به بهترين وجه صورت مىگيرد، پزشكان به وظايفشان عمل مىكنند، پرستاران بخوبى انجام وظيفه مىنمايند، هزينهها طبق برنامه وضع شده صورت مىگيرد، تحقيقات و پژوهشهايى كه بايد انجام گيرد انجام گرفته است، روحيه بيماران و همچنين پزشكان و پرستاران و ساير كاركنان بالاست و ... بنابراين فوايد نظارت عبارت است از: اجراى استانداردهاى نظارت، سنجش عملكرد، شناخت انحرافات و بررسى علل و عوامل آنها و تلاش براى تصحيح و يا تغيير اين انحرافات. نظارت و كنترل هم يا از طريق مشاهده شخصى صورت مىگيرد يا به واسطه گزارشهاى مكتوب. يكى ديگر از امور مربوط به مديريت بيمارستان، توزيع و تقسيم كارهايى است كه در بيمارستان انجام مىگيرد و تهيه يك ليست خاصّ براى هر كارى مانند ليست معالجه كودكان، ليست زايمانها، ليست درمان بيماريهاى مزمن، ليست مداواى افرادى كه به بيمارستان مراجعه كرده و به صورت سرپايى درمان شدهاند، و ديگر امور مربوط به بيمارستانها.
نمونه ششم: مديريت مؤسسهاى خيريّه عمومى كه توسط عدهاى نيكوكار براى كمك به مردم و رفع نيازهاى آنان تشكيل شده است. چنين ادارهاى به قسمتهاى زير نياز دارد:
قسمت اطلاعرسانى؛
قسمت تحقيق؛
قسمت امور مالى؛
قسمت سرمايهگذارى و داراييها؛
قسمت گشايش شُعَب؛
قسمت ايجاد اصلاح و آشتى ميان مردم.
پس از آنكه اين قسمتها در مرحله برنامهريزى شكل گرفت، مؤسه خيريه به اين
امور مىپردازد:
تزويج جوانان؛ خواه اداره در اين خصوص كمك مالى نكند يا به دختران و پسران جوانى كه تمكّن مالى ندارند اندك كمكى هم بكند.
ايجاد اشتغال و كاريابى براى بيكاران؛ خواه بيكاران از اقشار تحصيلكرده باشند يا از افراد عادى بىسواد. چون روشن است كه ايجاد اشتغال براى هريك از اين دو قشر شرايط ويژه و مجارى خاص خود را دارد.
ساخت بناهاى خيريه و مرمت و نگهدارى آنها، مانند حسينيهها و تكايا و مساجد و زايشگاهها و درمانگاهها و بيمارستانها و كتابخانهها و باشگاههاى جوانان و شيرخوارگاهها و مهدهاى كودك و مدارس و بانكها و ... .
كمك دارويى و پولى به بيماران و بردن پزشك به بالين آنها يا بردن آنها به نزد پزشك يا بيمارستان و غيره.
تأمين مايحتاج فقرا و نيازمندان متناسب با هر فصل از سال؛ زيرا هر فصلى نيازهاى خاصّ خود را مىطلبد. مثلاً در تابستان نياز به پنكه و كولر و يخچال و امثال اينهاست، ولى در زمستان به لباسهاى زمستانى و بخارى و زغال و نفت و مانند آن احتياج مىباشد.
دفاع همه جانبه از مظلومان به واسطه هيأتى از وكلاى مدافع؛ زيرا بسيارى از افراد ستمديده هستند كه جز از طريق وكيل نمىتوانند به حقوق خود برسند. از طرفى هم تمكّن پرداخت دستمزد وكيل مدافع را ندارند. اينجاست كه مؤسه خيريه يا هيأتى از وكلاى دادگسترى تشكيل مىدهد كه به صورت رايگان يا با دريافت دستمزدهايى نمادين به دفاع از حقوق مظلومين تنگدست بپردازند، و يا كمك مالى به آنها بكند تا بتوانند در برابر زورگويان و حقكشانى كه پول و قدرت در اختيار دارند به دفاع از حقوق خود بپردازند و حقّشان را بگيرند.
اداره كودكان يتيم و بىسرپرست، مخصوصاً در اوضاع جنگ، در امور مدرسه و تحصيل، و آموزش حرفهها و شغلهاى مناسب به آنها پس از بزرگ شدن، و تزويج جوانان
آنها و ديگر امورى كه اداره كودكان بىسرپرست مسئول انجام آنهاست.
آموزش صنايع سبك مختلف، مانند درودگرى و آهنگرى و غيره، به مردم؛ چرا كه اين امر در ارتقاى سطح اقتصادى و بلكه سطح فرهنگى جامعه مؤر است.
كمك به طلاب علوم دينى و دانشجويان براى تكميل تحصيلاتشان.
كمك به روستاها و آبادانى آنها از حيث خدمات آب، برق، تلفن، بانك و امثال آن.
اهتمام به تعيين امام جماعت براى مساجد فاقد پيشنماز و اعزام مبلغ به روستاهايى كه به روحانى مبلغ نياز دارند.
سعى در نجات جوانانى كه براى تأمين معاش خود به كارهاى خلافى مثل خريد و فروش مشروبات الكلى و مواد مخدّر يا پرداختن به مشاغلى چون آوازهخوانى و امثال اينها روى آوردهاند و كشاندن آنها به مسير درست و خداپسند و بند كردن دست آنها در كارها و فعاليتهاى حلال و شرافتمندانه. همچنين اهتمام به رهانيدن زنان منحرف از ورطه فساد و ايجاد مشاغل آبرومندانه براى آنان و تزويج آنها؛ چنانكه روايت شده است كه وقتى اميرمؤمنان على عليهالسلام وارد كوفه شد امثال اينگونه زنان را شوهر داد.
سعى در تكميل محلاّت نوساختهاى كه خانه و مغازه دارند اما فاقد مدرسه و يا نانوايى يا حسينيه يا مسجد يا پارك مىباشند.
كمكرسانى به حادثه ديدگان حوادثى مثل زلزله و سيل و آتشسوزى و جنگ، چرا كه اينگونه افراد به كمكهاى فورى و ضرورى نياز دارند.
تهيه وسايل براى معلولينى كه اميدى به بهبودى آنها نيست، مانند ويلچر براى افراد فلج و زمينگير، چشم و دست و پاى مصنوعى، كلاه گيس، و ساير ابزارها و اندامهاى مصنوعى كه از زشتى منظر آنها مىكاهد يا ناتوانى حركتى آنان را تا حدّى جبران مىكند.
گماردن معلولين به شغلهاى مناسب حال آنان، مانند كارهاى دستى سبك براى نابينايان. مؤسه خيريه همچنين بايد در حدّ امكان به تعليم و آموزش معلولين بپردازد و به آنان در تكميل برخى كاستيهايشان كمك كند. نيز به تزويج دختران و پسران معلول با يكديگر و يا با افراد سالمى كه مايل به ازدواج با اينگونه افراد هستند همّت گمارد.
نمونه هفتم: مديريت دولتى. بين مديريت دولتى و مديريت خصوصى مثل مديريت يك شركت يا بيمارستان يا آموزشگاه، از حيث اصل ساختار، فرقى نيست. بلكه تفاوتش در اين است كه مديريت دولتى يك مديريت كلان است اما مديريت خصوصى محدودتر و كوچكتر مىباشد. مانند فرق ميان كبوتر و گنجشك يا بين پلنگ و گربه. در مورد اول، يعنى مديريت دولتى، دستگاهها بزرگ و گسترده است اما در دومى كوچك، ولى ساختار در هردوى آنها يكسان و به يك روش مىباشد. بنابراين، در اصل ساختار ادارى، مديريت دولتى خصوصيّات اضافهاى ندارد.
البته، در دولت دستگاهها زياد است اما در يك شركت يا مدرسه و امثال اينها دستگاهها كم مىباشد؛ چرا كه دولت مشتمل است بر دستگاههاى اقتصادى، اجتماعى، كشاورزى، صنعتى، بازرگانى، مالى، بهداشتى، دفاعى، دريايى، زمينى و هوايى. همچنين با پليس و تحقيقات و بازپرسيها، و زندانها و بيمارستانها و مدارس و توليد انواع تسليحات و راهسازيها و حمايت از كودكان و مادران و... مرتبط مىباشد، و مديريت دولتى، به طور كلى، هدفش تحقق بخشيدن به اين اهداف و امثال آنهاست.
ميان اين دستگاهها بايد هماهنگى عمومى باشد و اين كار از رهگذر اجراى سياست كلّى دولت و هماهنگسازى نيروها و انرژيهاى فردى و گروهى در راستاى اين اهداف امكانپذير است. هرچيزى بايد در جايگاه خودش قرار گيرد. به همين دليل، بعضيها مديريت دولتى را فعاليت گروههاى هميار در جهت خدمت به هدفى واحد در دستگاه قانونگذارى و اجرايى و قضايى و اطلاعرسانى و فرهنگى و غيره تعريف كردهاند.
البته برخى ميان مديريت دولتى و مديريتهاى خصوصى تفاوتهايى قائل شدهاند كه، به نظر ما، چندان صحّت ندارد؛ زيرا تفاوتهايى كه اين عده ذكر كردهاند در هريك از اين دو مديريت مشاهده مىشود. ما در اينجا اين وجه تمايزهايى را كه اين افراد برشمردهاند مىآوريم تا معلوم شود كه اينطور نيست. اينان گفتهاند: ميان اداره عمومى يا دستگاه
دولتى و اداره امور خصوصى چنين تفاوتهايى وجود دارد:
اول: سازمان عمومى معمولاً در شرايط انحصارى كار مىكند در حالى كه بر سازمانهاى خصوصى روح رقابت آزاد حاكم است.
دوم: كارمند عمومى كه در چهارچوب اداره عمومى انجام وظيفه مىكند بايد روحيه خدمت عمومى داشته باشد. غرض از اداره عمومى سودآورى نيست بلكه ارائه نفع و خدمات عمومى به شهروندان است، اما در مديريت خصوصى عكس اين مطلب مىباشد.
سوم: دست اندركاران اداره امور عمومى بايد به اصل برابرى ميان شهروندان و قائل نشدن تبعيض ميان آنها در ارائه خدمات پايبند باشند.
چهارم: در اداره عمومى، غالباً كارمند با عنوانش كار مىكند نه با نامش. لذا براى مردم مهم نيست كه نام كارمندى را كه با او سر و كار دارد بداند. البته اين قاعده در برخى موارد استثنائاتى هم دارد.
پنجم: در اداره عمومى، اصل مسئوليتهاى عمومى حاكم است. پرسنل اداره عمومى نسبت به اعمال و كارهايشان در برابر مردم مسئول هستند و اين پاسخگويى از راههاى متعدد سياسى و قضايى و غيره تحققپذير مىباشد.
ششم: اداره عمومى تابع اصل تجهيز افراد به تمام اطلاعاتى است كه آنها را در استفاده از حق نظارتشان كمك مىكند. لذا يكى از وظايف ادارات عمومى تهيه وسايل اطلاعرسانى و تسهيل مأموريت افراد و پرسنل در دستيابى به اطلاعات دلخواهشان و كتمان نكردن اين اطلاعات از آنهاست مگر در مواردى كه مصلحت عمومى اقتضا مىكند.
هفتم: سازمانهاى عمومى تابع سازماندهى و تشكيلاتى هستند كه در محدودهاى وسيع صورت مىگيرد و بسيارى از مشكلاتى كه دانش مديريت عمومى در زمان حاضر با آنها مواجه مىشود از اين ويژگى ناشى مىشود.
هشتم: از آنجا كه سازمانهاى عمومى تابع شرايط رقابت آزاد - كه قاعدتاً بر سازمانهاى خصوصى حاكم است - نمىباشند لذا به جاى آن از اصل آزمايش كارآيى و شايستگى - كه هدف از آن شناسايى قابليتها و كارآيىهاى افراد و ايجاد انگيزه براى افزايش توليد مىباشد - پيروى مىشود.
نهم: اداره عمومى همواره در راه قانون ادارى حركت مىكند و در تمام موضوعاتى كه در مديريت عمومى مورد بحث قرار مىگيرند مستقيماً از قانون تبعيت مىنمايد.
دهم: مردم از مراجعه به ادارههاى عمومى دولتى ناگزيرند در حالى كه نسبت به اداره خصوصى اينگونه نيست.
بعضى كارشناسان مديريت اين تفاوتهاى ياد شده ميان مديريت عمومى و مديريت خصوصى را قبول ندارند، بلكه معتقدند كه تفاوت ميان اين دو نوع اداره در سه امر اساسى كه ناشى از زمينه حكومتى مىباشد، منحصر مىشود:
اول: ارتباط با سياست؛
دوم: ارتباط با قانون دولت و قوانين اساسى و فرعى آن؛
سوم: حجم تشكيلات و سازمان.
اين كارشناسان، در تفصيل سه مورد ياد شده گفتهاند: ارتباط با سياست به اين دليل است كه اداره عمومى ارتباط استوارى با قوه مقننه و نظام سياسى جامعه دارد در حالى كه تعيين اهداف و سياستگزاريها در سازمان خصوصى جزء كارهاى ادارى سازمان مىباشد و غالباً به ملاحظات صرفاً اقتصادى بستگى دارد، اما در اداره عمومى تعيين اهداف و سياستهاى عمومى و كلّى جزء فعاليت نيروى سياسى است و بسيارى اوقات به ملاحظات سياسى و اجتماعى بستگى دارد، نه ملاحظات اقتصادى. از طرف ديگر، قدرت سياسى و قوه مجريه بر كارهاى اداره عمومى نظارت دارد و وزيران به پارلمان پاسخگو هستند.
ارتباط با قانون دولت و مقررات آن نيز به اين دليل است كه اداره عمومى پيوندى بنيادين و جوهرى با قانون دولت و مقررات و قوانين ادارى آن دارد و قانون اساسى و قوانين ادارى بر رفتار مديران و كاركنان عمومى و دولتى حاكم مىباشد، و قوانين در امور مختلف حكومتى نفوذ مىكند خواه درباره هزينه اموال باشد يا دريافت آن يا تعيين كارمندان يا انتقال آنها يا ترفيعشان، و مواردى از اين قبيل.
اما تفاوت در حجم تشكيلات و سازمان؛ به اين دليل است كه بار مديريت عمومى يا دولتى بر ارزشهاى فلسفى حاكم بر جامعه سوار است. هنگامى كه جامعهاى معتقد باشد بهترين حكومت حكومتى است كه حتىالامكان بهتر حكومت كند در اين صورت بار
اداره عمومى تا حدّ زيادى متوقف بر حمايت نيروى پليس و سيستم قضايى و دفاع خواهد بود و احياناً دولت براى انجام برخى كارهاى سازمان در عرصه فعاليتهاى اقتصادى مداخله مىكند تا امور مالى خود را تمشيت كند. اما چنانچه جامعهاى معتقد باشد كه وظيفه حكومت تحقق رفاه براى جامعه، به عنوان يك كلّ، است در اين حالت بار مسئوليت اداره عمومى سنگين خواهد بود و هرچه اين بار مسئوليت بيشتر و سنگينتر باشد سازمان ادارى بزرگتر و پيچيدهتر خواهد بود، چون شمار مشاغل و پستها و شمار كارمندان بيشتر مىشود و سطوح ادارى نيز افزايش مىيابد.
اما روشن است كه هيچيك از اين تفاوتهاى سيزدهگانه تفاوتهاى اساسى و جوهرى به شمار نمىآيند، زيرا هر آنچه درباره حكومت گفته شده در اداره خصوصى نيز وجود دارد:
اولاً: حكومت فقط براى شرايط انحصارى قرار داده نشده بلكه، همچنان كه در كتاب الفقه؛ السياسه توضيح دادهايم، حكومت در واقع براى ملاحظه نظام و جلوگيرى از ستم و سوق دادن جامعه به سمت پيشرفت وضع شده است.
ثانياً: هم در اداره عمومى و هم در اداره خصوصى، كارمندان بايد روحيه خدمت عمومى داشته باشند.
ثالثاً: برابرى ميان مردم بايد در هردو اداره رعايت شود.
رابعاً: در هر دو اداره، نام مهم نيست.
خامساً: در هردو اداره، كاركنان و پرسنل در برابر مردم مسئول هستند اما در اداره عمومى مسئوليت در برابر مردم بيشتر است و اين به مسأله حجم سازمان باز مىگردد.
سادساً: در هردو اداره نياز به تجهيز طرف به اطلاعات مىباشد وگرنه پاى دغلكارى و فريب به ميان مىآيد.
سابعاً: تفاوت ميان اين دو نوع اداره در وسعت و محدوديت است نه در اصل تشكيلات و سازمان.
ثامناً: هر دو نوع اداره نياز به شناسايى كارآيىها و قابليتها دارند.
تاسعاً: هردو نوع اداره بر محور قانون مىچرخند.
عاشراً: مردم همچنان كه به اداره دولتى و عمومى نياز دارند به شركتها و بيمارستانها و
آموزشگاههاى خصوصى نيز نيازمندند و از مراجعه به آنها ناگزير مىباشند.
ارتباط با سياست يا با قانون حاكم نيز در هردو نوع اداره وجود دارد.
آرى، مسأله حجمِ سازمان و تشكيلات كه بعضىها به تفاوتهاى دهگانه مذكور افزودهاند، حقيقت دارد اما اين تفاوتى بنيادين و جوهرى نيست بلكه فقط تفاوتى است ميان اداره بزرگ و اداره كوچك. چنين تفاوتى ميان حكومت بزرگ و حكومت كوچك و يك بيمارستان غير دولتى بزرگ و يك بيمارستان غير دولتى كوچك و ... نيز وجود دارد. به هر حال، در دولت نياز به امورى فراتر از امورى كه در مطلق سازماندهى ذكر شده است، نمىباشد. از اينرو، برخى هشت مورد از ده مورد پيشگفته را رد كردهاند و گفتهاند:
بسيارى از سازمانهاى خصوصى نيز در شرايط انحصارى كار مىكنند. بررسى كارها در برخى كشورهاى غربى خود مؤد اين سخن است.
براى آنكه سازمان خصوصى موفق شود، مديران و كارمندان آن بايد روحيه خدمت عمومى داشته باشند. غرض از كارهاى خصوصى - آنگونه كه برخى اشتباهاً فهميدهاند - دستيابى به سود نيست بلكه هدف ارائه كالاها و خدمات است و انگيزه اين كار دستيابى به سود مىباشد و همين باعث شده است كه بسيارى بين غرض و انگيزه خلط كنند.
براى آنكه سازمان خصوصى موفق شود، كاركنان آن بايد به اصل برابرى ميان مصرفكنندگان و واردكنندگان و به طور كلى توده مردم متعهد باشند و متفاوت بودن نوع سازمان باعث نشود كه اين برابرى رعايت نشود. اين از اصول شناخته شده اخلاقى است.
هيچ مانعى نيست كه در ادارات دولتى كار بر اساس نام اشخاص انجام گيرد چنانكه، به عكس، در سازمانهاى خصوصى نيز انجام كارها بر پايه عنوان سازمانى اشخاص بلامانع است. بلكه انجام كارها بر اساس اشخاص بيشتر از روح انسانى كه بايد بر كارها غالب باشد، مىباشد.
مديران سازمان در برابر كليه سهامداران، واردكنندگان، تجّار، كارمندان، كارگران، مصرفكنندگان و به طور كلى، جامعه مسئول هستند. مديران سازمان مسئوليتى اجتماعى دارند كه با مسئوليت ادارى در حكومت برابر است.
كار بر مبناى اطلاعات متقابل و ارتباط منظم صورت مىپذيرد و اين محدود به
كارهاى عمومى نمىشود بلكه سازمانهاى خصوصى را نيز دربر مىگيرد.
تشكيلات گسترده از ويژگيهاى سازمانهاى عمومى و دولتى نيست بلكه پارهاى شركتها در غرب پيچيدهتر از برخى حكومتهاى كوچك هستند.
موفقيت مؤسه خصوصى به گزينش كارمندان كارآمد و با كفايت بستگى دارد. به نظر ما اين هشت مورد را كه گفتهاند روى هم رفته درست است هرچند ايرادهايى بر آنها مطرح هست كه ذكر آنها چندان اهميتى ندارد، چون گفتيم كه اصولاً تفاوتهايى كه ميان اداره عمومى و دولتى و اداره خصوصى برشمردهاند تفاوتهاى اساسى و استوارى نيستند.
نمونه هشتم: اداره سازمان عفو، كه به نظر ما بهتر است آن را سازمان انسانى بناميم چون نام سازمان عفو اين توهم را ايجاد مىكند كه متّهمان مجرماند و اين سازمان خواهان عفو آنها مىشود. حال آنكه غالباً اين حكومتهاى ديكتاتورند كه مجرم واقعى مىباشند، و زندانيان و امثال آنها در واقع بىگناهند. آيا اين درست است كه انسان به دزد بگويد: صاحب مال را ببخش و اموالش را به او برگردان؟ يا به كسى كه فرد بىگناهى را كشته است و مىخواهد جسدش را مثله كند بگويد: مقتول را عفو كن و جسدش را مثله نكن؟
سازمان انسانى بايد دامنه فعاليّت خود را گسترش دهد و آن را به تقاضاى خوشرفتارى با زندانيان و شكنجه نكردن آنها و يا اعدام نكردنشان منحصر نكند و يا فعاليتهايش مخصوص عفو زندانيان و راندهشدگان و اسرا و گروگانها و ربودهشدگان و امثالهم نباشد، بلكه علاوه بر اينها، درباره تخفيف مدت حبس و دادن فرصت و مرخصى به زندانيان براى ملاقات با خانوادههايشان، مثلاً هفتهاى يك بار، و حتى تقسيط مدت زندان و تبديل حبس به زندان در خانه و كارگاه و غيره فعاليت كند، چنانكه در برخى كشورهاى غربى اعمال مىشود و به زندانى اجازه داده مىشود كه بنا به انتخاب خودش، در منزل يا جايى مانند آن به سر برد و براى اينكه اداره پليس بداند زندانى همچنان در محل خود مىباشد و
از آنجا بيرون نرفته به نقطهاى از بدنش ابزارى الكترونيكى مىبندند. اين سازمان همچنين بايد پيوسته به حكومتهاى ديكتاتورى حمله و از آنها انتقاد كند تا مجبور شوند كار را به دست مردم كه منشأ عزل و نصب هستند، تحويل دهند؛ چرا كه حكومت نماينده و وكيل مردم است و وكيل هرگز حق ندارد خودش را بر موكّلش تحميل كند. اين نكته در مورد تمام حكومتها عموماً صادق است.
اما نسبت به مسلمانان بايد گفت كه حاكم بايد مورد قبول خداى متعال نيز باشد، يعنى تمام شرايط حاكم شرعى را كه در فقه اسلام مذكور است دارا باشد.
علاوه بر دو نكتهاى كه درباره وظيفه سازمان انسانى يا بشردوستانه گفتيم، يعنى دفاع از حقوق زندانيان و حقوق ملتها در انتخاب حكومت، مسأله ديگرى هم به اين سازمان مربوط مىشود و آن اهتمام به مبارزه با استعمار است به اين معنا كه اين سازمان بايد رسواسازى استعمار پيدا و ناپيدا يا استعمار كهنه و استعمار نو را در برنامه كار خود قرار دهد. استعمار پيدا و آشكار مانند استعمار ملتهاى مسلمان جمهوريهاى ششگانه از سوى اتحاد جماهير شوروى (سابق)، استعمار كشور مسلمان فلسطين توسط يهود و مانند اينها. استعمار ناپيدا و پنهان مانند غارت ثروتهاى آسيا و افريقا از سوى كشورهاى سرمايهدارى و كمونيستى از راههاى مختلف و تحتِ نامها و عناوين گوناگون. از آنجا كه اين سازمان پشتوانهاش فطرت انسانهاست - كه خواه ناخواه در هر انسانى وجود دارد - لذا داراى نيرومندترين تكيهگاه، در بين تمامى ملتها و جوامع مىباشد. از اينرو، چنين سازمانى اندكش هم بسيار است و كوچكش هم بزرگ؛ لذا جاى هيچگونه يأس و ترس از سنگينى مسئوليتهايى كه بردوش سازمان عفو بينالملل نهاديم وجود ندارد. مخصوصاً كه تمام اديان عموماً و دين اسلام خصوصاً مىگويند: «إِنَّ اللَّهَ مَعَ الَّذِينَ اتَّقَوا وَّالَّذِينَ هُم مُّحْسِنُونَ»(1) خدا با كسانى است كه تقوا پيشه كنند و نيكوكار باشند.
1) . نحل / 128.
و مىفرمايد: «إِن تَنصُرُوا اللَّهَ يَنصُرْكُمْ وَ يُثَبِّتْ أَقْدَامَكُمْ»(1)اگر خدا را يارى رسانيد خدا نيز شما را يارى مىرساند و گامهايتهان را استوار مىگرداند.
و باز مىفرمايد: «إِن يَنصُرْكُمُ اللَّهُ فَلاَ غَالِبَ لَكُمْ»(2)«اگر خدا شما را نصرت دهد هيچ كس بر شما چيره نمىگردد» و اوست توفيقدهنده و يارىكننده واقعى.
سازمان بشردوستى وظيفه دارد به موضوع چهارمى هم اهتمام ورزد. اين موضوع كه شايد از مهمترين اسباب مشكلات در تمام دنياى معاصر مىباشد، عبارت است از زندگى مادى و ماترياليسم اخلاقى كه بر جهان غرب اولاً و بر جهان شرق ثانياً و به تبع آن دو بر جهان سوم حاكم گشته و باعث از خود بيگانگى انسان شده است. در حالى كه انسان در اين زندگى همه چيز است چرا كه بدون انسان جماد و نبات و حيوان هيچ ارزشى ندارد. لذا در حديث قدسى آمده است كه وقتى خداوند عقل را آفريد به او فرمود: «أقبل، فأقبل، ثم قال له: أدبر، فأدبر، ثم قال: ... ما خلقت خلقا هو أحبّ إليّ منك ... إيّاك اُعاقب و إيّاك أثيب(3)به من رو كن، عقل رو كرد. فرمود: برگرد، عقل برگشت. در اين هنگام خداوند فرمود: هيچ مخلوقى نيافريدهام كه نزد من محبوبتر از تو باشد. به سبب توست كه پاداش مىدهم و به واسطه توست كه كيفر مىكنم».
در حديث قدسى ديگرى آمده است كه خداوند فرمود: «خلقت الأشياء لأجلك؛ همه چيز را به خاطر تو آفريدم». آرى چنين انسانى كه در واقعيت خود بايد انسان باشد، هماكنون به يك «شىء» تبديل شده است نه انسانى كه داراى روح و عقل و عاطفه و فكر و ادراك است. يعنى با ماده پيوند خورده است نه با معنويت و انسانيت. او به صورت شيئى از اشياىِ فراوان جهان در آمده نه انسانى داراى احساس انسانيّت و برخوردار از وجدان انسانى. اين است كه انسانيت سقوط كرده است. هر آدمى تنها شده و ارتباطش با افراد ديگر بريده گشته است. انسان تكهتكه شده است. از اينروست كه مىبينيم انسان به سبب
ماده و پول به آسانى انسان مىكشد. به دليل ايجاد توازن اقتصادى كه اين نيز به پول و ماده مربوط مىشود، محصولات كشاورزى را مىسوزاند و به دريا مىريزد و اين در حالى است كه ميليونها كودك و زن و مرد سالخورده از گرسنگى يا از بىدارويى و نبود حمايت كافى جان مىدهند. جنگافزارهايى مىسازند كه حتّى يكى از آنها براى پنج بار ويران كردن دنيا كفايت مىكند. در گزارشى خواندم كه بمبهاى اتمى مىتواند انسانهاى كره زمين را پنج بار نابود كند. آسياب جنگ را در گوشه و كنار جهان به راه مىاندازند. و اين غير از دو جنگ عالمگيرى است كه شعلهور ساختند. همچنين جنگهاىِ به اصطلاح وكالتى مانند جنگهاى آمريكا در آفريقا و آسيا و جاهاى ديگر، اينها در انسان بازتاب بدى دارد. بدى و بىرحمى به انسان منعكس مىشود چنانكه خوبى نيز در انسان بازتاب دارد، و در نتيجه انسان احساس اطمينان و آرامش نمىكند و در درون خويش غريب و بيگانه مانده است. گرماى خانواده را نيز حسّ نمىكند زيرا خانواده هم قربانى ماده شده است. لذا انسانيت به طور كلّى به تبع اين دو غربت و بيگانگى، يعنى غربت فرد و غربت خانواده، غريب و تنها و بىكس شده است. ديگر انسان از انسانيّت لذّت هم نمىبرد چون انسانيّت به سبب ماده، خودش را ساقط كرده است. بنابراين، سازمان بشردوستى بايد سعى كند دنياى مادّى را به دنياى انسانى بازگرداند تا ماشين و صنعت و علم و اختراع و مانند اينها همگى در خدمت انسان و پيشبرد او درآيند نه در مسير زيان زدن به انسان و نابودى او و پسرفت و سير قهقرايىاش. كليساها در غرب به ظاهر دم از اخلاق مىزنند ولى در عمل و رفتار از اخلاق به دورند. شعارشان مسيح عليهالسلاماست اما در عمل خبرى از مسيح عليهالسلام و رفتار مسيحگونه به چشم نمىخورد. به همين دليل است كه (دولتهاى) غرب (در عمل) مىگويند: اگر دستت رسيد، همه چيز ديگرى را بدزد و خود او را هم بكش تا همتا و رقيب تو نشود چون تو تنها حاكم در تمام عالم هستى. در حالى كه مسيح عليهالسلام (آنطور كه از ايشان نقل مىشود) مىفرمايد: اگر كسى پالتو تو را گرفت پيراهنت را هم به او بده.
در هر حال، آنچه مهم است بازگرداندن انسان به انسانيّت اوست. سازمان بشردوستى مىتواند چهار شعبه براى خود قرار دهد، هر شعبهاى براى يكى از وظايف چهارگانهاى كه ذكر كرديم اختصاص دهد. ممكن است كسى گمان كند كه انجام اين كارها و وظايف از
توان بشر خارج شده و ديگر قابل اصلاح نيستند. اما اين گمانى است نادرست و بىمورد؛ چه آنكه خداى متعال كسانى را كه قصد اصلاح داشته باشند توفيق مىدهد؛ چنانكه درباره اصلاح و آشتى زوجين ناسازگار كه يكى از مصاديق اصلاح مىباشد مىفرمايد: «إِن يُرِيدَآ إِصْلَحًا يُوَفِّقِ اللَّهُ بَيْنَهُمَآ»(1)اگر خواهان اصلاح باشند خداوند ميان آن دو سازش مىافكند.
انسان وظيفه دارد تمامى تلاش خود را بكند و خدا هم توفيق مىدهد و كار را به انجام مىرساند. اگر انسان كارها را در جايگاه خودش قرار دهد همين خود مشكل را تا حدّى حل مىكند. «انسان بايد در حد توان خود تلاش كند». «و توفيق كار وظيفه او نيست». خداى متعال مىفرمايد: «وَ إِذْ قَالَتْ أُمَّةٌ مِّنْهُمْ لِمَ تَعِظُونَ قَوْمًا اللَّهُ مُهْلِكُهُمْ أَوْ مُعَذِّبُهُمْ عَذَابًا شَدِيدًا قَالُواْ مَعْذِرَةً إِلَى رَبِّكُمْ وَ لَعَلَّهُمْ يَتَّقُون»(2)و آنگاه كه گروهى از ايشان گفتند: براى چه قومى را كه خدا هلاككننده ايشان است، يا آنان را به عذابى سخت عذاب خواهد كرد، پند مىدهيد؟ گفتند: تا معذرتى پيش پروردگارتان باشد، و شايد كه آنان پرهيزگارى كنند.
پروژههاى عظيم و اختراعات سودمندى كه ما در جهان امروز مىبينيم، بيگمان همه آنها ثمره تلاش و جديت انسان و توفيقدهى خداى سبحان، به واسطه هدايتگرى پيامبران است. در برخى احاديث آمده است: «إنّ للّه على الناس حجّتين حجّة ظاهرة و حجة باطنة، فأمّا الظاهرة فالرسل و الأنبياء و الائمة عليهمالسلام و أما الباطنة فالعقول(3)خدا را بر مردم دو حجّت است: حجت آشكار كه همان پيامبران و اوصياى آنهاست و حجت باطنى كه همان عقل است».
پس چه چيز مىتواند مانع آن شود كه خدا بشريت را توفيقِ استقامت و پايدارى در طريق انسانيت بدهد؟ دنياى كنونى براى همه انسانها تبديل به جهنّم شده است. چه انسان شرقى و چه غربى و چه ميانى، چه مرفّه و چه غيرمرفّه، چه متدين و چه بىدين؛ هرچند اين زندگى جهنمى نسبت به اقشار و طبقات مختلف شدّت و ضعف دارد. در اينجا به
نمونههايى از اين وضعيت نابسامان اشاره مىكنيم:
شيوع خودكشى در تمام طبقات و در سراسر جهان؛ خودكشى مولود نرسيدن انسان به آرزوها و خوشيهاى دلخواهش در زندگى است. چه به دليل فقر و نادارى و محروميت از زندگىِ آسوده، به طورى كه هرچه براى دستيابى به زندگى مرفّه تلاش مىكند به آن نمىرسد، لذا براى خلاص شدن از اين زندگى مشقّتبار خودكشى مىكند، و چه به دليل دارايى و ثروت زيادى كه شخص دارد اما به آن پيشرفت و آمالى كه مىخواهد نمىرسد، و لذا خود را مىكشد. اين است كه شاهد خودكشىهاى فراوانى در ميان هر دو طبقه غنى و فقير، به صورت يكسان، هستيم.
رواج مواد مخدّر كه انسان براى فرار از زندگى كنونى به آن پناه مىبرد؛ دلايل و عوامل رواج مواد مخدّر هم عبارت است از:
الف. افتادن در دام شبكههايى كه مىخواهند جوانان را از طريق لذّتهاى جنسى، تباه كنند يا آنها را ابزار نابودى قرار دهند چنانكه در احزاب سرّى و حزبهاى وابسته به كشورهاى خارجى اينگونه است.
ب. يأس از زندگى مرفه و آسوده و يا حتّى زندگى بخور و نمير.
ج. نرسيدن به آمال و آرزوها؛ چنانكه در افراد مرفّه مىبينيم كه چون به بيشتر از معيشتشان طمع مىبندند و به آن نمىرسند به انتحار روى مىآورند.
گريز از زندگى هيپىگرى و مانند آن و پناه بردن به غارنشينى، و خوابيدن در خيابانها، و ارتكاب كارهايى كه شايسته انسان نيست.
بىعلاقگى و عدم اقبال به درس و تحصيل؛ چون انبوه بيكاران را در ميان اقشار تحصيلكرده مىبينند و نتيجه مىگيرند كه درس خواندن راه درآمد را برايشان تأمين نمىكند. وانگهى به آن موقعيت اجتماعى كه انتظارش را داشتند نمىرسند. لذا از مدرسه و درس مىگريزند.
شيوع جرايم و بزهكارى؛ زيرا انسان بدون دلبستگى و فاقد ملاك و معيار ديگر جرم و جنايت برايش اهميتى ندارد. نرفتن پيرامون جنايت و بزهكارى ناشى از پايبندى به
معيارها و ارزشهاى انسانى و اخلاقى و اجتماعى و دينى است. اگر اين معيارها و ارزشها از بين برود ديگر مرتكب جرم و جنايت شدن براى فرد هيچ منع و قبحى ندارد و بلكه بسيارى اوقات خودش را وسيله جرم و جنايت قرار مىدهد. روشن است كه همه اينها و غير اينها معلول خلأ معنوى است، و خلأ روحى و معنوى هم ناشى مىشود از:
نداشتن ايمان به خداى سبحان و روز قيامت. لذاست كه خداوند مىفرمايد: «أَلاَ بِذِكْرِ اللَّهِ تَطْمَئِنُّ الْقُلُوبُ»(1)هان! با ياد خداست كه دلها آرام مىگيرد.
نداشتن عشق و دلبستگى نسبت به خانواده و مدرسه و محل كار به نحوى كه تفصيل آن را در كتابهاى مفصّل گفتهاند. خانواده معدن عشق و عاطفه است ولى زندگى مادى و مادهپرستى ميان اعضاى آن پراكندگى افكنده است. كودك در كودكستان به سر مىبرد، نوجوان در مدرسه، پدر در كارگاه و مادر در بيمارستان به كار مثلاً پرستارى مشغول است.
بنابراين، هيچگونه دلبستگى و عاطفهاى اعضاى اين خانواده را باهم جمع نمىكند. مدرسه جايى براى تحصيل درسهاى خشك است، و در آن عاطفهاى نيست. محل كار مايه ملال و خستگى است به طورى كه همه مىخواهند هر دم از آن بگريزند. فقدان عشق و عاطفه مشكلاتى را كه گفتيم، به وجود مىآورد؛ زيرا، انسان همانگونه كه يك موجود عقلانى است موجودى عاطفى نيز هست. اگر عقلش را از دست دهد كارش به جنون و تيمارستان مىانجامد، و اگر از عاطفه لبريز نگردد، از راههايى كه ذكر كرديم، از زندگى مىگريزد.
1) . رعد / 28.
نمىكند و كار و درآمدزايى هم معيار همه چيز شده است؛ نه براى تجربههايش احترامى مىگذارند، چون به واسطه تحول زندگى، تجربههاى گذشته ديگر كهنه شده است، نه به سبب دين و ديندارىاش براى او ارزشى قائل مىشوند، چون از غالب جوامع دين رخت بربسته است. همين امر هم علت غربت و نوميدى جوانان نيز شده است. بنابراين، جوانان گريزانند و پيران و سالخوردگان مطرود. و چنين امر زشت و وحشتناكى در جامعهاى كه انسانيت را به نابودى مىكشاند، نياز به ريشهيابى مشكل و درمان آن دارد. اين ريشهيابى و درمان باعث رهايى مردم از اين پديده زشت و هولناك مىگردد.
مديريت سازمان بشردوستى مورد بحث ما مىتواند در قطع اين ريشهها، و لو اندك، نقش داشته باشد. به هرحال، سازمان بشردوستانه و شعبههاى آن مىتواند، از راههاى زير، در نجات زندانيان و راندهشدگان و اسيران و ربودهشدگان نقش ايفا كند:
از طريق وكلايى كه از حقوق بشر دفاع مىكنند؛
از طريق مطبوعات آزاد؛
از طريق راديو و تلويزيون و باشگاهها و مانند آن؛
از طريق كتاب و نشريات ادوارى و غيره؛
از طريق پولها و كمكهايى كه انجمنها و سازمانهاى خيريه و افراد نيكوكار و اوقاف و غيره براى مصرف در امور انسانى مىدهند؛
از طريق شُعبى كه سازمان در كشورهاى مختلف و گوشهوكنار جهان ايجاد مىكند؛
تلاش و اعمال فشار براى اصلاح قوانينى كه باعث اينگونه پديدههاى پليد مىشود؛
شناسايى نقاط ضعف كشورها؛
ايجاد ارتباط با جمعيتهاى بشردوستانه و قرار دادن آنها در جريان اينگونه مشكلات، كه اين انجمنها و سازمانها نيز به كمك نيازمندانِ به كمك بشتابند؛
خواستن از حكومتهاى فاسد كه به آنها اجازه دهند براى مشاهده وضعيت
زندانيان و آوارگان و اسيران و ممنوع الخروجها و ربودهشدگان و غيره به كشورهاى آنها مسافرت، و وضعيت آنها را بررسى كنند.
سازمان بشردوستى مىتواند براى اداره چنين امورى كه بر شمرديم، شعبههايى ايجاد كند. اين سازمان بايد براى كسانى كه طبق مقررات و معيارها عمل مىكنند پاداشى ولو لفظى يعنى سپاس و ستايش در نظر بگيرد و متقابلاً براى كسانى كه از قوانين و معيارها تخلف مىكنند و نمىخواهند به پيام انسانيّت گوش دهند و در برابر آن سر تسليم فرود آورند كيفرهايى قرار دهد. اين كيفرها مىتواند به طرق زير اعمال شود:
اعلامهاى پياپى درباره نقض حقوق بشر از سوى فلان حكومت يا فلان گروه يا بهمان حزب و ...؛
دعوت از دولتها و سازمانها و احزاب و جمعيتها و غيره براى تحريم اقتصادى و فرهنگى و ... حكومت يا حزبى كه دست به چنين اعمال ضدّ انسانى مىزنند؛
تعيين هفتهاى براى فعاليت فرهنگى و تبليغاتى عليه حكومت يا حزبى كه اقدام به نقض حقوق بشر مىكند؛
برگزارى تظاهرات، ولو با جمعيتى اندك، در برابر سفارتخانه آن حكومت يا مقرّ آن حزب و غيره؛
احترام نگذاشتن به اعضاى حكومت يا حزب نقضكننده حقوق بشر. مثلاً اگر فردى از آنان خواست در جايى مانند مجمع عمومىسازمان ملل متحد سخنرانى كند عضو و يا فرد وابسته به سازمان بشردوستى به عنوان اعتراض به سخنرانى او و بىاحترامى به وى، بلند شود و از مجمع بيرون رود، و اقداماتى از اين قبيل.
سرانجام، مديريت بايد دو مشكل مهمّ را حل كند:
اول: مشكل كشمكشى كه ميان دو بخش از كارمندان پيش مىآيد و موجب دلسردى طرفين مىشود، كه اين خود، در هر مؤسسهاى سبب كاهش توليد مىگردد. چون روشن است كه كشمكش باعث ضعف و سستى مىشود. خداى متعال در اينباره مىفرمايد: «وَ لاَ تَنَزَعُوا فَتَفْشَلُوا وَ تَذْهَبَ رِيحُكُمْ»(1)باهم نزاع نكنيد كه سست مىشويد و مهابت شما از بين مىرود.
اما چگونه مىتوان اين مشكل را حلّ كرد؟
پاسخ اين است كه با ايجاد اتحاد و وفاق ميان كارمندان مىتوان اين مشكل را حلّ كرد و براى ايجاد اين اتحاد هم بايد بيشتر بر نقاط اشتراك و اتفاق تكيه كرد تا بر نقاط اختلاف.
تا زمانى كه دو گروه باشند و هر كدام از آنها ديگرى را در طرف مخالف خود ببيند نبايد انتظار داشت كه وفاق و تفاهمىميان آنها صورت پذيرد. اما زمانى كه هر يك از آنها فكر كند كه هر دو جمع شدهاند تا به سمت يك هدف مشترك حركت كنند آنگاه نزاع و كشمكش به تفاهم و نزديكى تبديل مىشود و براى نيل به اين هدف بايد هر طرف سعى
1) . انفال / 46.
كند ديدگاه ديگرى را واقع بينانه بفهمد و از دورىگزيدنهاى شخصى و بىاساس پرهيز كند. در اين صورت، همگان با توافقهاى درستى كه سرانجام آنها را به هدف مىرساند گرد هم جمع مىشوند. مدير بايد طرفهاى درگير و رقيب را جمع كند و اهداف حقيقى را براى آنان روشن سازد و توضيح دهد كه درگيرى به ضعف و شكست همه آنان منجر مىگردد، در صورتى كه اتّحاد و هماهنگى باعث موفقيت همه آنها مىشود و همدلى آنها موجب مىشود كه روح الفت و همكارى بر آنان حاكم گردد. در تاريخ مىخوانيم كه پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآلههمواره مراقب بود كه بين اصحابش و حتى ميان همسرانش شكاف و اختلاف به وجود نيايد. براى مثال، در ماجراى عبدالله بن ابّى در جنگ بنى مصطلق، پيامبر صلىاللهعليهوآله موفق شد آتش فتنه را خاموش سازد كه در اينباره آيهاى نازل شد كه در سوره منافقين آمده است. همچنين در ماجراى به جان هم افتادن دو گروه از مؤنان توانست ميان آنان وفاق ايجاد كند كه درباره آن اين آيه نازل گشت: «وَ إِن طَآئِفَتَانِ مِنَ الْمُؤْمِنِينَ اقْتَتَلُوا فَأَصْلِحُوا بَيْنَهُمَا فَإِن بَغَتْ إِحْدَاهُمَا عَلَى الْأُخْرَى فَقَتِلُوا الَّتِى تَبْغِى حَتَّى تَفِىءَ إِلَى أَمْرِ اللَّهِ»(1)«و اگر دو طايفه از مؤنان باهم بجنگند ميان آن دو را اصلاح دهيد و اگر باز يكى از آن دو بر ديگرى تعدّى كرد با آنكه تعدى مىكند بجنگيد تا به فرمان خدا باز گردد» و نمونههاى ديگرى از اين قبيل كه در تاريخ و سيره پيامبر صلىاللهعليهوآله مىتوان ديد.
دوم: مشكل روتين (بروكراسى)، يعنى طول كشيدن زمان انجام دادن كار بيش از حدّ لازم. براى مثال انجام دادن فلان كار در ادارات دولتى يك ساعت زمان مىطلبد، اما مىبينيم ده روز به طول مىانجامد، و امثال اين. بديهى است كه اين امر باعث نارضايى شديد مردم از دولت مىشود. اين مشكلى است كه ما خود در برخى كشورهاى اسلامىشاهد آن بودهايم و ديگران هم گفتهاند. در ساير كشورهاى جهان سوم نيز همين
1) . حجرات / 9.
وضع حاكم است. اين مشكل ناشى مىشود از تمركز شديد و بسيار پيچيده در سيستم ادارى و تعدد مراحل و مراجع تصميمگيرى، و بىمبالاتى و اهمال و احاله دادن، و رشوه خواهى، و رسيدن به حكومت از طريق پارتىبازى و روابط، و تراكم و تورّم كاركنان كه خود نوعى بيكارى مضاعف و نقابدار است. گفتيم بيكارى «مضاعف چون»، همانطور كه در كتاب الفقه؛ الاقتصاد گفتهايم، كاركنان دولت هر يك به اندازه دو نفر از ساير افراد ملّت هزينه دارد. پايين بودن كارآيى كه خود باعث افت توليد كارى مىشود، و حاكميت ظاهر و شكل قانون بر محتوا و واقعيت را به دنبال دارد، چون به ظاهر و صورت قانون اهميت مىدهند و نه به روح و جان آن؛ حال آنكه جمعى از علما در باب قضاى فقه يادآور شدهاند كه در صورت تعارض ميان ظاهر و روح قانون بايد به روح آن عمل كرد و نه به پيكر آن؛ چرا كه اصولاً پيكر براى حفظ روح ايجاد شده است. بنابراين، هرگاه بين آن دو تعارض پيشآمد بايد روح را هدف قرار داد و نه پيكر را. اين مطلب درباره موضوع مورد بحث ما و بلكه درباره هر چيزى كه ظاهر و باطنى، و روح و پيكرى دارد نيز صادق است. مثلاً قاضى به واسطه قراين قطعى، علم حاصل مىكند كه حقّ با منكراست اما مدعى شواهد و مداركى ارائه مىدهد كه حق را به جانب او مىدهد. در چنين صورتى آيا قاضى بر اساس شهود كه پيكر قانون است حكم كند؟ يا بر پايه علم و باور خودش كه روح قانون مىباشد؟ و الى آخر.
بارى، علاوه بر اين عوامل ياد شده كه باعث بروز كاغذبازى و وقتكُشى و تأخير كارها مىشود دلايل ديگرى هم وجود دارد، مانند شانه خالى كردن از مسئوليت و پاس دادن ارباب رجوع به اين و آن و نگاه ارباب مآبانه به شهروند و حواله دادن كار به امروز و فردا و استفاده از ابزارها و ماشينهاى ادارى كهنه و خسته كننده، غرق شدن در كاغذپراكنى و بروكراسى، و كمتر كار ميدانى كردن و امثال اينها كه در اصطلاح جديد به آنها « روتين » يا «به طول انجاميدن كار» مىگويند و تعبير بروكراسى نيز بر آن صدق مىكند. علاج اين مشكل هم از طريق اين امور امكانپذير است:
تقسيم قدرت و وجود احزاب متعدد كه قبلاّ از آن ياد كرديم و در برخى نوشتههاى سياسى خود به تفصيل به آن پرداختهايم.
ترتيب صحيح كه در اين كتاب به آن اشاره كردهايم.
برخى پژوهشگران علل و عوامل پيدايش بروكراسى و كاغذبازى را چنين شمردهاند:
عقب ماندن توسعه ادارى از توسعه اجتماعى و اقتصادى كه باعث افزايش بالاى حجم دستگاههاى دولت و بخش دولتى و پستهاى آن مىشود.
متحوّل نشدن ساختار مديريت دولتى و بخش عمومى به آن اندازهاى كه وظايف و مسئوليتها و پستهاى دولت تحول يافته است. بلكه گاه به واسطه عمليات نادرست ادارى، بر پيچيدگى صورت و ظاهر امر افزوده شده است.
آييننامهها و دستورالعملها و برنامهها نيز، با يك نگاه كلى، همگام با تحوّل و آرمانهاى جامعه در توسعه آزاديهاى انسان و واقعيتى كه همه عالم هستى از جمله انسان از آن برخوردار مىباشد، پيش نرفته است و وظايف بخش عمومى و دولت با اين آزاديها همنوايى و همسازى ندارد.
همراه بودن با تمركز شديد در بعضى اوقات؛ امرى كه به طولانى شدن زمان تصميمگيرى و انجام كارها و از بين رفتن نشانههاى مسئوليت و خوكردن به تنبلى و راحتطلبى مىانجامد.
عادى نشدن آموزش ادارى در ميان كارمندان، به علاوه نقص معيارهاى شايستگى. اين امر تدريجاً به كاهش سطح عملكرد، و ترس از انجام مسئوليت، و تأخيرافكنى و امروز و فردا كردن و اهمالكارى مىانجامد.
عدم مبارزه مطلوب با نگرش ارباب مآبانه در دستگاههاى دولتى، يا گسست روابط ميان شهروندان و وابستگان به اداراتى كه كشور از دوران گذشته به ارث برده است؛
همچنين نپرداختن كامل سازمانهاى مسئول به نقش و وظيفه خود براى آگاهسازى شهروندان از حق و حقوقشان در برابر ادارات دولتى.
عدم اهتمام كافى به مسأله وقت. هنوز هم با اين عنصر باارزش چونان كالاى ارزانى برخورد مىشود كه حيفوميل آن اشكالى ندارد و از كمترين ارزشى برخوردار نمىباشد.
عدم پيشرفت سطح حقوق و درآمد كاركنان ادارات دولتى و بخش عمومىمتناسب با سطح زندگى. از اينرو، كارمندان احساس عدم تعلّق مىكنند و به فكر مهاجرت به خارج از اداره و بخش دولتى مىافتند، لذا بىمبالاتى بر كارهاى آنان حاكم مىشود.
ذهنيّت پولى و آزمندى شديد به اموال عمومىاجازه نمىدهد كه اعتبارات كافى براى نوسازى ابزار و ماشينآلات ادارى تخصيص داده شود. همچنين خود ادارات و مديريتها نيز براى تحقق اين امر تلاشى فراخور و مناسب انجام نمىدهند.
فقدان مانع دينى و اخلاقى در كشورهاى اسلامىدر بسيارى از كارمندان؛ چرا كه بازدارنده دينى خود باعث مىشود كه فرد «يحبّ لأخيه ما يحبّ لنفسه و يكره له ما يكره لنفسه(1)براى برادر خود آن پسندد كه براى خود مىپسندد و آنچه براى خود نمىپسندد براى او نيز نپسندد» وسبب مىشود كه خويشتن را در برابر خداى سبحان مسئول بداند و در نتيجه از بد عمل كردن و بدرفتارى با مردم خوددارى ورزد.
امام على عليهالسلامدر نامه خود به يكى از كارگزارانش مىفرمايد: «پس، از لشكريان خويش كسى را به فرماندهى بگمار كه او را در خيرخواهى و فرمانبرى از خداى بزرگ و رسول او و از پيشواى خويش پندپذيرتر و نصيحتشنوتر و پاكدلتر و خردمندتر و بردبارتر از همه مىدانى. از كسانى كه دير به خشم آيند و پوزشپذير باشند. به زيردستان مهربانى و بر زورمندان سختگيرى و گردنفرازى كنند. از كسانى كه به دُرشتى از جاى نروند و نرمى از
1) . وسائل الشيعه، ج 12، ص 211.
انجام وظيفه بازشان ندارد. ديگر آنكه به ارباب مروّت و آنان كه از خانوادههاى شريف و خوشنام هستند و داراى سوابق نيكويند بپيوند و در درجه دوم با يارىدهندگانِ مردم و دليران و بخشندگان و بلندهمّتان جوانمرد همراه شو؛ زيرا آنان كانون كَرَم و شاخههاى نيكويى هستند. آنگاه همچون پدر و مادرى كه به كار فرزندان خويش رسيدگى مىكنند به كار آنان رسيدگى كن و نبايد چيزى كه به آن ايشان را نيرو مىبخشى در نظرت بزرگ جلوه كند و بيش از سزاواريشان به نظرت آيد. نبايد لطفى را كه بايد درباره آنان به جاى آورى، هرچند اندك باشد، كوچك تصوّر كنى و به اين علت به آن اقدام نكنى، زيرا كه آن نيكويى و لطف ايشان را با تو يكدل و به تو خوشگمان سازد. در هر كارى كه حل آن به نظرت دشوار آيد و در آن درمانده شوى يا ندانى كه چه كنى، از خداى بزرگ و رسول او، در گشايش آن مدد خواه؛ زيرا كه خداى تعالى به گروهى كه دوست داشته ارشادشان كند فرموده است: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا أَطِيعُوا اللَّهَ وَ أَطِيعُوا الرَّسُولَ وَ أُولِى الْأَمْرِ مِنكُمْ فَإِن تَنَزَعْتُمْ فِى شَىْءٍ فَرُدُّوهُ إِلَى اللَّهِ وَالرَّسُولِ»(1)«اى كسانى كه ايمان آوردهايد، از خدا اطاعت كنيد و از پيامبر و اولياى امرتان فرمان بريد.
پس اگر درباره چيزى اختلاف پيدا كرديد داورى در آن باره را به خدا و پيامبر ارجاع دهيد». ارجاع دادن به خدا همان عمل كردن به حكم كتاب اوست و ارجاع دادن به پيامبر عمل كردن به سنّت اوست؛ سنّتى كه باعث پراكندگى و پريشانى نيست.
آنگاه براى داورى ميان مردم، بهترين فرد را از نظر خودت برگزين، كسى كه داراى سعه صدر باشد و كارها بر او تنگ نيايد و طرفين دعوا در ستيز، و لجاج رأى خود را بر او تحميل نكنند و در لغزش فرونيفتد و چون به اشتباه خويش پىبرد از بازگشت به حق و اعتراف به آن در نماند، و آز و طمع را به دل خود راه ندهد، و بىآنكه به حقيقت امر پى برد به نظر سطحى و ابتدايى اكتفا نكند. او بايد كسى باشد كه در موارد شبههناك بيش از همه درنگ كند و بيش از همه به دنبال دلايل و حجّتها باشد و كمتر از همه از مراجعه دادخواهان دلتنگ گردد، و بر آشكار ساختن حقيقت امور از همه شكيباتر باشد و به هنگام
1) . نساء / 59.
روشن شدن حكم از همه بيشتر برندگى وقاطعيت از خويش نشان دهد، و از كسانى باشد كه مدح و ستايش بسيار او را به خودبينى وا ندارد، و تحريك و برانگيختن او را به سويى مايل نسازد و اينگونه كسان بسيار اندكند و كمياب.
ديگر آنكه در كارهاى كارگزارانت نظر كن و پس از آزمودن آنها ايشان را به كار گمار. و آنان را از روى دلخواه خويش و كمك به آنان و خودسرانه به كارى مفرست كه اين كار يكباره ستمكارى و خيانت است. كارگزارانت را از اهل تجربه و حيا برگزين و از خاندان صالح و پيشگامان در اسلام، زيرا اين دسته از نظر اخلاقى بسيار گرامى و از نظر شرافت و آبرو بسيار شايسته و از نظر روش اجتماعى داراى كمترين طمع و از نظر بصيرت بسيار دورانديشند. آنگاه روزى ( و مواجب) آنان را فراخ گردان زيرا كه اين كار آنان را به اصلاح خويش بسى نيرومند گرداند و از خوردن اموالى كه در اختيار دارند بىنياز مىسازد. اگر از فرمان تو سرپيچى كنند يا در امانت خيانت ورزند با آنان اتمام حجّت شده باشد.
ديگر آنكه درباره دبيران و نويسندگانت به دقّت نظر كن و بهترين آنها را به كارهايت بگمار. نوشتن نامههايى را كه در آنها تدبيرها و رازهايت نوشته مىشود به كسى واگذار كن كه در اخلاقِ شايسته از ديگران برتر باشد. كسى كه بزرگداشتِ تو او را سركش نكند تا به علت آن در مقابل مردم و بزرگان بر تو دليرى كند و هيبت تو را از ميان ببرد، و كسى كه غفلت و فراموشى او سبب نشود كه در رساندن نامههاى كارگزارانت به تو كوتاهى ورزد و يا از طرف تو پاسخهاى درست را به آنان نرساند، و در آنچه براى تو مىستاند يا از طرف تو مىبخشد تو را بىخبر گذارد، و قراردادى كه به سود توست آن را سست ببندد و از گشودن كارهاى بسته تو يا قراردادى كه به زيان تو بسته شده است ناتوان باشد. و بايد اندازه و مرتبه خويش را در كارها بشناسد زيرا كسى كه مقام و منزلت خود را نشناسد منزلت و مقام ديگرى را چگونه تواند شناخت؟
ديگر آنكه آنان را با نيروى فراست و گمان و اطمينان و حسنظنّ خويش نبايد برگزينى زيرا مردمان به ظاهرسازى و خوش خدمتى خود را در معرض خوشبينى حكمرانان درمىآورند ولى در زير آن نقاب ظاهر، چيزى از خيرخواهى و صداقت و
امانت نيست. اما آنان را با توجه به سابقه و همكارى ايشان با حكمرانان نيكوكردار پيش از خويش بيازماى آنگاه كسى را برگزين كه در توده مردم وجههاى نيكوتر داشته و در امانت بيش از همه زبانزد آنان باشد. پس اگر چنين كنى دليل بر آن است كه فرمانبر خدايى و خيرخواه كسى هستى كه به امر خداى بزرگ اين كار را به تو سپرده است.
بهترين وقت هر روز، و بزرگترين بخش از آن را مخصوص پرداختن به امور ميان خود و خداوند گردان، هرچند اگر درهمه اوقات نيّت پاك داشته باشى و از آن نيّت پاك تو مردمان در آرامش و آسايش قرار گيرند، همه آن اوقات در راه خداى بزرگ به كار رفته است. و بايد كه بر اداى واجباتى كه با اخلاص براى خداى بزرگ به جا مىآورى وقتى مخصوص در شبانهروز براى انجام دادن فرايض دينى قرار دهى و تن به عبادت بسپارى و به عمل واجبى كه به وسيله آن به خداى بزرگ نزديك مىشوى وفا كن و كوشش به خرج ده كه داراى شرايط كمال و بىهيچ عيب و نقصى باشد، اگرچه تَنَت بفرسايد ... تا آخر كلام امام عليهالسلام(1)كه ما در اينجا، به مناسبت موضوع مورد بحثمان، جملاتى از آن را برگزيديم.
بارى، براى حلّ مشكل روتين اين راهها را ذكر كردهاند:
اول: جامعه نياز شديد به توسعه يا بهسازى مديريت دارد و بايد به اين مسأله اهتمام ورزيد، بايد دستگاه يا سازمان دائمى مستقلى اختصاص به اين موضوع داشته باشد بويژه در زمينه آييننامهها و مقررات و روشهاى كار ادارى و ساير دستگاههاى اداره عمومى و بخش دولتى و مؤسسات آموزشى ادارى مستقل يا در ضمن مؤسات آموزشى دولتى يا حرفهاى به طورى كه چهارچوبهاى لازم براى مديريت و آموزش و پرورش مستمّر آن فراهم شود.
دوم: تجديد نظر همهجانبه در ساختار سازمانى مديريت.
1) . نهج البلاغه، نامه 53، ص 430.
سوم: قانونگذارى و نوشتن مقررات و وظايف و مسئوليتها به طور روشن و هماهنگ براى تمام سطوح، بر اساس اصل تمركز دمكراتيك، و تمركز برنامهريزى و عدم تمركز اجرا، و رعايت توسعه تدريجى در وظايف و تخصّصها و اختيارات مقامات محلّى.
چهارم: دادن فرصت يا پافشارى براى انجام دادن اين وظايف و مسئوليتپذيرى در تمام سطوح، به ويژه سطوح ميانى و پايه، به طورى كه فقط در موارد نادر و يا استثنايى به رؤايشان مراجعه كنند.
پنجم: سادهسازى روشهاى انجام دادن كار و روند كارها كه خود ضامن تحقق سرعت و اعتماد و وضوح مىباشد. و آگاه ساختن تودههاى شهروند از اين امور از طريق رسانههاى گروهى و سازمانها و مقامات محلّى كه همگى بايد وظيفه خود را در اطلاعرسانى و روشنگرى نسبت به اين امور انجام دهند.
به هر حال، تا زمانى كه حكومت استبدادى و آموزش و تربيت نادرست باشد درمانِ بيمارىِ روتين و كاغذبازى امكانپذير نيست. البته خدا توفيق دهنده و يارى رسان و هدايتكننده به راه درست مىباشد.
در اينجا، به عنوان خاتمه بحث، پرسشهايى را مطرح مىكنيم كه بيشتر در مباحث گذشته پيرامون آنها سخن گفتهايم؛ زيرا مدير و همچنين ساير سرپرستان، مانند بازرس و تحليلگر و ... بايد، براى تمرين و آموزش و تقويت ذهنيّت مديريت، اين پرسشها را از خود بپرسند تا ببينند چه پاسخهايى براى آنها دارند. آن پرسشها عبارتند از:
مقصود از سازماندهى چيست؟
سازماندهى كارها چه فايده يا فوايدى دارد؟
چه فرقى است ميان سازماندهى به مفهوم و معناى عام آن با سازماندهى در مديريت، چرا كه ميان اين دو، به اصطلاح، عموم و خصوص مطلق است؛ چون دومىاخصّ از اوّل مىباشد.
آيا سازماندهى جزئى از مديريت است يا جزئى از مديريت نيست؟
شكى نيست كه سازماندهى و همچنين ايجاد بافت و ساختار يك فعاليت است؛ امّا منظور از فعاليت يا مقصود از بافت و ساختار چيست؟
چه رابطهاى است ميان هماهنگى و سازماندهى؟ هماهنگى در قبال سازماندهى چه معنا دارد؟
چه تفاوتى است ميان سازماندهى و مديريت و چه نسبتى ميان اين دو است؟
آيا سازماندهى به خودى خود هدف است يا اينكه راهى است براى رسيدن به هدفى ديگر؟
چگونه سازماندهى نيازها و خواستهاى انسانى را در بيرون از سازمان به نحو كامل ارضاء مىكند؟
چرا سازماندهى باعث افزايش كارآمدى مىشود به طورى كه بدون سازمان كارآيى وجود نخواهد داشت، و يا كارآيى كامل وجود نخواهد داشت؟
منظور از اين سخن چيست كه مىگويند: تلاش در كار گروهى نياز به سازماندهى دارد وگرنه توانِ نيروها هدر مىرود؟
در يك سازمان، اعم از اينكه مؤسه باشد يا دولت و يا غيره، چه كسى به كار سازماندهى مىپردازد؟ آيا مسئول كارگران يا رئيس اداره يا يك دستگاه خاصّ؟
آيا لازم است كه قدرت ايجاد سازماندهى در سطوح عالى مديريت متمركز شود؟
چه رابطهاى است ميان سازماندهى و برنامهريزى؟ و معناى هر يك از آنها چيست؟ و فرق ميان اين دو چه مىباشد؟
چه تفاوتى است ميان سازمان دهنده در مديريت و سازمان دهنده در اقتصاد؟
چه زمان، سازماندهى عينى است و چه زمان حاشيهاى؟
فرايند سازماندهى چگونه صورت مىپذيرد؟
چه فرقى است ميان سازماندهنده و مدير؟ آيا بايد مدير با سازماندهى آشنا باشد و يا سازماندهنده مديريت بداند، يا هيچيك آن دو به دانستن اين كارها نياز ندارد؟
مقصود از تقسيم كار و سازماندهى وظايف چيست؟
چه دليل و توجيهى براى اين تقسيم كار وجود دارد؟
چرا بايد وظيفه در قبال حق باشد و حق در قبال وظيفه، به اين معنا كه هيچ يك از اين دو بر ديگرى فزونى نداشته باشد؟
در تقسيم فعاليتهاى گوناگون در واحدهاى ادارى، چه عواملى را بايد رعايت كرد و چرا نمىتوان اين فعاليتها را تحت مديريت واحدى در آورد؟
چگونه مىتوان در سازماندهى از تخصّص استفاده كرد؟
چگونه مىتوان در سازماندهى به هماهنگى دست يافت؟
فرايند نظارت و كنترل در سازماندهى چگونه تسهيل مىشود؟
چرا ما به نظارت و كنترل نياز داريم؟
آيا نظارت در همان ابتداى كار لازم است يا تا آخرين مراحل كار بايد ادامه يابد؟
چگونه مىتوان مديران را واداشت كه به كارهاى مهم اهتمام ورزند؟
در هر سازمانى، چگونه ممكن است سازماندهى باعث افزايش هزينهها گردد؟
در يك فروشگاهِ جزءِ داراى يك قسمت ادارى، چه عواملى به تجمّع عمليات خريد و فروش مىانجامد؟
چه فرقى است ميان سازماندهى در مثلاً يك آموزشگاه با يك بيمارستان يا يك واحد اقتصادى و يا مانند اينها؟
آيا نبود مديران حرفهاى در سازماندهى سازمانها و مؤسات تأثير مىگذارد؟
آيا فعاليتهاى گوناگون در مؤسات با يكديگر تعارض پيدا مىكنند؟
اگر تعارض دارند علت آن چيست؟
آيا ميان اختلاف برداشت و اختلاف مصالح فرق است؟ اين فرق چيست؟
راه حلهاى ممكن براى وضعيت يك واحد خدمات ادارى در هر سازمانى كدام است؟
براى تقسيم فعاليتهاى مختلف در واحدهاى ادارى چه راههايى وجود دارد؟
آيا تقسيم كار بر حسب كالا يا نوع محصول در شركتى كه يك نوع كالا توليد مىكند و همچنين در ساير مؤسات مانند آموزشگاهها و بيمارستانها و هواپيمايىها و راهآهنها و مانند اينها مشكلى ايجاد مىكند؟
مزايا و معايب تقسيم كارها بر مبناى كالا و محصول يا مانند آن در ساير سازمانها چيست؟
چگونه مىتوان از اين معايب رهايى يافت؟
محاسن و معايب تقسيم كار و فعاليتهاى مختلف بر حسب منطقه جغرافيايى چيست؟
چگونه مىتوان از اين معايب رهايى يافت؟
مزايا و معايب تقسيم فعاليتهاى گوناگون بر حسب مرحله چيست؟
راههاى رفع اين معايب كدام است؟
مزايا و معايب تقسيم فعاليتها يا سازماندهى بر حسب زمان كدام است؟
چگونه مىتوان از اين معايب رهايى يافت؟
محاسن و معايب تقسيم فعاليتها يا سازماندهى بر مبناى اربابرجوع و مشترى چيست؟ 48. چگونه مىتوان از اين معايب خلاص شد؟
مزايا و معايب تقسيم فعاليتها يا سازماندهى بر حسب ماهيت آنها چه مىباشد؟
چگونه مىتوان از اين معايب رهايى يافت؟
چه فرقى است ميان اختيار اجرايى (صفّ) و اختيار مشورتى (ستادى)؟
جداسازى ميان اين دو چه اهميتى دارد؟
اگر مدير توليد در پارهاى كارها با مدير كل مشورت كند آيا اختيار مدير توليد مشورتى (ستادى) است يا مشورتى نيست؟
اگر مديريت تصميم بگيرد از يكى از كارشناسان سازماندهى كمك بگيرد، آيا لازم است به او اختيار اجرايى (صفى) بدهد؟
در صورتى كه اختيار اجرايى به وى بدهد چه اتفاقى مىافتد؟
آيا بين اختيار اجرايى (صفّ) و اختيار مبتنى بر تخصص فرقى وجود دارد؟ جداسازى ميان اين دو چه اهميتى دارد؟
چه فرقى است ميان اختيار مبتنى بر تخصص (نظارت تخصصى) و اختيار مشورتى (ستادى)؟
مظاهر اختيار كدام است؟
زمينههايى كه مدير مىتواند در آنها اعمال اختيار كند كدام است؟
آيا اختيار، يك اختيار شخصى است كه فرد از آن برخوردار مىباشد يا به حكم اينكه در منصبى و پستى قرار دارد از چنين اختيارى برخوردار مىباشد؟
ميان اختيار فردى و اختيار ناشى از منصب چه نسبتى وجود دارد؟
آيا درست است كه حسابدار را مدير قرار دهيم و يا مدير را حسابدار، يا اينكه بايد هر يك غير از ديگرى باشد؟
آيا مىشود دفتردار مدير باشد يا اينكه بايد دفتردار با مدير فرق كند؟ اگر مىشود يكى باشد به چه دليل و اگر بايد متفاوت باشند دلايل آن را بيان كنيد.
عوامل تأثيرگذار بر اجراى اختيار چيست؟
چه عوامل بيرونى مشوّق به تمركز اختيار مىباشد؟
فرق بين تمركز و عدمتمركز چيست؟ آيا بهتر است تمركز را مطلقاً بر عدمتمركز ترجيح دهيم يا دومى را بر اوّلى مقدم كنيم يا اينكه از هر يك در جاى خود استفاده شود؟
چرا سازمانها در مسأله تأمين مالى در مديريت عالى تمايل به تمركز اختيار دارند؟
آيا درست است كه هرگاه اختيار شخص در يك سازمان معيّن افزايش يابد اختيار ديگران كاهش مىيابد؟ چرا؟
آيا معيارهايى وجود دارد كه بتوان با به كارگيرى آنها ميزان عدمتمركز در هر سازمانى را شناسايى كرد؟
چه عواملى در ميزان تفويض اختيار تأثير مىگذارد؟
جريان اختيار و جريان مسئوليت چگونه تبيين مىشود، و آيا مىشود جريان اختيار از بالا يا از پايين باشد؟
چه فرقى است ميان منشأ اختيار و ارزيابى اختيار؟
بهترين تعريف اختيار چيست؟ و مقصود از تفويض اختيار چه مىباشد و اين تفويض چگونه انجام مىگيرد؟
فرق ميان حيطه نظارت و سطوح سازمانى چيست؟
رابطه ميان اين دو چيست؟
سازماندهنده ادارى چگونه فعاليتهاى گوناگونى را كه بايد انجام گيرند تعريف مىكند؟
مقصود از تقسيم فعاليتها در واحدهاى ادارى چيست؟
آيا اختيار مديركلّ وسيعتر و فراگيرتر از اختيار مدير توليد است؟
اگر چنين است، چرا؟ و نسبت ميان اختيار اين دو فرد چيست؟
چگونه مىتوان اختيار مديران سازمان را محدود كرد؟
آيا بايد هر مديرى داراى اختيار باشد؟ چرا؟
تفاوت ميان اختيار و مسئوليت چيست؟
چه زمان تصميمگيرى اهميت دارد و رابطه آن با تفويض اختيار چيست؟
چرا خيلى از سازمانها به پيروى از نظام عدمتمركز پناه مىبرند؛ محاسنش چيست؟
فرق ميان عدمتمركز در اجرا و عدمتمركز در اختيار چيست؟
آيا پيروى از اصل عدمتمركز خطرى هم در بردارد؟ اين خطر را چگونه مىتوان برطرف ساخت؟
چرا بسيارى از مديران معتقدند كه كاركنانشان توانايى انجام دادن كارها را به نحو پذيرفته و مطلوب ندارند؟
چرا بسيارى از كارمندان تصور مىكنند كه رؤايشان وظيفه خود را در برابر آنان يا در برابر مؤسه انجام نمىدهند؟
عدمتمركز چه فوايدى دارد؟
وظايف بسيار وجود دارد كه مديريت عالى نبايد در آنها تفويض اختيار كند. اين وظايف كدام است؟
شرايط عدمتمركز حقيقى، در صورتى كه حيطه نظارت از تعدادى خاص، مانند هفت يا نه يا يازده نفر و مانند آن بيشتر شود، كدام است؟
آيا تجديد سازماندهى لازم است؟ چرا؟
عوامل تعيينكننده حيطه نظارت كدام است؟
مقصود از كميته چيست و مزايا و معايب آن چه مىباشد؟
چه زمان كميتهها مورد استفاده قرار مىگيرند و چه وقت نيازى به آنها نيست؟
چه فرقى است ميان كميتههاى رسمىو كميتههاى غير رسمى؟
مهمترين دليل استفاده از كميتهها در دنياى كار و مديريت چيست؟ چگونه مىتوان از كميتهها به عنوان وسيلهاى براى ارتباط يا هماهنگى استفاده كرد؟ و چگونه مىتوان كميتهها را كارآمدتر كرد؟
آيا هيأت مديره در شركتهاى سهامى از اشكال مديريت به شيوه كميتههاست؟
آيا عدم تمركز اختيار به قربانى شدن وحدت فرماندهى مىانجامد؟
چرا بهترين راهحل براى مشكل اختيارات پراكنده به كارگيرى كميتههاست؟
چرا در شركتهاى بزرگ كه عدمتمركز تا حد زيادى وجود دارد، واحدهاى ادارى كاملاً مستقل و يا نيمه مستقل هستند؟
دلايل نظرى تعدد سطوح ادارى چيست؟
چرا بهتر است كه سازماندهى با مطالعه افراد موجود در سازمان آغاز شود و سپس وظايفشان تقسيم گردد؟ چرا مؤسه نياز به مطالعه افراد و مطالعه كارها و مطالعه زمان و مطالعه موقعيت سازمان و غيره دارد؟
چرا تفويض اختيار ممكن است اما تفويض مسئوليت ممكن نيست؟
چرا شخص مشاور نمىتواند مدير باشد و مدير، مشاور؟
آيا نظردهى چند نفر بهتر است يا نظردهى يك نفر؟ چنانچه در نظردادن افراد متعدد باشند چرا بايد در مشورت به اكثريت آرا عمل كرد؟
چنانچه دو شخص يا دو گروهِ برابر باشند و نظر مخالف بدهند، چه بايد بكنيم و چگونه يك رأى را بر رأى ديگرى ترجيح دهيم؟
آيا اصولاً سازماندهى بدون تفويض اختيار امكانپذير است؟
تحقيقات در سازمان از كارهاى مشورتى به شمار مىآيد. چرا؟
مقصود از انعطافپذيرى سازماندهى چيست؟ و چرا به آن نيازمنديم؟
آيا اختيار و مسئوليت با يكديگر تعارض دارند يا خير؟ چرا تعارض وجود دارد و چگونه مىتوان اين تعارض و ناسازگارى را برطرف ساخت؟
چرا افراد به اندازهاى با يكديگر همكارى مىكنند كه نيازهايشان تحقق يابد، نه بيشتر و كمتر؟
چرا بايد به فرد در سازمان به عنوان يك انسان نگريست و نه يك ابزار صِرف؟ و هر يك از اين دو نحوه نگرش چه نتايجى در پى دارد؟
كار هر يك از اين افراد چيست: تحليلگر ادارى، ناظر يا كنترل كننده، مشاور، مدير عالى، مدير ميانى و مدير سطوح پايين؟
آيا شمار اشخاصى كه بايد تعيين شوند فقط به كميّت كارى كه بايد انجام شود بستگى دارد؟
سياستهاى مختلف كارگزينى به چه معناست؟
تعيين از داخل سازمان و تعيين از بيرون سازمان به چه معناست و كدام يك بهتر است و به چه دليل؟
منابع دستيابى به كارمندان كدام است؟
منابع دستيابى به اموال و سرمايه لازم براى سازمان، اعم از اقتصادى يا فرهنگى يا بهداشتى و... چيست؟
معيارهاى ترفيع چيست؟ چرا ترفيع كارمندان لازم است؟ و اگر ترفيع و ارتقاى
كارمندان بر اساس شايستگى نباشد چه اتفاقى مىافتد؟
آيا حقوق ثابت بهتر است يا حقوق شناور و سيّال؟ چرا اين و يا آن؟
آيا در امور افراد پيروى از نظام غيرمتمركز بهتر است يا از نظام متمركز؟ چرا اين و يا آن؟
آيا سازمان نياز به نمودارهاى مختلف دارد؟ چرا؟ كدام قسمت سازمان به نمودار نياز دارد؟ مقصود از نمودارهاى سازمانى چيست؟ آيا اين نمودارها با نمودارهاى جغرافيايى و نمودارهاى پرسنلى فرق دارد؟
رسم نمودارهاى سازمانى براى سازمانها و مؤسات چه فوايدى در بردارد؟ آيا اينكه بعضيها معتقدند نمودارهاى سازمانى احساس بدى در كاركنان ايجاد مىكند صحت دارد؟ اگر چنين است راه علاج آن چيست؟
انواع نمودارهاى سازمانى كدام است و معايب و مزاياى هر يك از آنها چيست؟
سازمان به چند مدير، مثل مدير كل، مدير فروش، مدير توليد، مدير مالى، مدير كارگزينى و ... نياز دارد؟
فلسفه وضع شرح مشاغل در پستهاى ادارى چيست؟ و چه فرقى هست ميان شرح شغل و پست ادارى و شرايط احراز شغل؟ آيا مىشود از يكى از اين دو صرف نظر كرد؟ و آيا ميانشان ارتباطى وجود دارد؟ چه نوع ارتباطى؟
مقصود از طراحى داخل كارخانه چيست و دليل آن چه مىباشد؟
آيا ساخت هر كارخانهاى در هر مكانى درست است يا هر كارخانهاى جا و مكان خاصّى دارد، مانند تأسيس كارخانه تسليحاتى در يك منطقه مسكونى و يا غيرمسكونى، و ساخت مدرسه در منطقه غير مسكونى؟
نيروى توليدى كارخانه چگونه بر طراحى داخلى آن تأثير مىگذارد؟
عوامل تأثيرگذار در انتخاب محل و موقعيت هر كارخانهاى كدام است؟ 132. برنامهريزى براى توليد به چه معناست؟ آيا برنامهريزى براى توليد با فعاليت فنى مربوط به فرايند ساخت فرق مىكند؟
يك مؤسه به چند نوع نظارت و كنترل نياز دارد؟
مقصود از نظارت و كنترل چيست؟
آيا نظارت فرايندى مستمر است يا موّقتى؟
آيا درست است كه ناظر در سازمان همان كسى است كه نظارت ادارى مىكند؟ 137. عناصر نظارت يا كنترل چيست؟
اين عناصر تا چه اندازه باهم ارتباط دارند؟
چرا هر مديرى در محدوده برنامههايى كه وضع كرده نظارت و كنترل مىكند؟
استانداردهاى كنترل كدام است و آيا بدون اين استانداردها كار نظارت و كنترل امكانپذير مىباشد؟
عبارت «استانداردهاى كنترل» به چه معناست؟
فرق ميان استانداردهاى كمى و استانداردهاى كيفى چيست؟
چه فرقى است ميان استانداردهاى هزينه و استانداردهاى درآمد؟
مقصود از «استانداردهاى استراتژيك» چيست؟
دليل وجود اين استانداردها چه مىباشد؟
چرا كنترل سه مرحله دارد؟ اين مراحل كدام است؟
مقصود از ميانگينهاى تجزيه و تحليلهاى مالى چيست؟ و چه فرقى است ميان اين ميانگينها و ميانگينهاى راهاندازى؟
فرق ميان نسبت جارى و نسبت نقدينگى چيست؟
چه فرقى است ميان سود و نسبت سود سرمايه در گردش؟
آيا بدون بودجه عمومى مىتوان به ميانگينهاى تجزيه و تحليلهاى مالى نايل آمد؟
مقصود از تصوير ذهنى نسبت به سازمان چيست؟
آيا با ايجاد اداره روابط عمومى مىتوان اين تصوير ذهنى را بهبود بخشيد؟
آيا اين تصوير ذهنى از سازمان نزد گروه خاصّى است يا نزد جمعى از مردم؟
چگونه است كه هر سازمانى براى خود عدهاى از تودههاى مردم را دارد؟
آيا اقدامات جيرهبندى براى تأمين مصرفكننده كفايت مىكند؟
چرا در كشور پديده جيرهبندى بروز مىكند؟
اينها و دهها پرسش ديگر درباره مديريت سؤلاتى هستند كه ذهن دانشجو را پرورش مىدهد و در فراگيرى اين دانش به او كمك مىكند.
اين آخرين مطلبى بود كه در باب مديريت در اين كتاب آورديم اميد است فردى آگاه و شايسته دامن همّت به كمر زند و در باب نحوه مديريت پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله در دوره ده ساله حكومت درخشان آن حضرت كتابى را به رشته تحرير كشد تا چنانچه مسلمانان تصميم بگيرند خود را از اين وضعيت اسفانگيزشان نجات دهند آن را الگوى خود قرار دهند. چنين كتابى بايد در دوازده فصل تدوين شود: مديريّت سياسى آن حضرت، مديريت اقتصادى، مديريت اجتماعى، مديريت خانواده، مديريت دينى، مديريت نظامى، مديريت عمرانى، مديريت زراعى، مديريت صنعتى، مديريت بهداشتى، مديريت امنيّتى، و مديريت فرهنگى آن بزرگوار.
از خداى متعال مسألت داريم كه همه ما را در آنچه محبوب و مورد پسند اوست موفّق كند.
پاك و منزّه است آن خداوندگار عزّت از آنچه كه مشركان در وصف او مىگويند. و درود بر فرستادگان الهى، و سپاس و ستايش خداوند را كه پروردگار عالميان است. و صلوات بر محمد و خاندان پاك و مطهّر او باد.
قم مقدس اول ذيقعده سال 1408
محمد بن مهدى حسينى شيرازى
مىگويند: پيشواى مجدِّد، حاج سيد ميرزا محمد حسن شيرازى قدس سرّه، يك بار گفته بود: «رياست - مقصود مرجعيّت دينى است - محتاج صد جزء است: يك جزء آن علم است و يك جزئش عدالت و نود و هشت جزء ديگرش مديريت» (مراجعه كنيد به: هدية الرازى).
اين سخن كاملاً درست است؛ زيرا ، ما وجود علم و عدالت را در بسيارى از اشخاص مىبينيم امّا با وجود اين مىبينيم كه مرجع اداره امور مسلمانان نيستند . چرا؟ اينها چه كاستى دارند كه باعث شده است عقب بمانند؟ كمبود اين افراد در ناحيه مديريت است.
اينكه فرموده است: «نود و هشت جزء» به جهت تأكيد بر اين نكته مهم است. نياز به «مديريت»، اختصاص به مرجع تقليد ندارد بلكه نيازى است عمومى، و هر كس كارى به او واگذار شود، يا در مسيرى است كه در آينده به او محوّل خواهد شد، نياز به فراگيرى دانشِ مديريت دارد. پادشاه، رئيس جمهور، وزير، مدير مدرسه، رئيس اداره بهداشت، امام جماعت، سردبير مجله، شخصيت منبرى و ... تا پستچى و آشپز همه و همه احتياج به «مديريت» دارند. اگر مديريّتشان خوب باشد مىتوانند مأموريت خود را بخوبى و خوشى به پيش ببرند. در غير اين صورت در كارشان متوقف، و سپس دچار انحطاط خواهند شد و در نهايت جمود هميشگى در انتظارشان مىباشد. كسى كه مديريتش خوب باشد مرحله به مرحله پيش مىرود تا سرانجام به مرحلهاى مىرسد كه بالاتر از آن وجود ندارد، يعنى عالىترين مرحله مديريت. مانند طلبهاى كه از صفر شروع مىكند و با حركت در مسير درست به جايى مىرسد كه مرجع عام مسلمانان مىشود؛ يا دانشآموزى كه از كلاس اول
شروع مىكند و در نهايت مثلاً وزير آموزش و پرورش مىشود. اين نسبت به خطّ تصاعدى و پيمودن سير صعودى؛ اما كسانى كه مديريت درستى ندارند و در عين حال، تصادفاً صدرنشين مىشوند و بر اريكه رياست تكيه مىزنند، از دو حال خارج نيست: يا قدرتى او را همراهى نمىكند، كه البته سزاى چنين كسى اين است كه مردم به سرعت از دور او پراكنده مىشوند و مديريّت و رياستش از هم مىپاشد، يا اينكه از قدرت برخوردار است. چنين كسى به توسط گروهى ديگر كه بر اثر سوءمديريت او كسب قدرت كردهاند، از منصبش كنار زده مىشود. به همين دليل گفتهاند: «به سرنيزه مىتوان تكيه كرد اما روى سرنيزه نمىتوان نشست». در اينباره نمونههاى فراوانى وجود دارد كه بر صدق سخن ما گواهى مىدهند ولى ما از ذكر آنها خوددارى مىورزيم.
پس، مديريت: 1. قدرت مىآورد 2. قدرت را حفظ مىكند 3. آن را توسعه مىدهد 4. بهترين نتايج را به بار مىآورد 5. در كوتاهترين زمان 6. با تحمل كمترين سختى.
صفات و خصوصيات روانى، همچون اندامهاى بدن، حالت «مواد خام» را دارند و رشد پذيرند. همانطور كه دست در كودك آهسته آهسته رشد مىكند تا اينكه از نظر قد و پهنا و چگونگى و ديگر خصوصيات به اندازه معيّن خود مىرسد، علم و شناخت كودك نيز قابليت آن را دارد كه رشد كند به طورى كه به دانشمندى برجسته تبديل شود. ساير صفات و غرايز هم اينگونهاند. صفات همانند اعضاى بدن است در اينكه:
براى رشد كردن نياز به غذا دارند. همانطور كه دست اگر غذا به آن نرسد رشد نمىكند، علم و دانش را هم اگر پيوسته نياموزيم رشد نمىكنيم.
حدّ و مرز خاصى براى رشد دارند، و داراى غايتى هستند مشخص، كه هرگاه به آن برسند متوقف مىشوند. همانطور كه دست، هر اندازه هم تغذيه شود، چند متر قد نمىكشد، علم و دانش نيز، هر قدر هم متعلّم تلاش كند و زحمت بكشد و عمر طولانى نمايد، به علوم فراوانى منتهى نمىشود.
اما فرقش اين است كه صفت مىتواند در همان حالت اوليه و ابتدايىاش باقى بماند؛ مثلاً كسى كه دانش نياموزد نادان مىماند. به خلاف اندام كه هرگاه كمك غذاى آن قطع شود ضعيف مىشود و مىميرد.
مديريت نيز از جمله صفات است. از نظر حد و مرز داشتن، در مجموع، غريزه است و در افراد مختلف فرق دارد؛ درست مثل هوش و ذكاوت كه بعضى باهوشاند و برخى نه.
اما از اين نظر كه مىتواند در حالت ابتدايى و بالقوه باقى بماند و يا رشد كند، اكتسابى مىباشد؛ اما اكتساب «حُسن مديريت» به كوشش و جدّيت طولانى و آموختن زياد و
ممارست فراوان نياز دارد وگرنه در ميانه راه رشدش متوقف مىشود. درست مانند علم است كه اگر نيروى كمكى آن ادامه يابد روند رشد آن ادامه مىيابد و اگر ادامه نيابد از حركت و رشد باز مىماند، و در همان مراحل ميانى بين مبدأ و مقصد باقى مىماند.
در اينجا نكات مهمى را يادآور مىشويم كه هركه خواهان «حسن مديريت» است، بايد آنها را بادقت و عنايت تمام، مراعات نمايد. هرچه اين نكات بيشتر رعايت شود مديريّت بهتر مىشود و هر اندازه كمتر رعايت شود سوءِ مديريّت بيشتر مىگردد. پس، انسان اگر خواهان «حسن مديريّت» است بايد مدت طولانى بر اين نكات، با توجه و دقت تمام، مواظبت كند تا اينكه با رعايت اين نكات، مديريت خوب، برايش ملكه شود، و مانند هر صفت ملكه شده ديگرى، خودبهخود و بدون زحمت از انسان سرزند. براى مثال، حفظ كردن مطالب ابتدائاً كار سختى است اما اگر شخص مدت زيادى به خواندن و حفظ كردن ادامه دهد و در اين راه پشتكار به خرج دهد، محفوظات ملكه ذهن او مىشوند به طورى كه اتوماتيكوار از ذهن او بيرون مىآيند حتى اگر در ضمنِ خواندن به كار ديگرى مشغول باشد و به آنچه مىخواند توجه نداشته باشد.
اگر فرد به اين مرتبه برسد، آنگاه خويشتندارى و حسن مديريت باعث رنج و زحمت او نمىشود بلكه در هر مناسبتى خودبهخود از او سر مىزند به طورى كه خلاف آن برايش كارى شاقّ و دشوار مىشود. اينك، آن نكات مهمّ طى چند شماره مسلسل آورده مىشود:
عادت كردن به صبر در برابر ناملايمات؛ چرا كه مديريّت مستلزم ناملايمات است، چه از جانب رؤا يا از جانب همكاران يا مرئوسين و يا خودِ كارها. بدون صبر و شكيبايى انسان نمىتواند مديريت خود را به خوبى انجام دهد. چون، غالباً رؤا از انسان توقّعاتى دارند كه برآوردن آنها در توان او نيست؛ پس، اگر در برابر توقّعات آنها صبر كند و خستگى و عصبانيت نشان ندهد درخواستهاى رؤا از بين مىرود و او به خاطر حسن مديريتش مورد ستايش همگان واقع مىشود.
همكاران و همقطاران هم معمولاً، دستخوش حسادت مىشوند و دنبال خطا و لغزشى مىگردند تا آن را بزرگ كنند. پس، اگر انسان در برابر آنها صبورى پيشه كند تلاشهاى آنها براى درهم شكستن او شكست مىخورد و او به خاطر حسن مديريتش سربلند مىماند.
كاركنان نيز، بسيارى اوقات، از امر و نهىها اطاعت نمىكنند كه اين امر بر اعصاب شخص تأثير مىگذارد و موجب منحرف شدن برخى كارها مىشود. پس اگر در برابر اينان صبر نمايد، پيروزمندانه از صحنه كارزار بيرون مىآيد، در غير اين صورت مديريتش سقوط مىكند و اَنگ ضعف مديريت مىخورد.
و اما طبيعت كار؛ چون برخى كارهايى كه جزء وظيفه انسان هستند، گاه به آسانى و سهولت انجام نمىشوند. پس، اگر انسان صبر در پيشگيرد تا اين كارها انجام شوند آنگاه به اوج مىرسد وگرنه شكست مىخورد، و اين نشانه ضعف مديريت تلقّى مىشود. انسان اگر به مديران موفّق نگاه كند مىبيند كه اين افراد به زيور «صبر» در امر مديريت آراستهاند.
يكى ديگر از امور مهم در حسن مديريت، «سكوت» است؛ چرا كه نتايج ناشى از «كردار» است نه «گفتار» و بسيارى اوقات، سخن بىجا موجب شكست مىشود.
سكوت و دم فرو بستن در چند جا رواست: اول: دم فروبستن از انتقاد و خردهگيرى؛ انسان نبايد دهانش را به انتقاد اشخاص باز كند؛ خواه آن انتقاد مربوط به كار باشد يا مربوط نباشد؛ چرا كه انتقادِ مربوط به كار - اگرچه حق باشد - شخص را تحريك مىكند و اين امر يا موجب كاهش از فعاليتش مىشود و يا سبب موضعگيرى او در برابر منتقد مىگردد. و انتقادى هم كه مربوط به كار نباشد سبب برانگيختن بىدليل او مىشود، و سخن شخص انتقادكننده در اعصاب او تأثير مىگذارد و از قدر و منزلتش مىكاهد، و اين هر دو باعث ضعف مديريت است.
دوّم: سكوت در برابر انتقادى كه از شخص مىشود . چون انتقاد هر اندازه هم شديد باشد، در صورتى كه در برابر آن سكوت شود، در شخص تأثيرى نمىگذارد؛ بر خلاف
زمانى كه انتقاد شونده درصدد پاسخگويى برآيد؛ زيرا، در اين صورت، فعاليت و نيروى بيهودهاى صرف مىشود. علاوه بر اينكه مردم هميشه طرف شخص ساكت را مىگيرند امّا وقتى زبان به پاسخگويى بگشايد ممكن است طرف او را بگيرند يا در برابرش موضعگيرى كنند.
سوّم: خوددارى از شعار دادن و پرگويى كردن؛ چيزى كه بسيارى از مسئولين و كارگزاران به آن مبتلايند. شعار يكى از احزاب بزرگ اندونزى اين بود: «كمتر حرف بزنيد و بيشتر عمل كنيد». چه شعار زيبايى! ضرب المثلى مىگويد: «عمل كردن در سكوت و آرامش كامل نشانه كاميابى است». البته، سخن گفتن براى انجام مأموريتى كه بر عهده شخص واگذار مىشود، آن هم به اندازه ضرورت، لازم است. مقصود از «سكوت» كه مىگوييم يكى از شرايط مديريت صحيح است. شامل چنين مواردى كه چارهاى جز سخن گفتن نيست، نمىشود.
چون خداى متعال براى هر چيزى وسيله و سببى قرار داده و براى هر مشكلى راهحلّى و براى هر بن بستى راه خروجى. شخصى كه مديريتى را بر عهده دارد غالباً يا مىخواهد به هدفى دست يابد يا مشكلى را حلّ كند؛ بنابراين اگر به سبب و وسيلهاى كه رساننده به آن هدف مىباشد چنگ زند به سلامت به مقصد مىرسد. همچنين اگر براى حل مشكل از راه آن وارد شود سربلند از آن مشكل بيرون مىآيد. اما اگر وروديها و خروجيها را نشناسد، نه مىتواند به هدفش نايل آيد و نه مشكل را حل كند و در نتيجه شكست مىخورد. براى مثال، چنانچه بخواهيد به سفرى برويد اگر بدانيد كه چگونه بايد اتومبيلى را كرايه كنيد و از چه كسى كرايه كنيد به مقصد مىرسيد وگرنه در جاى خود مىمانيد و مسافرتى تحقق پيدا نمىكند. اگر اتومبيل در بين راه خراب شود، چنانچه بدانيد چگونه آن را تعمير كنيد به مقصد مىرسيد و الاّ در بيابان مىمانيد.
بديهى است كه شناخت خم و چم كارها و وروديها و خروجيهاى امور كار سادهاى
نيست؛ بلكه اين نكته مهم از نكات «حسن مديريت» نياز به دانش و تجربه و آگاهى و مشاوره بيشترى دارد. بسيارى اوقات، علل و عوامل نيل به هدف يا راهحل مشكل منحصر در يك مورد نمىباشد بلكه علل و راهحلهاى متعددى وجود دارد، در اين صورت انسان بايد بهترين آنها را گزينش كند در غير اين صورت نمىتوان گفت حسن مديريت دارد. فىالمثل، اگر براى رسيدن به شهرى چندين راه وجود داشته باشد بهترين راه آن راهى است كه نزديكتر و پيمودنش آسانتر باشد. همچنين اگر مشكلى چندين راهحل داشت بهترين آنها راهحلّى است كه زيباتر و آسانتر باشد.
مطالعه زندگى اين افراد چگونگى مديريت را براى انسان روشن مىكند. همانطور كه تجربههاى شخصى فرد مىتواند چراغ راه آينده او باشد تجربههاى ديگران نيز اين كارآيى را دارد؛ زيرا كارها نظير و شبيه هم هستند، و راهحلهاى گذشته راهحلهاى آينده مىباشد.
اگر انسان زندگى و شرح حال بزرگان را مطالعه كند نحوه مديريت درست و راهحلهاى صحيح و راحت را از آنها ياد مىگيرد؛ اما اگر مطالعه نكند و به خودش تكيه نمايد چنين شخصى مانند فردى است كه بخواهد خانهاى را، بدون آنكه پيش استادى شاگردى كرده و از او تعليم گرفته باشد، بسازد؛ آيا چنين شخصى مىتواند، به صرف تكيه بر ذوق و استعداد خودش، خانه زيبايى بسازد؟
علاوه بر مطالعه شرح حال مديران بزرگ، خواندن كتابهاى سودمند در باب مديريت نيز لازم است؛ چه، مديريت مانند جوى آب روانى است كه از ميليونها قطره فراهم آمده است. جريان مديريت نيز از هزاران قطره حكمت و صدها تجربه به وجود مىآيد.
اين مطالعهها بايد مستمرّ باشد. چون اگر پيوسته نباشد مانند درختى است كه مرتّب به آن آب نرسد. بديهى است كه چنين درختى پس از مدتى خشك مىشود. علم و معرفت نيز محتاج فراگيرى مستمرّ است و در صورتى كه فراگيرى و مطالعه قطع شود درخت دانش مىخشكد، و اين جاست كه سوءِ مديريت و در پى آن، شكست پيش مىآيد.
از نكات مهم در مديريت، اولويتبندى امور و مقدم داشتن اهمّ بر مهمّ است. چون، بسيارى اوقات تعارضِ مصالح پيش مىآيد. در اين صورت كدام يك را بايد مقدم داشت؟ گاهى هم تعارض ضرر و مفاسد مىشود، در اين صورت كدام را بناچار بايد انتخاب كرد؟
در چنين مواردى انسان بايد آن موردى را كه مصلحت بيشتر و يا ضرر كمترى دارد مقدم كند، وگرنه اصلح را از دست مىدهد يا در آنچه ضرر بيشترى دارد گرفتار مىشود، و اين هر دو باعث ضعف مديريت مىگردد. مثلا كارگرى است فعّال كه كار و فعاليتش براى كارگاه مفيد است اما از نظر اخلاقى آدم وارستهاى نيست. در چنين موردى مدير كدام را بايد ترجيح دهد: ماندن كارگر در كارخانه، چون فرد فعال و كارآمدى است، يا اخراج او به سبب عدم سلامت اخلاقىاش؟ اينجا بايد فكر و عقلش را به كار اندازد و دو جنبه مسأله را سبك و سنگين كند. ممكن است ناپاكى و درستكارى او باعث بدنامى كارگاه يا نهايتاً سرايت رفتار او به ساير كارگران و يا كاهش چشمگير سودآورى شود. اينجا مدير اخراج او را بر ماندنش ترجيح مىدهد. اما ممكن است ناسالم بودن آن كارگر فقط به خود او ضرر بزند و براى كارخانه بىزيان باشد. در اين صورت ماندن او اولويت دارد. نظير اين موارد ممكن است هماره براى مدير پيش آيد. اگر در برخورد با آنها و انتخاب گزينه بهتر با هوشيارى و قاطعيت عمل نكند مديريتش ضعيف مىشود و چه بسا به فروپاشى بينجامد.
انسان، به استثناى معصوم، به هر مرتبهاى از كمال دست يابد باز در معرض خطا و لغزش، و حتّى خطاهاى بزرگ، مىباشد. بنابراين، اگر مدير بخواهد افراد را به سبب خطاها و اشتباهاتشان مؤخذه كند نخواهد توانست به درستى مديريت كند. شايد اين شرط - براى كسى كه مسئوليت و مديريتى ندارد - ناچيز و كم اهميت باشد اما آنكه گرفتار مديريت است ارزش و اهمّيت اين شرط را مىداند. بىجهت نيست كه خداى متعال پيامبر خود را به در پيش گرفتن عفو و گذشت فرمان داده و فرموده است: «خُذِ الْعَفْوَ وَأْمُرْ
بِالْعُرْفِ وَ أَعْرِضْ عَنِ الْجَهِلِينَ»(1)«گذشت در پيش گير و به نيكى فرمان ده و از نادانان روى گردان». منظور عفو و گذشت به طور مطلق نيست به طورى كه موجب فساد مرئوس يا تنبلى و كمكارى كارگران شود بلكه مراد، عفو و گذشت بجاست. بسيارى از مديران افرادى تند و بىملاحظه هستند و همين امر مديريت آنها را به شكست مىكشاند؛ در صورتى كه گذشت و بخشش غالباً موجب كاميابى و پيشرفتى مىگردد كه با مؤخذه و مجازات حاصل نمىشود. اين سخن امام على عليهالسلام را آويزه گوش خود كنيم كه: «عَاتِبْ أَخَاكَ بِالاْءِحْسَانِ إِلَيْهِ(2)با خوبى كردن به برادرت او را سرزنش كن»!!
از جمله نكات مهم در مديريت صحيح اين است كه مدير در كارهاى مهم نظر خودش را به اجرا در آورد و كارهاى كوچكتر را به زيردستانش واگذار كند تا بر اساس صلاحديد خودشان عمل كنند. زيرا در هرمديريتى هم كارهاى مهم وجود دارد و هم امور غيرمهمّ. مثلاً، براى يك مرجع تقليد تعيين وكيل براى خودش در هر شهر و در هر كشورى از جمله كارهاى بزرگ و با اهميت است، اما دادن يكى دو دينار پول به فقيرى كه دست نياز دراز مىكند از امور كوچك و كم اهميت است. پس از حسن مديريت است كه مرجع در تعيين وكيل و نماينده به نظر خودش تكيه كند و دادن فلان مبلغ ناچيز پول به آن فقير را به نظر وكيلش، كه طبعاً مورد اعتماد او مىباشد، واگذارد.
علت اين امر هم آن است كه اگر مدير در همه كارهاى ريز و درشت اعمال نظر كند در واقع به نظر كاركنانش بىتوجهى كرده، و اين باعث دلسردى و كمكارى كاركنان مىشود و مدير در مديريّتش تنها مىماند. از طرف ديگر، اگر كارهاى بزرگ و مهم را به كاركنان واگذار نمايد به كار لطمه وارد مىآيد. پس، از شرايط حسن مديريت است كه كارها به اينگونه كه گفته شد توزيع گردد.
كسى كه در سيره و زندگى پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله مطالعه كند، اين نكته را به وضوح تمام مشاهده مىكند. آن حضرت در كارهاى مهم و بزرگ نظر حكيمانه خود را اجرا مىكرد، اما كارهاى كوچك را كه هروجهى از آن صحيح است به نظر اصحابش وا مىگذاشت. لذا، وساطت ابوسفيان در ماجراى تجديد معاهده را نپذيرفت اما شفاعت و وساطت عموى خود عباس را در حق ابوسفيان، در هنگام فتح مكه، قبول كرد. داستانها و نمونههاى فراوان ديگرى از اين قبيل كه در زندگى رسول خدا صلىاللهعليهوآله به چشم مىخورد.
يكى از نكات مهم در مديريت صحيح رعايت نظم در كارهاست. اميرمؤمنان على عليهالسلام مىفرمايد: «اللّه اللّه في نظم أمركم(1)خدا را، خدا را، در نظم بخشيدن به كارهايتان».
كاركنان اگر تكليف خودشان را بدانند، چنانچه به آن عمل كنند پاداش و تشويق خواهند ديد، و اگر به آن عمل نكنند توبيخ خواهند شد، و چون مىدانند مقصّر هستند ناراحت نمىشوند. اما بدون تنظيم و توزيع، كارها تعطيل مىمانند و رسيدن به هدفها مشكل مىشود، و اين از بدترين نوع شكست در مديريت است.
سازماندهى و توزيع كارها، هرچند شخص سازمان دهنده در ابتداى كار با سختى و ممانعت مواجه مىشود، اما نتايج خوبى كه انسان از اين كار به دست مىآورد بالاتر از حدّ تصور است. ديدهايد كه چگونه بنّا كارها را در ميان كارگران توزيع مىكند؟ يا ديدهايد كه مدير مدرسه چگونه كلاسها و درسها را بين معلمان تقسيم مىكند؟ يا صاحب رستوران چگونه كارگرانش را نظم و ترتيب مىبخشد و وظايف را در ميان آنان توزيع مىنمايد؟ اين امر شامل هر اداره و هر مديرى مىشود و موفقترين مديران كسانى هستند كه كار تنظيم و توزيع كارها را با دقت و مهارت تمام انجام دهند.
گذشته از توزيع و تنظيم، مدير نياز به مراقبت و نظارت دائم بر كارگران دارد تا هر كدام
1) . «أُوصِيكُمَا... بِتَقْوَى اللَّهِ وَ نَظْمِ أَمْرِكُمْ». نهج البلاغه، نامه 47.
سهمش را از كار انجام دهد، وگرنه امر و نهى كردن و برنامهريزيها به تنهايى مؤثر نيست.
نكته بااهميت ديگر در حسن مديريت، «انديشيدن دائم» در عملكردهاى مختلف، و تجزيه و تحليل تجربهها، و تعمّق در كارها، و استخراج نتايج است. امام على عليهالسلام مىفرمايد: «الْفِكْرُ مِرْآةٌ صَافِيَةٌ(1)انديشه آينهاى است صاف».
گاهى اوقات انسان در كارى متحيّر مىشود و راه درست آن را پيدا نمىكند اما اگر فكر كند و انديشه ورزد راه درست و صراط مستقيم را مىيابد. انسان با انديشيدن مداوم، ملكه فكر كردن را در خودش رشد مىدهد و بدين ترتيب داراى آرا و انديشههاى درست مىشود. بديهى است كه بسيارى اوقات كارها بر مدير مشكل مىشود و روشهاى كار متضادى برايش پيش مىآيد. در اين صورت اگر مدير از كسانى باشد كه به فكر كردن مداوم عادت كرده، بيشتر مشكلات را حلّ خواهد كرد و مديريتش را به خوبى پيش مىبرد و مشقّتهاى فراوان و مشكلات انبوهى را از دوش خود به راحتى بر مىدارد.
همانطور كه يك معمار، پيش از آنكه كار را شروع كند، نياز به نقشه ساختمان دارد و همانگونه كه صاحب كارخانه، پيش از نصب ماشينها و سوار كردن دستگاهها و ماشينآلات، نياز به نقشه كارخانه دارد، كسى هم كه كارى و مديريتى به او واگذار مىشود، قبل از شروع به كار، براى مديريتش نياز به برنامهريزى و نقشه كار دارد. اگر اين كار را كرد زحمتش را به نحو قابل ملاحظهاى كم خواهد كرد و كارگاهى منظم و زيبا خواهد داشت، وگرنه به زحمت زيادى مىافتد و نتيجهاى نادرست يا دست كم، نازيبا به بار مىآيد.
معلوم است كه برنامهريزى براى هر كارى بايد متناسب با آن صورت گيرد. برنامهريزى
1) . نهج البلاغه، حكمت 365.
اداره دولتى شكل خاص خود را دارد، برنامهريزى براى اداره مدرسه شكلى ديگر، و براى اداره امور دينى شكلى ويژه خود، و برنامهريزى براى جنگ ويژگى خود را داراست.
اخلاق خوش داروى هر دردى است و مدير به اين دارو بيش از هر چيز ديگرى نياز دارد؛ زيرا او مىخواهد اجتماعى را به پيش ببرد و اين كار جز با اخلاق، شدنى نيست؛ چه، انسان آميزهاى از گوشت و خون و دل و جان است و همه اينها محتاج خلق و خويهايى مانند نرمش و مدارا و مهربانى و لبخند و سلام و... مىباشند. در اينباره داستان بسيار زيبايى حكايت كردهاند. گفتهاند: «دو برادر بودند كه يكى سركه انگور مىفروخت و ديگرى شيره انگور. اما سركهفروش در رفاه و مكنت بود و برعكس، برادرش در تنگدستى به سر مىبرد. روزى همسر آن يكى كه شيره انگور مىفروخت خواست سرّ اين مطلب را بفهمد. آمد و جلو دكّان شوهرش ايستاد. ديد كه با مشتريان بد برخورد مىكند و همين سبب رميدن مشتريان مىشود. اما ملاحظه كرد كه برادر سركهفروش او با مشتريان با گشادهرويى برخورد مىكند و در معامله سخت نمىگيرد و همين باعث شده بود كه مشتريها او را دوست داشته باشند و زياد از او خريد كنند. ظهر كه شوهرش به خانه برگشت، به او گفت: تو شيره شيرين را با ترشرويى مىفروشى و برادرت سركه ترش را شيرين و باگشادهرويى مىفروشد».
آرى، بسيارى اوقات يك اداره پيشرفته به دست فردى بداخلاق مىافتد و به سبب همان اخلاق بد، اداره را از پيشروى مىاندازد، در حالى كه يك اداره راكد به دست انسان خوش اخلاقى مىافتد و در نتيجه آن را گسترش مىدهد و به پيشرفت مىرساند.
يكى از نكات حائز اهميت در مديريّت درست «شناخت اشخاص با روحيهاى باز و بلند نظرانه» است، و معذلك به عيبهايى كه به نظرش مىرسد، توجه نكند مگر آنجا كه به
اداره و مديريت مربوط شود؛ زيرا هر ادارهاى به افراد و مراجعهكنندگان نياز دارد، از هر نوعى كه باشند. چنانچه مدير اين افراد و سطوح مختلف آنها را نشناسد نمىتواند سكّان اداره و مديريت را به نحو خوب و مطلوب هدايت كند. مثلاً، صاحب بانك بايد بشناسد كه چه كسى به تعهدات خود در برابر وامى كه مىگيرد وفادار است و چه كسى مالمردمخوار است. چه كسى دارايى و سرمايه قابل توقيف دارد و چه كسى ندارد و... يا يك مرجع دينى بايد بشناسد كه چه كسى تقوا و صلاحيت لازم براى وكالت و امامتِ جماعت و غيره را دارد و چه كسى ندارد. مدير مدرسه بايد معلّمان را بشناسد تا اينكه بتواند فرد شايسته را به كارگيرد و فرد نامناسب را به كار نگيرد و... .
اين نمونههايى كه آورديم مربوط به بخش اول عنوان اين بحث مىشود؛ يعنى عبارت «شناخت اشخاص با روحيه باز و بلند نظرانه»، و مرادمان از تعبير «باز و بلندنظرانه» عدم جمود فكرى در شناخت و پرهيز از افراط و تفريط در اين زمينه و سختگيرىها و كنجكاويهاى نابجا و يا شناختِ بسته در جايى كه نياز به شناختِ باز دارد.
و اما بخش دوم عنوان، يعنى «ترتيب اثر ندادن به عيبهايى كه از اشخاص برايش معلوم مىشود مگر در جايى كه به امور اداره مربوط مىشود»؛ دليلش اين است كه هيچكس بىعيب نيست و اگر انسان از احوال آنها تفحص كند به اين عيبها پى مىبرد.
بعضى افراد زبان به عيبجويى مردم مىگشايند و عيبهايى را كه از آنها مىدانند وسيله بدنام كردن آنها قرار مىدهند، و اين خلاف «مديريت صحيح» است: بلكه لازم است كه انسان از اطلاعاتش براى دور نگهداشتن ادارهاش از صدمه و نابودى استفاده كند نه اينكه آنها را وسيلهاى براى خراب و بدنام كردن اشخاص قرار دهد.
جمع ميان اين دو بخش، يعنى شناخت و توجه نكردن به عيبها از مهمترين نكات در بحث مديريتِ سالم است. در روايت آمده است كه امام عليهالسلام به فرزندش اسماعيل دستور داد از مشاركت با كسانى كه شايع است شراب مىخورند اجتناب كند. از طرف ديگر، در حديث داريم كه فرمود: «كَذِّب سمعك و بصرك عن أخيك فإن شهد عندك خمسون قسامةً و قال
لك قولاً فصدِّقه و كذّبهم(1)گوش و چشمت را نسبت به برادرت تكذيب كن، و اگر پنجاه قسّامه گواهى دادند كه او چيزى گفته ولى خودش گفت: من نگفتهام، حرف او را قبول كن و گواهى آن قسّامه را قبول نكن». داستان در كتاب رسائل شيخ مرتضى انصارى رحمهالله و جز آن آمده است. حديث اسماعيل اشاره به بخش اول دارد، و حديث دوّم اشاره به بخش دوم.
اين موضوع، بحثش مفصّل است ليكن ما به ذكر دو مثال اكتفا مىكنيم:
مثال اول: اگر رئيس دولت نسبت به قدرت نظامىكشورش اظهار ضعف كند طبيعى است كه دوستان از گرداگردش پراكنده و دشمنان گستاخ شوند؛ و اگر اظهار قدرت كند طبيعى است كه حسادت دوستان را برانگيزد و دشمنان را وادارد كه خود را بيش از پيش آماده و مجهّز سازند. وانگهى، در صورت دوم، اگر جنگى به وقوع پيوندد، چنانچه پيروز شود پيروزىاش حلاوتى ندارد چرا كه جز آن انتظارى نمىرفته است و اگر شكست بخورد آماج دشنامها و تحقيرهاى مردم قرار مىگيرد و به او مىگويند: چرا به دروغ اظهار قدرت كردى و مردم را فريب دادى؟ اما در صورت اول، يعنى اينكه رئيس حكومت دم از ضعف قواى نظامىكشورش بزند، چنانچه جنگى به وقوع بپيوندد و كشورش در آن جنگ پيروز شود در انظار مردم دروغگو جلوه مىكند، و چنانچه شكست بخورد سرزنش مىشود كه چرا با آنكه مىدانسته ضعيف است تن به جنگ داده، و چرا براى مقابله با دشمنش تمهيدات و تدابير لازم را اتخاذ نكرده است؟
مثال دوم: اگر مدير مدرسه اظهار كند كه مدرسهاش داراى ضعف است اولياى دانشآموزان فرزندانشان را از آن مدرسه بيرون مىكشند و اين موجب شكست مدرسه مىشود؛ و اگر دم از توانمندى مدرسهاش بزند توقّعات را بالا مىبرد به طورى كه هرچه هم دانشآموزان را خوب تربيت كند كمتر از حدّ توقع مردم خواهد بود.
پس، انسان بايد امور خود را تا آنجا كه برايش امكان دارد، محكم كند امّا در اينباره
1) . كافى، ج8، ص 147.
حرفى نزند و سكوت اختيار نمايد. ضرب المثلى مىگويد: «اگر مىتوانى قويترين مردم باشى، باش اما آن را به مردم نگو».
از همين باب است شادى و غم، دارايى و نادارى، دانايى و نادانى و غيره. اگر نقاط قوّتت را اظهار كنى بىجهت، افرادِ پرتوقع را زياد مىكنى، و اگر نقاط ضعفت را بروز دهى عيبجويان را. چرا بايد بر عيبجويى ديگران دامن بزنى؟ اگر اظهار شادى و خوشى كنى دشمنانت را تحريك مىكنى و حسادت دوستانت را بر مىانگيزى، و چنانچه اظهار غم و ناراحتى كنى دوستانت را غمگين مىسازى و دشمنانت را شاد. همچنين است نسبت به ساير نقاط قوّت و ضعف. و چه سخت است خويشتندارى در اينباره و اينكه انسان نه اظهار قدرت كند و نه اظهار ضعف. چرا كه مردم غالباً به سبب قدرت سرمست مىشوند و قدرتنمايى مىكنند، و يا به سبب ضعف دچار عجز مىگردند و ضعف خود را بروز مىدهند، و اين نسبت به انسان عادى، بىترديد مضرّ است چه رسد به مدير.
در حديث آمده است: «أن أعجز الناس من عجز عن كسب الأصدقاء، و أعجز منه من إذا كسب الصديق لم يتمكن من حفظه(1)عاجزترين مردم كسى است كه از كسب دوست عاجز باشد و عاجزتر از او كسى است كه دوست پيدا كند اما نتواند او را نگهدارد». اين سخن قطعاً درست است. انسان بايد با تمام توان سعى در دوستيابى كند و با تمام توان دوستانش را نگهدارد؛ زيرا دوستان به منزله پروبال انسانند كه به واسطه آنها به جايگاهى بلند پرواز مىكند.
ضرب المثلى ايرانى مىگويد: «هزار دوست كم است و يك دشمن بسيار».
اما طبيعت اداره و كار به گونهاى است كه گاه موجب جدايى برخى از دوستان مىشود، يا به اين سبب كه خطايى مرتكب شدهاند و مستحقّ انفصال خدمت از سوى مدير مىشوند، و يا اينكه خودشان، چون خيال مىكنند در مدير يا در خود كار نقص و عيبى وجود دارد، كنارهگيرى مىكنند، و اين چيزى است كه نمىتوان از وقوعش جلوگيرى و
1) . «أَعْجَزُ النَّاسِ مَنْ عَجَزَ عَنِ اكْتِسَابِ الاْءِخْوَانِ وَ أَعْجَزُ مِنْهُ مَنْ ضَيَّعَ مَنْ ظَفِرَ بِهِ مِنْهُمْ». نهج البلاغه، حكمت 12.
ممانعت به عمل آورد. بنابراين، اولاً بايد تلاش كرد كه هيچيك از اين دو صورت انفصال و جدايى پيش نيايد، اما اگر چنين اتفاقى افتاد بايد دو كار كرد:
اول: انفصال و كنارهگيرى پس از ذكر دلايل و مدارك باشد تا اينكه شخص منفصل خدمت قلباً متقاعد شود كه مقصّر خود اوست نه مدير؛ هرچند بسيار كماند انسانهايى كه به اشتباه و خطاى خود اعتراف كنند.
دوم: انفصال محترمانه صورت گيرد؛ زيرا اكثر مردم وقتى با شخصى يا مؤسسهاى قطع رابطه مىكنند اين جدايى و انفصال در آنها ايجاد واكنش منفى مىكند، حتى اگر خودشان متقاضى انفصال باشند. بسيارى اوقات هم برخى بدخواهان و دشمنان به آنها مىپيوندند و اينجاست كه حملات و انتقادات شروع مىشود. لذا، يك مدير دورانديش بايد در چنين مواردى با آرامش عمل كند و به انتقادات، حتى اگر به اوج خود برسند، پاسخ ندهد، چون اگر پاسخ دهد، در آن صورت مردم به دو دسته تقسيم مىشوند: دستهاى به جانبدارىِ او برمىخيزند، و دستهاى به مخالفت با او. اما اگر سكوت كند و پاسخى ندهد مردم جانب او را مىگيرند، «چون يكى از فوايد بردبارى اين است كه مردم طرفدار شخص بردبار در برابر شخص گستاخ مىشوند». علاوه براين، سكوت در برابر حملات فرد منفصل شده غالباً باعث مىشود كه آن فرد دست از رفتارش بردارد و يا به دوستى صميمى تبديل شود. خداى متعال مىفرمايد: «ادْفَعْ بِالَّتِى هِىَ أَحْسَنُ فَإِذَا الَّذِى بَيْنَكَ وَ بَيْنَهُ عَدَ وَةٌ كَأَنَّهُ وَلِىٌّ حَمِيمٌ * وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ الَّذِينَ صَبَرُوا وَ مَا يُلَقَّاهَآ إِلاَّ ذُو حَظٍّ عَظِيمٍ»(1)[بدى را] به آنچه خود بهتر است دفع كن؛ آنگاه كسى كه بين تو و بين او دشمنى است گويى دوستى يكدل مىگردد و اين [خصلت] را جز كسانى كه شكيبا بودهاند نمىيابند، و آن را جز صاحب بهرهاى بزرگ نخواهد يافت!
از اينها گذشته، مدير نبايد عيبهاى شخص منفصل خدمت را برملا سازد بلكه بايد وضعيت او را طورى توجيه كند كه در برابر مردم بدنام نشود، و اين نياز به ذكاوت و هوشمندى زيادى دارد.
1) . فصلت / 34 - 35.
يكى ديگر از امور مهم در مديريت خوب، «احترام به خود» است. احترام گذاشتن به خود در مقابل ابتذال است. انسان در جايگاهى است كه خودش آن را ايجاد مىكند، مديريت نياز به مقدارى خويشتندارى دارد كه ملازم هيبت و شخصيت است نه تكبر و خودبرتربينى، و بديهى است كه هيبت و شخصيت جز با احترام گذاشتن به خود حاصل نمىشود. اگر شخص خود را پست كند وقارش از بين مىرود و بدين ترتيب، شخصيتش ضعيف مىشود و اين موجب مىگردد كه نتواند كارها را چنانكه بايد و شايد كنترل كند؛ چرا كه كاركنانش ديگر براى حرف او ارزشى قائل نمىشوند. اين جاست كه شكست رخ مىدهد. لذا در احاديث آمده كه يكى از فضايل مؤن تواضع است اما نه تواضعى كه با تحقير و پست كردن خود همراه باشد.
شناخت تفاوت ميان «احترام به خود» و «تكبر» و نيز شناخت فرق ميان «فروتنى» و «پستى» نياز به دقّت و باريكانديشى در احوال و صفات مردم دارد.
اين يكى ديگر از نكات مهمّ در حسن مديريت است. چه آنكه در جامعه افرادى هستند كه به پختگى نرسيدهاند يا به دليل سنّ كمشان يا به دليل عدم اطلاع و آگاهىشان از اوضاع، و يا چون اغراض و اهدافى دارند كه مانع پختگى مىشود. بخشى از اين اشخاص با مردم با روحيهاى برافروخته و آتشين برخورد مىكنند. غالباً مدير گرفتار اينگونه افراد مىشود كه، به دليل روحيه داغ و مزاج آتشينى كه دارند و به دليل ناپختگى، باتندى به بحث با مدير مىپردازند. بنابراين، مدير بايد شأن خود را بالاتر از اين افراد و جرّ و بحث كردن با آنها بداند؛ چرا كه تنزّل كردن در سطح آنان - علاوه بر ضرر تحقير و پست شدن - يكى از اين دو زيان را در پى دارد:
گاهى اوقات، انسان به انجام همان وظيفه اداريى كه به او محوّل شده است اكتفا مىكند. چنين فردى، انسانى است راكد، هرچند هدف مورد نظر را به بهترين وجه انجام دهد. امّا گاهى پا را از آن محدوده فراتر مىگذارد و به هر درى مىزند، نه فقط براى ابداع و نوآورى در وظيفهاش، بلكه براى گسترش دادن اداره و ايجاد دواير و مديريتهاى جديد با روحيهاى بلندپروازانه، پويا و مبتكر فعاليت مىكند. براى مثال اگر اداره مدرسهاى به يك نفر واگذار شود، ممكن است اين فرد به انجام دادن همان وظيفهاى كه به او محول شده اكتفا كند، كه البته، اين ركود است حتى اگر وظيفه خود را در اداره مدرسه و نظارت بر معلمين و پيشرفت دانشآموزان در هر دو بعد علمى و اخلاقى به خوبى انجام دهد. نيز ممكن است دست به توسعه مدرسه بزند و از محدوده وظيفهاى كه به او محوّل شده قدم فراتر بگذارد؛ مانند تأسيس پيشاهنگى، ايجاد كتابخانه براى مدرسه، منتشر كردن نشريه آموزشگاهى، اجراى نمايشنامه به مناسبتهاى مختلف و امثال اين كارها. امثال اين انسانها هستند كه در پيشبرد زندگى مشاركت دارند و سطحى را كه افراد قبل از او به آن رسيدهاند ارتقا مىدهند.
اما اينگونه توسعه در قسمتهاى مختلف اداره نياز به انديشيدن و مطالعه و گفتگو با افراد ذيصلاح و درس گرفتن از حوادث و وقايع دارد.
از ديگر امور حائز اهميت براى مديريت درست اين است كه فرد بلافاصله پس از پى بردن به خطا آن را اصلاح و رفع كند. زيرا انسان به هر درجهاى از قوّه فهم و ادراك هم كه برسد و سعى كند كارش را درست انجام دهد باز دچار خطا مىشود مگر معصومين عليهمالسلام.
هستند كسانى كه خيال مىكنند اعتراف به خطا و در صدد اصلاح آن برآمدن موجب سرافكندگى و وهن و از بين رفتن شخصيت است و از اينرو همچنان به خطاى خود ادامه مىدهند و حاضر نمىشوند به خطايشان اعتراف كنند و درصدد اصلاح و جبرانش برآيند. امّا افراد عاقل مىدانند كه اصرار و مداومت بر خطا خود يك خطاى ديگر است. اگر رانندهاى جاده را اشتباه برود و سپس بفهمد اشتباه رفته است بايد برگردد و به اشتباهش اعتراف كند. ولى اگر همچنان به پيمودن آن راه ادامه دهد معنايش نابودى و هلاكت است.
پس، بر مدير موفّق است كه اگر كارى كرد يا راهى را پيمود و بعد معلوم شد كه اشتباه است، بلافاصله برگردد وگرنه شكست و فرو پاشى اداره و مديريتش در انتظار اوست.
مشهور است كه اعتراف به خطا يك فضيلت است، اما بايد دانست كه مقصود اعترافِ لفظى نيست، زيرا، چه بسا مصلحت در عدم اعتراف لفظى باشد؛ بلكه مقصود، اعترافِ عملى است، يعنى برگشتن از راه اشتباه به مسير درست و جادّه صواب.
مدير خوب كسى است كه حتى يك دقيقه از اوقات خود را هدر ندهد ؛ زيرا، هدر دادن حتى يك دقيقه وقت به اداره لطمه مىزند و داغ تنبلى بر پيشانى مدير مىزند، و مديريت او را ضعيف مىكند. اوقات شخص محدود است و برعكس، كارهايى كه مىتواند آنها را - به خاطر حسن مديريتش انجام دهد - نامحدود مىباشد؛ لذا ميان دو طرف اين معادله تساوى برقرار نيست . حتى اگر از تمام اوقات استفاده كند نمىتواند كارها را كاملاً انجام دهد چه رسد به اينكه اوقاتى را تلف كند.
بنابراين، بايد دانست كه چه كارى را در چه زمانى انجام داد. به عبارت ديگر بايد زمان انجام دادن هر كارى را شناخت. مثلاً اگر فقيه مىخواهد كتاب بنويسد يا وكلايى براى خود تعيين كند يا مؤساتى را ايجاد كند و مانند اين كارها، بايد ايّام تحصيل را به كار تأليف كتاب اختصاص دهد، و اوقات فراغت از درس و بحث، مانند ساعات بعد از نماز و غيره، را كه خستگى در جسم و جانش مىرود و نمىتواند در چنين وقتهايى تأليف كند، به
نصب وكلا و نوشتن حكم وكالت آنها، و ايام تعطيلات را به افتتاح مؤسات اختصاص دهد تا اين كارها مزاحم تحصيل و تاليف او نشود. حال اگر به عكس عمل كند؛ يعنى در ايام تعطيلات تأليف كند و در ايام تحصيل به افتتاح مؤسه بپردازد هر دو كار وى ضايع مىشود؛ زيرا همزمانى تأليف و تدريس باعث سهولت كار تأليف مىشود و هكذا.
اين هم يكى از نكات مهم در امر مديريت درست مىباشد. در حديث آمده است كه: «أن النبى صلىاللهعليهوآله كان يكنى أصحابه إكراما لهم(1)پيامبر صلىاللهعليهوآله براى احترام به اصحابش آنها را به كنيه مىخواند».
اين نكته از آنرو مهمّ است كه ستايش و تشويق به قدر استحقاق موجب انبساط خاطر كارگر مىشود و اين هم به نوبه خود به بالا رفتن كيفيت توليد و افزايش كار مخلصانه مىانجامد. اين حقيقتى است مسلّم كه مديران پخته آن را مىشناسند. اما تكيه كردن به زور و پول و مراتب ادارى، از نشانههاى ضعف مديريت است؛ زيرا، اين سه عامل باعث انبساط خاطر و خوشحالى كه خود به كيفيت و ابتكار و فداكارى مىانجامد، نمىشوند.
اما لازم است مدير حد و حدود تشويق و ستايش را بداند تا با ستايش و تشويق بيش از حدّ از حق تجاوز نكند و موجب غرور كارمند و در نتيجه باز ايستادن او از كار نشود؛ چون افراط در يك كار، همانند تفريط در آن، نتيجه عكس به بار مىآورد.
درست است كه مردم دو گونهاند: يك قسم كسانى كه به طور طبيعى تندكارند، و گروه ديگر افرادى هستند كه به اقتضاى ساختار بدنى و روانى، كندكارند، اما مىتوان تا حد معقولى سرعت را به صورت يك عادت درآورد؛ چون سرعت عمل استعدادى است قابل
1) . منية المريد، ص 193.
رشد. عادت «تندنويسى»، «تندخوانى» و «تندگويى» نوعى سرعت جديد است، و چقدر هم زيباست. حسن مديريت از آنرو نياز به سرعت دارد كه وقت، همواره كوتاه است، هر قدر هم عمر فرد طولانى باشد، كارها نيز بسيارند؛ پس آن كه كار بيشترى انجام دهد حسن مديريتش بيشتر است. شايد برخى آيات كريمه قرآن ناظر به همين نكته باشد. آياتى مانند:
«سَارِعُوا إِلَى مَغْفِرَةٍ مِّن رَّبِّكُمْ»(1)به سوى مغفرتى از جانب پروردگارتان بشتابيد «فَاسْتَبِقُوا الْخَيْرَتِ»(2)در كارهاى نيك از يكديگر پيشى گيريد.
بعضى افراد هستند كه روحيه ترديد و وسواسِ در كارها بر آنها غلبه دارد. از نظر آنها هر چيزى محتمل است، و هر حركتى و اقدامىدو وجه دارد. يك وجه درست و يك وجه نادرست. چنين افرادى طبيعى است كه در جاى خود راكد بمانند و هرگز شايستگى مديريت را ندارند. عدهاى هم بر عكس اين افرادند. يعنى به سرعت به همه چيز قطع پيدا مىكنند بدون آنكه معيارها و ادله كافى براى قطع خود داشته باشند. اين دسته از افراد نيز محكوم به شكست و ضعف مديريتند؛ چون مرتكب خطاها و اشتباهات زيادى مىشوند.
جالب است بدانيم كه در زمان جنگ جهانى دوم، بعضى از مردم در وجود جنگ شك مىكردند و آن را يك شوخى به حساب مىآوردند كه ابرقدرتها براى اغراض خاصّى به راه انداختهاند. در مقابل، كسانى بودند كه خيال مىكردند به سبب اين جنگ بساط حيات از كره زمين برچيده مىشود؛ چون اينان خيلى سريع به تبليغات پوچ و دروغين قطع پيدا مىكردند، حتى اگر آن تبليغات هيچ دليلى نداشتند.
افراد خام و ناپخته، معمولا،ً يكى از اين دو حالت را دارند: يا در همه چيز ترديد و شك دارند و يا خيلى زود حكم قطعى صادر مىكنند. پس، رعايت اعتدال در فكر كردن از مهمترين عناصر مديريت موفق مىباشد.
اين خصلت دلهاى مردم را نسبت به شخص خودستا بدبين مىكند و يا موجب پراكنده شدن آنها از پيرامون او مىشود، كه اين هم سرانجام به شكست مديريت مىانجامد. پس، بايد به آنچه عمل مىشود نازيد و افتخار كرد.
عجيب است كه مردم، به طور فطرى، كسى را كه عمل مىكند و حرف نمىزند دوست دارند و از كسى كه عمل مىكند و خودستايى مىكند خوششان نمىآيد. انسانى را كه درباره كارش سكوت مىكند مىستايند و به عكس، كسى را كه از كارهاى خود تعريف و تمجيد كند نكوهش مىكنند. مىگويند كسى بود كه درباره كارهايى كه مىكرد حرفى نمىزد و مردم او را مىستودند. بعداً شروع به خودستايى و تعريف و تمجيد از كارهاى خود كرد و اين بار مردم زبان از ستايش او بستند. او از اينكه ديد مردم ديگر از او ستايش نمىكنند، در حالى كه كارهايش با گذشته فرقى نكرده است، تعجب كرد. دليل آن را از يك نفر پرسيد. او جواب داد: مردم زمانى تو را مىستودند كه تو ساكت بودى و خودستايى نمىكردى، اما حالا كه خودت از خودت تعريف مىكنى، كار تو سزاوار ستايش و تعريف نيست، لذا آنها ديگر تو را نمىستايند.
لافزنى و خودستايى فقط به زبان نيست بلكه از راههاى مختلف صورت مىگيرد: با نوشتن، اشاره، كنايه و انجام دادن كارى كه نشانه ستايش كردن است، مثل اينكه بعد از انجام دادن كارى، براى به رخ كشيدن آن، خميازهاى بكشد يا تمدّد اعصابى بنمايد يا تكيه زند و يا شكل و قيافه چهرهاش را تغيير دهد، يا بگويد: ما كه علمى نداريم، و با اين حرف بخواهد بگويد كه فرد عالمى است. يا بگويد: ما كه به كسى خدمتى نكرديم؛ و با گفتن اين حرف بخواهد خدماتش را به رخ بكشد و... .
بنابراين، اگر مديرى مىخواهد حسن مديريت داشته باشد و با ناكامى مواجه نگردد بايد از لافزنى و خودنمايى بپرهيزد؛ در غير اين صورت شكست در انتظار اوست.
مىدانيم كه امور به يكديگر مرتبط هستند و بسيارى اوقات، خيلى از كارها عاقبت خوبى در پى دارند و يا بالعكس، فرجام بدى دارند. انسان اگر به چيزى بدون توجه به اوضاع و شرايط آن، بنگرد گاه فرجام آن را بد مىبيند و از اينرو آن كار را انجام نمىدهد. گاه عاقبتش را خوب مىبيند و آن را انجام مىدهد، و همين باعث شكست مديريت مىشود. حال آنكه انسان بايد يك چيز را با تمام جوانب و احتمالات آن مدنظر قرار دهد. در اين صورت است كه اميد مىرود مشكلى پيش نيايد و عاقبت خوبى در انتظار باشد. در وصف امام على مرتضى عليهالسلام آمده است: «كان واللّه بعيد المدى(1)آن حضرت دورانديش بود».
درباره عاقبتانديشى مثالى مىزنيم. ممكن است تاجرى بازار را پررونق ببيند و كالايى به صورت نقد و يا نسيه بخرد به خيال اينكه چند روز بعد سود زيادى نصيبش شود، اما پيشبينىاش درست از آب در نيايد و ضرر كند و مشكلات زيادى برايش پيش آيد. اين به آن سبب است كه وى رونق بازار را در همان روز ديده و اين احتمال را پيشبينى نكرده است كه ممكن است طى چند روز آينده، بر اثر فروكش كردن مثلاً بحرانى كه كشور را فراگرفته يا وارد شدن كالاهاى مشابه يا كاهش يافتن رغبت و تقاضاى مردم نسبت به كالايى كه او خريدارى كرده به دليل تمام شدن فصل آن كالا و...، ارزانى شود.
گاهى اوقات دوستى با يك انسان يا دشمنى با يك فرد، به سبب آنكه آن انسان يا آن فرد ريشهها و ايادى و روابط زيادى دارد، منشأ يك سلسله كارگشاييها و يا بروز مشكلات و دردسرها مىشود. انسان سطحىنگر به اين اهميتى نمىدهد، چون به عواقب مرتبط با اين انسان، به لحاظ ريشهها و روابطى كه دارد، نمىنگرد و لذا بىمحابا به دشمنى با او بر مىخيزد و يا در جلب رضايت و دوستى او كندى به خرج مىدهد.
از اين قبيل موارد فراوان مىتوان مثال زد. پس، مدير موفق كسى است كه يك موضوع را به طور همه جانبه بنگرد.
1) . بحارالأنوار، ج 33، ص 250.
يكى از نكات مهمّ براى حسن مديريت اين است كه مدير «گوش» باشد و حرفها را فقط بشنود و از جرّوبحثهاى بيهوده و غيرضرورى بپرهيزد. چون بسيارى از مردم زيادهگويى يا اظهار نظر كردن و يا انتقاد از كارها را دوست دارند در صورتى كه از هزار حرف آنها يك حرفش هم به مدير مربوط نمىشود و به كار او نمىآيد. اگر بخواهد بحث و گفتوگو كند وقتش را بيهوده تلف مىكند و مردم را عليه خودش برمىانگيزد؛ زيرا، اگر نسبت به سخنان فرد همسويى نشان دهد مخالفان آن سخن را تحريك مىكند و اگر با آن سخن مخالفت ورزد گوينده آن را ناراحت مىكند. از اينرو خداوند پيامبر صلىاللهعليهوآله خود را با اين جمله ستوده است كه: «قُلْ أُذُنُ خَيْرٍ لَّكُمْ»(1)بگو: گوش خوبى براى شماست.
مرحوم آيت اللّه العظمى ميرزا محمدتقى شيرازى، پيشواى انقلاب عراق، عادت داشت كه وقتى درباره پيشنهاداتى با ايشان سخن گفته مىشد سكوت كند و هرچه گوينده از ايشان جواب مىطلبيد چيزى نمىگفت و ترجيح مىداد كه وى از سكوت او تأثير بپذيرد تا از پاسخ و انتقاد او.
اين امر نيز يكى از عوامل مهم براى مديريت سالم است؛ زيرا مدير معمولاً مورد اعتماد مردم مىباشد، مخصوصاً اگر در مديريت توانايىِ بالايى داشته باشد. اما اطرافيان، اگر مدير از آنها غافل شود سبب ضعف اداره و مديريت و نهايتاً شكست آن مىشوند. اين امر به دو دليل است:
مدير را زير سلطه و سيطره خود در مىآورند و دور و بر او را مىگيرند و روزنههاى فكر كردن را بر مدير مىبندند و پول و مقام و مديريت را در قبضه خود در مىآورند كه اين امر بيشترين لطمه را به اعتبار مدير و مديريت او وارد مىآورد.
انجام دادن خودسرانه و ناپخته كارها كه باعث گِله و شكايت مردم و پراكنده شدن
1) . توبه / 61.
آنها از اطراف اداره و مدير مىشود. از اينرو، مدير بايد با تمام قدرت فعاليت اطرافيانش را محدود سازد. گرچه اين عمل ممكن است باعث جدايى و كنارهگيرى آنها از مدير شود، و اين چيزى است كه شايد مدير از آن بيم داشته باشد، اما سرانجام باعث حفظ آبرو و اعتبار مدير و جلب اعتماد بيشتر مردم مىشود. همچنين افراد مخلص را دور مدير گرد مىآورد كه، با اخلاص و صداقت تمام، او را در اداره كارها كمك مىكنند.
در فصل شانزدهم گفتيم كه انفصال يا كنارهگيرى بايد از جانب مدير در فضايى پر از آرامش و آشتى انجام شود هرچند فرد منفصل بر ايجاد سروصدا و جنگودعوا اصرار كند.
انسانِ برتر غالباً محسود دوست و دشمن است. دوستان ممكن است حسادتشان را پنهان كنند، اما نمىتوانند ناراحتى درونىشان را كنترل نمايند و بالاخره روزى اين عقده، حداقل در يكى از آنها، منفجر مىشود. دشمنان هم كه حال و روزشان روشن است.
خوشمعاشرتى از شدّت اين حسادت كم مىكند و جلو فعّال شدن آن را مىگيرد. بدين ترتيب، مدير از دشمنيها سالم مىماند يا حتى الامكان از آنها مىكاهد، و در نتيجه علاوه بر حسن مديريت، مىتواند اداره را به پيش ببرد. چرا كه فرد در يك فضاى آكنده از ناآرامى و دشمنى نه مىتواند وضع خودش را بهبود بخشد و نه كارش را به پيش برد. مدير بايد از دوستش بيشتر حذر كند تا از دشمنش؛ چون انسان دشمنش را مىشناسد و مىداند با او عداوت دارد، از اينرو نزد او از نقاط ضعفش سخنى به ميان نمىآورد و لذا دشمن نمىتواند از درون به او ضربه بزند. اما انسان به دوستش اعتماد مىكند و سفره دلش را نزد او باز مىكند و همين باعث مىشود كه عيبها و كاستيهايش برملا شود و نقاط ضعفش آشكار. لذا وقتى دوست به دشمن تبديل شود مىتواند ضربه كارى بزند. به قول شاعر:
إحذر عدوّك مرّة *** و احذر صديقك ألف مرة
فلربّما إنقلب الصديق *** فكان أعلم بالمضرّة
«از دشمنت يك بار بر حذر باش و از دوستت هزار بار.
چه بسا كه دوست برگردد در اين صورت به [شيوه] زيان [رساندن به تو] آگاهتر است».
پيامبر اكرم صلىاللهعليهوآله فرمود: «ما نزل جبرئيل مرة إلاّ و أوصاني بمداراة الناس(1)يك بار نشد كه جبرئيل فرود آيد و مرا به مداراىِ با مردم توصيه نكند». به قول حافظ شيرازى:
آسايش دو گيتى تفسير اين دو حرف است *** با دوستان مروّت با دشمنان مدارا
يكى از نكات مهم براى حسن مديريت اين است كه نبايد اجازه داد مشكلات كوچك رشد كنند و به صورت بحرانى بزرگ و صعبالعلاج درآيند، چون يك كار نادرست ابتدا كوچك است و سپس بزرگ مىشود به طورى كه ديگر نمىتوان آن را از بين برد. ضرب المثلى مىگويد: «دشمنى و آتش و بيمارى كوچكشان هم بزرگ است». علتش اين است كه دشمنىِ اندك و كوچك كمكم توسعه مىيابد تا جايى كه در نهايت خانومان را بر باد مىدهد. يك آتش كوچك سرانجام همه چيز را مىسوزاند، و يك بيمارى كوچك و به ظاهر كم اهميت بالا مىگيرد و حتى به مرگ آدمى مىانجامد.
بنابراين، مدير بايد همواره مواظب باشد و نگذارد خطاهاى كوچك به رشد خود ادامه دهند، بلكه به محض اينكه به وجود آمدند آنها را برطرف سازد؛ چون اگر تعلّل ورزد و خطاهاى كوچك را كم اهميت شمارد تدريجاً بزرگ و بزرگتر مىشوند و در نهايت به تباهى كل اداره مىانجامند. به قول سعدى شيرازى:
دانى كه چه گفت زال با رستم گُرد *** دشمن نتوان حقير و بيچاره شمرد
ديديم بسى كه آبِ سر چشمه خُرد *** چون بيشتر آمد شتر و بار ببرد
اين سخن گرچه درباره «دشمنى» است اما نسبت به هر خطا و تباهىاى كه به يك فرد عادى راه يابد اهميت دارد، چه رسد به مديرى كه مسئول به حركت درآوردن اداره و پيشبرد زندگى مىباشد.
1) . «أمرني ربي بمداراة الناس كما أمرني بأداء الفرائض». كافى، ج 2، ص 117.
اين بيزارى و رميدگى حتى اگر به سبب چيزهاى كوچك باشد، براى اداره و مدير زيانبار است. عوامل زيادى باعث رميدگى مىشود كه در اينجا به چند مورد آن اشاره مىكنيم و بقيه را به زيركى خود مدير وا مىگذاريم:
خلف وعده يا بدقولى، خودكامگى، تواضع بيش از اندازه كه به سرحدّ خوارى و زبونى برسد، دورى و كنارهگيرى از مردم، حضور نيافتن در اجتماعاتى كه به مناسبتها برگزار مىشوند، باليدن به خود و به كار خود و به رخ ديگران كشيدن آن كار با حرف يا با عمل، انجام دادن كارهايى كه از نظر مردم و عرف عمومىناپسند است مانند چيز خوردن در كوچه و خيابان، خنديدن با صداى بلند، آب دهان انداختن در برابر جمع، شوخى كردنهاى بيجا و ناراحت كننده، خودش را بالاتر از سطحى كه دارد قرار دهد، مثلاً با بالاتر از خودش دوستى كند يا در صدر مجلس بنشيند، ترفيع يكى بر ديگرى در دوستى و معاشرت و غيره، زيرا سبب جلب دشمنى آن كسى مىشود كه به ديده تحقير به او نگريسته شده است، جرّ و بحث كردن، اظهار سخنان و نقل داستانها و مطالب تاريخيى كه مردم آنها را باور نمىكنند، حتى اگر حقيقت داشته باشد، دروغگويى، انجام دادن كارهايى كه شرعاً يا عقلاً يا عرفاً ناپسند است... و امور فراوانى از اين قبيل.
البته، نيازى به گفتن نيست كه در هركارى كه انجام مىدهيم يا ترك مىكنيم بايد شريعت مطهّر همواره رعايت شود؛ چه، مراد ما آن نيست كه چيزى را كه شرع واجب كرده است به دليل اينكه بعضى مردم نمىپسندند ترك شود يا كارى را كه دين حرام كرده به اين دليل كه مردم به انجام دادن آن عادت كردهاند، انجام داده شود. پناه به خدا.
اين غير از مطلب قبلى است، زيرا هستند مديرانى كه مايه گريز مردم نمىشوند اما اعتماد مردم را هم جلب نمىكنند، در حالى كه جلب اعتماد مردم براى مدير ضرورى است، زيرا همه كاركنان و هركه كار مىكند زمانى مىتوانند به كار خود ادامه دهند كه مردم
به آنها اعتماد داشته باشند. مثلا، اگر اعتماد مردم از امام جماعتى سلب شود ديگر كسى در نماز جماعت او حاضر نمىشود. يا حكومت به واسطه اعتماد مردم است كه به زندگى خود ادامه مىدهد، و اگر اعتماد مردم از آن سلب شود بركنارش مىكنند. يا تاجر و كاسب زمانى قادر به دادو ستد است كه مردم به او اعتماد داشته باشند در غير اين صورت از دور او پراكنده مىشوند و ديگر با او معامله نمىكنند و... . مدير نيز اگر با حسن معاشرت و درستكارىاش اعتماد مردم را به دست آورد خودش و ادارهاش را سر پا نگه مىدارد و مىتواند راهش را به سمت جلو ادامه دهد و پيش رود وگرنه اداره و مديريتش در معرض خطر قرار مىگيرد و اعتبارش لطمه مىبيند و سرانجام شكست مىخورد.
مدير، هر مديريتى كه داشته باشد، بايد بيدار و هوشيار باشد، در غير اين صورت تباهى ابتدا گوشهوكنار مديريت را مىگيرد و سرانجام به خود آن مىرسد و سببِ فروپاشى آن مىشود. مثلاً، حاكم بايد از احوال رعيت و اوضاع كشور دقيقاً آگاه باشد، آنگاه دائماً به اصلاح مشكلات و رفع معايب و كاستيها بپردازد و اولويتها را در نظر بگيرد.
مرجع تقليد بايد از احوال وكلا و نمايندگانش و از حال و روز مردم و مسائل عمرانى و فرهنگى و دينى كشور و غيره دائماً مطلع باشد. فرمانده ارتش بايد از وضعيت سربازانش و احوال دشمنانش آگاهى كامل و دقيق داشته باشد. ساير مديران نيز بايد چنين باشند.
مدير بايد براى هر كارى، كوچك يا بزرگ، هميشه مشورت كند؛ زيرا، انسان هراندازه هم از دانش و تجربه برخوردار باشد، با مشورت كردن راهها و جنبههاى ديگرى برايش آشكار مىشود هرچند اين مشورت و رايزنى با كسى باشد كه از لحاظ دانش و تجربه و مقام پايينتر از اوست. علاوه بر اين، از قديم گفتهاند: «دست بالاى دست بسيار است». در
قرآن كريم نيز آمده است: «شَاوِرْهُمْ فِى الْأَمْرِ»(1)در امور با آنها مشورت كن.
مشورت كردن براى مشورتكننده دو فايده دارد: يا نظرى بهتر از نظر خودش پيدا نمىكند، كه در اين صورت نظر خود او تقويت مىشود؛ و يا نظرى بهتر و قويتر از نظر خودش مىيابد. مشورت كردن دو فايده ديگر هم دارد: اگر تصميمى كه پس از مشورت گرفته مىشود اشتباه از آب درآيد تنها او مسئول آن به شمار نمىآيد و از شدت انتقاد مردم از او كاسته مىشود، و اگر درست باشد ديگر كسى پيدا نمىشود كه با او مخالفت كند، زيرا هركس كارى بكند حتى اگر كارش درست باشد، باز كسانى پيدا مىشوند كه ولو از سر خودخواهى و هواى نفس، با او مخالفت كنند. اما بايد از كسى مشورت خواست كه اگر مشورتكننده به دليل نادرست بودن نظر او، به آن عمل نكند با وى دشمنى نورزد، وگرنه مشورت كردن به همان اندازه كه سودمند است ضرر هم دارد، و بلكه زيانش بيشتر است. خوب است كه با جوان و پير، هردو، مشورت كنيم، زيرا جوان ذهنش تيزتر است و پير پختهتر و پرتجربهتر. اگر پختگى و تيزذهنى باهم جمع شوند نتيجهاش نور على نور است.
يكى از نكات مهم براى حسن مديريت اين است كه «مدير اراده خود را آرام و بدون آنكه ايجاد تحريك كند، عملى سازد». غالباً، مديران شركايى هم، ولو در سطحى پايينتر، دارند اما حرف آخر را مدير مىزند.
اگر فكرى به نظر مدير برسد و براى خود نظرى داشته باشد قطعاً يك يا چند نفر خواهند بود كه با نظر او مخالف باشند. در اين صورت ممكن است مدير نظر خود را با خشونت و درشتى اعمال كند كه اين، روشى است اشتباه و باعث دشمنى و شكست مديريت خواهد شد، و ممكن است نظرش را با ملايمت و نرمى تمام اعمال كند كه اينروش موجب موفقيت مدير و وفادارى اطرافيانش مىشود. براى مثال، مرجع تقليد
1) . آل عمران / 159.
اطرافيانى دارد كه اين اطرافيان، هر اندازه هم پاك و باتقوا باشند، درباره تعيين وكلا و پرداخت شهريهها و غيره براى خود نظراتى دارند. خيلى وقتها نظر مرجع در تعيين يا عزل وكيلى و يا هر موضوع ديگرى مخالف نظر آن اطرافيان مىباشد. در اين صورت، مرجع بايد نظر خود را آرام و بدون ايجاد تحريك، اجرا كند وگرنه اطرافيان - كه فرض كرديم افراد صالح و پاكى هستند - از پيرامون او پراكنده مىشوند و اين ممكن است پيامدهاى خوبى نداشته باشد.
زيرا خودبينى و خودپرستى كاملاً ضد مديريت است، چرا كه انسان خودبين مقصدى و مقصودى جز خود ندارد و هدفش خودش مىباشد نه هدفى كه اداره به سبب آن به وجود آمده است. انسان خودبين به سمتِ خودش حركت مىكند در حالى كه اداره و مديريت به سمت هدف؛ بنابراين، ديرى نمىپايد كه نشانههاى شكست در مديريت آشكار مىشود و سرانجام به نابودى مىافتد.
يكى از تضادها و ناسازگاريهاى آشنا در فرد خودپرست اين است كه مردم به انسان خودپرست كاملاً به ديده تحقير و توهين مىنگرند در حالى كه او خصلتاً خواهان آن است كه مردم از او تقدير كنند و وى را از هر جهت بستايند.
خودبينى و خودخواهى حتى فرد عادى را از اعتبار مىاندازد، چه رسد به مدير. اگر خودبينى را در رأس مديريتى ديديد، نگوييد كه چگونه مديريت و خودپرستى باهم جمع شدهاند، بلكه بياييد ميان او و يك فرد غيرخودبين، اگر به جاى او بود، مقايسه كنيد تا معلوم شود كه چه فرق زيادى هست ميان اعتبار و مديريت و پيشرفت او با اين آقايى كه فعلاً بر اريكه مديريت تكيه زده است. مثلاً اگر اين يكى مدرسهاى را با يكصد دانشآموز و با اعتبارى متوسط اداره مىكرد، اين فرد غيرخودبين همان مدرسه را طورى اداره مىكرد كه هزار دانشآموز در آن جمع شوند و اعتبار فراوانى هم به دست آورد.
يكى از عناصر مهم در مديريت موفق، عنصر «دورانديشى» با تمام ابعاد آن است. دورانديشى واژهاى است پردامنه كه شامل شناخت چيزها، كنترل امور، عاقبتانديشى، سرعت ادراك و انتقال از مقدمات به نتايج، استفاده از فرصتها، و... مىشود.
ديدهايد كسى كه در ميان يك عده دشمن قرار گرفته و هرلحظه منتظر هجوم آنهاست، چگونه زندگى مىكند؟ ذهن و گوش و چشم و اعصابش را براى دريافت اخبار و كشف و شناسايى اطلاعات بسيج مىكند، و هرچه پول و اسلحه و نيروى انسانى دارد آماده مىسازد و دست به سنگربندى و ايجاد استحكامات مىزند و... .
اينها همه از لوازم دورانديشى است و اگر حتى يك موضوع كوچك درباره قدرت و آمادگى دفاعى را ناديده بگيرد ديگر نمىتوان او را شخصى دورانديش شمرد. دورانديشى به اين معنايى كه گفتيم در هر اداره و مديريتى ضرورت دارد؛ چه اداره يك مدرسه باشد چه اداره امور دينى يا اداره يك تجارتخانه يا حتى اداره كشور.
مديرى كه در ادارهاش هدفى را دنبال مىكند، بايد انظار مردم را به نقاط قوت و موارد سوددهى اداره و هدفش جلب كند. بدين ترتيب مىتواند سكان كشتى اداره را در محيط اعتماد عمومى هدايت كند و به بهترين وجه به هدف نايل آيد. مثلا مىخواهيد انجمنى به نام «انجمن قرآن كريم» را با هدف تعميم و گسترش قرائت و عمل به قرآن در بين مسلمين رواج دهيد. قطعاً بدون تبليغات وسيع و مستمر نمىتوانيد اين خدمت را انجام دهيد.
بنگريد كه چگونه اسلام براى ترويج اركان خود، تبليغاتى را مقرر داشته است. مثلاً: اذان تبليغ نماز و اصول و مبانى اوليه اسلام است. همچنين است روزه و حج و... كه همگى ابزار تبليغاتى و رسانهاى در جهت هدفى است كه اسلام براى آن آمده است.
امّا، مدير بايد ميان تبليغ و تحريف فرق بگذارد. همچنين بايد تبليغات را به نحو معقول انجام دهد به طورى كه نه موجب تحريك شود، نه به حيثيت ديگران لطمه وارد
آورد، و نه نشانههاى خودپرستى و خودخواهى در آن باشد.
در نظر داشتن خدا، يعنى اخلاص كامل در عمل و رعايت خشنودى او در هر كار كوچك و بزرگ، و نيز اميد بستن به او در نيل به هدفِ مطلوب و توكل كردن به او در همه وقت و غيره؛ زيرا، اين كار اولاً: باعث حسن مديريت مىشود؛ چرا كه همه كارها در دست خداى متعال است و وقتى خدا ببيند كه بندهاش به او روى آورده او هم كمكش مىكند و به كار او بركت مىدهد به طورى كه وى را در واقع و در نظر مردم بهترين مدير براى بهترين اداره قرار مىدهد. در حديث آمده است كه: «صانع وجهاً واحداً يكفك وجوه(1)با يك رو بساز تا خدا تو را از رويها بىنياز كند» و نيز آمده است كه: «ما كان للّه ينمو؛ آنچه براى خدا باشد رشد مىكند». ثانياً: كارى كه براى رضاى خدا باشد پاداشى دارد كه بدون رعايت رضاى خدا آن پاداش به دست نمىآيد. ثالثاً: دنيا سراى فنا و نابودى است؛ پس، هراندازه هم كه انسان عمر كند بالاخره روزى مىرسد كه هم خودش و هم آنچه كه آباد كرده است از بين مىرود. اما اگر چيزى به رضايت خداى متعال وصل باشد آن چيز باقى مىماند و پاداش آن بهشتى است كه هرگز زوال و تغيير نمىيابد و هرآنچه دل بخواهد و چشم لذّت ببرد در آن هست. آيا انسان خردمند به سبب يك شىء فانىِ آميخته با درد و رنج و تيرگيها، از چنين چيز ابدى با اين خصوصيات صرف نظر مىكند؟
اين نكته از مهمترين نكات اين كتاب است لذا مدير بايد آن را با دقت و وسواس كامل مراعات كند و به صورت ملكهاى در وجود خود درآورد تا اينكه خودبهخود از او سربزند. مگر كسى كه از مصاديق اين سخن خداى سبحان باشد كه مىفرمايد: «الَّذِينَ ضَلَّ سَعْيُهُمْ فِى الْحَيَوةِ الدُّنْيَا وَ هُمْ يَحْسَبُونَ أَنَّهُمْ يُحْسِنُونَ صُنْعًا»(2)آنان كه كوشششان در اين جهان گم شده است و خود مىپندارند كه كار نيك مىكنند.
و يا مىفرمايد: «قُلْ إِنَّ الْخَسِرِينَ الَّذِينَ خَسِرُوا أَنفُسَهُمْ وَ أَهْلِيهِمْ»(1)بگو: زيانكاران كسانى هستند كه خود و خانوادهشان را زيان كردند.
اين از نكات مهم در حسن مديريت است كه انسان بايد نهايت توجه و اهتمام را نسبت به آن داشته باشد؛ چرا كه انحراف اطرافيان سبب ضعف مديريت و سپس شكست و سقوط آن مىشود. علاوه بر اين پاك نبودن اين افراد عملاً به مدير سرايت مىكند و اگر هم سرايت نكند او را بدنام مىسازند. به او سرايت مىكند چون هر اندازه هم مدير مقاوم باشد باز تدريجاً در فكر او تأثير مىگذارند و همين امر باعث انحرافِ اعمالِ مدير و بيرون رفتن او از جاده صواب و مسير درست مىشود. اما اينكه او را بدنام مىكند چون مردم به مدير با همان چشمى نگاه مىكنند كه به اطرافيان. بنابراين، مدير حتى اگر كاملاً پاك و درستكار باشد، اندك اندك اعتبارش را از دست مىدهد به طورى كه ديگر هيچ اعتبارى برايش نمىماند. در اينباره حقّ هم با مردم است؛ زيرا، مطلب از دو حال خارج نيست: يا مدير از فساد اطرافيانش بىخبر است، كه در اين صورت شايستگى مديريت را ندارد. چگونه شايستگى مديريت را داشته باشد كسى كه از وضعيت نزديكترين افراد به خود بىخبر است؟ يا اينكه از فساد آنها اطلاع دارد اما اصلاح نمىكند، كه اين هم از دو حال خارج نمىباشد: يا نمىتواند اصلاح كند، كه در اين صورت بايد گفت كسى كه از عهده اصلاح نزديكانش برنمىآيد، قطعاً به طريق اولى بيگانهها را نمىتواند اصلاح كند؛ و يا مىتواند اصلاح كند اما نمىكند، كه در اين صورت شريك جرم آنهاست.
شاعر مىگويد:
فإن كنت لا تدري فتلك مصيبة *** و إن كنت تدري فالمصيبة أعظم
«اگر نمىدانستى، كه اين نداستن مصيبتى است بزرگ / و اگر مىدانستى، در آن صورت
1) . زمر / 15.
مصيبتى است بزرگتر و سنگينتر».
البته، خيلى وقتها انسان چارهاى از داشتن برخى اطرافيان ناسالم ندارد. در اين صورت لازم است كه اين را به مردم اظهار كند و بگويد كه از روى ناچارى چنين شخصى را به دوروبر خود راه داده است. اگر نمىترسد، اين مطلب را صريحاً بگويد و اگر مىترسد، تلويحاً بيان كند. اين است سرّ اينكه در ميان اطرافيانِ برخى پيامبران و امامان بعضاً چنين افرادى را مشاهده مىكنيم، و البته اظهارات آنان درباره اينگونه افراد را هم مىبينيم. براى مثال، رسول خدا صلىاللهعليهوآله برخى اطرافيان خود را لعنت كرد. همچنين از اعمال برخى ديگر اظهار بيزارى فرمود، و نمونههاى ديگرى از اين دست كه در كتب تاريخ مذكور است و تفصيل مطلب را به ذكاوت مدير موكول مىكنيم.
انسانها طبيعتاً با يكديگر متفاوتند؛ مثلاً بعضى فرمانبردار، بعضى تنبل، بعضى خونگرم و برخى خونسردند و غير ذلك، بنابراين، اگر مدير از همه آنها كار جدى و صددرصد درست انتظار داشته باشد خودش را خسته مىكند و به مرادش هم نمىرسد. علاوه بر اين، براى خودش دشمنتراشى مىكند، و همين امر در نهايت به شكست مديريت مىانجامد.
مدير بايد ضعف و اختلافات بشرى را بپذيرد و به خودش بگويد: اگر اينبار كارمند اطاعت نكرد دفعه ديگر اطاعت خواهد كرد. اگر آنطور كه من مىخواهم كار را انجام نداده كارهاى ديگر را طبق خواست من انجام خواهد داد و... پس، سزاوارتر آن است كه همه آنها را نگهدارد، بدان اميد كه شايد روزى درست شوند و اصلاح پذيرند.
اين بدان معنا نيست كه عيب و كاستيهاى موجود در كارمندان را برطرف نسازد بلكه به اين معناست كه اختلافات طبيعى در روحيه افراد را مدّ نظر قرار دهد.
بهتر است كه مدير، با تذكر كتبى و مانند آن، عيبهاى كارمند را اصلاح كند تا اينكه صفاى دل و خلوص دوستى او را نگهدارد. نگاهى به تاريخ و سيره پيامبر اسلام صلىاللهعليهوآلهما را به الگوى اين نوع اصلاح رهنمون مىشود.
مدير بايد در نگاهش نسبت به مردم جانب اعتدال را نگهدارد. نه به همگان خوشبين باشد و نه بدبين، بلكه در حسن ظن حدّ وسط را رعايت كند. اگر انسانى را ديد، نه زود به او خوشبين شود و نه بىجهت و بدون آنكه بيازمايد، به او سوءظن پيدا كند، چرا كه خوشبينى نوعى ضعف و سستى است و موجب نفوذ انسانهاى ناباب به اداره و دستگاه مديريت مىشود. سوءظن و بدبينى شديد و بىدليل هم باعث پراكنده شدن نيكان از اداره و مديريت مىگردد و اين هر دو به شكست و فروپاشى مىانجامد.
افراط و تفريط در هر يك از اين دو صفت برخاسته از جهل و نادانى است. در حديث آمده است كه: «الجاهل إما مفرط أو مفرّط؛ انسان نادان يا افراط مىكند يا تفريط».
يكى از مسائل مهم براى حسن مديريت، «مقاومت در برابر حوادث ناگوار» است؛ زيرا، اداره و مديريت طبيعتاً در معرض حوادث و لرزههاست، و هرچه اداره و مديريت گستردهتر باشد اين لرزهها بيشتر و شديدتر است.
برخى از مديران هستند كه آمادگيهاى لازم براى مقابله با حوادث را تدارك نمىبينند، لذا هرگاه حادثهاى پيش آيد از ميدانِ عمل عقبنشينى مىكنند، كه اين شكست و ضعف است. مدير دورانديش بايد:
اولاً: قبلاً تجهيزات لازم را براى مقابله با حوادث احتمالى آماده سازد تا اگر حادثهاى به وقوع پيوست براى كاستن از شدّت آن و سپس از بين بردن سريع آثارش آماده باشد.
ثانياً: از نظر روحى خود را براى مقاومت در برابر حوادث آماده كند تا اگر حادثهاى اتفاق افتاد خود را نبازد و از نظر روانى شكست نخورد؛ چون مقاومت روحى از جمله عواملى است كه تأثير فاجعه را كاهش مىدهد. روانشناسان مىگويند: ضربه روحى كه از حوادث به انسان مىرسد مخربتر از خود آن حادثه است. انسان اگر براى دريافت صدمات و ضربات احتمالى خودش را آماده سازد و آنگاه ضربه بر او وارد آيد همان
آمادگى بخش اعظم آن ضربه را خنثى مىكند و باقيمانده آن هم به مرور زمان از بين مىرود. اما اگر پيشاپيش خودش را آماده نكند از نظر روحى و ادارى متلاشى مىشود به طورى كه ديگر اميدى به جبران آن نمىماند.
زندگى نياز به مديران فراوانى در ابعاد و شاخههاى مختلف آن دارد، و مديرِ خوب كسى است كه بتواند مدير بسازد. ساختن مدير علاوه بر اينكه خدمتى به آنان و به زندگى آنان است - و چه زيباست اين خدمت - نشانه قدرت مديريت و حسن نيّت مدير نيز مىباشد و اين خود موجب حسن شهرت و نيكنامىِ او مىگردد.
بالابردن سطح كارمندان، اولاً به يك قدرت تربيتى در نفس نياز دارد، ثانياً بايد صلاحيتهاى لازم و مقدمات ضرورى اين امر را فراهم آورد. بنابراين، مدير علاوه بر اينكه بايد خودش به تربيت و آموزش كارمندان بپردازد، بايستى تمام عواملى را كه در ترفيع و ارتقاى آنان مؤر است، مانند اطلاعات، كتاب، نقشه، راهنما، ابزارهاى توضيحى، ارائه رهنمودها و جز اينها كه به هوش و مهارت مدير بستگى دارد و در هر ادارهاى متناسب با شأن و صلاحيتهاى لازم آن مىباشد، فراهم آورد.
مديريت، فشارهاى سختى را به همراه دارد، مخصوصاً اگر مديريت كلان و گسترده و بالاخص اگر دشوار باشد. انسان از نظر روحى انرژى محدودى دارد، و چنانچه از طريق تفريح و استراحت تجديد قوا نكند اين انرژى كاهش مىيابد و به مديريت زيان مىزند. مانند چراغ كه اگر نفت آن تجديد نشود نورش كم مىشود و به خاموشى مىگرايد.
از اينرو، مدير اگر مىخواهد به فعاليتش ادامه دهد بايد تفريح و استراحت كند. در
احاديث به «لذة في غير محرّم(1)لذّت بردن در غير حرام» توصيه شده است.
خود امام عليهالسلامنيز «براى گردش و هواخورى به بيرون مدينه مىرفت».
تفريح به انحاء مختلف مىتواند صورت گيرد. زن و فرزندان، ديد و بازديدها، مسافرت، شنا، پيادهروى، خواندن داستانهاى سرگرمكننده مانند جنگها و قهرمانيها، شوخىها و لطيفهگوييهاى سودمند و امثال اينها مىتوانند وسيله تفريح باشند.
مدير نياز به تازيانهاى دارد كه هرگاه تنبلى يا انحراف به سراغش آمد، او را به سمت هدف پيش براند. براى اين كار تازيانهاى بهتر از ذكر بهشت و نعمتهاى آن و ياد كردن از دوزخ و عذاب آن وجود ندارد؛ به شرط آنكه جزئيات آنها كه در قرآن كريم و سنّت مطهّر آمده است مورد مطالعه قرار گيرد.
توجه به خداى سبحان و قدرت عظيم او و گستردگى و زيبايى عالم هستى، و مطالعه شگفتيهاى آن، هم سرگرمكننده و هم برانگيزنده و پيش برنده است. به خاطر داشتن هدف و ترس از سقوط نيز از تازيانههايى است كه تنبلى و كاهلى را از مدير دور مىسازد.
يكى ديگر از نكات مهم در مديريت صحيح آن است كه «همانگونه كه به امور بزرگ و مهم توجه مىشود به امور كوچك نيز توجّه شود»؛ زيرا، هر چيزى، كم اهميت يا پر اهميت، در زندگى تأثير دارد؛ و از همين اشياء كوچك است كه اشياء بزرگ به وجود مىآيد. براى مثال اصل انسان از يك سلّول كوچك است. يا عالم از مجموعه ذرات ريزى به نام اتم تشكيل شده است. پس، كسى كه به امور كوچك بهايى ندهد در نهايت اموربزرگ را هم نمىتواند كنترل كند، چرا كه بزرگها از همين كوچكها تشكيل مىشوند.
1) . وسائل الشيعه، ج 11، ص 343.
بنابراين، مدير بايد همانطور كه به امور بزرگ اهميت مىدهد به امور كوچك و به ظاهر ناچيز نيز اهميت دهد منتها به هر يك به فراخور خودش. معمولاً، انسان به امور كوچك توجهى نمىكند و آنها را به ديده حقارت مىنگرد اما ناگهان با رخنهاى بزرگ در برابر خود مواجه مىشود كه ديگر نمىتوان آن را بست.
پس، براى مديريت صحيح، توجّه به هر چيزى ضرورى است. اين حالت بايد ملكه انسان شود تا اينكه مديريتى خوب داشته باشد و بتواند زندگى را به پيش برد.
از ديگر امور مهم در حسن مديريت، «تبديل مواد خام به كالاست»، خواه مواد خام بشرى باشد يا مواد خام طبيعى، يا مواد خام علمى. مدير بايد براى پرورش و پختگى مردم تلاش كند تا به انسانهايى مسئوليتپذير، اعم از كار ادارى يا غير ادارى، تبديل شوند. مدير، اگر مديريتش چنين اقتضايى دارد، بايد براى تبديل مواد خام به كالاهاى سودمند كار كند، مانند تبديل آهن به قطار و هواپيما و... مدير بايد براى تبديل اطلاعات ابتدايى و خام به معلومات متمركز و سودمند كار كند؛ چرا كه دانش و معرفت به تدريج رشد مىكنند و اين مدير قوى است كه آن دو را رشد مىدهد.
مقصودم از مدير در اينجا مدير يك اداره نيست بلكه مقصود مدير يك دستگاه علمى يا عملى و يا ادارى است. از جمله تبديل مواد خام به جنس و كالا ضميمه كردن يك ماده خام به ماده خام ديگر است تا از تركيب آنها يك كالا و وسيله سودمند در زندگى به دست آيد. مانند بنّايى كه آجر روى آجر مىگذارد تا خانهاى آباد ساخته مىشود، يا كتابفروشى كه كتابها را يكى يكى كنار هم مىچيند تا اينكه يك كتابفروشى با ارزش به وجود مىآورد، يا يك نويسنده موضوعات را كنار هم مىگذارد تا اينكه كتابى با ارزش پديد مىآيد و... .
چنانچه مدير به اين اصل عمل كند در پيشبرد زندگى تأثير مىگذارد. علاوه بر آن براى خود حسن اعتبار و نام نيك نيز كسب مىكند.
گاهى اوقات، مدير گرفتار مشكلاتى مىشود كه بيرون آمدن از آنها واقعاً دشوار است؛ چون هر طرفشان را بگيرى با مشكلى جديد مواجه مىشوى. در چنين مواردى مدير بايد با زيركى و مهارت از مشكلات فرار كند وگرنه مديريت دچار مشكل مىشود و ضعف مدير نمايان مىگردد. براى مثال، ممكن است مدير بنا به مصلحتى يكى از كارمندانش را اخراج كند. حال اگر علت اين كارش را از او سؤال كنند، نه مىتواند عيبى را كه در او بوده و باعث اخراجش شده است بازگو كند چون اين كار آن كارمند اخراجى را بر ضد او تحريك مىكند و باعث ايجاد مشكلاتى مىشود كه هيچ دليلى براى به وجود آوردن آنها وجود ندارد، و نه مىتواند بگويد كه هيچ عيبى نداشته است چون آنگاه خود را در معرض هزار سؤال ديگر قرار مىدهد. در چنين جايى چارهاى جز اين نيست كه مدير از جواب دادن فرار كند يا با سكوت كردن و يا با تغيير دادن جريان سخن، يا ترك كردن محل پرسش و پاسخ به بهانه اينكه كارى دارد و يا امثال آن فضا را تغيير دهد و خود را برهاند.
رسول خدا صلىاللهعليهوآله گاهى اوقات به برخى سؤالات جواب نمىداد، و اين آيه شريفه نازل شد كه: «يَأَيُّهَا الَّذِينَ ءَامَنُوا لاَ تَسْٔلُوا عَنْ أَشْيَآءَ إِن تُبْدَ لَكُمْ تَسُؤْكُمْ»(1)اى كسانى كه ايمان آوردهايد، از چيزهايى سؤال نكنيد كه اگر پاسخ آنها برايتان آشكار شود ناراحت مىشويد.
آنچه گفتيم اختصاص به گفتار ندارد؛ بلكه بسيارى اوقات فرار كردن نياز به يك راه حلّ عملى دارد. نقل مىكنند از يكى از علما خواسته شد بر جنازه پادشاهى نماز بخواند. آن عالم كه از يك طرف نمىخواست بر او نماز بخواند زيرا آن پادشاه به مخالفت با اسلام شهرت داشت، از طرف ديگر هم نمىخواست با جواب منفى دادن خودش را با فرزندان شاه درگير كند، زيرا اين كار باعث تيره شدن روابط آنها مىشد و آن عالم اين را هم نمىخواست چرا كه از طريق همين روابط به دين خدمت مىكرد، لذا براى فرار از اين مخمصه چارپايى طلبيد و سوارش شد و سپس خودش را از بالاى آن به زمين انداخت به
1) . مائدة / 101.
طورى كه دست و پايش زخم شد و وانمود كرد كه بىاختيار افتاده است. مردم او را با دست و پاى مجروح و ضربه ديده به منزلش بردند. آرى، آن عالم، براى حفظ مديريت خود و رعايت موازين شرعى، اين آلام و دردها را به جان خريد.
آخرين نكته از نكات مهم براى مديريت سالم اين است كه مواظب باشد گول نخورد. فريب خوردن اقسامى دارد:
مديرانى كه به دام اين فريب مىافتند، سطح مديريتشان سقوط مىكند و با سقوط مديريّتها جامعه نيز سقوط مىكند و كمكم دستخوش جمود و عقبماندگى مىشود و ديگر جوامع و ملتها از آن پيش مىافتند... اين است هسته هرنوع پيشرفت يا عقبماندگى.
قدم اول پيشرفت دورانديشى و فريب نخوردن است، و گام اول عقبماندگى تنبلى و فريفته تجمل و زرق و برق زندگى شدن.
فريب مدح و ستايش را خوردن؛ بسيارى اوقات اگر انسان مورد ستايش و تعريف و تمجيد قرار گيرد به تنبلى مىگرايد، و يا اگر كسانى از راه و روش او تعريف كنند به انحراف ميل مىكند.
فريب نكوهش را خوردن؛ خيلى وقتها انسان، از ترس نكوهش و براى فرار از تحقير شدن، راه درست را رها مىكند.
فريب تشويق را خوردن؛ خيلى از مردم به سبب تشويق و تحريك ديگران خود را به
مهلكه مىاندازند و به كام خطر مىروند در عين حالى كه مىدانند آن كار برايشان خطرناك است، اما تحريك و تشويق اعصاب آنها را برمىانگيزد و غرورشان را بيدار مىكند.
همه اين اقسام فريبخوردگى به مديريت لطمه مىزند و موجب پسرفت و از بين رفتن اعتبار و در نهايت شكست و سقوط مىشود. منطق كسانى كه مىگفتند: «به دوزخ مىرويم اما ننگ را نمىپذيريم» و در اين آيه شريفه: «أَخَذَتْهُ الْعِزَّةُ بِالاْءِثْمِ»(1)«سرمستى وادار به گناهش كرد» به آن اشاره شده، همين بوده است.
بنابراين، مدير بايد كاملاً مواظب خودش باشد كه فريب اين عوامل فريبنده را نخورد، و اين شدنى نيست، چنانكه پيروى از نكات و توصيههاى قبلى نيز شدنى نيست، مگر با مدد جستن از خداى سبحان، و شب و روز به ياد او بودن، و توكل كردن به او؛ زيرا، خداوند كسانى را كه به او توكل كنند كفايت مىكند و دست كسانى را كه از او كمك بطلبند مىگيرد و او بهترين توفيق دهنده و بهترين ياور است.
والحمد للّه رب العالمين
واللّه المستعان
26 جمادى الاول 1425 ه.ق
1) . بقره / 206.