مدیریت فرهنگی

مشخصات کتاب

سرشناسه:رحمانی، جعفر، ۱۳۴۱ -

عنوان و نام پدیدآور:مدیریت فرهنگی [کتاب]/ جعفر رحمانی.

مشخصات نشر:قم : مرکز بین‌المللی ترجمه و نشر المصطفی (ص)، ۱۴۳۶ق.= ۱۳۹۴.

مشخصات ظاهری:۲۵۶ ص.

شابک:۱۲۰۰۰۰ ریال:978-964-195-337-1

وضعیت فهرست نویسی:فاپا

یادداشت:کتابنامه.

موضوع:مدیریت فرهنگی

موضوع:فرهنگ

موضوع:مدیران فرهنگی

موضوع:سازمان‌های فرهنگی

موضوع:فرهنگ سازمانی

رده بندی کنگره:HM۶۲۱/ر۳م۴ ۱۳۹۴

رده بندی دیویی:۳۰۶

شماره کتابشناسی ملی:۳۹۲۷۰۲۹

اشاره

مدیریت فرهنگی

جعفر رحمانی

سخن ناشر

با پیروزی انقاب شکوهمند اسامی و در عصر جهان یشدن ارتباطات،

پرس شها و چالش های نوینی در حوزه علوم انسانی فرا روی اندیشمندان

مسلمان قرار گرفت که همه به نوعی برخاسته از مسئولیت دشوار

حکومت در این عصر است؛ دورانی که پا یبندی به دین و سنت

در مدیریت همه جانبه کشورها بسیار چال شبرانگیز می نماید. ازای نرو

مطالعات و پژوه شهای به روز، جامع، منسجم و کاربردی در حوزه

دین، بر اساس معیارهای معتبر جهانی و عمق و اصالت اندیش ههای

ناب، بایسته و ضروری است و جلوگیری از انحرافات فکری و تربیتی

پژوهندگان حوزه دین، مهم و مورد عنایت تمامی بنیا نگذاران این شجره

طیّبه، ب هویژه معمار بزرگ انقاب اسامی، امام خمینی رحمه الله و مقام معظم

رهبری (دام ظله العالی) می باشد.

برای تحقق این رسالت خطیر و در» جامعة المصطفی صلی الله علیه و آله وسلم العالمیة «

مرکز بی نالمللی ترجمه و نشر «صلی الله علیه و آله وسلم مسیر نشر معارف ناب محمّدی

را تأسیس کرده است.» صلی الله علیه و آله وسلم المصطفی

در پایان لازم م یدانیم تاش همه عزیزانی را که در نشر این کتاب سهمی

داشته اند, سپاس گزارده، ارباب فضل و معرفت را به یاری بخوانیم تا ما

را از دیدگا ههای سازنده خویش بهره مند سازند.

مرکز بین المللی

ترجمه و نشر المصطفی صلی الله علیه و آله و سلم

فهرست

پیشگفتار 15

سازمان و مدیریت فرهنگی 17

مقدمه 17

جایگاه سازمان‌های فرهنگی 20

فلسفه مدیریت فرهنگی 21

اهداف مدیریت فرهنگی 22

تعریف مدیریت فرهنگی 24

سازمان 27

تعریف سازمان 28

سازمان مردم‌نهاد NGO 30

ویژگی سازمان‌های مردم‌نهاد 30

تعریف سازمان فرهنگی 33

مقایسه سازمان‌های فرهنگی و غیرفرهنگی 38

انواع سازمان فرهنگی 40

سطوح مدیریت فرهنگی 41

فرهنگ 43

تعریف فرهنگ 43

نقاط کلی و مشترک در تعاریف فرهنگ 49

ابعاد فرهنگ 52

ویژگی‌های فرهنگ 53

طبقه‌بندی اول: ویژگی‌های فرهنگ 53

طبقه‌بندی دوم: ویژگی‌های فرهنگ 53

فرهنگ و ساخت اجتماعی 57

فرهنگ، قدرت و انسجام اجتماعی 59

پویایی و زوال فرهنگ 60

کارکرد فرهنگ 60

کارآمدی فرهنگ 62

فرهنگ و ارزش 65

فرهنگ از دیدگاه اندیشمندان اسلامی 67

فرهنگ در قرآن 73

سطوح و لایه‌های فرهنگ 75

لایه اول: نماد و مصنوعات 75

لایه دوم: ارزش‌ها 76

لایه سوم: مفروضات اساسی 76

وظایف مدیران فرهنگی 81

وظایف مدیریت 81

برنامه‌ریزی 82

انواع برنامه‌ریزی 83

فرایند برنامه‌ریزی فرهنگی 84

الف) شناخت جامعه هدف 86

ب) شناخت موقعیت 87

ج) شناخت منابع و امکانات 87

الف) هدف‌های سازمانی جهت را مشخص می‌کنند 89

ب) هدف‌ها تلاش‌های ما را متمرکز می‌کنند 90

ج) هدف‌ها برنامه‌ها و تصمیم‌ها را هدایت می‌کنند 90

د) هدف‌ها ارزیابی پیشرفت را ممکن می‌سازند 90

ویژگی‌های اهداف سازمانی 90

روش‌های هدف‌گذاری 92

عوامل تعیین‌کننده هدف‌های سازمانی 94

منابع 95

ارزش‌های حاکم بر مدیران 95

اقدامات دیگران 95

اجبار 95

مراتب اهداف 96

آرمان 96

چشم‌انداز 96

اهداف کلان 97

اهداف بلندمدت 98

اهداف میان‌مدت 99

اهداف سالیانه 99

سلسله مراتب اهداف 100

هدف‌گذاری در امور فرهنگی 100

شناسایی راهکارها 101

روش 103

عوامل مؤثر در شکست برنامه 103

سازماندهی 104

ساختار سازمانی 105

اصول و مبانی حاکم بر طراحی ساختار در سازمان‌های فرهنگی 106

عوامل مؤثر در تعیین نوع ساختار 107

فرایند سازماندهی 111

انواع ساختارهای سازمانی 112

ساختار سازمان‌های فرهنگی 124

رهبری 126

تعریف رهبری 127

تفاوت مدیریت و رهبری 128

وظایف مدیر در نقش رهبری سازمان 130

رهبری در مجموعه‌های فرهنگی 136

کنترل 138

روش‌های ارزیابی برنامه 144

فرایند ارزیابی در سازمان‌های فرهنگی 145

ویژگی‌های یک شاخص مطلوب 148

مدل ارزیابی برنامه فرهنگی 150

ارزیابی امور فرهنگی 150

چابک‌سازی سازمان‌های فرهنگی 153

چابک‌سازی 153

سیر ظهور و پیدایی مفهوم چابکی 157

سازمان‌های فرهنگی و چابک‌سازی 159

قابلیت‌های کلیدی در سازمان‌های فرهنگی 161

توانمندسازی سازمان‌های فرهنگی 163

مدیران فرهنگی 163

منابع انسانی 166

توانمندسازی مدیران فرهنگی 171

تفکر استراتژیک 178

مهارت در تجزیه و تحلیل راهبردی مسائل فرهنگی 178

مهارت مدیریت تنوع فرهنگی 180

مهارت هوش فرهنگی 181

مهارت هوش تجاری 182

مهارت کارآفرینی فرهنگی 184

مهارت مدیریت جهانی شدن فرهنگی 186

مهارت در شبکه‌سازی 188

الف) مدیریت شبکه 190

ب) اعضای شبکه 191

ج) تعاملات شبکه 191

مهارت کارکردن با دیگران (تیم‌سازی) 192

مهارت در ایجاد اخلاق حرفه‌ای در سازمان 193

عناصر نگرش 195

فرهنگ سازمانی 199

فرهنگ سازمانی 199

تعریف فرهنگ سازمانی 200

فرهنگ سازمانی نیرومند 200

منشأ فرهنگ سازمانی 201

عوامل اصلی در تعیین قوت فرهنگ سازمانی 202

انواع فرهنگ سازمانی 202

الگوهای تبیین و شناخت فرهنگ سازمانی 206

سازمان‌های‌فرهنگی به مثابه سازمان‌های یادگیرنده 209

سازمان‌های فرهنگی به مثابه سازمان‌های یادگیرنده 209

جایگاه دانش و اطلاعات 209

سازمان فرهنگی، سازمان یادگیرنده 211

ویژگی‌های سازمان‌های یادگیرنده 213

یادگیری سازمانی 217

یادگیری فردی 221

یادگیری تیمی 222

یادگیری سازمانی 222

انواع یادگیری 223

عوامل مؤثر در ایجاد سازمان یادگیرنده 225

وجود اهداف، سیاست‌ها و راهبرد مشخص 225

فرهنگ سازمانی مطلوب و متناسب 225

ساختار سازمانی 226

فناوری اطلاعات 227

مدیریت کسب‌وکار فرهنگی 229

مدیریت کسب‌وکار فرهنگی 229

مراحل شکل‌گیری یک مؤسسه فرهنگی 230

مرحله اول: وجود یک کارآفرین 230

مرحله دوم: تشخیص فرصت 231

مرحله سوم: تمرکز روی فرصت مورد نظر 231

مرحله چهارم: ورود به صحنه 232

مدیریت بحران در مؤسسات و نهادهای فرهنگی 232

الف) ناتوانی در شناخت درست محیط 233

ب) ناتوانی در شناخت درست نیاز 233

ج) فقدان مدیریت راهبردی 234

یکم. مأموریت 234

دوم. چشم‌انداز 235

سوم. اصول و ارزش‌های راهنما 236

چهارم. اهداف کلان 236

د) محور بودن تقلید در برنامه‌ها 239

الف) تیم‌سازی 243

ب) مدیریت شبکه 245

ج) انواع شبکه‌سازی در مدیریت فرهنگی 245

کتابنامه 249

پیشگفتار

راز تأثیرگذاری و موفقیت سیستم‌های اجتماعی را می‌بایست در فرهنگ حاکم بر آنان جست‌وجو کرد. وجود فرهنگ اثربخش ناشی از مدیریت فرهنگی کارامد است. امروزه بهره‌گیری از مدیریت فرهنگی به‌عنوان یک سلاح استراتژیک و تأثیرگذار، جایگزین روش‌های سخت و سنتی گردیده است. سیاست‌گذاران و مدیران فرهنگی برای ارتقای انسجام درونی (فردی، سازمانی و اجتماعی) و افزایش توان سازمان و جامعه در تطابق با محیط بیرونی نیازمند تسلط بر دانش، مهارت و رویکرد مطلوب در عرصه مدیریت فرهنگی هستند تا بتوانند با ایجاد، تثبیت و گسترش ارزش‌ها و سیاست‌های خاص خود از طریق برنامه‌ها و خدمات فرهنگی متناسب و جذاب مؤثر باشند. بهره‌گیری از دانش مدیریت فرهنگی با توجه به فرهنگ غنی اسلامی - ایرانی و ظرفیت بالای نخبگان، مارا قادر خواهد ساخت تا بر مشکلات موجود در حوزه فرهنگ (عدم کارآیی و اثربخشی برنامه‌های فرهنگی، ناهماهنگی، عدم انسجام برنامه‌ها، ناتوانی در برنامه‌ریزی و....) با موفقیت فائق آییم. کتاب حاضر یک منبع مفید برای مدیران و کارشناسان امور فرهنگی و دانشجویان رشته مدیریت فرهنگی در سطح کارشناسی و کارشناسی ارشد است.

فصل اول: سازمان و مدیریت فرهنگی

مقدمه

دولت‌ها و افراد در جامعه به‌منظور تحقق بخشیدن به اهداف و رویاهای خود، به ایجاد ساختار و تشکیلات در قالب نهاد و سازمان اقدام می‌کنند. دستگاه‌های ایجادشده باید قادر باشند تا با کارآمدی مأموریت خود را انجام دهند. این ابزارها (نهاد و سازمان) مانند هر پدیده دیگری ایستا نیستند و در طول زمان با توجه به تحولات محیطی برای حفظ اثربخشی، نیازمند بازبینی و بهسازی مستمر هستند.

نهادها و سازمان‌های فرهنگی به‌عنوان ابزارهای توسعه فرهنگی، عاملی کلیدی در رشد و توسعه کشور هستند. بی‌شک ارتقای سطح شاخصه‌ها و استاندارهای حاکم بر سازمان‌های فرهنگی به‌عنوان مهم‌ترین راهبرد قلمداد خواهد شد. مشکلات و مسائل عدیده‌ای بر سازمان‌های فرهنگی غالب است. این سازمان‌ها بایست برای ارتقای بهره‌وری و افزایش تأثیرگذاری بر مخاطبان و محیط خود، چابک و کارآمد شوند.

چرا سازمان‌ها نیازمند بازسازی، تغییر و تحول مستمر در تمامی ابعاد خود هستند؟ جواب ساده، بدیهی و در سه کلمه نهفته است: بقا، رشد و تاثیرگذاری.

توجه به چابک‌سازی و بازنگری مستمر سازمان‌ها امروزه بسیار با اهمیت‌تر از گذشته شده است؛ زیرا تغییرات فراروی سازمان‌ها در تمامی ابعاد اقتصادی، سیاسی، فرهنگی و فناوری دارای رشد فزاینده و غیر قابل تصور است؛ البته این عامل (تغییر) در تمامی زمان‌ها وجود داشته و امری طبیعی و شناخته‌شده برای مدیران است؛ اما آنچه زمان فعلی را با گذشته متمایز می‌سازد و مدیران را با چالش، ابهام و سردرگمی بیشتری روبه‌رو می‌کند، سرعت شگفت‌انگیز تغییرات و تأثیرگذاری سریع آن بر محیط فراروی و عملکرد سازمانی است.

در دنیای معاصر، اساس همه تغییرات بر سرعت بالای تغییرات در محیط فناوری نهفته است که این سرعت بالا به تغییرات شدید در تمامی ابعاد دیگر منجر می‌شود و سرعت ناکارآمدی دانش، تجربیات و مهارت‌های مدیران را در روبه‌روشدن با فرصت‌ها و تهدیدات فراروی سازمان افزایش می‌دهد و همین امر به تصمیمات ضعیف، اشتباه و مهلک منجر گردیده، سازمان را در مسیرحرکت قهقرایی و ناکارآمدی قرار می‌دهد. برخی از نتایج به‌دست آمده از سرعت بالای تغییرات بر سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی عبارت‌اند از:

در بُعد برون سازمانی

ارتقای سطح انتظارات مخاطبان از کیفیت خدمات و محصولات ارائه‌شده:

جهانی‌شدن بازارها، تغییر در میزان حقوق و دستمزد، تغییر سریع مهارت‌های شغلی، افزایش مسئولیت‌های اجتماعی و محدودیت‌های منابع.

در بُعد درون سازمانی

کاهش اثربخشی منابع انسانی و ضرورت ایجاد تغییر مستمر در توانمندسازی آنان در بُعد دانش، تجربه و مهارت‌های نوین.

کاهش اثربخشی فرهنگ سازمانی و لزوم ایجاد تغییر در آن: تغییر در روابط سازمانی، نظام تشویق و تنبیه، سبک مدیریت، نظم سازمانی، سبک کنترل.

کاهش اثربخشی ساختار سازمانی و ضرورت ایجاد تغییر در آن: نوع ساختار، قوانین و مقررات، رویه‌ها و تکنیک‌ها.

کاهش اثربخشی مأموریت و اهداف: ضرورت بازنگری مستمر در مأموریت، اهداف، راهبردها و برنامه‌ها.

کاهش اثربخشی فناوری‌های مورد استفاده: ابزار، روش و تکنیک‌ها.

جایگاه سازمان های فرهنگی

جایگاه سازمان‌های فرهنگی در رشد و توسعه کشورها جایگاهی کلیدی و راهبردی است. در گذشته، سیاست و رویکرد اصلی بر رشد و توسعه بخش صنعت و خدمات متمرکز بود؛ ازاین‌رو تمرکز بر ادبیات علمی در حوزه ارتقای سطح کارآمدی سازمان‌ها به ارتقای سطح بهره‌وری این‌گونه سازمان‌ها منجر شد؛ اما در شرایط موجود با توجه به پدیده جهانی شدن و جهانی‌سازی روند جهت‌گیری تغییرات تمرکز بر سرمایه‌گذاری در بخش فرهنگ و افزایش کارآمدی سازمان‌های فرهنگی را به‌عنوان مهم‌ترین فاکتور مد نظر قرار داده است. در این رویکرد، مأموریت سازمان‌های فرهنگی از جایگاهی بس مهم‌تر و کلیدی‌تر نسبت به سازمان‌های صنعتی، سازمان‌های بازرگانی و سازمان‌های خدماتی قرار دارد. با توجه به پدیده‌های نوظهور در عرصه فرهنگ، تغییرات سریع تاکتیک‌ها و تکنیک‌ها، افزایش ظهور و حضور سازمان‌های فرهنگی در سطح ملی و بین‌المللی، رشد فزاینده رقبا، سازمان‌های فرهنگی موجود قادر به پاسخگویی و ایجاد تأثیرگذاری در سطح ملی و فراملی نیستند. بقا، تثبیت و هدایت سازمان‌ها در این عرصه، نیازمند بازنگری اساسی و مستمر در تمامی ابعاد (مأموریت، ساختار، منابع انسانی، فناوری، راهبرد و...) را ایجاب می‌کند.

تقویت هویت فرهنگی با تکیه بر پیشینه عظیم تمدن فرهنگی به‌منظور بازشکوفایی در عرصه ملی و فراملی و مقابله با هجمه همه‌جانبه نیازمند دراختیار داشتن سازمان‌های کارآمد و تأثیرگذار است. از بیانات مقام معظم رهبری در حوزه فرهنگ و کار فرهنگی چنین برداشت می‌شود، قبل از هر

نوع برنامه‌ریزی برای مقابله با تهاجم فرهنگی گسترده دشمن، بایستی به فرهنگ و نوع کار فرهنگی نگاهی درست و دقیق داشت. نگاه درست به فرهنگ و نوع کار فرهنگی موجب می‌شود برنامه‌ریزی‌ها، اصولی و مؤثر باشد. تهاجم فرهنگی با اقتدار فرهنگی و اقتدار فرهنگی با بهره‌گیری از مدیریت فرهنگی کارآمد امکان‌پذیر است.

فلسفه مدیریت فرهنگی

رسالت مدیریت فرهنگی، ارتقای کیفیت زندگی فردی، گروهی (سازمانی) و اجتماعی انسان [در ارتباط با خالق، خود، محیط طبیعی و محیط کاری] در چارچوب ارزش‌ها است. در این صورت فلسفه وجودی مدیریت فرهنگی، توسعه فرهنگی⁽¹⁾است. مفهوم توسعه فرهنگی برای نخستین‌بار در کنفرانس بین‌المللی سیاست‌های فرهنگی، که توسط یونسکو در سال 1970 در ونیز ترتیب یافت، مطرح شد. (p374 ، Unesco,1981) براساس دیدگاه یونسکو (عجم، 1:1390) اهداف توسعه فرهنگی عبارت است از:

مدیریت فرهنگی برای تحقق اهداف یادشده در سه عرصه ملی، منطقه‌ای و جهانی از ابزارهای زیر بهره می‌گیرد:

برای رسیدن به اهداف توسعه فرهنگی است.

اهداف مدیریت فرهنگی

مدیریت فرهنگی در جوامع مختلف براساس دیدگاه نظام و حکومت

دارای اهداف و مقاصد معین است. به‌طور کلی این اهداف عبارت‌اند از:

تعریف مدیریت فرهنگی

⁽¹⁾ مدیریت⁽²⁾را مجموعه‌ای از وظایف (برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، سازماندهی و رهبری و کنترل) بر منابع سازمان (انسانی، مالی، فیزیکی و اطلاعات) با هدف دستیابی به مقاصد سازمانی به شیوه کارا و اثربخش است. (پیروز و دیگران، 3:1384) در بینش اسلامی مدیریت امانت است، مدیریت تکلیف است نه حق (تکلیف به معنای وظیفه، حق به معنای استفاده، بهره و سود)؛ به عبارت دیگر، در نگاه اسلامی مدیریت خدمت و هدایت است، نه حکومت. (مهدیخانی، 3:1382)

امروزه به لحاظ جایگاه کلیدی سازمان‌های فرهنگی از واژه کارگزار فرهنگی⁽³⁾به جای مدیریت فرهنگی استفاده می‌شود. کارگزاران فرهنگی افرادی هستند که انتشار فرهنگ را تسریع می‌کنند و به آن، جان می‌بخشند؛ آن‌ها مروجان فرهنگ یا واحدهای خط اول جبهه فرهنگی در تحقق بخشیدن به سیاست فرهنگی هستند.

برای تعریف مدیریت فرهنگی، لازم است ابتدا وظیفه اصلی مدیران فرهنگی مشخص شود. براساس تحقیقات انجام‌شده وظیفه مدیران فرهنگی عبارت‌اند از:

با توجه به نکات فوق می‌توان بیان کرد:

مدیریت فرهنگی به نوعی مدیریت اجتماعی شدن⁽¹⁾است؛ فرایندی که تلاش دارد افراد بهترین روش‌های زندگی اجتماعی را بیاموزند.

مدیریت فرهنگی، مدیریت بر ایجاد تغییر و بهسازی نگرش و رفتار است؛ به عبارت دیگر، موضوع مدیریت فرهنگی، تمرکز بر بخش معنوی در زندگی اجتماعی است که تبلور عینی آن در رفتار انسان‌ها در محیط تجلی می‌یابد.

مدیریت فرهنگی عبارت است از: بهره‌گیری از منابع در ایجاد، بهسازی و تثبیت نگرش و رفتارهای اثربخش برای رشد همه‌جانبه فرد، سازمان و جامعه در چهارچوب ارزش‌های مورد نظر.

مدیریت فرهنگی، مهندسی فرهنگ، طراحی، نوسازی و بازسازی سیستم فرهنگی است.

مدیریت فرهنگی در بعُد فردی بر ایجاد نگرش مثبت، مسئولیت‌پذیری، توان‌افزایی، انسجام درونی و افزایش توان ارتباط با محیط و در بعُد سازمانی بر مسئولیت‌پذیری، ارتقای سطح عملکرد، انسجام سازمانی و در بعُد اجتماعی بر کاهش رذائل اخلاقی، رشد فضائل، انسجام ملی و افزایش توان در تطبیق با محیط فراملی تمرکز دارد.

مدیریت فرهنگی، علم و هنر اداره سازمان‌ها و مؤسسات متولی امور فرهنگی به‌منظور ایجاد تغییر و تکامل (تراکم عناصر فرهنگی) در فرهنگ جامعه است.

با توجه به نکات بیان‌شده، می‌توان مدیریت فرهنگی را این‌گونه تعریف کرد:

مدیریت فرهنگی دانش، هنر و مهارت شناخت، ایجاد و به‌کارگیری ظرفیت‌ها و پتانسیل موجود در منابع انسانی، دانش، محتوا، مهارت‌ها و تجربیات، سرمایه اجتماعی موجود و منابع مادی به‌منظور استقرار، تحکیم و

گسترش ارزش‌ها، هنجارها و نماد در افراد، گروه‌ها و جامعه ازطریق هدف‌گذاری، طراحی اقدامات، اجرا و ارزیابی است.

طبق تعاریف فوق، مدیریت فرهنگی:

هم فن است و هم هنر؛ به عبارت دیگر، هم متکی بر علم است و هم متکی بر خلاقیت و ابتکار.

علاوه بر فن و هنر مبتنی بر نظام ارزشی است؛ زیرا تمامی مبادی، قواعد و قانون‌هایی را که بر آن‌ها اعتماد داریم، مستند به کتاب و سنت و دانش بشری هستند. و مدیران تمامی موهبت‌های علمی و استعداد ذاتی خودشان را در خدمت همین مبادی و قوانین گذاشته و به‌علت ترس از خشیت خداوند و دوری از نواهی و پیروی از فرمان‌های او برای رسیدن به نتایجی که رضایت خدا و پیامبرش را دربر داشته باشد، نصب العین خود قرار داده‌اند.

تاکید بر انجام امور ازطریق بهره‌گیری از دارایی‌های معنوی و مادی موجود دارد.

بر ایجاد، تثبیت و بهسازی مستمر نظام معنوی جامعه تأکید دارد.

سازمان

⁽¹⁾ رفع نیازهای انسانی، فلسفه وجودی شکل‌گیری نهادها و سازمان‌ها است. انسان موجودی اجتماعی است و در سایه فعالیت‌های جمعی و گروهی قادر است نیازهای مادی و معنوی خود را رفع کند. افزایش سطح تعاملات و تغییرات محیطی به شکل‌گیری گروه‌ها، قبایل و در نهایت دولت‌ها و همین مسئله به ظهور نیازهای جدید منجر شد. در جوامع سنتی (نظام‌های قبل از صنعتی و سرمایه‌داری) بیشتر مردم در گروه‌های کوچک

زندگی می‌کردند و به سازمان‌های پیچیده نیاز نبود. (صبوری، 63:1374) امروزه به‌لحاظ تنوع شدید نیازهای عمومی، شاهد دنیای سازمانی هستیم؛ دنیایی که بدون وجود سازمان‌های محلی، ملی، منطقه‌ای و جهانی قابل تصور نیست. سازمان ابزاری است که افراد، گروه‌ها و دولت‌ها برای کسب خواسته‌ها و ارزش‌های خود، آن‌ها را شکل داده، هدایت می‌کنند. (آرجونز، 21:1390)

دلیل وجودی سازمان‌ها و نهادها توانایی آن‌ها در ایجاد ارزش و نتایج قابل قبول برای مخاطبان است. انسان‌ها به پنج دلیل به سازمان نیازمندند (همان: 25):

تعریف سازمان

در قرآن کریم کلماتی وجود دارند که ازنظر لغوی، مفهومی نزدیک به

مفهوم سازمان دارند؛ کلماتی نظیر: شعب، قبیله، جمع، حزب، معشر، قوم، ملت و امت. (چینی‌فروش؛ 50:1385) سازمان عبارت است از: واحد اجتماعی خاص که ترکیب و استخوان‌بندی آن اندیشمندانه و از روی تعمد به‌منظور حصول هدف یا هدف‌هایی معین طراحی شده است. (پسران قادر، 59:1380-58) گیدنز،⁽¹⁾سازمان را گروهی از افراد می‌داند که با یکدیگر به سوی یک هدف خاص حرکت می‌کنند. (گیدنز، 497:1389) اسکات،⁽²⁾سازمان را نوعی سیستم می‌داند و آن را به سه دسته تقسیم نموده است. در سیستم عقلایی، سازمان را به‌صورت تجمعی رسمیت‌یافته از افراد که درصدد تحقق هدف خاص هستند تعریف می‌کند؛ در سیستم طبیعی، سازمان را به‌صورت تجمعی از افراد که به‌دنبال بقا هستند تعریف می‌کند و در سیستم باز، سازمان‌ها را به‌عنوان ائتلافی از افراد که به‌شدت در تعامل با محیط برای رسیدن به هدف هستند، تعریف کرده است. (اسکات، 32:1378) با توجه به تعاریف متعدد از سازمان می‌توان بیان کرد، سازمان عبارت است از: فرایندهای نظام‌یافته از روابط متقابل افراد برای دست یافتن به هدف‌های معین. این تعریف از پنج عنصر تشکیل شده است (ویکی‌پدیا، دانشنامه آزاد اینترنتی):

همکاری در سازمان به هدف‌های شخصی خود نیز نائل شود.

سازمان مردم نهاد NGO

⁽¹⁾ یکی از انواع سازمان‌ها، سازمان‌های مردم نهاد است. سازمان مردم‌نهاد در کلی‌ترین معنایش، به سازمانی اشاره می‌کند که مستقیما بخشی از ساختار دولت محسوب نمی‌شود، اما نقش بسیار مهمی به‌عنوان واسطه بین مردم و قوای حاکم ایفا می‌کند. بسیاری از سازمان‌های مردم‌نهاد، غیرانتفاعی هستند. بودجه این سازمان‌ها ازطریق کمک‌های مردمی، سازمان‌های دولتی یا ترکیبی از آن دو تأمین می‌شود. ازآن‌جاکه اصطلاح «سازمان مردم‌نهاد» بسیار کلی است، بسیاری از این سازمان‌ها ترجیح می‌دهند از اصطلاح سازمان داوطلبانه خصوصی یا سازمان توسعه خصوصی استفاده کنند. سازمان‌های مردم‌نهاد برای رسیدن به اهداف گوناگون (اجتماعی، فرهنگی و...) فعالیت می‌کنند.

ویژگی سازمان های مردم نهاد

اشاره

از اهداف تشکیل یک سازمان مردم نهاد، می‌تواند اهداف انسان دوستانه، احساس نیاز یا تجربه شخصی در برخورد با معضلات اجتماعی، دستورات و سفارشات بزرگان در نیکوکاری و حرکت‌های انسان دوستانه و... باشد. این‌گونه سازمان‌ها با توجه به فلسفه وجودی و مأموریت خود در حوزه‌های زیر فعالیت دارند:

سازمان‌های مردم‌نهاد برای ادامه فعالیت خود نیازمند ویژگی‌های خودجوش، اهداف مشترک بین اعضا، قانونمندی، وجود برنامه و فعالیت مدون، مشارکت و جلب مشارکت (عضوپذیری) و استقلال در فعالیت هستند تا بتوانند با کارآمدی در مسیر رسالت خود گام بردارند. دو رویکرد و سبک مدیریتی، پیوند ویژه‌ای با سازمان‌های مردم‌نهاد دارند:

1- مدیریت تنوع

این مدیریت با اداره و رهبری افراد و گروه‌ها با فرهنگ‌های متفاوت در ارتباط است. افرادی که با نگرش‌ها و فرهنگ‌های متفاوت براساس یک هدف خاص گرد هم جمع شده‌اند.

2- مدیریت مشارکتی

شیوه مدیریت مشارکتی، مخصوص سازمان‌های مردم‌نهاد است. این مورد ارتباط ظریفی با یادگیری سازمانی دارد. تمامی افراد یک سازمان به‌عنوان منابع دانش و مهارت تلقی می‌شوند. تک‌تک افراد بایست بتوانند در فرایند تصمیم‌گیری سازمان سهمی داشته باشند و به یادگیری بپردازند تا سازمان رشد کند. این‌طور نیست همه مردمی که برای سازمان‌های مردم‌نهاد کار می‌کنند داوطلب باشند. حقوقی که اعضای نیروهای حقوق‌بگیر

سازمان‌های مردم‌نهاد می‌گیرند کمتر از حقوقی است که در سازمان‌های تجارت بخش خصوصی پرداخت می‌شود. کارکنان سازمان‌های غیردولتی بسیار زیاد به اهداف و اصول سازمان پایبند هستند. دلیل داوطلب شدن افراد صرفا نوع‌دوستی نبوده؛ این امر نه‌تنها برای کسانی که این افراد به آنان خدمت می‌کنند، بلکه برای خودشان نیز مزایای مستقلی دربردارد، که از آن جمله می‌توان به مهارت، تجربیات و ارتباطی که افراد از آن برخوردار می‌شوند اشاره کرد.

در ایران، مساجد، تکایا، هیئت‌های مذهبی و قهوه‌خانه‌ها را نهادهای غیردولتی سنتی قدیمی می‌دانند و پس از آن صندوق‌های قرض‌الحسنه، خیریه‌ها، انجمن‌های اسلامی و.... را می‌توان نام برد.

نهادها و سازمان‌های فرهنگی به‌عنوان ابزارهای توسعه فرهنگی، عاملی کلیدی در رشد و توسعه کشور هستند. بی‌شک ارتقای سطح شاخصه‌ها و استاندارهای حاکم بر سازمان‌های فرهنگی به‌عنوان مهم‌ترین راهبرد قلمداد خواهد شد. مشکلات و مسائل عدیده‌ای بر سازمان‌های فرهنگی در کشور غالب است. این سازمان‌ها بایست برای ارتقای بهره‌وری و افزایش تأثیرگذاری بر مخاطبان و محیط پیرامون چابک‌سازی را در دستور کار خود قرار دهند. امروز، چابک‌سازی سازمان‌های فرهنگی، امری لازم و حیاتی به‌منظور تحقق اهداف چشم‌انداز حاکم بر نظام جمهوری اسلامی است.

تعریف سازمان فرهنگی

⁽¹⁾ سازمان‌ها را به روش‌های مختلف طبقه‌بندی کرده‌اند. در یک تقسیم‌بندی سازمان‌ها به رسمی و غیررسمی تقسیم شده‌اند. در تقسیم‌بندی

دیگر، سازمان‌ها را به چهار گروه دسته‌بندی کرده‌اند:

در یک تقسیم‌بندی کلی می‌توان سازمان‌ها و نهادها⁽⁵⁾را براساس رسالت

و مأموریت اصلی‌شان به سازمان‌های صنعتی، خدماتی، تجاری، دفاعی و فرهنگی تقسیم کرد. سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی، سازمان‌هایی هستند که با انجام فعالیت، فرهنگ عمومی و خاص جامعه را متأثر می‌سازند. این

سازمان‌ها مسئولیت تغییر، اصلاح و تقویت ارزش‌ها، اندیشه‌ها، نگرش‌ها و رفتارهای مردم را برعهده دارند. (ازگلی، 14:1385) از بُعد رسالت و مأموریت می‌توان بیان کرد نهادها و سازمان‌های فرهنگی، سازمان‌هایی هستند که مأموریت اصلی آن‌ها در بخش فرهنگ و امور فرهنگی تمرکز یافته است. امور فرهنگی سه بخش: امور قلبی (گرایش‌ها)، امور ذهنی (دانش) و امور عینی (رفتارها) را شامل می‌شود. امور فرهنگی در بخش قلبی، فعالیت‌های هنری - تبلیغاتی، در بخش ذهنی، فعالیت‌های علمی - آموزشی و در بخش امور عینی، فعالیت‌های ترویجی - اخلاقی را دربرمی‌گیرد. برای انجام امور فرهنگی بایست فعالیت‌های فرهنگی شکل گیرد. سازمان‌های فرهنگی متولی ایجاد و ارتقای سطح شاخصه‌های فرهنگی جامعه با توجه به جهان‌بینی تعریف‌شده هستند.

هنری مینتز برگ (1999) در یک دسته‌بندی از ساختارهای سازمانی به ساختاری ایدئولوژیک (رسالتی) اشاره می‌کند که با مفهوم سازمان‌های فرهنگی انطباق دارد. این سازمان‌ها شامل نهادها و سازمان‌های بین‌المللی (یونسکو، آیسکو و...)، نهادها و سازمان‌های دولتی (فرهنگ و ارشاد اسلامی، سازمان تبلیغات اسلامی و...)، مراکز آموزش عالی، مراکز پژوهشی، مراکز انتشاراتی، حوزه‌های علمیه، نهادها و سازمان‌های رسانه‌ای (صدا و سیما، نشریات و...) را شامل می‌شود. از جنبه دیگر، این نهادها و سازمان‌ها را می‌توان به سه بخش: دولتی، شبه دولتی و خصوصی تقسیم کرد.

مقایسه سازمان های فرهنگی و غیرفرهنگی

سازمان‌های غیرفرهنگی (تجاری، صنعتی، خدماتی، انتظامی و دفاعی)

صرف‌نظر از مأموریت اصلی، دارای اهداف فرهنگی هستند. در این‌گونه سازمان‌ها هدف از بخش فرهنگی، رشد و پویایی منابع انسانی در اختیار است؛ به عبارت دیگر، مخاطب فعالیت‌های فرهنگی، منابع انسانی درون سازمانی است. اهداف فرهنگی در این‌گونه سازمان‌ها ایجاد ارزش‌ها و هنجارهای سازمانی به‌منظور ارتقای سطح عملکرد سازمانی است؛ اما در سازمان‌های فرهنگی، رسالت و مأموریت اصلی ایجاد و تقویت ارزش‌ها و هنجارهای مورد نیاز در جامعه برای ایجاد فرهنگ متعالی و پویاست. براساس موارد بیان‌شده، سازمان فرهنگی دارای ویژگی‌های زیر است:

رسالت و مأموریت اصلی آن‌ها در خصوص فرهنگ جامعه است.

در یک یا چند حوزه فرهنگ (آموزش، پژوهش، تربیت، هنر، تولید، نشر، ترویج و....) فعالیت می‌کنند.

مخاطب آن‌ها بخش یا بخش‌هایی از جامعه است.

فعالیت آن‌ها به ارائه خدمت و محصول فرهنگی منجر می‌شود. خدمت عبارت از عمل یا اجرایی است که توسط نهاد یا مؤسسه برای مخاطب انجام می‌گیرد. گرچه فرایند کار ممکن است با یک کالای فیزیکی مرتبط باشد، اجرای خدمت لزوما نامحسوس است و معمولا مالکیت هیچ‌یک از عوامل تولید را به‌دنبال ندارد. این عمل ایجادکننده ارزش برای مخاطب است. (لاولاک، 28:1385) جدول زیر تفاوت‌های دیگر سازمان‌های فرهنگی و غیر فرهنگی را نشان می‌دهد.

مقایسه سازمان‌های فرهنگی و سازمان‌های صنعتی، تجاری و...

انواع سازمان فرهنگی

اشاره

سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی را براساس مأموریت و جایگاه تعریف‌شده می‌توان به دو دسته اصلی تقسیم کرد:

1- سازمان های سیاست گذار

سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی که مسئولیت سیاست‌گذاری در بعُد کلان را برعهده دارند. سیاست ارضای نیازهای فرهنگی معینی با بهترین حد بهره‌جویی از منابع مادی و انسانی موجود است؛ همچنین مجموعه‌ای از اصول علمی، شیوه‌ها و جریان‌های اداری و مالی که مبنایی برای اقدام فرهنگی از جانب دولت فراهم می‌آورد.

2- سازمان های عملیاتی

سازمان‌هایی که براساس مأموریت خاص مجری پیاده‌سازی و عملیاتی کردن سیاست‌های فرهنگی در یک حوزه خاص فرهنگی هستند.

سطوح مدیریت فرهنگی

اشاره

مدیریت فرهنگی به‌صورت کلی در دو سطح راهبردی و عملیاتی تعریف شده است:

1- سطح راهبردی

در سطح راهبردی مدیران و تصمیم‌گیرندگان ارشد قرار دارند. آن‌ها مسئولیت جهت‌گیری‌ها، سیاست‌گذاری‌ها و تدوین اهداف کلان را با توجه به مبانی ارزشی حاکم بر عهده دارند. در این سطح با توجه به ظرفیت‌ها، فرصت‌ها و چالش‌های فراروی جهت‌گیری فرهنگ جامعه تعیین می‌شود. مسئولیت دیگر در این سطح نظارت راهبردی بر حسن اجرای مأموریت‌های محول شده است.

2- سطح عملیاتی

در سطح عملیاتی مدیران میانی و اجرایی قرار دارند. آنان مسئولیت، عملیاتی نمودن جهت‌گیری‌ها، سیاست‌ها واهداف کلان را در قالب برنامه‌های بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه‌مدت برعهده دارند.

فصل دوم: فرهنگ

تعریف فرهنگ

فرهنگ واژه‌ای است دارای تاریخچه، با معانی بسیار و گسترده که تا به حال تعریف واحدی از آن صورت نگرفته است. «... مفهوم فرهنگ، به‌ویژه در غرب، تاریخی طولانی (یا بهتر است بگوییم تبارشناسی تمدنی) دارد که آغازش به فلاسفه یونان باستان می‌رسد. (رابرتسون، 85:1385)

هنگامی که مفهوم فرهنگ، برای نخستین‌بار، در سده‌های هیجدهم و نوزدهم میلادی، در اروپا به‌کار گرفته شد، بر فرایند کشت و زرع یا ترویج در کشاورزی و باغبانی دلالت داشت. چنان‌که واژه انگلیسی این مفهوم، از واژه لاتین کالتورا cultura از کولر colere ، گرفته شده که به معنای کشت کردن، زراعت و ترویج است.

در آغاز سده نوزدهم میلادی، این مفهوم، بر بهبود یا پالایش و تهذیب نفس در افراد (به‌ویژه هنگام آموزش) استوار بود. در سده بیستم میلادی، فرهنگ به‌عنوان یک مفهوم محوری و کلیدی در انسان‌شناسی به‌کار رفت که همه پدیده‌های انسانی را دربرمی‌گرفت.

مقوله فرهنگ از مفاهیم درهم‌تنیده با مؤلفه‌های متعددی است که جامعه‌شناسان، هریک از نگرش و زاویه‌ای ویژه به آن نگریسته‌اند. گاهی با واژه تمدن هم‌پهلو می‌شود و گاه به معنای ادب و شیوه عمل می‌آید. در مقدمه نگاهی به تعریف خواهیم کرد. فرهنگ ازلحاظ لغوی عبارت است از:

در زبان روسی، فرهنگ برای تعیین تأثیر انسان بر طبیعت، شخصی کردن دستاوردها و نیروهای عامل این دستاوردها به کار رفته است. (کنستانتینوف، 118:1379)

بنابراین می‌بینیم نزد لغت‌شناسان، فرهنگ در متن خود این بار معنایی را به‌عنوان یک خصیصه ذاتی حمل می‌کند، به گونه‌ای که اگر قدرت و وسعت فکری را از دایره مفهوم فرهنگ حذف کنیم، فرهنگ معنای خود را از دست می‌دهد. فرامرز رفیع‌پور می‌نویسد: «اگرچه که یک جامعه و اعضایش قدرت تفکر و علم بیشتری داشته باشند بهتر می‌توانند به اهداف‌شان دست یابند؛ بنابراین، پیشرفت فرهنگی در درجه اول به معنای پیشرفت فکری است.» (رفیع پور، 307:1382)

برای آشنایی با مفهوم اصطلاحی فرهنگ، ابتدا باید با تعاریف و نظریه‌های متفکران مختلف در این زمینه آشنا شد و این به معنی پای گذاشتن به عرصه‌های دشوار و پیچیده است؛ زیرا نظریه‌های ارائه‌شده توسط اندیشمندان گوناگون، به غایت متفاوت و متعدد است. (سلیمی، 9:1379)

مشکل آشنا شدن با مفهوم فرهنگ از همان قدم اول (یعنی دسته‌بندی و انتخاب تعاریف گذشته) آغاز می‌شود و تنها رده‌بندی انواع این تعاریف تشریحی، ساختاری، تکوینی و... و تشریح آن‌ها موجب تدوین کتاب‌های متعدد شده است. (آشوری، 68:1357)

فرهنگ از دیدگاه‌های مختلف بررسی و تعریف شده است:

دیگری بررسی آثار و بقایا که باورها به دو بخش ایده‌های با اهمیت و ایده‌های روزمره (مربوط به طرز کار اشیا) تقسیم می‌شود. این باورها و ارزش‌ها صرفا تجلی یک فرهنگ هستند، نه خود فرهنگ و آثار و بقایا، تجلیگاه باورها در عمل هستند که قابل لمس با حواس پنجگانه است. از دید این‌ها فرهنگ زنده را تنها در باورها و ارزش‌ها بهتر می‌توان یافت تا در آثار و بقایا و اسناد و مدارک. (دیویس، 31:1383)

تعاریف فرهنگ، امروزه بالغ بر سیصد نوع می‌شود: (روح الامینی، 17:1368) بعضی آن‌ها را در شش بخش: تشریحی یا توصیفی، تاریخی، هنجاری، روان‌شناختی، ساختی و تکوینی تقسیم‌بندی کرده‌اند. (کروبر و کلاکن، 234:1375) در دایرة‌المعارف بریتانیکا آن‌ها را به بخش‌های نظریه‌های جهان شمول، ذهن‌گرایی، تکامل‌گرایی و نسبیت‌گرایی تقسیم

کرده‌اند. در کتاب نظریه و فرهنگ این تعاریف در عناوین زیر تقسیم شده است: نظریه‌های شبه‌فرهنگی، نظریه‌های اشاعه‌گرا، نظریه‌های تکامل‌گرا و نظریه‌های نسبی‌گرایی فرهنگی. (سلیمی، 6:1379)

نبود تعریفی واحد و جامع از فرهنگ، ناشی از عوامل زیر است:

برای دستیابی به تعریف مورد نظر، به تعدادی از تعاریف اشاره می‌شود:

فرهنگ، مجموعه دانش‌ها، نگرش‌ها، منش‌ها و ارزش‌های یک گروه است که دارای ویژگی‌های: هویت‌دهی، مصونیت‌آوری، هم‌پویایی و هم‌پایایی، ایجادکننده فطرت ثانوی و تاثیرپذیری است. (ماندگار، 81:1381)

براساس این تعریف، فرهنگ هر جامعه، پدیده‌هایی است که در طول حیات یک ملت شکل گرفته است؛ به معنای دیگر، فرهنگ هر جامعه

متجلی دانش‌ها، نگرش‌ها، منش‌ها و ارزش‌های آن جامعه است.

علامه‌محمدتقی جعفری در مورد فرهنگ، قائل به تقسیم‌بندی زیر است:

فرهنگ پیشرو: «کیفیت و شیوه زندگی مادی و غیرمادی که هیچ اصل و قانون اثبات‌شده‌ای را مورد تبعیت قرار نداده، بلکه صحت و مقبولیت خود را از تمایل و خواسته‌های مردم می‌گیرد.» (جعفری، 2:1374 و 1 و 77)

«فرهنگ، عبارت است از شیوه انتخاب‌شده برای کیفیت زندگی که با گذشت زمان و مساعدت عوامل محیط طبیعی و پدیده‌های روانی و رویدادهای نافذ در حیات یک جامعه، به‌وجود می‌آید.» (جعفری، 234:1362)

نکته مشترک بین سه تعریف ذکرشده، عنصر «شیوه زندگی» است که در اولی آن را به تعقل سلیم و احساسات پاک، در دومی به خواست‌های نفسانی و در سومی به تجربیات زندگی مستند می‌سازد.

«فرهنگ، نمودی است از رفتارهای روزمره گروهی از افراد بشر که از نسل‌های قبل به ایشان به ارث رسیده است.»

در این تعریف، هاری اسپلینگ فرهنگ را شیوه یا رفتاری می‌داند که از گذشتگان باقی مانده است؛ از این‌رو، رفتارهایی که استناد تاریخی ندارند، داخل مقوله فرهنگ نخواهند شد. «فرهنگ، کارهای زیسته‌شده‌ای است که مشخصه جامعه، طبقه یا گروه خاصی در دوره خاص تاریخی است و شامل ایدئولوژی‌های خاص عملی است که جامعه، گروه یا طبقه‌ای را قادر می‌سازد تا شرایط هستی خود را تجربه، تعریف و تفسیر کنند و معنای آن را درک نمایند.» «استوارت‌هال» در این تعریف، فرهنگ را پشتوانه ارزشی و فکری رفتارهای افراد جامعه می‌داند که از گذشتگان به ارث رسیده است.

«ویل دورانت» فرهنگ را حاصل برخورد انسان و جهان اشیا معرفی می‌کند.

«پویر» فرهنگ را عالم سوم (مصنوعات) می‌داند که از برخورد انسان

(عالم اول)، با اشیای طبیعی (عالم دوم)، به‌وجود آمده است. در این نگاه، خدایی در کار نیست و انسان، موضوع فرهنگ است.

در این تعریف، چنان‌که پیداست فرهنگ مؤلفه‌های متعدد و درهم‌تنیده‌ای دارد که آدمی به مرور زمان از جامعه کسب می‌کند.

کمیته برنامه‌ریزی بخش فرهنگ و هنر دولت جمهوری اسلامی ایران در اولین برنامه پنج‌ساله خود، فرهنگ را چنین تعریف کرده است: کلیت هم‌تافته باورها، ارزش‌ها، آرمان‌ها، دانش‌ها، هنرها، فنون، آداب و اعمال جامعه و مشخص‌کننده ساخت و تحول کیفیت زندگی.

نقاط کلی و مشترک در تعاریف فرهنگ

نقاط کلی تعاریف ارائه‌شده را می‌توان به‌صورت زیر خلاصه کرد:

اول: فرهنگ، تشکیل‌دهنده عناصر رفتارهای اعضای جامعه است.

دوم: فرهنگ، ویژگی‌های رفتاری است که از گذشتگان به ارث رسیده یا از دیگران آموخته می‌شود.

سوم: فرهنگ، شیوه زندگی مستند به یکی از امور تجربی، عقلانی و نفسانی است.

چهارم: فرهنگ، عامل هویت‌دهی جوامع و حیات عقلایی آن‌هاست.

پنجم: صفتی است که به انسان هویت عقلایی می‌بخشد و او را انسان می‌سازد.

ازآنجاکه شیوه زندگی هر انسان براساس نوع ادراک و شناخت او از خود، خدا، دیگر انسان‌ها، جهان اطرافش، نوع رابطه بین خود و آن‌ها و الگوی ایدئالی که از نقش اجتماعی برای خود در زندگی ساخته و نقشی که در آن بازی می‌کند، به تصویر کشیده می‌شود (بابایی طلاتپه، 112:1384) و این تصویر از یک طرف حاصل تجربیات فکری گذشتگان و از طرفی، برخاسته از استدلال‌های امروزی است که متناسب با شرایط جدید به‌وجود آمده است. رفتارهای انسان از یک نظر، متکی به ارزش‌ها و باورهای اوست که از نوع نگاهش به هستی برمی‌خیزد و از طرفی مستند به استدلال‌های فکری و اندیشه‌های اوست که براساس نوع گزاره‌های برخاسته از شرایط و تجربیات او شکل می‌گیرد؛ ازاین‌رو تعریفی که برای فرهنگ انتخاب می‌کنیم و آن را محور مطالعه خود در این پژوهش قرار خواهیم داد عبارت است از: «شیوه زندگی برخاسته از اندیشه (عقل نظری) و نظام ارزشی (عقل عملی).» در این تعریف، شیوه زندگی به کیفیت گزینش‌های فردی و اجتماعی در برخوردها و تعاملات، نوع گفتارها، کردارها و پندارها اشاره دارد. عقل نظری به قوه عاقله انسانی اشاره دارد که سازماندهی افکار و اندیشه‌های اوست و عقل عملی بیانگر بایدها و

نبایدهایی است که در زندگی براساس تجربیات و الگوهای زندگی انتخاب شده و عموما مستند به نگرش انسان به جهان و به تعبیر دیگر، نوع جهان‌بینی انسان است. این شیوه زندگی، امری است که به‌واسطه آن زندگی انسان از زندگی حیوانات متمایز می‌شود و به او شخصیت و هویت جدیدی در معاشرت، زندگی، رفتار و گفتار می‌بخشد و در او چنان تأثیر می‌گذارد که در تعریف او گویند: انسان حیوانی است با فرهنگ.

انسان با فرهنگ، فردی است که فکر می‌کند و راه زندگی، نوع رفتارها و کردارهای خاصی را برمی‌گزیند؛ از این نظر هیچ انسان بی‌فرهنگی یافت نمی‌شود؛ چراکه همه انسان‌ها زندگی می‌کنند؛ زندگی‌ای که بر پایه فکر، اندیشه و ارزش‌های خاصی بنا شده است. شیوه زندگی که به‌راحتی تغییر در آن راه پیدا نمی‌کند، با تکیه بر این نظام فکری و ارزشی به‌راحتی اجازه ورود افکار بیگانه و ارزش‌های دیگر را به حریم خود برنمی‌تابد. فرهنگ اسلامی عبارت خواهد بود از: «شیوه زندگی برخاسته از اندیشه توحیدی و نظام ارزشی اسلام.» فرد متخلق به فرهنگ اسلامی، کسی است که از یک اندیشه توحیدی برخوردار باشد و بایدها و نبایدهای زندگی‌اش در شئون فردی و اجتماعی مستند به قرآن و سنت پیامبر اسلام صلی الله علیه و آله وسلم و ائمه معصومین علیهم السلام و الگوی زندگی‌اش پیامبر اسلام صلی الله علیه و آله وسلم و ائمه اطهار علیهم السلام باشد. جامعه با فرهنگ، جامعه‌ای است که ارزش‌ها و روش‌های خاصی را براساس استدلال‌ها و نظام ارزشی برای تعاملات اجتماعی معرفی می‌کند و به تعاملات دیگر اجازه ورود نمی‌دهد و درصورت ورود آن‌ها، از خود استقامت نشان داده، درصدد نفی و طرد آن‌ها برمی‌آید.

این‌که انسان‌ها و درنهایت، جوامع انسانی با کدامین شیوه زندگی به

سعادت همیشگی دست خواهند یافت تا دنیا و آخرت آن‌ها را تضمین نماید، از دیرباز بین اندیشمندان علوم مختلف مورد بحث بوده و خواهد بود و در طول این بحث‌ها هرکدام به‌دنبال شیوه زندگی و آیینی هستند که ضمن توجه به تمامی ابعاد وجودی انسان، سعادت دنیوی و اخروی او را تأمین کند و زندگی جاودانه‌ای توأم با لذت و خوشی برای او فراهم آورد.

ابعاد فرهنگ

اشاره

با توجه به تعاریف مختلف فرهنگ و پدیده‌های کمی و کیفی آن، نمی‌توان همه آن‌ها را در یک ردیف قرار داد. ازآن‌جاکه زندگی انسان از دو مشخصه مادی و معنوی تشکیل شده، عوامل مؤثر در آن‌ها نیز از یک نظر به دو بخش کلی قابل تقسیم است:

1- بعد مادی فرهنگ

به مجموعه‌های پدیده‌هایی اطلاق می‌گردد که محسوس، ملموس و با موازین کمی و کیفی و علمی قابل اندازه‌گیری هستند و در زندگی و شیوه‌ی آن مؤثرند؛ مانند: فنون، ابزارهای کاربردی و تولیدی، فنون پزشکی، وسایل موتوری، ابداعات برقی و.... این نوع فرهنگ‌ها به‌سرعت قابل تغییر هستند و جایگزین می‌شوند. (رحمانی، 94:1379-91)

2- بعد غیرمادی فرهنگ

مجموعه‌هایی که با روان آدمی سروکار دارند و به‌آسانی قابل اندازه‌گیری و ارزیابی نیستند؛ مانند: معتقدات، ضوابط خویشاوندی، هنر، ادبیات و رسوم که در معنویات و اخلاقیات و شیوه‌ی زندگی انسان‌ها تأثیر می‌گذارد و هویت فردی و جمعی جامعه را تشکیل می‌دهد. (همان: 95)

ویژگی های فرهنگ

طبقه بندی اول: ویژگی های فرهنگ

ملویل هر سکویتس در کتاب انسان و آثارش (1940) ویژگی‌هایی را برای فرهنگ ذکر کرده که مورد توجه بسیاری از انسان‌شناسان واقع شده است؛ این ویژگی‌ها عبارت‌اند از:

طبقه بندی دوم: ویژگی های فرهنگ

کلاید کلاکهن در کتاب آیینه‌ای برای انسان توضیح مبسوطی از فرهنگ بیان کرده که خلاصه آن بدین شرح است: (همان: 261)

هر پدیده‌ای در هستی ویژگی‌هایی دارد که با آن‌ها از دیگران بازشناخته می‌شود. این ویژگی‌ها عموماً به دو گروه عام و خاص تقسیم می‌شوند؛ ویژگی‌های عام، بین همه فرهنگ‌ها مشترک است، و ویژگی‌های خاص، متناسب با جامعه و افراد متفاوت هستند. پاره‌ای از اوصاف و ویژگی‌های عام به اختصار عبارت‌اند از:

1 . فرهنگ هم «عام» و هم «خاص» است: فرهنگ به‌عنوان یک معرفت بشری عام است. همه انسان‌ها برای بقا و دوام زندگی به ساختن ابزار و ادوات و فعالیت‌های تولیدی و تهیه مسکن و لباس و غذا می‌پردازند و رفتارهایی از خود نشان می‌دهند، می‌خورند، ازدواج می‌کنند و... و همه جوامع دارای نهادهای خانوادگی، نظام خویشاوندی و نظام سیاسی و قوانین و مقررات و فلسفه برای زندگی یا عقیده درباره هستی، مرگ ماوراءالطبیعه

و علائم، اشارات، زبان، هنر و... هستند؛ ولی با وجود تشابه در کلیات و خطوط اصلی، هر قوم و گروه با شیوه خاص خود می‌خورند، ازدواج می‌کنند و... و بالاخره تفاوت‌هایی در رسوم، قوانین، معتقدات و جلوه‌های فرهنگی دارند.

فرهنگ یک مفهوم نیست، بلکه تاریخی خاص و ایدئولوژیک است.

فرهنگ هویت‌دهنده است. فرهنگ و مواریث تاریخی یک ملت، رکن اصلی شخصیت و هویت انسانی آن ملت است. فرهنگ ذاتاً انتقال، ترکیب و

ارتباط را می‌طلبد و خواهان پیوند، رشد و تماس است. فرهنگ، انسان را یاری می‌کند تا بهتر ببیند، بخواهد و گزینش کند. فرهنگ، وسیله‌ای است که افراد را با زندگی اجتماعی تطبیق می‌دهد. فرهنگ، طرح‌هایی برای زندگی کردن است که در جریان تاریخ شکل می‌گیرد.

فرهنگ، فراگرفتنی است و تعلیم و تربیت در جوامع انسانی براساس این خصیصه شکل گرفته است. فرهنگ با شرایط محیط سازگاری و هماهنگی حاصل می‌کند؛ ازاین‌رو، هیچ فرهنگی در طول تاریخ منجمد نمانده، بلکه با گذشت زمان تغییر و تحول یافته است.

عوامل یک فرهنگ به‌تدریج به‌صورت یک مجموعه به‌هم‌پیوسته درمی‌آیند. فرهنگ موضوعی اجتماعی است. عادات و تجربیاتی که فرهنگ را تشکیل می‌دهند جنبه انفرادی ندارند، بلکه تمام کسانی که در گروه مربوط به خود زندگی می‌کنند در آن شریک‌اند و فشار و جبر اجتماعی ضامن بقای تحول عادات، تمایلات و تجربیات فرهنگی است.

فرهنگ نیازمندی‌های اساسی و حیاتی را تأمین می‌کند. فرهنگ ناشی از عوامل زیست‌شناختی، محیط زیستی، روان‌شناختی و تاریخ وجود بشر است. اصلاح جامعه و کشور با اصلاح فرهنگ آن ممکن می‌شود.

فرهنگ و ساخت اجتماعی

جامعه‌شناسان کلاسیک و معاصر در طبقه‌بندی از فرهنگ، آن را به‌دو قسم مادی و معنوی تقسیم می‌کنند. بعضی از فلاسفه اجتماعی نظیر استاد مطهری این تقسیم‌بندی دوگانه از فرهنگ را به این شکل قبول ندارند و در نقد این نظریه جامعه‌شناسی از فرهنگ بیان می‌کند: «این تعبیر درست‌نیست که فرهنگ را به مادی و معنوی تقسیم کنیم و مقصود از فرهنگ مادی را

تمدن و ابزار تولید بنامیم، بلکه فرهنگ به امور معنوی گفته می‌شود، نه خصوص معنویات مذهبی، بلکه معنویات به‌طور کلی (علوم و معارف و نظایر آن)؛ اما به امور مادی فرهنگ نمی‌گویند.»

در این‌که ما چیزی به نام فرهنگ مادی نداریم هیچ شکی نیست؛ چراکه فرهنگ بیشتر از مقوله تلقیات، تصورات، ایدئال‌ها، بینش‌ها، منش‌ها و ارزش‌های معنوی یک جامعه است. میان دو واژه «رئال» و «ایدئال» فرهنگ به دومی (ایدئال) نزدیک‌تر است. بدیهی است که مادیت کتاب، فرهنگ نیست، مگر مجازاً و مساحتاً. نوع فکر، بینش و تصوری که در آن کتاب منعکس می‌شود، فرهنگ است. مادیت گنبد و گلدسته، فرهنگ نیست، بلکه حاصل تمدن جامعه انسانی است؛ پس اندیشه‌هایی که باعث به‌وجود آمدن هواپیما، کامپیوتر و... شد، حاصل فرهنگ است، ولی خود هواپیما و کامپیوتر به‌طور فیزیکی وسیله‌ای هستند که ناشی از پیشرفت «تمدن» هستند.

رابطه میان فرهنگ و ساخت اجتماعی به‌گونه‌ای رابطه بین ذهن و عین است. از یک طرف، اگر واقعیت اجتماعی با پیکره ساخت آن در نظر مجسم شود، مانند یک صورت عینی جلوه می‌کند که در آن داده‌های جمعیتی و اقتصادی و نیز برخی جنبه‌های سازمان تأمین اجتماعی (مثلاً جنبه‌هایی که به‌وسیله پایگاه و نقش‌ها بیان می‌شوند) و بالاخره بعضی گروه‌های اجتماعی (مثل ملت یا طبقات) با اولین نشانه قابل شناخت هستند. ازطرف دیگر، واقعیت اجتماعی اگر با تصاویری که مفهوم فرهنگ به خود می‌گیرد در نظر مجسم شود، به‌صورت پیکره‌بندی و هیئتی غیرمادی یا «وجدان جمعی» و نیز به مثابه عالمی ذهنی که افراد در آن شرکت جسته و از این رهگذر تعریف و تبیینی می‌شود، ارائه می‌گردد.

عناصر ساختی و عناصر فرهنگی با هم پیوستگی بسیار نزدیک دارند و

پیوسته به‌طور متقابل بر یکدیگر تأثیر می‌گذارند. فرهنگ، بازتابی از عناصر ساختی است و برای ایجاد مدل‌ها، نمادها، ضمانت‌های اجرایی و صراحت بخشیدن به محتوای هنجاری نقش‌ها از آن عناصر الهام می‌گیرد؛ عناصر ساختی نیز به نوبه خود تا حدی از جلوه‌ها و تجلیات، ارزش‌ها، ایدئولوژی‌ها و نمادهای فرهنگی پیروی و متابعت می‌کنند. (گی روشه، 8:1366)

فرهنگ، قدرت و انسجام اجتماعی

قوت و ضعف فرهنگ هر جامعه بسته به میزان ژرفا و همبستگی باورها، ارزش‌ها، سنت‌ها و اعتقادات، هنجارهای مشترکی دارد که نظام اجتماعی آن را شکل می‌دهد. هرچه فرهنگ یک نظام اجتماعی نیرومندتر باشد، تغییر و تحول فرهنگی در آن دشوارتر می‌گردد. (دیویس، 5:1373) فرهنگ منبعی بسیار مهم در تولید قدرت اجتماعی است؛ این منبع انسانی می‌تواند به‌سهولت انسان‌ها را به‌سوی اهداف تعیین‌شده (متناسب با فرهنگ موجود) بسیج کند و روند انسجام و قدرت اجتماعی را وسعت و شدت بخشد و حتی تجهیز و کاربرد منابع طبیعی قدرت را تسهیل کند. درصورت فقدان فرهنگ مناسب، هیچ جامعه‌ای توان پیشرفت و تولید قدرت را نخواهد داشت. اهمیت فرهنگ در تولید قدرت به حدی است که درصورت رکود و نیروهای اشتیاق به کمال، در تصرف خود طبیعی به طرف امیال حیوانی گرایش پیدا کنند. دراین‌صورت، آدمی به‌صورت خطرناک‌ترین موجود درمی‌آید که حاضر است برای یک لحظه لذت و کامکاری خود، نابود ساختن همه هستی را جایز و آن را موجب افتخار بداند. به‌طور کلی، نیروی اشتیاق و کمال‌جویی در دو بعد مثبت و منفی در انسان ظاهر می‌شود و عمل می‌کند:

پویایی و زوال فرهنگ

فرهنگی که در دوره‌های مختلف، معیار رفتارهای فردی و جمعی قرار گیرد و جوابگوی نیازهای جامعه باشد، از پویایی و پایداری مطلوبی برخوردار است و فرهنگی که نتواند جوابگوی نیازهای مردم و جامعه در مقابل تغییرات و خواست‌های برخاسته از شرایط و مقتضیات زمانی باشد، در بستر زمان، به‌تدریج از عرصه زندگی مردم کنار گذاشته می‌شود و متدهای جدید جایگزین آن می‌گردد؛ بنابراین، فرهنگ هر جامعه بسته به میزان و قابلیت عناصر پویای آن همواره در معرض رویارویی با تحولات فرصت‌آفرین یا تهدیدزا قرار دارد؛ ازاین‌رو شناخت دقیق نقاط قوت و ضعف هر فرهنگ در مواجهه با تهدیدها و فرصت‌های پیش رو نقش حیاتی دارد.

تغییرات و رشد شتابنده اطلاعات و تکنولوژی، سرعت قافله تمدن بشری را چنان افزایش داده که جوامع امروزی نمی‌توانند پیوسته در سوی شکوه و عظمت تمدن و فرهنگ دیرین بنشینند و چنان خویش را به گذشته معطوف دارند که از درک شرایط زمان حال و آینده عاجز بمانند یا آن را به فراموشی بسپارند؛ زیرا دچار چنان فاصله طولانی بین ملت‌ها و فرهنگ‌ها می‌گردند که نزدیکی این دو به‌آسانی صورت نمی‌گیرد. این امر، جامعه را چنان از هویت ملی و سنتی دور می‌کند که چهره عمومی اجتماعی را تغییر داده، به گذشته، سنت‌ها و روش آن به دید تحجر می‌نگرد و به‌آسانی مغلوب هجمه‌های فرهنگی دیگران شده، قدرت و توان مقاومت خود را ازدست می‌دهد. (کاظمی، 3:1378)

کارکرد فرهنگ

اشاره

فرهنگ قبل از آن‌که یک موضوع انفرادی باشد، یک موضوع اجتماعی

است؛ بدین معنی که فرهنگ حاصل تلاش مستمر و آگاهانه جمع است؛ اما نقش آن را در زندگی فردی هم نمی‌توان نادیده گرفت. به‌هرحال، فرهنگ در زندگی فردی و زندگی جمعی دو کارکرد جداگانه دارد.

1- نقش فرهنگ در زندگی فردی

فرهنگ در تعیین شیوه رفتار انسان نقش بزرگی ایفا می‌کند؛ درواقع، این فرهنگ است که به انسان مایه‌های انسانی می‌بخشد، رفتار او را تنظیم می‌کند و در انسان، آمادگی کافی برای ورود به زندگی اجتماعی را ایجاد می‌نماید. انسان در فضای خاصی از فرهنگ به دنیا می‌آید و در بستر آن زندگی و رشد می‌کند. فرهنگ به فرد می‌آموزد تا در شرایط گوناگون چگونه رفتار کند. انسان موجودی انتخابگر است و انتخابش بیشتر در چارچوب و محدوده‌ای است که فرهنگ برای او تعیین می‌کند. بدین ترتیب فرهنگ برای فرد، امری کاملاً درونی به‌حساب می‌آید و چنان با شخصیت انسان قوام و عجین می‌شود که معمولاً جز به اقتضای آن به هیچ عملی دست نمی‌زند.

2- نقش فرهنگ در زندگی اجتماعی

فرهنگ، نگاه‌دارنده و تداوم‌بخش اجتماعی است. زندگی اجتماعی مبتنی بر ایجاد نظم و هماهنگی در رفتار افراد جامعه است و فرهنگ عامل اصلی ایجاد این نظم و هماهنگی به‌شمار می‌رود. اگر فرهنگ مشترکی وجود نداشته باشد و هرکس به دلخواه خود رفتار کند، جامعه به هرج و مرج و نابسامانی دچار خواهد شد. فرهنگ، تداوم‌بخش و انسجام‌دهنده ارزش‌های جامعه است و به‌عنوان یک عامل کنترل اجتماعی نیز از اهمیت خاصی برخوردار است.

فرهنگ به طرزی معنی‌دار و عملی، گروه و جامعه‌ای را از گروه و

جامعه دیگر متمایز و راه شناختن را هموار می‌کند.

ارزش‌های جامعه را به گونه انتظام‌یافته‌ای تفسیر و تعبیر می‌کند؛ از همین گذرگاه است که می‌توان معنی، هدف و نوع رفتار فرد یا جامعه را بهتر فهمید. درک هرچه عمیق‌تر فرهنگ، موجب درک مفهوم یکپارچه زندگی، معانی رفتار و ارزش‌هاست.

فرهنگ یکی از استوارترین پایه‌های همبستگی اجتماعی را فراهم می‌آورد. وجه اشتراک در آرمان‌های فرهنگ (عشق به وطن، مکتب، هم‌نوع، هم‌زبان، هم‌وطن، همدین و...) الهام‌بخش فداکاری، وفاداری و ازخودگذشتگی به‌منظور اهداف جامعه است.

فرهنگ نه‌تنها تصویری از ساخت اجتماعی ارائه می‌دهد، بلکه عناصر شناسایی آن را نیز در اختیار می‌گذارد. فرهنگ بدین وسیله به رفتار اجتماعی آن‌چنان انتظام می‌دهد که شخص با جامعه احساس‌گرایی⁽¹⁾نموده، بی‌آن‌که ناچار باشد مرتبا شیوه‌های فکر و عمل را ابداع یا اختراع کند. نقش، شکل، پایگاه اجتماعی و تکوین شخصیت اجتماعی فرد به‌وسیله فرهنگ ساخته می‌شود. (نیک گهر، 75:1369)

کارآمدی فرهنگ

فرایند زندگی انسان، هم به شکل جمعی و هم فردی صورت می‌پذیرد. کار فرهنگ در این فرایند، آن است که افراد را برای زندگی، آماده و مجهز سازد؛ به بیان دیگر، هدف فرهنگ ارائه الگوهایی از رفتارها و شیوه‌های زندگی است که آدمی را به برآورده شدن نیازهای او رهنمون سازد؛ این نیازها را به دو دسته عمده می‌توان تقسیم کرد:

نیازهای فیزیکی او مثل غذا، پوشاک و ابزار کار از مواد بیرونی تأمین می‌گردد و نیازهای درونی (روانی، اجتماعی و معنوی) او مثل شجاعت، آسایش، دلگرمی، اعتماد، رفاقت و اطمینان به موفقیت در نقش اجتماعی و... از مواردی است که تنها از جهان درونی و ماوراءالطبیعی تأمین می‌شود. کارکرد فرهنگ این است که این نیازها را همانند نیازهای فیزیکی برآورده سازد؛ چراکه زندگی انسان تنها با کوشش و تلاش استمرار می‌یابد. درد، رنج، دلتنگی، ترس، ناکامی و بیزاری تقریبا هر لحظه سایه‌وار آدمی را دنبال می‌کنند.

او نیازمند یاری، دلگرمی، الهام، امید، آسایش، اطمینان و دلداری است تا بتواند به نبرد زندگی ادامه دهد. در این راه، تدابیر و الگوهای فرهنگی به آدمی مدد می‌رساند و به او اعتماد و قدرت می‌بخشد و او را مطمئن می‌سازند که زندگی، ارزش زیستن دارد و به او جرئت، صبر و تحمل مقابله با ناکامی‌های زندگی را می‌بخشد، برای او مددکار الهی و انسانی می‌آورد، خستگی را مغلوب و گاهی زندگی را در بدترین شرایط فیزیکی لذت‌بخش، هیجان‌آور و گوارا می‌سازد؛ ازاین‌رو کارآمدی فرهنگ یعنی: مجموعه‌ای از قوانین و باورهای نظری و عملی که در صورت عملی شدن و به مرحله عینیت درآمدن، می‌تواند تضمین‌کننده سعادت مادی و معنوی فرد و جامعه، در هر شرایط زمانی و مکانی و هر دوره تاریخی باشد.

(نوائی، 11:1380)

کارآمدی، یک بحث معرفتی و شناختی است و دستیابی به آن به سه مرحله تفکر نیاز دارد:

با گذر از این مراحل به داوری می‌نشینیم و سخن از کارآمدی فرهنگ و عناصر آن در تأمین اهداف و نیازمندی‌های فیزیکی و روانی، به‌میان می‌آوریم. فرهنگ کارآمد دارای هفت مشخصه اصلی است:

فرهنگ و ارزش

شناخت ارتباط عناصر مختلف یک فرهنگ، چگونگی نظام‌بخشی به زندگی اجتماعی را آشکارتر می‌کند و به فرد امکان می‌دهد زوایا و درون‌مایه‌های عناصر فرهنگی جامعه را بهتر بشناسد؛ همین ارتباط عناصر است که موجبات پیچیدگی هرچه بیشتر این عرصه‌ها را پدید می‌آورد و به‌هرحال برای تداوم زندگی اجتماعی شناخت این ارتباطات عناصر فرهنگی، بسترسازی مناسب در عرصه زندگی اجتماعی را میسور می‌سازد. ارزش‌ها یکی از بخش‌های مهم و اصلی فرهنگ هر جامعه هستند. بیشتر جامعه‌شناسان و صاحب‌نظران وقتی به تعریف فرهنگ می‌پردازند به ارزش‌ها و نقش پایه‌ای آن‌ها در شکل‌گیری فرهنگ توجه دارند. پرداختن به موضوع ارزش‌ها نزد جامعه‌شناسان از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است.

استناد به ارزش‌ها نزد جامعه‌شناسان کلاسیک و جدید عمومیت داشته و دارد و شاید هیچ موضوع دیگری به اندازه مطالعه ارزش‌ها منشأ مناقشه میان جامعه‌شناسان نباشد. برخی جامعه‌شناسان چنین القا می‌کنند که برای مطالعه ارزش‌ها باید تدابیر خاصی اندیشیده شود تا مبادا مداخله ارزش‌های شخصی در جریان مطالعه عینیت آن را مخدوش کند. درحال‌حاضر، عموم جامعه‌شناسان ارزش‌ها را - چون منشأ اثر اجتماعی‌اند - در زمره «پدیده‌های اجتماعی» می‌شمارند و با روش‌های کمی به تحلیل عمل آن‌ها می‌پردازند. (نیک گوهر، 179:1369)

علاوه بر پرداختن به مقوله ارزش‌ها، جامعه‌شناسان تلاش کرده‌اند

جایگاه ارزش‌ها را در ساختارهای فرهنگی جوامع تبیین کنند و نقشی را که ارزش‌ها در نظام اجتماعی ایفا می‌کنند، تبیین نمایند. پائول هورتون می‌نویسد: «هر فرد ازطریق فرهنگش می‌آموزد که چه چیزی خوب، حقیقی و زیباست. نگرش‌ها، ارزش‌ها و هدف‌ها به‌وسیله فرهنگ مشخص می‌شود. همان‌گونه که فرد به‌طور طبیعی زبان یاد می‌گیرد، به همان ترتیب این نگرش‌ها، ارزش‌ها و هدف‌ها را می‌آموزد. یک رابطه و وابستگی متقابل میان این‌ها وجود دارد؛ رابطه متقابلی که احتمالاً مهم‌ترین بخش از هر فرهنگ است.» (محسنیان راد، 44:1369)

بنابراین ارزش‌ها به‌عنوان بخش مهمی از فرهنگ قوام‌دهنده نظم اجتماعی هستند. این ارزش‌ها بخشی از میراث فرهنگی گذشتگان است که جامعه آن‌ها را پاس می‌دارد.

رسوم، ضوابط و قوانین را هر جامعه به‌عنوان مجموعه‌ای از ارزش‌های فرهنگی آگاهانه یا ناآگاهانه در زمان و مکانی معین از نسل قبلی آموخته، محترم داشته، تغییر داده، به نسل بعد منتقل می‌کند و کسی که به این مجموعه تجاوز کند مجرم است و با توجه به شدت و ضعف این تجاوز و دیدگاه‌های مختلف به این افراد، منحرف، بی‌تربیت، وحشی، دیوانه، بیمار و بالاخره بزهکار، اطلاق می‌شود. (روح الامینی، 61:1368)

در فرهنگ جامعه بین ارزش‌ها و عناصر فرهنگی دیگر ارتباط وجود دارد. «میان ارزش‌ها و کنش‌های متقابل، مدل‌های رفتاری، هنجارها، آرمان‌ها، معنی‌ها، سیستم‌های نمادی ایدئولوژی، نقش‌های اجتماعی، روند جریان امور اجتماعی، قشربندی اجتماعی، سازمان‌های اجتماعی، نهادهای اجتماعی، نظم اجتماعی و جامعه‌پذیری رابطه و همبستگی وجود دارد. ارزش یکی از بلوکهای ساختمان فرهنگ است.»

«اریک گود» می‌نویسد: «گسترده‌ترین و کوچک‌ترین واحد آجرهای ساختمانی هر فرهنگ، ارزش است. ارزش آن چیزی است که یک فرهنگ از جنبه اخلاقی به‌عنوان خوب یا بد آن توجه دارد. (همان منبع: 68)

ارزش‌ها بر نظام‌های اقتصادی، سیاسی، اجتماعی، فرهنگی هر جامعه تأثیر می‌گذارند و از آن‌ها متاثر می‌شوند. انطباق و هماهنگی بین این نظام‌ها و ارزش‌ها موجب استقرار نظام اجتماعی می‌شود. هر سیستم و نهاد که بخواهد برخلاف ارزش‌های حاکم بر جامعه خود عمل کند، مسیر فنا و نیستی را طی می‌کند. با گذشت زمان و تحولات اجتماعی، شکل و رویه‌های استقرار ارزش‌ها نیز متحول می‌شود و درنتیجه، موجبات پویایی و ماندگاری ارزش‌ها پدید می‌آید.

در اهمیت ارزش‌های انسانی همین بس که همه اصیل و ریشه در سرشت انسان دارند و همین ارزش‌ها عمل اصلی حرکات تاریخ به‌شمار می‌روند. (مطهری، 113:1376)

فرهنگ از دیدگاه اندیشمندان اسلامی

با توجه به قلمرو گسترده و ابعاد وسیع و معانی متنوع فرهنگ، به دست دادن تعریفی جامع و مانع با حد و رسم منطقی، کاری دشوار است؛ ازاین‌رو دانشمندان علوم دینی در حوزه‌های گوناگون علمی و فلسفی، سعی در تقریب معانی متعدد فرهنگ داشته‌اند. توجه به فرهنگ به معنی صرف ارتباط با نمودهای ظاهری و تنش‌های فیزیکی و مطالعه جنبه‌های کمی و کیفی حیات یک ملت نیست، بلکه تأمل در چگونگی (شدن) است؛ زیرا شیوه سلوک فردی و اجتماعی مردم، بازتابی از فرهنگ آنان به‌شمار می‌رود و فرهنگ نیز بیانگر اندیشه، راه مشترک زندگی، هنر زندگی کردن و

محصول فعالیت‌های آفرینشگر انسان است. (بخشی، 8:1372)

بی‌تردید امام خمینی رحمه الله با درک عمیق از روابط حاکم بر اندیشه جهان معاصر و با تعمق و تأمل به نقش فرهنگ در سازندگی فرد و اجتماع، علل سقوط و هبوط فرزندان آدم از آسمان معنویت را نادیده انگاشتن تأثیر فرهنگ در دگرگونی نهادهای اجتماعی، اندیشه‌ها و تفکرات، روحیات و دیگر مناسبات انسانی می‌دانست و خود با همه توان در به‌وجود آوردن فضایی فرهنگی با تکیه بر ارزش‌های الهی و انسانی منبعث از روح معنویات کتاب و سنت پای می‌فشرد.

امام راحل رحمه الله درباره فرهنگ و نقش وجودی و جوهری آن در زندگی‌انسان‌ها می‌فرماید: «فرهنگ یک کارخانه آدم‌سازی است، چنانچه انبیا هم برای همین معنا آمدند که آدم درست کنند.» (صحیفه نور، ج 236:6) «بالاترین و والاترین عنصری که در موجودیت هر جامعه دخالت اساسی دارد، فرهنگ آن جامعه است. اساساً فرهنگ هر جامعه هویت و موجودیت آن جامعه را تشکیل می‌دهد و با انحراف فرهنگ هرچند جامعه در بعدهای اقتصادی، سیاسی، صنعتی و نظامی قدرتمند و قوی باشد ولی پوچ و پوک و میان‌تهی است. اگر فرهنگ جامعه‌ای وابسته و مرتزِ از فرهنگ مخالف باشد، ناچار دیگر ابعاد آن جامعه به جانب مخالف گرایش پیدا می‌کند و بالاخره در آن مستهلک می‌شود و موجودیت خود را در تمامی ابعاد از دست می‌دهد»، «رأس همه اصلاحات، اصلاح فرهنگ است.» (صحیفه نور، ج 160:6) «برنامه‌های فرهنگی تحول لازم دارد، فرهنگ باید متحول بشود.» (صحیفه نور، ج 252:6) «تربیت یک ملت به این است که فرهنگ آن ملت صحیح بشود.»

مقام معظم رهبری حضرت آیت الله خامنه‌ای در یک نگرش عمیق به

فرهنگ جامعه، که باید در اولویت نخست همه امور جامعه قرار گیرد، در تعریف فرهنگ می‌گوید: «عبارت از ذهنیات و اندیشه‌ها و ایمان‌ها و باورها و سنت‌ها و آداب و ذخیره‌های فکری و ذهنی است، که از این جهات، ما نه فقط از دنیای پیشرفته در علم و تکنولوژی، عقب نیستیم، بلکه در بسیاری از جهات از آن‌ها جلوتر هم هستیم.»

(مقام معظم رهبری، 388:81/9/28)

استاد مطهری فیلسوف و متفکر عالی‌قدر جهان اسلام در ایفای فعالیت‌های فرهنگی در کشور ما جایگاه بس والایی داشت؛ چراکه تمام هم و غم ایشان به‌منظور اصلاح و تحول ساختار فرهنگی جامعه گذشته صورت می‌گرفت و توفیق وی در مبارزه فرهنگی «اولاً ریشه‌ای بودن مبارزه و ثانیاً ارائه راه حل بود و مبارزه استاد مطهری با تمام مظاهر انحراف قبل از آن‌که لهجه سیاسی داشته باشد ماهیت فرهنگی داشت». (باقی نصرآبادی، 64:1380)

او بالاترین استقلال را برای یک ملت، استقلال فرهنگی، فکری و مکتبی می‌داند و از طرف دیگر، میان انواع گوناگون استعمار، خطرناک‌تر از همه، استعمار فرهنگی است و مگر ممکن است ملتی را ازنظر اقتصادی به‌دست آوریم، اگر به استقلال فرهنگی دست نیابیم، شکست خواهیم خورد و نخواهیم توانست انقلاب را به ثمر برسانیم. استاد مطهری در ادامه تبیین نظریه جامعه‌شناسی خود از فرهنگ بیان می‌کند: «ازنظر علمای جامعه‌شناسی این مطلب ثابت شده که همان‌طور که فرد دارای روح است، جامعه هم روح دارد. هر جامعه‌ای دارای فرهنگی است که آن فرهنگ، روح جامعه را تشکیل می‌دهد.»

«و هر ملتی فرهنگ خاص خود را دارد و فرهنگ هر ملتی همان روح

آن ملت‌است و هر ملتی مادامی که فرهنگش باقی باشد باقی است و اگر فرهنگش ازبین رفته، آن ملت دیگر ازبین رفته است و این است که می‌گویند برای این‌که ملتی را ازبین ببرند، اول فرهنگش را از او می‌گیرند، فرهنگش را که از او بگیرند، روحش را از او گرفته‌اند، وقتی روحش را از او بگیرند، دیگر او مرده است، یک لاشه بیشتر نیست و دیگر نمی‌تواند باقی بماند.»

فرهنگ یکی از والاترین ارزش‌های انسانی است که هر اندازه معنوی‌تر و عالی‌تر باشد، انسانی‌تر است؛ درنتیجه در مفهوم فرهنگ با توجه به مشهوترین تعاریف آن، که از جوامع متمدن دنیا به‌دست آمده و مورد تحقیق قرار گرفته، دو واژه بایستگی و شایستگی مستند به عقل سلیم و احساسات پاک مردم وجود دارد.

بنابراین اگر در جامعه، شماری از پدیده‌ها فرهنگ نامیده شود، ولی از تعقل سلیم و احساسات عالی انسانیت برخوردار نباشد، نمی‌توان آن را پدیده‌های واقعی فرهنگ تلقی کرد. فرهنگ کلمه‌ای حامل ارزش والاست؛ درنتیجه کسانی که به پدیده‌های شهرت‌پرستی، پول‌پرستی، لذت‌گرایی و خودخواهی عنان‌گسیختگی جامعه، فرهنگ اطلاق می‌کنند، درحقیقت خیانت بزرگی به بزرگ‌ترین ارزش‌های انسانی کرده‌اند. (همان منبع: 68)

فرهنگ کارآمد باید بتواند در عین پویایی و توانایی، پاسخ‌گوی نیازهای جامعه باشد. عموما نیازهای انسان را می‌توان در دو بعد معنوی و مادی گروه‌بندی کرد؛ زیرا انسان به همان اندازه که موجودی مادی است موجودی است معنوی؛ ازاین‌رو، نیازهای او را در سه گروه مهم می‌توان قلمداد کرد: نیازهای عقلانی، شامل: الهیات، فلسفه، منطق، ریاضی محض، تجربیات حسی منتج به کشفیات علمی قانونمندانه و

به‌طور کلی هرگونه تفکر و سنجش بر معیارهای عقلانی مسائل انسانی (Pandian, 1991, P. 2) ؛ نیازهای روحی و عاطفی، شامل: امور احساسی و عاطفی، همچون عشق و پرستش، عرفان و شهود، هنر و ذوقیات، تعالی اخلاقی، مقبولیت اجتماعی، خلاقیت‌ها و ابداع‌ها و الهام‌گیری‌ها و... این قبیل مسائل که در نگاه نخست، فاقد توضیح عقلانی (عقل افزاری) و جنبه کارکردگرایانه، کاربردی و مفید به‌نظر می‌رسند.

نیازهای مادی محض، شامل آنچه به جسم انسان مربوط می‌شود یا جسم است و به انسان تعلق می‌یابد؛ نظیر: خوراک، پوشاک، همسر، مسکن، وسایل زندگی و دارو که با توجه به توسعه جوامع انسان، فرهنگ مربوط به این دسته از نیازها روزبه‌روز در حال گسترش، تنوع، تغییر و تحول است و دغدغه آن بیشتر می‌شود.

عموم تنش‌ها و اضطراب‌های روحی بشر امروز نیز متوجه این سه گروه نیاز است و طبعا آن فرهنگی که بتواند در این باره پاسخگو باشد، کارآمد خواهد بود و به هر میزان که یک فرهنگ در شناسایی، حل و تأمین نیازهای انسان، موفق باشد، در ارائه راهکار عملی و کاربردی نیز موفق خواهد بود؛ به‌اصطلاح، کاربردی‌تر و کارآمدتر خواهد شد. دکتر ناظرزاده کرمانی از این فرهنگ به‌عنوان فرهنگ «مقبولیت‌دار» یاد می‌کند و می‌گوید:

«آن دهنده فرهنگی موفق‌تر است که قبل از ارسال داده یا پیام فرهنگی اولا نیازهای واقعی ستاننده احتمالی کالای خود را به‌درستی بشناسد و ثانیا داده او در اصل و فی‌الواقع بتواند آن نیاز بخصوص را رفع کند. این محتاج مطالعه دقیق و برنامه‌ریزی شایسته است و همین است که گاه زیباترین و بی‌بدیل‌ترین پیام فرهنگی ستانده می‌شود.» (مضطرزاده، 79:1379)

شیوه‌های زندگی چنان‌که گذشت بر دو پایه «اندیشه» و «ارزش» شکل

می‌گیرد و اختلاف در این دو پایه، موجب تفاوت شیوه‌های زندگی در افراد و گروه‌های مختلف می‌شود. اسلام با محور قرار دادن توحید الهی و نفی طاغوت‌ها و با تکیه بر ارزش‌های مستند به آیات و روایات معصومین علیهم السلام از دیگر فرهنگ‌ها متمایز می‌گردد و کارآمدی فرهنگ خویش را خصوصیات ذیل می‌داند:

فرهنگ در قرآن

در بحث پاره‌ها و اجزای وجودی خلقت فرهنگ از دیدگاه قرآن باید گفت: آن‌گاه که خالق هستی به بنده مخلوق خویش فکر و یاد فکر (اندیشیدن) را اعطا می‌کند، یعنی فرهنگ؛ (بقره، آیه 7 و 67؛ حدید، آیه 27) آن‌گاه که خالق کریم توان نامگذاری تمام پدیده‌ها را به آدم می‌بخشد، یعنی فرهنگ (سوره بقره آیه 31) و آن دم که به انسان نیروی تأمل در فکر را می‌دهد و به نور عقل محض خویش، روح تعقل را به آدم عنایت می‌کند، یعنی فرهنگ. (بقره، آیه 165، نحل، آیه 12 و 67)

حال این تعقل به هر مقدار و نحو که شکل می‌گیرد، نماد⁽¹⁾و نشان‌هایی از فرهنگ است. آن‌گاه که به بنده خویش نور علم را عطا می‌کند، یعنی فرهنگ بسیاری از پیشرفت‌ها و دستاوردهای تمدن انسانی مرهون همین عامل اساسی (یعنی علم)⁽²⁾است که به صنعت و تکنولوژی⁽³⁾نیز تبدیل می‌شود؛ ازاین‌رو می‌فرماید توسل به نور علم، دانایان را از نادانان جدا می‌کند. (بقره، آیه 165؛ و نحل، آیه 12 و 67) اگر آدمی از نور علم تبعیت نکند، به سرگردانی و آسیب‌های گوناگون دچار می‌شود. (انفال، آیه 22؛ یونس، آیه 100) این عبارت و اشارات، بر وجود جریان فرهنگ در عرصه زندگی و روابط بشری دلالت دارد. هرگاه توجه به این نشانه‌های خلق‌شده تحت عنوان فرهنگ انسانی زایل شود، قطعا از مرتبه عالی فرهنگ انسانی ساقط شده، به مرتبه پستی از رفتار و کردار می‌گراید. بی‌آن‌که بشر از فرهنگ خالی و تهی شود، فرهنگ رفتاری او پر از جریان‌ها و اعمال ناخالص می‌شود؛ زیرا عشق ورزیدن و دوستی به آن

طیف وجودی و حقیقی فرهنگ، که همان توجه به عنایت خالق صاحب جمال و کمال است، زایل شده است.

در قرآن، به‌روشنی ریشه و شالوده فرهنگ‌شناسی، توجه و اشاره آموزشی و پرورشی شده است. تاآن‌جاکه خداوند به آن اصول و قواعد دیگری را اضافه می‌فرماید، ازجمله آن‌که بسیار توصیه می‌کند در سوره‌ها و آیات متعدد که انسان در جست‌وجوی معنی و حقیقت فرهنگ علمی باید به‌سوی تجربه پدیده‌های عینی به پیش رود و در این راه، آن‌چنان به رشد و کمال رسد که جدپرست و نیاکان‌پرست و تاریخ‌پرست نباشد و خود را دستاویز سنت‌های مرده و جمود فکری و فرهنگی اغیار نکند و خارج از هرگونه تقلید کورکورانه، مانند یک انسان دانا و راهنمایی‌شده بیندیشد و آنچه می‌طلبد بشناسد؛ برای مثال، چند نمونه از آیات قرآن کریم را در این زمینه بیان و برداشت‌های علمی - کاربردی مورد نیاز در مسئله فرهنگ‌شناسی را مطرح می‌کنیم:

خداوند حکیم در سوره انعام می‌فرماید: آنان که شرک ورزیده‌اند خواهند گفت که اگر خدا می‌خواست ما و پدران‌مان، مشرک نمی‌شدیم و چیزی را حرام نمی‌کردیم، بدین گفتار پیشینیان ایشان نیز تکذیب رسل میکردند تا آن که طعم عذاب ما را چشیدند. بگو ای پیغمبر! آیا شما بر این سخن مدرک قطعی دارید تا ادامه دهید. شما جز از ضایعات باطل خویش پیروی نمی‌کنید و جز به گزافه و دروغ سخن نمی‌گویید. معلوم می‌شود کسانی که گذشته‌گرا و جدپرست هستند، به‌دنبال توجیهی برای حال پریشان و خیالات خود هستند؛ ازاین‌رو از اشخاص و جریان‌های گذشته صرف‌نظر از آن‌که به دنبال حقیقت منسجم و موثری برای تربیت انسانی باشند، بت‌های بزرگ و قابل تعبدی می‌سازند. چنین افراد و فرهنگ‌هایی

ویژگی متحد و منسجم یا وحدت‌یافته‌ای ندارند و به‌همین‌دلیل دستاویز سیاست‌ها و ترفندهای مخرب و متلاشی‌کننده قرار می‌گیرند.

سطوح و لایه های فرهنگ

اشاره

ادگار شاین فرهنگ را دارای سه لایه می‌داند: (شاین، 38:1383)

لایه اول: نماد و مصنوعات

در سطح بیرونی، نمادها، مصنوعات یا دست‌ساخته‌ها قرار دارد که شامل تمامی پدیده‌هایی می‌شود که دیده، شنیده و احساس می‌شوند. هنگامی که فرد به یک گروه جدید دارای یک فرهنگ ناآشنا وارد می‌شود، این مصنوعات شامل محصولات قابل رؤیت گروه از قبیل موارد زیر می‌گردد: معماری (ساختمان)، محیط فیزیکی، زبان، تکنولوژی، خلاقیت‌های هنری، سبک زندگی آن‌ها آن‌طور که در پوشش و لباس‌شان شکل می‌گیرد، شیوه‌های معرفی و آدرس‌دهی، نمایش‌های احساسی و عاطفی، افسانه‌ها و داستان‌های گفته‌شده و.... در عرف دینی به این لایه، طریقت گفته می‌شود. (واسع، 47:1378)

شناسایی این سطح ازطریق مشاهده امکان‌پذیر است. اگر مشاهده‌گر در گروه به‌مدت کافی زندگی کند، معانی مصنوعات به‌تدریج برایش آشکار می‌شود؛ ازاین‌رو اگر کسی بخواهد سریع‌تر به این سطح از درک دست یابد، می‌تواند تلاش کند ارزش‌های حمایت‌شده، هنجارها و مقرراتی که اصول عملی روزمره را فراهم می‌آورد و اعضای گروه رفتارشان را از این طریق هدایت می‌کنند، تجزیه و تحلیل نماید. این نوع پژوهش و بررسی ما را به سطح بعدی تحلیل فرهنگی هدایت می‌کند.

لایه دوم: ارزش ها

گروه یادگیری درنهایت، ارزش‌های اصولی خود را منعکس می‌سازد؛ یعنی درک هر فرد از این‌که چه چیزی باید باشد جدا از آن‌که چه هست. هنگامی‌که گروهی برای اولین‌بار شکل می‌گیرد یا زمانی‌که با یک وظیفه، موضوع یا مشکل جدید روبه‌رو می‌شود، اولین راه حل پیشنهادشده برای برخورد با آن، برخی از مفروضات فرد را درباره این‌که چه چیزی درست یا غلط است یا چه کاری خواهد شد یا نخواهد شد، منعکس می‌کند. افرادی در این مسئله پیروز می‌شوند که بتوانند بر گروه تأثیر بگذارند تا راه حل معینی را برای مشکل بیابند؛ این افراد بعدها به‌منزله رهبران یا بنیان‌گذاران شناخته می‌شوند؛ اما این گروه هنوز به‌منزله یک گروه، به دانش مشترکی دست نیافته؛ زیرا تاکنون اقدام مشترک معمولی را در پاسخ به مشکل جدید انجام نداده است؛ بنابراین هرچه پیشنهاد مطرح شود تنها می‌تواند جایگاه یک ارزش را ازنظر گروه داشته باشد، بدون درنظر گرفتن این‌که پیشنهاددهنده با چه شدتی ممکن است معتقد باشد که او در حال بیان حقیقت ثابت‌شده مطلق است. تا زمانی‌که گروه اقدامات مشترکی را اتخاذ کند و اعضای آن با هم نتیجه آن اقدام را مشاهده کنند، مبنای مشترکی برای تعیین این‌که چه چیزی حقیقی و واقعی است وجود ندارد. در عرف دینی به این لایه، شریعت گفته می‌شود. شناسایی این سطح ازطریق مصاحبه و پرسش‌نامه امکان‌پذیر است.

لایه سوم: مفروضات اساسی

زمانی‌که راه حلی برای یک مشکل به طور مکرر کاربرد داشته باشد، مورد توجه و پذیرش قرار می‌گیرد. آنچه زمانی یک پیش‌فرض بود و تنها

ازطریق یک ایده یا ارزش مورد حمایت قرار می‌گرفت، به‌تدریج به‌منزله یک واقعیت مورد عمل و رفتار قرار می‌گیرد. ما معتقدیم طبیعت بدین روش عمل می‌کند. در این معنا، مفروضات اساسی با آنچه برخی مردم‌شناسان آن را جهت‌گیری‌های ارزشی غالب می‌نامند، متفاوت‌اند که در آن چنین محورهای غالبی راه حل مرجعی را از بین چندین گزینه اصلی منعکس می‌کند؛ اما همه گزینه‌های مختلف با وجود این در فرهنگ قابل رؤیت هستند و هر عضو معین فرهنگ، در زمان‌های مختلف می‌تواند براساس گونه‌های دیگر، مثال جهت‌گیری‌های غالب، رفتار کند.

(Kluckhohn and Strodeck,1961, p. 321)

مفروضات اساسی آن‌قدر مورد توجه و پذیرش قرار گرفته است که فرد اختلاف کمی درون واحد فرهنگی پیدا می‌کند؛ درحقیقت، اگر مفروض اساسی در هر گروه به‌شدت حفظ شود، اعضا رفتارشان را براساس هر فرضیه دیگر غیر قابل باور و درک می‌یابند.

مفروضات اساسی مثل تئوری‌ها در عمل، مفروضاتی هستند که ما نه با آن‌ها مقابله و نه در مورد آن‌ها بحث می‌کنیم و ازاین‌رو تغییرشان بی‌اندازه مشکل است. در عرف دینی به این لایه، حقیقت گفته می‌شود. شناسایی این سطح از طریق استنتاج امکان‌پذیر است.

با توجه به نکات بالا:

مفروضات فرهنگ مطلوب در جامعه اسلامی تنها براساس رفتار تأثیرگذاران، بنیان‌گذاران، طبیعت، حوادث و... شکل نمی‌گیرد، بلکه از دین نیز نشئت می‌گیرد؛ ازاین‌رو در این الگو مفروضات براساس دین و رفتار تأثیرگذاران، بنیانگذاران، حوادث و... شکل گرفته است.

گرچه در جوامع اسلامی فرهنگ عمومی رابطه تنگاتنگی با فرهنگ دینی دارد، مواردی در فرهنگ یک جامعه وجود دارد که خارج از حوزه فرهنگ دینی است؛ اما به‌واسطه کارکرد مثبت آن باید مورد توجه دولت‌ها قرار گیرد؛ از جمله:

وجود آداب و رسوم اقوام مختلف جامعه موجود در نقاط مختلف جغرافیایی کشور

وجود آثار باستانی و مکتوبات فرهنگی که نشان‌دهنده خصوصیات فرهنگی اقوام گذشته است، به‌عنوان میراث گران‌بهایی مورد بهره‌برداری و مطالعه قرار گیرد.

در کنار این موارد مثبت و سازنده، در فرهنگ عمومی هر جامعه، یک سلسله اعتقادات، باورها، احساسات و رفتارهای غلط وجود دارد که بسته به گستردگی و نوع آن‌ها منشأ یک سلسله مشکلات در جامعه می‌شوند، که

بایست با برنامه‌ریزی برای رفع آن‌ها اقدام کرد.

فصل سوم: وظایف مدیران فرهنگی

وظایف مدیریت

⁽¹⁾ صاحب‌نظران علم مدیریت بر انجام یک سلسله وظایف برای مدیران به‌منظور انجام وظیفه در سازمان اعتقاد دارند. نویسندگان و عالمان این رشته بنابر نگرش و نوع تخصص خود هریک به گونه‌ای این وظایف را تعریف کرده‌اند. بعضی از آن‌ها بر وظایف کلی و برخی بر وظایف خاص تأکید کرده‌اند. گیولیک و اورویک⁽²⁾وظایف مدیریت را در قالب واژه⁽³⁾POSDCORB) بیان نموده‌اند. پیتردراکر، از اندیشمندان علم مدیریت، وظیفه مدیران را بازاریابی (بازاریابی یک فرایند اجتماعی و مدیریتی است که به‌وسیله آن، افراد و گروه‌ها، نیازها و خواسته‌های خود را ازطریق تولید، عرضه و مبادله کالاهای مفید و باارزش با دیگران، تأمین می‌کنند.) و نوآوری

(نوآوری، به‌کارگیری ایده‌های نوین ناشی از خلاقیت است؛ درواقع به پیاده ساختن ایده ناشی از خلاقیت که به‌صورت یک محصول یا خدمت تازه ارائه شود، نوآوری گویند.) می‌داند؛ (خدایی، 3:1386) اما آنچه بیشتر صاحب‌نظران مدیریت بر آن توافق دارند، چهار وظیفه برنامه‌ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل است.

برنامه ریزی

⁽¹⁾ حضرت علی علیه السلام می‌فرماید:

«اَلتَّلطُّف فی الْحِیلَة اجْدی من الْوَسیلَة؛ دقت و ظرافت در برنامه‌ریزی از وسیله و امکانات، مهم‌تر است.»

(محمدی ری‌شهری، 551:1377)

برنامه‌ریزی، اولین و مهم‌ترین وظیفه مدیران فرهنگی است. برنامه‌ریزی حرکت برمبنای تفکر و عاقبت‌اندیشی است و در اهمیت آن، همین بس که امیر مؤمنان علیه السلام می‌فرمایند: «اندیشیدن پیش از شروع کار، تو را از پشیمانی در امان نگه می‌دارد.» (مستدرک الوسائل، ج 308:2) چیستی برنامه‌ریزی تلاشی آگاهانه، ذهنی و مبتنی بر قصد است. برای دست یافتن به هدف، باید قبل از تلاش فیزیکی، تلاش ذهنی انجام گیرد. برنامه‌ریزی در معنای کلی، نوعی محاسبه‌گری و نظم‌بخشی به فعالیت‌های معین برای رسیدن به اهداف مشخص است. برنامه‌ریزی مستلزم نگاهی جست‌وجوگر به گذشته، نگاهی عمیق به اوضاع‌داخلی و تعمقی ژرف در اطراف و نگاهی بس دورخیز، به آینده است. برنامه‌ریزی، آینده را به زمان حال می‌آورد؛ ازاین‌رو شما می‌توانید کاری درباره آن انجام دهید. برنامه‌ریزی متکی بر سه ویژگی: پیش‌بینی، تصمیم‌گیری و تمرکز بر نتایج در آینده است. برنامه‌ریزی،

اساسی‌ترین وظیفه مدیر فرهنگی در تمامی سطوح است. از برنامه‌ریزی تعاریف متعددی شده است:

انواع برنامه ریزی

برنامه‌ریزی را می‌توان با توجه به افق زمانی در قالب برنامه‌ریزی کوتاه‌مدت (برنامه‌ریزی عملیاتی)، میان‌مدت (برنامه‌ریزی تاکتیکی) و بلندمدت (برنامه‌ریزی استراتژیک) و ازنظر مکانی وجغرافیایی به: 1. برنامه‌ریزی روستایی، 2. برنامه‌ریزی شهری، 3. برنامه‌ریزی استانی، 4. برنامه‌ریزی منطقه‌ای، 5. برنامه‌ریزی کشوری، 6. برنامه‌ریزی منطقه‌ای، 7. برنامه‌ریزی جهانی و ازنظر نظام مدیریتی به: 1. برنامه‌ریزی متمرکز،

فرایند برنامه ریزی فرهنگی

اشاره

پیچیدگی و تلاطم شدید محیط فراروی دستگاه‌های فرهنگی ضرورت آینده‌نگری و حرکت با برنامه را برای تأثیرگذاری توجیه می‌کند. برنامه‌ریزی فرهنگی به‌عنوان یک فرایند، دارای مراحل زیر است:

1- شناخت مسئله، فرصت و بحران

اشاره

راه گریز را قبل از ستیز باید جست. (ناپلئون)

سازمان‌ها و نهادها به‌منظور تحقق مأموریت و اهداف خود با سه مفهوم: مسئله،⁽¹⁾فرصت⁽²⁾و بحران⁽³⁾روبه‌رو هستند و بایست با تصمیم‌گیری درست، متناسب و بموقع مسائل و بحران‌ها را رفع و دفع کنند و از فرصت‌های محیطی استفاده بهینه نمایند. بسیاری از مدیران تنها با برخورد و رویارویی با مسئله و بحران به تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی اقدام می‌کنند و نسبت به تصمیم‌گیری و برنامه‌ریزی در ارتباط با بهره‌گیری از فرصت‌ها بی‌توجه هستند. مدیران کارآمد نسبت به شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌ها بسیار حساس هستند. ابتدا تعریفی از مسئله، بحران و فرصت ارائه می‌شود. مشکل یا مسئله، فاصله بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب است که باعث نارضایتی مشتری، اتلاف زمان، سرمایه و سایر منابع می‌گردد؛ به عبارت دیگر، مسئله عاملی است که مانع از رسیدن

سازمان به هدف می‌شود. در امور فرهنگی شناخت مسئله بسیار مهم است. بسیاری از مدیران نه‌تنها از حل یک مسئله ناتوان هستند که بیشتر وقت‌ها مسئله سازند و مشکلات سازمان را افزایش می‌دهند. برای تشخیص و حل مناسب یک مسئله، شناخت محیط، آگاه بودن از ظرفیت سازمان، درک درست از هدف، تعیین درست فرایند انجام کار و مشخص نمودن تنگناهای انجام فعالیت‌ها (شناسایی نقاط بحرانی و کلیدی) بسیار ضروری و کارساز است.

فرصت عبارت است از: موقعیت‌هایی محیطی که در صورت شناسایی و بهره‌گیری از آن‌ها، توان سازمان در تحقق اهدافش افزایش می‌یابد. بحران عبارت است از: موقعیت‌هایی که منافع ووضعیت سازمان را به‌شدت تحت تأثیر (تأثیر منفی) قرار می‌دهد و مدیران نیازمند تصمیم‌گیری سریع و درست نسبت به موقعیت ایجادشده هستند؛ در غیر این صورت، سازمان با شکست سنگین روبه‌رو می‌شود و ممکن است بقای آن به خطر افتد. مدیران فرهنگی که به مسائل داخلی و رصد تحولات بیرونی توجه ندارند، معمولا با بحران روبه‌رو می‌شوند. در سازمان‌های تجاری و صنعتی دانش سازمانی موجود و دراختیار سازمان تقریبا می‌تواند مدیر را در حل مسائل سازمانی یاری رساند؛ اما در سازمان‌های فرهنگی شناخت دقیق از مسئله نیازمند مشارکت حداکثری با افراد برون‌سازمانی است؛ زیرا مسائل فرهنگی معمولا بسیار پیچیده و چندمتغیره است و همین امر مسئله‌یابی و تشخیص درست مسئله را در سازمان‌های فرهنگی بسیار مشکل می‌کند و نیاز به بررسی همه‌جانبه ازطریق بهره‌گیری از نقطه نظرات کارشناسان، پیشکسوتان، فرهیختگان و

مخاطبان را طلب می‌نماید. سازمان‌های فرهنگی می‌توانند ازطریق ایجاد تیم‌های زیر، مسائل سازمانی را به شکل درست تشخیص و حل کنند:

هرگونه فعالیت و برنامه‌ریزی فرهنگی باید مبتنی بر شناخت تحلیلی عمیق، دقیق و همه‌جانبه از وضعیت موجود باشد. به هر میزان وضعیت موجود بیشتر و بهتر شناخته شود، امکان طراحی و اجرای مطلوب برنامه‌ها و فعالیت‌های فرهنگی بیشتر خواهد بود. در شناخت وضعیت موجود، مؤلفه‌های مهمی باید مد نظر قرار گیرد که اهم آن‌ها عبارت‌اند از:

الف) شناخت جامعه هدف

انسان‌ها، مخاطبان مدیریت فرهنگی هستند. شناخت انسان‌ها درواقع شناخت روحیات، نیازها، قابلیت‌ها، توانایی‌ها و ویژگی‌های آنان است. مراد از مخاطب‌شناسی چیزی فراتر از شناخت شناسنامه‌ای مخاطبان است؛ درواقع شناخت مخاطبان، تطبیق مباحث انسان‌شناسی و روان‌شناسی بر آنان و یافتن دقیق ویژگی‌ها، نیازها، توانایی‌ها، روحیات و استعدادهای آنان است

تا از این منظر برنامه‌ها متناسب با این ویژگی‌ها طراحی شود. یک مبلغ و سخنران مذهبی باید از میزان فهم و درک و توانایی فکری و نیز نوع نیازهای مخاطبان خود به‌خوبی اگاه باشد تا بتواند یک سخنرانی یا نشست علمی موفق را ارائه دهد؛ درواقع، مخاطب‌شناسی یافتن پاسخی برای اولین پرسش مهم در برنامه‌ریزی فرهنگی است و آن سؤال این است که برنامه‌ها برای چه کسانی باید به اجرا درآید؟

ب) شناخت موقعیت

برنامه‌های فرهنگی در بستری از شرایط فیزیکی و اجتماعی شکل گرفته، اجرا می‌شوند. شناسایی موقعیت بر درک درست از شرایط جغرافیایی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی و بهره‌گیری از شاخص‌های حاکم بر شرایط در طراحی و اجرا دلالت دارد. بهره‌گیری از ظرفیت‌های سازمانی بدون توجه به موقعیت و شرایط محیطی منجر به اتلاف منابع و اثربخشی برنامه‌ها را به‌شدت کاهش می‌دهد.

ج) شناخت منابع و امکانات

ازآن‌جاکه اجرای برنامه‌ها و فعالیت‌های فرهنگی بدون ابزار و امکانات غیرممکن است، یک مدیر فرهنگی باید در وهله نخست، امکانات و منابع مادی موجود را به‌خوبی برآورد کند تا از کاستی‌ها مطلع شود و از امکانات موجود نیز به روش مطلوب در برنامه‌ها استفاده نماید؛ درمجموع برای یک مدیر فرهنگی، شناخت کمی و کیفی از وضعیت نیروی انسانی، شرایط اجتماعی، اقتصادی، سیاسی و فرهنگی منطقه امری ضروری است. بدیهی است که این شناخت بایست همه‌جانبه، عمیق و

دقیق و البته با رعایت اولویت‌ها همراه باشد؛ یعنی رهیافت شناخت وضعیت موجود، تجزیه و تحلیل آن وضعیت و درجه‌بندی پتانسیل و امکانات و مشکلات و موانع است.

2- تعیین وضعیت مطلوب

اشاره

«مَن اوْمَاً إِلی متفاوت خَذَلَتْه الْحِیَل»؛⁽¹⁾کسی که در طریق یک هدف نباشد، حیله‌های دیگران او را شکست می‌دهد.

کشتی‌ای که نمی‌داند به کجا می‌خواهد برود، هر بادی که بوزد موافق‌است. دومین مرحله در فرایند مدیریت فرهنگی، شناخت وضعیت مطلوب است.

هر برنامه دارای دو عنصر کلیدی «هدف و عملیات» است. هدف‌گذاری مهم‌ترین رکن در مدیریت فرهنگی به‌شمار می‌رود. شناسایی هدف و تعیین آن در برنامه‌ریزی، امری بسیار مهم است. هدف ازنظر لغوی، منظور، خواست و قصد (لغت نامه دهخدا) معنی شده و ازنظر مفهوم، عبارت است از نتایج مطلوبی که ما در انتظار آن هستیم. هدف سازمانی وضعیتی است که سازمان برای رسیدن به آن تلاش می‌کند. هدف الزاماً آینده‌مدار است؛ بدین معنی که در زمان حال برای زمانی بلندمدت، میان‌مدت یا کوتاه‌مدت در آینده طراحی و توصیف می‌گردد. (ابوبی، 3:1379) هدف در برنامه‌ریزی، وضعیتی است که سازمان می‌خواهد در یک افق زمانی معینی، چه در حوزه کارکردی (وظیفه‌ای) و چه در حوزه تأثیرگذاری در جامعه هدف (محیط بیرونی) به آن دست یابد.

یک هدف می‌تواند درونی یا بیرونی باشد. از دیدگاه سازمانی، هدف درونی وضعیتی است که سازمان درون خود قصد دارد به آن مبدل شود یا به آن دست یابد. هدف بیرونی، وضعیتی است که سازمان قصد دارد آن را از محیط به دست آورد. درهرصورت، یک هدف می‌تواند اکتسابی یا ابقایی باشد (Stanford 1983,7). هدف‌های اکتسابی وضعیت‌هایی هستند که درحال‌حاضر وجود ندارند. هدف‌های ابقایی وضعیت‌هایی هستند که قصد داریم تا با تداوم وضع موجود، آن‌ها را کسب کنیم. برای هدف‌های سازمانی، نقش‌ها و کارکردهای متعددی مطرح شده است. اتزیونی معتقد است هدف‌ها با وصف وضعیت آینده سازمان، کارکرد جهت‌یابی برای آن دارند. علاوه‌براین، هدف‌ها منبعی برای مشروعیت سازمان به‌شمار می‌روند؛ چراکه فعالیت‌ها و درحقیقت موجودیت آن را توجیه می‌کنند.

هدف‌ها برای افراد یک سازمان و خارج از آن استانداردهایی را فراهم می‌آورند که موفقیت سازمان را ارزیابی کنند (Etzioni 1964, 5). از دیگر دلایل اهمیت تعیین هدف در سازمان، می‌توان به موارد زیر اشاره کرد.

(Stoner, Freeman, and Gilbert 1995, 263-264(

الف) هدف‌های سازمانی جهت را مشخص می‌کنند

افراد و سازمان‌ها بدون هدف به سرگردانی متمایل خواهند شد، به‌نحوی که نسبت به تغییرات محیطی بدون یک احساس روشن از آنچه واقعاً به دنبال آن هستند، واکنش نشان می‌دهند. افراد و سازمان‌ها با هدف‌گذاری، انگیزه خود را تقویت می‌کنند و منبع الهامی به‌دست می‌آورند که به آنان در غلبه بر موانع اجتناب‌ناپذیری که با آن‌ها روبه‌رو هستند، یاری می‌رساند.

ب) هدف‌ها تلاش‌های ما را متمرکز می‌کنند

هر فرد و سازمان، منابع محدود و راه‌های ممکن بسیاری برای استفاده از آن‌ها پیش رو دارد. با انتخاب یک هدف یا مجموعه‌ای از هدف‌های مرتبط، برای استفاده از این منابع اولویت‌بندی می‌شود و تعهدی برای چگونگی استفاده از این منابع کمیاب ایجاد می‌گردد. این موضوع در یک سازمان اهمیت بیشتری می‌یابد؛ چراکه مدیران باید فعالیت‌های افراد زیادی را هماهنگ سازند.

ج) هدف‌ها برنامه‌ها و تصمیم‌ها را هدایت می‌کنند

برنامه‌های کوتاه و بلندمدت براساس هدف‌ها شکل می‌گیرند و این هدف‌ها هستند که به تصمیم‌ها جهت می‌دهند.

د) هدف‌ها ارزیابی پیشرفت را ممکن می‌سازند

یک هدف روشن و قابل اندازه‌گیری با یک زمان‌بندی مشخص، استانداردی برای عملکرد خواهد شد که به افراد و مدیران امکان ارزیابی پیشرفت می‌دهد؛ بنابراین، هدف‌ها یک بخش اساسی از فرایند کنترل هستند که ازطریق آن از انجام اقدامات و فعالیت‌ها براساس هدف‌ها و برنامه‌هایی که برای دستیابی به آن‌ها طراحی شده‌اند، اطمینان حاصل می‌شود.

ویژگی های اهداف سازمانی

اشاره

هریسون (1987,41 Harrison) مرتبط بودن، عملی بودن، چالشی بودن، قابلیت اندازه‌گیری، قابلیت زمان‌بندی، ایجادکننده تعادل، قابلیت انعطاف، بموقع بودن، روزآمد بودن، رشد، اثربخشی هزینه و قابلیت حسابرسی را از

ویژگی‌های اهداف سازمانی می‌داند. دوبرین⁽¹⁾هدف‌های مناسب را دارای ویژگی‌های خاص بودن، قابل اندازه‌گیری، قابل دستیابی، مکتوب، جامع، هماهنگ، اولویت‌بندی‌شده، زمان‌بندی و منعطف و مقبول بودن می‌داند.

(Dubrin, 1989, p131-132)

به طور کلی مهم‌ترین ویژگی‌های هدف عبارت‌اند از:

1- قابلیت دستیابی

تعیین اهداف بدون توجه به واقعیت‌ها، استعدادها و پتانسیل‌های درون‌سازمانی امری غیرواقعی و از همان ابتدا شکست‌خورده و تلف‌کننده منابع است.

2- کمیت پذیر بودن

این ویژگی امکان سنجش میزان موفقیت در دستیابی هدف را فراهم می‌آورد. سازمان‌هایی که رسالت معنوی دارند همواره با مشکل کمیت‌پذیری و کمی‌سازی اهداف روبه‌رو هستند؛ اما با اندازه‌گیری آثار اهداف کیفی امکان سنجش را فراهم می‌آورند؛ برای مثال، درصورتی‌که یک سازمان، رسالت خود را تهذیب جامعه برگزیند، امکان سنجش میزان آن ممکن نیست؛ اما کاهش میزان جرم و بزه، بیانگر رشد معنوی است؛ بنابراین باید تلاش کرد تا حد ممکن آثار قابل ارزیابی برای اهداف غیر قابل شمارش در نظر گرفت.

3- نقطه ای و ویژه بودن

هدف می‌تواند مشخص و باریک یا مبهم و پهن باشد. در حالت اول،

اجزای سازمان در تلاش خود دارای هم‌گرایی هستند و در حالت دوم، سازمان به بیماری واگرایی مبتلا می‌شود. در حالت اول، توان متمرکز و در حالت دوم، سازمان به توزیع توان برای دستیابی به نقاط متعدد توجه دارد؛ هرچه تعداد اهداف افزایش یابد، تعیین هدف به تعیین وضعیت تبدیل می‌شود.

4- زمان مداری

هدف بدون زمان، مفهوم ندارد. اولین سؤال پس از تعیین هدف، زمان دستیابی به آن است. به‌طور معمول، سه مقطع زمانی کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت را برای دستیابی به هدف درنظر می‌گیرند.

روش های هدف گذاری

اشاره

برای تعیین اهداف از سه روش استفاده می‌شود:

1- هدف گذاری براساس روند

روند، عبارت از اتفاقاتی است که در محیط داخلی پدیدار می‌شود و در آینده برای محیط داخلی شکل می‌گیرد (بدون توجه به محیط خارجی)؛ در این روش، روند گذشته و حال مورد ارزیابی قرار می‌گیرد و با توجه به توان داخلی، برای کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت هدف‌گذاری می‌شود.

2- هدف گذاری براساس رخداد

رخداد، پدیده‌هایی هستند که دارای ویژگی زیر باشند:

الف) در محیط خارجی اتفاق افتند؛ ب) بر سازمان و نهاد مؤثر باشند؛ ج) اثر آن‌ها در آینده ظاهر شود.

در رخدادها توجه اصلی به محیط خارجی است؛ به این معنا که اهداف و سیاست‌های سازمان‌های رقیب و معاند مورد مطالعه قرار می‌گیرند و سپس فرصت‌ها و تهدیدها شناسایی و در نهایت به‌منظور حفظخود و غلبه بر فشارها و تهدیدهای محیطی، اهداف متناسب تعیین‌می‌گردد.

3- هدف گذاری براساس سناریو

سناریونویسی تکنیک پیچیده‌ای است که به زمان و تلاش‌های قابل توجهی نیاز دارد. فکر کردن درباره احتمالات آینده بسیار حائز اهمیت است. سناریونویس فرصت‌ها و تهدیدها را شناسایی و نیازهای مؤسسه را به‌منظور تقویت نقاط قوت و کاهش نقاط ضعف برای بهره‌برداری از این فرصت‌ها، مشخص می‌کند و درنهایت راهبردها براساس تحلیل فرصت‌ها و تهدیدهای آینده تدوین می‌شود. (هیگینز، 38:1384)

سناریو، عبارت از نوعی پیش‌بینی و برآورد از آینده است که ازطریق تحلیل آینده و براساس اصول منطقی و کارشناسی تعیین می‌گردد. در این روش، سازمان به‌دنبال خلق شرایط مناسب برای دستیابی به اهداف مورد نظر است و بدون توجه به ضعف‌های داخلی و فشارها و تهدیدهای خارجی به‌دنبال تحقق آینده مورد نظر است؛ به‌عنوان مثال، مفاهیمی همچون نظم نوین جهانی و خاور میانه بزرگ از این قبیل اهداف هستند که ازطریق سناریونویسی طرح شده‌اند. معمولا بهترین روش برای تعیین اهداف، تلفیقی از این سه روش است. سناریونویسی از تقسیم اطلاعات طراح به دوشاخه اصلی نشئت می‌گیرد:

سه گام اصلی برای آغاز سناریونویسی عبارت‌اند از:

عوامل تعیین کننده هدف های سازمانی

اشاره

مدیریت هر سازمان باید عوامل متعدد درون‌سازمانی و برون‌سازمانی را هنگام هدف‌گذاری مورد ملاحظه قرار دهد. برخی از مهم‌ترین این عوامل عبارت‌اند از:

1- مخاطبان (مشتریان)

تمامی سازمان‌ها برای خدمت به گروه‌هایی از مشتریان موجودیت یافته‌اند؛ بنابراین باید افراد و نیازهای آنان را شناخت. این شناخت برای مدیریت هر سازمان به‌منظور تعیین هدف‌های اولیه خود الزامی است.

2- تکنولوژی

تغییرات در فناوری، سازمان را به ایجاد دگرگونی در اهداف و شیوه‌های

تحقق آن قادر می‌سازد. فناوری می‌تواند تنوع در خدمات، گسترش دامنه فعالیت و بهبود در کیفیت را به‌دنبال داشته باشد.

منابع

ملاحظه منابع سازمانی، یکی از جنبه‌های مهم هدف‌گذاری است. هدف‌ها نمی‌توانند در سطحی تنظیم شوند که به منابعی بیشتر از منابع در اختیار سازمان احتیاج داشته باشند.

ارزش های حاکم بر مدیران

ازآنجاکه مدیریت رده بالای سازمان درنهایت مسئول هدف‌گذاری در سازمان است، ارزش‌های این گروه از افراد سازمانی تأثیر بسزایی در تشریح هدف‌ها دارند. هدف‌های هر سازمان، انعکاس‌دهنده ارزش‌هایی است که مدیریت هر سازمان برای آن جست‌وجو می‌کند چراکه هدف‌ها بیانگر وضعیت مطلوب سازمان هستند.

اقدامات دیگران

برخی اوقات، یک سازمان هدف‌های خود را برای عکس‌العمل نسبت به آنچه دیگران در آن حوزه فعالیت انجام می‌دهند، تعیین می‌کند.

اجبار

برخی اوقات، سازمان‌ها نسبت به داشتن هدف خاصی موظف هستند؛ برای مثال حفاظت از محیطزیست یکی از موضوع‌هایی است که سازمان‌ها موظف هستند آن را رعایت کنند و در هدف‌گذاری خود آن را لحاظ نمایند. (Hodge and Anthony 1988,p 282-86)

مراتب اهداف

مفهوم هدف را می‌توان براساس وسعت، درجه کیفیت و کمیت و بُرد زمانی رتبه‌بندی کرد. این رتبه‌بندی عبارت است از:

آرمان

⁽¹⁾ آرمان، بهترین موقعیت یک سازمان است که می‌تواند براساس رسالت خود متصور باشد. آرمان خواسته‌ای (جمعی، سازمانی) است که توجه به‌سوی یک وضعیت معین را مشخص می‌کند؛ به عبارت دیگر، آرمان بیانگر یک نما، وضعیت یا شرایط عمومی است که به‌عنوان خواسته (فردی، سازمانی و گروهی) در آینده درخواست و مطرح می‌شود. آرمان، زمان‌مدار نیست.

چشم انداز

⁽²⁾ فرهنگ آکسفورد واژه « vision » را نوعی ادراک ذهنی روشن و مشخص معنی کرده است. (آکسفورد، 502:1982) در مدیریت مفهوم چشم‌انداز را تصویر مطلوب و قابل دستیابی از آرمان و نیازهای سازمان در افق زمانی معینی تعریف کرده‌اند. (رضایی، 44:1385) چشم‌انداز دارای قید زمان (زمان‌مدار است) و تبیین نقش متحرک سازمان است. اگر رسالت سازمانی را نقش بدانیم، چشم‌انداز ایفای نقش در بستر زمان و در محدوده مکانی است.

چشم‌اندازسازی (تدوین و طراحی چشم‌انداز)، قرین جامع‌نگری، آینده‌گرایی، آرمان‌خواهی و واقع‌بینی است؛ بنابراین، هم نوعی تصویر ذهنی⁽³⁾از آینده است و هم تصوری عینی و کمیت‌پذیر. در مستندات مربوط به

تدوین سند چشم‌انداز بیست‌ساله نظام ج. ا. ا، چشم‌انداز را تصویر آینده، دورنما و منظری تعریف کرده‌اند که در پرتو آن افراد و گروه‌های اجتماعی با رهبران خردمند، در یک حرکت جمعی، کشور خویش را می‌سازند. مهم‌ترین ویژگی‌های چشم‌انداز عبارت‌اند از:

اهداف کلان

⁽¹⁾ اهداف کلان، درحقیقت وصف‌کننده برون‌داد⁽²⁾مطلوب سازمان در آینده مورد نظر بوده که به‌نوعی پشتیبانی‌کننده مأموریت و چشم‌انداز سازمان است. اهداف بنیادی می‌تواند درونی یا بیرونی باشد. از دیدگاه سازمانی، هدف بنیادی درونی وضعیتی است که سازمان درون خود قصد دارد به آن مبدل شود یا به آن دست یابد؛ به عبارت دیگر، هدف بنیادی درونی، هدفی است که مشخص می‌کند در یک افق زمانی معین سازمان بایست دارای چه ویژگی‌هایی باشد.

هدف بنیادی بیرونی، وضعیتی است که سازمان قصد دارد آن را از محیط به‌دست آورد؛ به عبارت دیگر، اهداف بنیادی بیرونی، اهدافی هستند که مشخص می‌کنند محصول یا خدمات سازمان در یک افق زمانی معین چگونه

است یا این هدف بیان‌کننده ویژگی محصولات، خدمات سازمان به‌صورت کیفی در افق بلندمدت است.

اهداف کلان همانند چتری هستند که اهداف متعدد عملیاتی⁽¹⁾از آن منشعب شده‌اند. ویژگی‌های معمول اهداف کلان عبارت‌اند از:

به‌منظور تدوین اهداف کلان⁽³⁾لازم است اقدامات ذیل صورت‌پذیرد:

اهداف بلندمدت

⁽⁵⁾ اهدافی که به‌صورت مستقل از مأموریت یا در مسیر چشم‌انداز بایست

در یک افق زمانی درازمدت⁽¹⁾تحقق یابد.

اهداف بلندمدت دارای ویژگی‌های زیر است:

اهداف میان مدت

⁽²⁾ اهداف و مقاصدی که از اهداف بلندمدت به‌دست می‌آیند. این اهداف در افق زمانی (بین 2 تا 5 سال) تعریف می‌شوند.

اهداف سالیانه

⁽³⁾ هدف‌های کوتاه‌مدتی که سازمان برای رسیدن به هدف‌های بلندمدت باید به آن‌ها دست یابد. هدف‌های سالانه، مانند هدف‌های بلندمدت، باید قابل سنجش، عینی، چالشی مورد پذیرش کارکنان و سازگار با سایر هدف‌ها اولویت‌بندی شده باشند.

با توجه به هر هدف بلندمدت باید مجموعه‌ای از هدف‌های سالانه وجود داشته باشند. در صحنه اجرای استراتژی‌ها، هدف‌های سالانه از اهمیت خاصی برخوردارند، درحالی‌که در تدوین استراتژی‌ها هدف‌های

بلندمدت از اهمیتی ویژه برخوردار هستند. هدف‌های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به‌حساب می‌آیند.

سلسله مراتب اهداف

آرمان (Ideal) ستاره قطبی جهت‌یاب

چشم‌انداز (vision) ستاره قطبی جهت‌یاب زمان‌دار

اهداف کلان (Goals) جهت‌دهنده، کیفی و جامع

اهداف بلندمدت (Long-term Objectives -) زمان‌مدار، کمی، جامع و وظیفه‌ای

اهداف میان‌مدت (Sort-term Objectives) زمان‌مدار، کمی، بخشی

اهداف سالیانه (Objectives) زمان‌مدار، کمی، وظیفه‌ای و...

هدف گذاری در امور فرهنگی

هدف‌گذاری و تعیین روش تحقق آن در امور فرهنگی، تفاوت بسیار زیادی با هدف‌گذاری و روش تحقق آن در امور صنعتی، تجاری، خدماتی و... دارد:

شناسایی راهکارها

اشاره

پس از شناخت وضعیت موجود و مطلوب، سومین گام اساسی در فرایند برنامه‌ریزی، تعیین شیوه‌ای برای دستیابی به اهداف و مقاصد انتخاب شده است. در این‌جا است که چهار مقوله: استراتژی (راهبرد)، برنامه، فعالیت و روش‌های انجام امور ظاهر می‌شود.

1- استراتژی

استراتژی (راهبرد) به جهت‌گیری بلندمدت سازمان فرهنگی در ارتباط با محیط اشاره دارد. راهبرد عبارت است از: «تدابیر، طرح یا نقش‌هایی که در جهت تخصیص و به‌کارگیری هرچه منطقی‌تر منابع (انسانی، مالی، تجهیزات و امکانات) برای بهره‌گیری از فرصت‌های ایجادشده و برای تحقق اثربخش مأموریت سازمان به‌کار گرفته می‌شود؛ به عبارت دیگر، استراتژی روش‌هایی هستند که سازمان فرهنگی با توجه به اهداف کلان و تجزیه و تحلیل محیطی انتخاب می‌کند تا بدان وسیله به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد. استراتژی‌های سازمان فرهنگی می‌توانند به صورت گسترش دادن فعالیت در سطح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها، ارتقای کیفیت و محصول، شناسایی مخاطبان جدید و... تعیین شود.

2- برنامه

⁽¹⁾ برنامه‌های فرهنگی مشتمل بر مجموعه‌ای از فعالیت‌های فرهنگی است که برای دستیابی به اهداف فرهنگی طراحی می‌شوند. برنامه، سندی است که با توجه به هدف یا اهدافی خاص حاوی مجموعه‌ای از عملیات و تصمیمات منظم (ازنظر سلسله مراتب زمانی) و مربوط به هم (ازنظر سلسله مراتب تقدم و تأخر اجرا) به‌منظور تحقق اهداف مورد طراحی و اجرا می‌گردد. طراحی برنامه‌ها در چارچوب استراتژی‌های تعیین شده است؛ به عبارت دیگر، برای تحقق یک استراتژی بایست یک یا مجموعه‌ای از برنامه‌ها طراحی گردد. تفاوت برنامه با برنامه‌ریزی عبارت است از: برنامه یک سند است (اغلب مکتوب) که نشان‌دهنده یک سلسله عملیات مرتبط به هم با زمان‌بندی خاص، درحالی‌که برنامه‌ریزی یک فرایند و جریان است که درنهایت به تهیه سند برنامه منتهی می‌شود. برای یک برنامه خصوصیات متنوعی را مطرح می‌کنند؛ اما دست‌کم یک برنامه خوب باید دارای سه ویژگی: «بهینگی، امکان‌پذیری و سازگاری» باشد. این سه عنصر، کلیدی‌ترین و اصلی‌ترین عناصر در برنامه‌های موفق است که باید در برنامه‌ریزی‌ها مد نظر قرار گیرند.

3- فعالیت

⁽²⁾ هر برنامه فرهنگی مشتمل بر یک یا چند فعالیت است. در تعریف فعالیت باید گفت: فرایند تبدیل و تغییر شکل داده‌ها به ستانده‌های مشخص با استفاده از سازوکارهای خاص و در چارچوب قوانین و مقررات تعریف می‌شود.

روش

⁽¹⁾ هر فعالیت با استفاده از روش‌های گوناگون و متنوعی قابل اجرا است. به‌کارگیری روش به فناوری، منابع و خلاقیت بستگی دارد.

عوامل مؤثر در شکست برنامه

برنامه‌ریزی نوعی آینده‌نگری واقع‌بینانه با رویکرد علمی است. عدم توجه به عوامل زیر به کاهش اثربخشی برنامه‌ها و درنهایت، شکست برنامه منجر خواهد شد:

سازماندهی

⁽¹⁾ «و اجْعَلْ لِکُلِّ إِنْسَانٍ مِنْ خَدَمِکَ عَمَلًا تَأْخُذُهُ بِهِ فَإِنَّهُ أَحْرَی أَلَّا یَتَوَاکَلُوا فِی خِدْمَتِکَ»؛ کار هر کدام از خدمتکارانت را معیّن کن که او را در برابر آن کار مسئول بدانی؛ زیرا تقسیم درست کار سبب می‌شود کارها را به یکدیگر وانگذارند و در خدمت سستی نکنند.⁽²⁾

سازماندهی عمل بازآرایی اجزا است که براساس قاعده صورت می‌گیرد. هدف از سازماندهی، گروه‌بندی بهتر فعالیت‌ها و منابع سازمانی برای افزایش هماهنگی و اثربخشی به‌منظور مأموریت و راهبردهای سازمانی است. در علوم مدیریت، سازماندهی را فرایندی می‌دانند که طی آن با تقسیم کار میان افراد و گروه‌های کاری و ایجاد هماهنگی میان آن‌ها، برای کسب اهداف تلاش می‌شود. (رضاییان، 273:1388) سازماندهی در حکم فرایندی

است که به‌صورت پیوسته و مستمر ادامه دارد و حیات سازمانی به اطمینان از وجود ساختاری که اثربخشی و کارایی را تأمین می‌کند، بستگی خواهد داشت؛⁽¹⁾در واقع سازماندهی شامل وظایفی است که باید اجرا شود، تشخیص کسانی است که باید اجرا کنند، چگونگی گروه‌بندی وظایف و تعیین کسانی است که باید گزارش دهند یا گزارش بگیرند؛ با توجه به تعریف فوق، این فرایند شامل سه مرحله است:

ساختار سازمانی

⁽²⁾ سازمان‌ها برای موفقیت در امور و برآورده ساختن اهداف خود، نیازمند ساختار سازمانی قوی و متناسب با اهداف و استراتژی‌های سازمان هستند. ساختار سازمانی، چارچوبی است که مدیران آن را برای تقسیم و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمانی، ایجاد می‌کنند. ساختار سازمانی دستگاه‌های مختلف با هم متفاوت‌اند؛ زیرا مأموریت، شرایط محیطی، راهبردها و اهدافی که سازمان‌ها دنبال می‌کنند با هم تفاوت دارند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین‌شده برای روابط میان اعضای یک سازمان است و نظامی رسمی است؛ زیرا مدیران به‌طور رسمی آن را پدید می‌آورند. (فیضی، 157:1383) ساختار سازمانی از عواملی چون: «محیط»، «فناوری»، «اندازه» و «استراتژی»

سازمان و روش توزیع «قدرت کنترل» متأثر است. (رضاییان، 274:1388)

یک ساختار سازمانی مطلوب برای سازمان فرهنگی باید بتواند:

اصول و مبانی حاکم بر طراحی ساختار در سازمان های فرهنگی

سازمان‌های فرهنگی به‌منظور افزایش اثربخشی بایست اصول و

مبانی زیر را در طراحی ساختار رعایت کنند:

عوامل مؤثر در تعیین نوع ساختار

اشاره

از مهم‌ترین عوامل مؤثر در تعیین نوع ساختار یک سازمان، می‌توان به عوامل زیر اشاره کرد:

1- پیچیدگی

⁽¹⁾ پیچیدگی درجه‌ای از تخصصی کردن افراد برحسب تخصص شغلی داخل سازمان است (فرای و اسلوکام، 226:1984) که با تعداد مکان، مشاغل و سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می‌دهند، تعریف و اندازه‌گیری می‌شود. سازمانی که به‌طور هم‌زمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفکیک عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفکیک افقی) و مکان‌های جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.

تفکیک افقی: بر تفکیک بین واحدها براساس افراد، کاری که انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی که دارند، دلالت می‌کند. وقتی سازمان به دانش و مهارت‌های تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می‌یابد،

ارتباطات بین افراد مشکل می‌گردد و هماهنگی مشکل‌تر می‌شود. تخصصی کردن مشاغل، این معضل را شدت می‌بخشد. دو نوع شناخته‌شده از تفکیک افقی، تخصص‌گرایی و تقسیم سازمان به بخش‌های مختلف است که افزایش هرکدام موجب افزایش پیچیدگی می‌شود. (رابینز، 58:1374-56)

تفکیک عمودی: بر عمق ساختار سازمان دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می‌دهد. سلسله مراتب زیاد، فاصله بین مدیریت عالی با عملیات واقعی و همچنین تحریف ارتباطات را افزایش می‌دهد و هماهنگی بین تصمیمات کارکنان مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می‌سازد. تفکیک افقی و عمودی به هم وابسته‌اند، افزایش تخصص‌گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می‌دهد و افزایش نیاز به هماهنگی، موجب تفکیک عمودی می‌شود. (رابینز، 58:1374-56)

تفکیک جغرافیایی: با استقرار بخش‌های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می‌یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه‌ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می‌دهد. یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چند ناحیه جغرافیایی فعالیت کند که موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود.

2- رسمیت

⁽¹⁾ رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. رسمیت

اندازه‌ای از مکتوب بودن مقررات، قوانین، رویه‌ها و ارتباطات تدوین‌شده در سازمان است؛ به جای این‌که شفاهی باشند. (مارش و ماناری، 50:1981) رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است، تا جایی که عده‌ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان، مقررات تعامل، ابزار کنترل و رویه‌های انجام کار می‌دانند. (ویلموت، 427:1981) اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی در چگونگی انجام کار دارد.

رسمیت ممکن است به‌صورت صریح و روشن بیان شود یا این‌که ضمنی باشد؛ یعنی هم می‌تواند به‌صورت مکتوب باشد و هم شامل ادراک کارکنان از مقررات باشد؛ ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده، تکراری و یکنواخت، بالقوه پذیرای درجه بالایی از رسمیت هستند؛ در مقابل، مشاغلی که به مهارت‌های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسان، کارکنان اجتماعی و کتابداران از آن جمله‌اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر متفاوت است. کارکنان سطوح بالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند، دارای رسمیت کم و کارکنان در سطح پایین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند. (رابینز، 67:1374-64)

3- تمرکز

⁽¹⁾ تمرکز به درجه تصمیم‌گیری و ارزیابی فعالیت‌ها به‌صورت متمرکز در سازمان اشاره دارد. (رابینز، 73:1374) تمرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی‌گردد و تعیین می‌کند چه کسی حق دارد تصمیم‌گیری کند. (فرای و اسلوکام، 225:1984) اختیار یک حق ذاتی در سِمَت‌های مدیریتی است که

بر مبنای آن دستورهایی صادر می‌کنند و انتظار دارند از دستور صادره اطاعت شود. (رابینز، 73:1374)

تمرکز با تفویض اختیار، رابطه معکوس دارد. اگر تفویض اختیار بیشتری صورت گیرد، حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می‌دهد؛ دراین‌صورت، نقطه تصمیم‌گیری در سطوح پایین سازمان است.

4- راهبرد

⁽¹⁾ راهبرد را می‌توان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف کرد. (رابینز، 86:1987) راهبرد به معنای اعمالی است که سازمان برای پاسخ به تغییرات محیط خارجی طراحی می‌کند. (هارویتس، 483:1996) نخستین‌بار در مفروضات اقتصاد کلاسیک بود که پذیرش اهداف و راهبرد به‌عنوان عوامل تعیین‌کننده ساختار سازمانی مطرح شد. به اعتقاد «پیتر دراکر»، ساختار وسیله‌ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه‌مدت سازمان؛ ازاین‌رو هر نوع بحث و بررسی درباره ساختار باید با اهداف و راهبرد آغاز شود. (رابینز، 86:1374)

5- اندازه سازمان

⁽²⁾ اندازه یکی از عوامل اثرگذار بر ساختار سازمان و فرایندهای آن است. در مورد رابطه بین اندازه با ساختار، نظرهای متفاوتی ارائه شده؛ عده‌ای آن را از علل ساختار و بعضی نتیجه ساختار می‌دانند؛ ولی مسلم است که اندازه یکی از عوامل اثرگذار بر ساختار در کنار سایر عوامل است. (آرنولد، 361:1986)

6- فناوری

⁽¹⁾ فناوری به اطلاعات، تجهیزات، فنون و فرایندهای لازم برای تبدیل نهاده‌ها به ستاده‌ها اطلاق می‌شود. (رابینز، 125:1374) مطالعات نشان می‌دهند که فناوری روی کارکنان سازمان، وظایف، طراحی سیستم‌های کنترل، هزینه‌ها و دستمزدها، تفکیک مدیریت از مالکیت، حیطه نظارت مدیران و ساختار سازمان به‌طور کلی تأثیر دارد. (سینق، 800:1986)

7- محیط

⁽²⁾ محیط به معنای عوامل خارج از سازمان است که اثربخشی عملیات روزمره و رشد بلندمدت سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و سازمان کنترل کمی روی آن‌ها دارد یا این‌که اصلاً آن عوامل قابل کنترل به‌وسیله سازمان نیستند. (آرنولد و فلدمن، 284:1986)

8- قدرت - کنترل

⁽³⁾ براساس این دیدگاه، طراحی و نوع ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاری است که می‌خواهند به مدد آن، کنترل خود را به حداکثر برسانند. (رابینز، 147:1374)

فرایند سازماندهی

فرایند کلی در سازماندهی یک نهاد فرهنگی عبارت است از:

انواع ساختارهای سازمانی

1- ساختارهای سنتی

ساختارهای سنتی را معمولاً به سه دسته تقسیم می‌کنند: ساختارهای برحسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می‌توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداول‌ترین روش‌هایی است که مورد استفاده سازمان‌ها قرار می‌گیرند. در ساختار مبتنی بر نوع وظیفه، فعالیت‌ها برحسب وجوه مشترکی که دارند، معمولاً از پایین به بالا گروه‌بندی می‌شوند.

به عنوان مثال، همه حسابداران در دایره حسابداری مستقر می‌شوند و معاون رئیس (معاون مالی و اداری) مسئول همه فعالیت‌های دایره حسابداری می‌شود. این ساختار مناسب محیطهای با ثبات، دارای تکنولوژی عادی و یکنواخت بوده و بهتر است سازمان‌های تک‌محصولی

کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه‌جویی در مقیاس می‌شود و به سازمان کمک می‌کند به اهداف تخصصی خود دست یابد؛ اما نقطه‌ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیم‌گیری است. در ساختارهای مبتنی بر محصول بخش‌های مختلف سازمان براساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار و طرح‌ها یا برنامه‌های اصلی یا برحسب مراکز سود سازماندهی می‌شوند. این نوع ساختار برای محیطهای بی‌ثبات و بااطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمان‌های چندمحصولی و بسیاربزرگ و غیرمتمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می‌توان به استفاده نشدن از صرفه‌جویی در مقیاس، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد.

یکی دیگر از گروه‌بندی‌ها در ساختار سازمانی، تأکید و توجه به مشتریان و مصرف‌کنندگان محصول است که متداول‌ترین آن‌ها طبقه‌بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. در این نوع ساختار، سازمان‌ها و نهادها می‌توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار سازند؛ اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش‌برانگیز باشد.

سازمان‌هایی که چندین نوع محصول یا خدمت، تولید یا ارائه می‌کنند، می‌توانند از نوعی ساختار به نام ساختار ماتریسی استفاده کنند. از ویژگی‌های منحصربه‌فرد ساختار ماتریسی این است که سازمان، به‌صورت هم‌زمان دارای هر دو ساختار (محصولی و وظیفه‌ای) می‌شود؛ این نوع

ساختار برای محیطهای با اطمینان پایین که دارای تکنولوژی پیچیده‌اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمان‌های متوسط که محصولات گوناگون تولید و عرضه می‌کنند، استفاده شود. این نوع ساختار ممکن است نوعی سردرگمی و استیصال بین کارمندان، که دارای دو رئیس هستند، به‌وجود آورد و نیاز است جلسات زیادی تشکیل شود تا تعارضات به‌وجودآمده بین کارکنان رفع شود.

2- ساختار شبکه ای

در ساختار شبکه‌ای، فعالیت و عملکرد ازطریق قراردادها و توافق‌نامه‌ها انجام می‌پذیرد. (گراد، 187:1390) تلاش سازمان‌های شبکه‌ای بر پیشگیری از مشکلات و تمرکز بر خلاقیت در مزیت‌های رقابتی است. ساختارهای شبکه‌ای حداقل شامل سه شکل مختلف است:

الف) شبکه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و کارآفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می‌شود و مدیران این ساختارها به‌منظور تنظیم قیمت، نوآوری و خلاقیت تشویق می‌شوند.

ب) شبکه باثبات: انعطاف‌پذیری را در زنجیره ارزشی یک سازمان و نهاد بالا می‌برد و در این‌گونه ساختارها و شبکه‌ها دارایی‌ها معمولاً متعلق به بیش از یک سازمان و نهاد است؛ اما به یک کسب و کار خاص تخصیص می‌یابند. اغلب یک گروه از عرضه‌کنندگان در اطراف سازمان‌ها هستند که ورودی نهاد را تأمین و خروجی‌اش را توزیع می‌کنند و به فروش می‌رسانند.

ج) ساختارهای شبکه‌ای پویا: در محیطهای رقابتی متغیر و متحول

به‌کار گرفته می‌شوند و این‌گونه ساختارها تخصص و انعطاف‌پذیری را توسعه می‌دهند.

ساختارهای شبکه‌ای چهار ویژگی عمده دارند:

الف) سازمان‌های مستقلی هستند که هریک وظایفی چون تولید، بازاریابی و طراحی محصول را به عهده دارند.

ب) کارگزار یا یک مرکز هماهنگی وجود دارد که این گروه‌ها را با یکدیگر منطبق می‌سازد و برای اهداف تعیین‌شده بسیج می‌کند.

ج) مکانیسم‌های بازار اجزای شبکه‌ها را با یکدیگر منطبق می‌سازند.

د) سیستم‌های اطلاعاتی با اطلاعات شفاف، اجزای شبکه را هماهنگ می‌سازند.

3- ساختار ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای

سازمان‌هایی که ساختار ستاره‌ای‌شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد می‌کنند و منسجم می‌سازند و به این وسیله سرمایه‌ها و ظرفیت‌های معنوی مهم خود را حفظ می‌کنند. این ساختارها متناسب با سازمان‌هایی هستند که شایستگی‌ها و قابلیت‌های محوری بسیار گران‌بها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای بیگانه مستقل هستند. در این سازمان‌ها، مؤسسه مرکزی با گروه‌ها یا مراکز کوچک پایین‌دستی پیمان‌هایی شکل می‌دهد تا از مراکز کوچک با دانش، مهارت‌ها و منابع محوری خود حمایت کند و هریک از این مراکز در بازارهای خود، نوآوری و کارآفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره‌ای از امور را به دیگران واگذار کند.

4- ساختار تارعنکبوتی

بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تأمین منابع از خارج سازمان است. سازمان‌های تارعنکبوتی می‌توانند یک پشتیبانی تخصصی به مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایه‌گذاری را کاهش دهند و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات، این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا به این وسیله، سازگاری واحدها افزایش یابد و روحیه تفاهم بیشتر شود.

5- ساختار پارندی

این نوع ساختار با عناوین دیگری مانند ساختار سه‌وجهی و شبدری نیز بیان شده است؛ درواقع این سازمان را برای اولین‌بار «چارلز هندی» در سال 1989 معرفی کرد. سازمان‌های پارندی فعالیت‌های غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آن‌ها را به واحدهای خارجی محول می‌کنند. با این شیوه عمل، هزینه‌های سازمان کاهش می‌یابد و نیروی مدیریت، صرف فعالیت‌های اصلی و اساسی می‌شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می‌دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه‌هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیت‌های رقابتی است و خود را از امور جزئی و کم‌اهمیت رها می‌سازد. ساختار این نوع سازمان‌ها، شبیه برگ‌های نوعی شبدر است که شکل سه‌وجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعه‌کاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است.

6- ساختارهای مجازی

سازمان‌های مجازی، شبکه‌ای موقتی از مؤسسات مستقل هستند که به‌منظور افزایش کارایی و رسیدن به هدفی واحد با یکدیگر به همکاری می‌پردازند.

انعطاف‌پذیری بسیار زیاد، یکی از مهم‌ترین و بارزترین مشخصه‌های این نوع سازمان‌ها است.

در این نوع سازمان‌ها تمامی شرکا از امتیاز برابر برخوردارند و به‌وسیله به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات، مشتریان و منابع به یکدیگر وابسته‌اند. از ویژگی‌هایی همچون داشتن منابع مشترک، نبود مرز، مشارکت برابر، داشتن شرکای غیرثابت، پراکندگی جغرافیایی و ارتباطات الکترونیک می‌توان به‌عنوان مشخصه‌های بارز سازمان‌های مجازی نام‌برد. سازمان‌های مجازی از دیدگاه مشتریان باید یک سازمان واقعی تلقی شوند.

از دیدگاه دیگر، سازمان‌های مجازی نمونه‌ای از سازمان‌های آینده‌ای هستند که در آن‌ها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه‌ای است که دیگر نمی‌توان آن‌ها را به‌صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آن‌ها به سازمان‌های دیگر نیاز است.

7- ساختار تخیلی

طبق نظر هدبرگ⁽¹⁾سازمان تخیلی، سیستمی است که در آن‌جا منابع و فرایندهای ایجادشده در خارج از محدوده مرز قانونی، هدایت و اداره می‌شوند. (GUMMESSON, 1996, P. 35)

ویژگی‌های سازمان‌های تخیلی عبارت است از:

8- ساختار خوشه ای

سازمان‌هایی هستند که در آن، گروهی از افراد با هم کار می‌کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف یا یک فرایند جدیدی را تعریف وتدوین کنند و بعد از این‌که کارشان انجام شد، از هم جدا می‌شوند. سازمان‌های خوشه‌ای مبتنی بر تیم‌ها و گروه‌ها هستند که اعضای این تیم‌ها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند و ازطریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار نمایند و با هم کار کنند. اساس این خوشه‌ها، سیستم‌های کاری با مهارت‌های چندگانه و منعطف است که‌با توجه به بینش و فلسفه وجودی سازمان تشکیل و وظایفی را عهده‌دار می‌شوند.

9- مدیریت بر مبنای فرایند

یکی از ویژگی‌های دنیای کسب و کار کنونی، تغییر مداوم و نسبتاً سریع در نیازهای مشتریان است. در تجارت پررقابت امروز، سازمانی شانس بقا دارد که سازوکارهای لازم برای آگاهی سریع از این تغییرات را داشته و

توانایی پاسخگویی سریع به آن‌ها را نیز دارا باشد؛ درغیراین‌صورت، شانس چندانی برای باقی ماندن در عرصه رقابت نخواهد داشت. سازمان‌ها به مرور زمان و بر اثر تجربه دریافته‌اند که رویکرد وظیفه‌ای در کسب و کار، انعطاف و پویایی را ازبین می‌برد. سازمان‌های وظیفه‌مدار به‌سختی می‌توانند در برابر تغییرات محیطی از خود انعطاف نشان دهند و با محیط، سازگار شوند. رویکردی که در مقابل رویکرد وظیفه‌ای به سازمان‌ها پیشنهاد می‌شود، رویکرد فرایندی است.

فرایند عبارت است از: یک‌سری فعالیت‌های مرتبط به هم که برای رسیدن به هدفی خاص انجام می‌شوند. فرایند را می‌توان یک زنجیره ارزش دانست که هر مرحله (هر دانه زنجیر) ارزشی به مرحله قبل می‌افزاید؛ بنابراین، فرایندهای کسب و کار عبارت‌اند از: فعالیت‌های اساسی در سازمان که به مرزهای وظیفه‌ای محدود نیستند و منابع انسانی، مهارت‌های مدیریتی و فناوری را به‌منظور تمرکز سازمان بر استراتژی ایجاد ارزش برای ذی‌نفعان و به‌خصوص مشتریان به هم مرتبط می‌کنند. فرایندهای کسب و کار با فرایندهای کاری فرق دارند. فرایندهای کاری کاملاً در کنترل یک بخش خاص هستند و درواقع در مرزهای وظیفه‌ای محدود شده‌اند.

مدیریت فرایندمحور عبارت است از: شناخت مدیریت فرایندهای کسب و کاری که هدف‌شان، برآورده ساختن نیازهای مشتریان است. سیستم مدیریت فرایندمحور بر جریان کار در طول سازمان تمرکز می‌کند؛ این جریان کار با خواسته‌های مشتریان شروع می‌شود و با تأمین رضایت مشتری که کالاها یا خدمات با کیفیتی را با قیمت مناسب و

بموقع دریافت کرده است، به پایان می‌رسد؛ درواقع فرایند نشان می‌دهد که چگونه کار در طول نواحی وظیفه‌ای داخلی سازمان انجام می‌شود. مدیریت فرایندمحور، روابط تأمین‌کنندگان و مشتریان را با فرایندهای کسب و کار نشان می‌دهد. در سیستم مدیریت فرایندمحور، همواره اشتیاق برای بهبود مستمر در سازمان وجود دارد. در سازمان‌های فرایندمحور، چون کارکنان یک فرایند کامل را انجام می‌دهند، نه یک جزء کوچک کار را، رضایت بیشتری دارند.

تفاوت میان «وظیفه» و «فرایند» همانند تفاوت میان جزء و کل است. وظیفه واحدی از کار است؛ فعالیتی که معمولاً یک نفر انجام می‌دهد؛ اما فرایند، گروهی از وظیفه‌های به‌هم پیوسته است که با همدیگر، نتیجه‌ای باارزش از دید مشتری را به‌بار می‌آورند؛ برای مثال، انجام یک سفارش یک فرایند است؛ فعالیت‌هایی که کالا را به دست مشتری می‌رسانند. این فرایند از وظیفه‌های گوناگونی درست می‌شود. دریافت درخواست از مشتری، وارد کردن آن به رایانه، بررسی اعتبار مشتری، بررسی موجودی کالا یا تولید، گزینش و بسته‌بندی سفارش، برنامه‌ریزی حمل و روش ارسال کالا (زمینی، دریایی، هوایی) و در پایان، بارگیری و ارسال کالا به سوی مشتری، هیچ‌کدام از این وظیفه‌ها به‌تنهایی ارزشی برای مشتری نمی‌آفرینند. حمل بدون بارگیری یا بسته‌بندی بدون انتخاب کالا از انبار، شدنی نیست. بررسی اعتبار مشتری به‌خودی‌خود یک تجزیه و تحلیل مالی است. تنها هنگامی که این فعالیت‌های مستقل و جداگانه با همدیگر جمع شوند، ارزشی به‌وجود می‌آید.

مشکل کندی سازمان‌های نوین، ریشه فرایندی دارد. دسترسی

دیرهنگام به نتیجه‌های دلخواه، ناشی از کندی انجام وظیفه‌ها نیست. بیش از پنجاه سال است که روش‌های زمان‌سنجی، حرکت‌سنجی و خودکارسازی به بهسازی وظیفه‌ها می‌پردازد. علت کندی کار این است که‌پاره‌ای از افراد، وظیفه‌هایی غیرضروری انجام می‌دهند و در فاصله میان‌انجام این دو وظیفه نیز وقت زیادی تلف می‌شود. وجود اشتباه در نتیجه نهایی کار، به‌دلیل بدکار کردن افراد نیست، بلکه می‌تواند علت‌های بسیاری داشته باشد. انعطاف‌ناپذیری سازمان به‌این‌دلیل نیست که کارکنان در انجام‌وظیفه‌های خود روش ثابت و یکنواختی دارند، بلکه کسی نمی‌داند وظیفه‌های جداگانه چگونه بایست ترکیب شوند تا نتیجه دلخواه به‌دست آید.

هزینه سنگین سازمان‌ها گویای این مطلب نیست که انجام وظیفه‌های مستقل پرهزینه‌اند. علت واقعی آن است که ما افراد گوناگونی را به‌کار می‌گیریم تا از ترکیب مناسب وظیفه‌های جداگانه‌ای که نتیجه نهایی را به‌بار خواهند آورد، به عبارت دیگر، مشکل نه در انجام وظیفه‌ها و فعالیت‌های مستقل، که در چگونگی پیوند دادن آن‌ها و ایجاد یک کل، نهفته است.

روی آوردن به فرایندمحوری وظیفه افراد را بی‌درنگ تغییر نمی‌دهد؛ ولی دید آن‌ها را گسترده‌تر می‌کند و به کل کار توجه می‌دهد وروحیه کار تیمی را تقویت می‌کند. با این بینش واژه کارگر با دیدگاه‌محدود و وظیفه‌گرای آن، جای خود را به فرایندگر می‌دهد. فرایندگر کسی است که می‌داند با کار خود به نتیجه‌بخش شدن یک فرایند یاری می‌رساند.

10- ساختار فرایندی

برای کارهای فرایندی به تشکیل تیم‌های مناسب نیازمند است؛ ولی این سؤال مطرح می‌شود که جای این تیم‌ها در ساختار سنتی کجاست؟ در نظام فرایندمحور، کارکنان بایست دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده باشند و این دیدگاه در ساختار سنتی که نیاز به سرپرستی را قانون طبیعت می‌داند، گناهی نابخشودنی است؛ بنابراین، ساختار سنتی، به‌دلیل روش مدیریتی، فرهنگ سازمانی و روش‌های ارزیابی و پاداش‌دهی کارکنان، توان اجرای فرایندگرایی را نخواهند داشت، مگر این‌که شاهد تغییراتی در آن‌ها باشیم.

ساختار سازمانی یکی از مهم‌ترین قسمت‌هایی است که در آن شاهد تغییرات اساسی خواهیم بود. در ساختار جدید به وظایف مدیران و آنچه انجام می‌دهند اشاره شد و اکنون باید به گروه‌ها و کسانی که امر آموزش اصلی و پایه‌ای را به‌عهده دارند بپردازیم. توجه دارید که این گروه‌ها تیم نیستند؛ زیرا تیم گروهی است که صاحب کار فرایند یا مدیر، آن را رهبری می‌کند. می‌توان این بخش را مرکز خبرگی نامید. مراد از مرکز خبرگی برخی کارکنان سازمان هستند که مهارت و حرفه ویژه‌ای دارند. برای روشن شدن مطلب باید به این نکته اشاره کرد که فرایندمحوری اداره وظیفه‌های پیشین را به دو بخش تقسیم کرده است: تیم فرایندی، یعنی جایی که کار انجام می‌شود و مرکز خبرگی، یعنی جایی که افراد پرورش و مهارت کسب می‌کنند و بازده آن مهندسانی هستند که خود طرح‌ها و نقشه‌های مهندسی را می‌آفرینند و در تیم‌های فرایندی به کارهای ابتکاری فراوان می‌پردازند.

در مرکز خبرگی کوشش می‌شود تا مهارت‌ها در بالاترین و بهترین حد ممکن گسترش یابند و تکمیل شوند. یک یا چند مربی در مرکز گماشته می‌شوند تا به گسترش مهارت‌های اعضا بپردازند و همواره مطمئن شوند که آخرین دستاوردهای حوزه کار خود را مورد توجه قرار داده‌اند. مراکز خبرگی اغلب به صورت سازمان‌های مجازی با کمترین نمود ظاهری هستند؛ یعنی حتی ممکن است اتاق یا محلی برای این مراکز در کار نباشد. مجموعه افراد و مکانیسم پیوند آن‌ها با یکدیگر (مثلاً ارتباط الکترونیک) همان مرکز خبرگی است. با تجسم ساختاری که شرح دادیم، به تیم‌های فرایندی مستقلی می‌رسیم که با راهنمایی مدیر یا «صاحب کار» و پشتیبانی مربی به کار سرگرم هستند.

جست‌وجوی ارتباطات هرمی مسئولیت، قدرت و اختیار در این تصویر ما را به جایی نمی‌رساند و تنها نشان می‌دهد که منابع چگونه گردهم می‌آیند تا ارزشی مشتری پسند به‌بار آورند؛ بنابراین، خود کسب و کار را نمایش می‌دهد نه روش اداره آن را.

بردارهای افقی نشانگر فرایندهای سازمان هستند که ارزش‌آفرینی را به‌عهده دارند و دوایر نشان‌دهنده مراکز خبرگی هستند که افراد در آن‌ها توانمندی‌های خود را افزایش می‌دهند و از همان راه پاداش و انگیزه می‌گیرند. بردارهای عمودی چگونگی ارتباط تیم‌های فرایندی با مراکز خبرگی را به نمایش می‌گذارند.

هنگام پیوستن یک مهندس جدید به سازمان، نام او در مرکز خبرگی مهندسی ثبت می‌شود. پس از آماده شدن، به فرایند یا فرایندها مأمور می‌شود و به‌صورت یکی از اعضای تیم درمی‌آید. توجه دارید که عضویت فرد در مرکز خبرگی تقریبا دائمی و در تیم‌ها موقتی است. سؤال این‌جاست که این

نمودار چه فرقی با نمودار ماتریسی یا پروژه‌ای دارد؟ در نمودار پروژه‌ای ممکن است رؤسا دیدگاه‌ها و برنامه‌های متناقضی داشته باشند، ولی در نمودار فرایندی همه به‌دنبال یک نتیجه‌اند و حصول نتیجه نهایی و مسئولیت از آن کارکنان حرفه‌ای است و بقیه پشتیبانان (صاحب کار و مربی) در این راه تنها به ایشان کمک می‌کنند.

سازمان‌های جدید به‌دلیل ضرورت‌های تجاری بروز کرده‌اند و پایه اساسی آن‌ها انعطاف‌پذیری است. برای این‌که سازمان‌ها در این محیط متغیر، متحول، پویا و رقابتی بتوانند رشد بکنند و بقای خود را حفظ نمایند، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است. کافی است به جای دیدن سازمان به شکل سنتی و ایجاد ساختارهای عمودی، سازمان را به صورت مجموعه‌ای از فرایندها ببینیم و ساختارها را هرچه بیشتر افقی کنیم. اگرچه ساختارهای جدید با توجه به محیط کنونی مناسب هستند، هنگام استفاده از این‌گونه ساختارهای جدید باید به هماهنگی آن ساختار با سایر اجزای سازمان توجه کرد. راه‌اندازی و اداره این‌گونه سازمان‌ها، همواره مشکلاتی را با خود به‌همراه می‌آورد. مدیریت فرایندی به معنی اداره کردن افراد و زیر سلطه داشتن آن‌ها نیست، بلکه مدیر این‌گونه سازمان‌ها در پی انجام تمام فعالیت‌های مؤثر یک فرایند است که برای مشتری و تمامی ذی‌نفعان ارزش ایجاد کند.

ساختار سازمان های فرهنگی

سازمان‌ها با ساختارهای سنتی توان و انعطاف لازم برای همسویی با تغییرات محیط پیرامونی به‌ویژه با توجه به الزامات جهانی شدن را ندارند و برای بقای خود ناچارند ساختار متناسب را انتخاب کنند.

با توجه به محیط فراروی سازمان‌های فرهنگی (وجود رقبای متعدد و متنوع در بازار، تغییر سریع علائق، سرعت بالای تغییر در نوآوری، تکنولوژی، مقررات و سیاست‌های دولتی و...) سازمان‌های فرهنگی را نمی‌توان با ساختارهای مکانیکی⁽¹⁾اداره کرد. ساختارهای مکانیکی با ویژگی‌هایی نظیر پیچیدگی و رسمیت زیاد و تمرکزگرایی شناخته می‌شوند؛ چنین ساختارهایی با وظایف یکنواخت تناسب دارند و بر رفتارهای برنامه‌ریزی‌شده متکی هستند و در واکنش به رویدادهای پیش‌بینی‌نشده نسبتاً کند عمل می‌کنند. در ساختار مکانیکی تصمیمات در مورد تمامی امور به‌وسیله مدیران ارشد اتخاذ می‌شود و حوزه قدرت و اختیارات هر واحد سازمان محدود و معین است؛ همچنین برای اطمینان یافتن از انجام منظم و مداوم وظایف و مسئولیت‌ها مقررات و آیین‌نامه‌های بسیاری تدوین می‌شود. سازمان‌های فرهنگی به ساختارهای ارگانیک نیاز دارند. ساختارهای ارگانیک⁽²⁾نسبتاً منعطف و انطباق‌پذیر هستند و بر ارتباطات موازی به‌جای عمودی تأکید دارند و نفوذ در آن‌ها براساس مهارت و دانش صورت می‌گیرد. در این نوع سازمان‌ها مسئولیت‌ها به‌جای این‌که صرفاً براساس شرح شغل باشد، به‌صورت انعطاف‌پذیر، تعریف‌شده و تأکید بر مبادله اطلاعات به‌منظور تحقق اهداف است.

ویژگی‌های اساسی ساختار سازمانی «ارگانیک» عبارت‌اند از: وجود اختیارات غیرمتمرکز، قوانین و مقررات کمتر، غیررسمی بودن تعاریف مشاغل، تأکید بیشتر روی انعطاف، تطبیق با محیط، شبکه ارتباطات شخصی و غیررسمی و همچنین توجه بیشتر به خود کنترلی به‌جای اعمال کنترل

ازطریق سلسله مراتب. به اعتقاد برنز و استاکر⁽¹⁾مؤثرترین ساختار، آن است که خود را با الزامات محیط انطباق دهد؛ یعنی ساختار مکانیکی در یک محیط باثبات و مطمئن قابل استفاده است و ساختار ارگانیک در یک محیط متلاطم و دارای تغییر زیاد به‌کار می‌رود.

سازمان‌های فرهنگی که نوعی سازمان دانش‌بنیان قلمداد می‌گردند برای تحقق اهداف خود نیازمند خلاقیت، دانش و مهارت در سطح بالا هستند؛ همین امر تفکیک افقی و پیچیدگی آن‌ها را افزایش می‌دهد. ساختار سازمان‌های دانش‌بنیان باید بتواند وجود الزاماتی همچون تفویض اختیار بالا، فعالیت تیمی به‌جای گروهی، مشارکت در تصمیم‌گیری، مدیریت بر مبنای هدف و... را برآورده کند. در این‌گونه سازمان‌ها به‌لحاظ نوع رسالت و منابع انسانی موردنیاز بایست به دنبال طراحی ساختارهای سازمانی «تخت‌تر»، چالاک‌تر و استقرار ساختارهای مبتنی بر فرایند و ساختار پیوندی⁽²⁾باشند.

رهبری

⁽³⁾ «پس به [برکتِ] رحمت الهی، با آنان نرمخو [و پُر مِهر] شدی و اگر تندخو و سخت‌دل بودی، قطعاً از پیرامون تو پراکنده می‌شدند؛ پس، از آنان درگذر و برای‌شان آمرزش بخواه و در کار [ها] با آنان مشورت کن و چون تصمیم گرفتی بر خدا توکل کن؛ زیرا خداوند توکل‌کنندگان را دوست می‌دارد.» (آل عمران، آیه 159)

برخی صاحب‌نظران و نویسندگان مدیریت، معتقدند چالش‌های سازمان‌ها در هزاره سوم آن است که چگونه سازمان‌ها رهبری شوند تا

مولد دانش و پرورش‌دهنده آن باشند، چطور به قضاوت و غریزه متکی باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از رقبا زندگی کنند. یک چالش بزرگ برای سازمان در هزاره سوم، یافتن راه‌هایی برای تشویق هریک از کارکنان برای به‌فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آن‌هاست. جهانی شدن، مقررات‌زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژی، محیط مأموریتی سازمان‌های فرهنگی را با ناپایداری و پیچیدگی شدید روبه‌رو نموده است که این امر نه‌تنها قابلیت پیش‌بینی محیط را برای مدیران به‌شدت کاهش می‌دهد، بلکه بر فرهنگ سازمانی، ساختار، وظایف، ویژگی‌های منابع انسانی و درنهایت بر سبک رهبری این‌گونه سازمان‌ها تأثیرات مهمی برجا گذاشته است. در یک محیط پیچیده و ناپایدار، سبک هدایت و رهبری نهادها و سازمان‌های فرهنگی، امری تأثیرگذار و کلیدی در موفقیت سازمانی به‌شمار می‌رود.

تعریف رهبری

رهبری، یکی از چهار وظیفه اصلی مدیران محسوب می‌شود. مدیران برای انجام مأموریت سازمانی به برنامه‌ریزی می‌پردازند، سپس برای اجرای برنامه‌ها به سازماندهی امور اقدام می‌کنند. برنامه‌ریزی و سازماندهی به‌عنوان مهارت و یک اقدام فنی قلمداد می‌شود؛ اما اثربخشی و کارآمدی در تحقق فعالیت‌ها به‌طور کامل به ایجاد فضای کاری دلپذیر، خلاق و متناسب بستگی دارد و این امر، مدیران را با وظیفه رهبری در سازمان روبه‌رو می‌سازد. بُعد رهبری مدیر مسئله معنوی، فرهنگی و اخلاقی است که باید در یک مدیر متجلی گردد. رهبری را می‌توان جذبه و حالت معنوی فرد دانست که او را نسبت به دیگران متمایز می‌کند؛ بنابراین رهبری را باید در قدرت کلام، رفتار

و سلوک مدیران جست‌وجو نمو کرد زیردستان را به‌طور ناخودآگاه مجذوب و مسحور می‌کند. (براتی عولیجه، 186:1380)

برخی اندیشمندان مدیریت، رهبری را یکی از وظایف مدیران قلمداد می‌کنند؛ درحالی‌که بعضی دیگر، رهبری را بسیار فراتر از مدیریت می‌دانند و معتقدند رهبران سازمان‌ها الزاما مدیران سازمان‌ها نیستند. گروهی رهبری را فرایند برانگیختن اشتیاق و هدایت کوشش‌های منابع انسانی به سمت اهداف سازمانی (برومند، 41:1385) و برخی دیگر، رهبری را ارتباط بین گروهی از افراد می‌دانند که طی آن، یک نفر می‌کوشد دیگران را به سمت هدف مشخصی سوق دهد.

رابینز (Robbins, 1989,302) ، رهبری را توانایی نفوذ در یک گروه برای رسیدن به اهداف، تعریف کرده است. برخی دیگر رهبری را فرایندی تعریف می‌کنند که طی آن مدیریت سازمان می‌کوشد با ایجاد انگیزه و ارتباط مؤثر، کارکنان را از روی علاقه و میل به انجام وظایف سازمانی ترغیب کند و رسیدن به اهداف سازمانی را تسهیل نماید. دوبرین (Dubrin 1989,661) ، رهبری را فرایند نفوذ در دیگران در موقعیت‌های خاص برای رسیدن به اهداف خاص تعریف کرده است.

تفاوت مدیریت و رهبری

مدیریت و رهبری، دو مکانیزم عمل متمایز و مکمل در هدایت سازمان‌ها هستند و هریک کارکردها و فعالیت‌های خاص خود را دارند و برای موفقیت در محیطهای پویای کسب و کار و دائماً درحال پیچیده‌تر شدن، یک ضرورت به‌شمار می‌روند. تفاوت بین مدیریت و رهبری را می‌توان این‌گونه بیان کرد:

اهداف پیش‌بینی‌شده اطمینان حاصل می‌کند؛ اما رهبری ازطریق انگیزاندن و الهام‌بخشی به آزادسازی انرژی‌ها منجر می‌شود.

وظایف مدیر در نقش رهبری سازمان

مدیر در نقش رهبری سازمان دارای وظایفی متمایز است که بایست به آن‌ها معتقد و مسلط باشد. در تحقیقات مختلف برای رهبری در سازمان وظایف و نقش‌هایی بیان شده است که به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:

الف) نظریه نقش‌های مدیر

نظریه نقش‌های مدیر توسط «مینتزبرگ⁽¹⁾» ارائه شده است. وی با بررسی و مطالعه فعالیت‌های مدیران اجرایی در سازمان‌های مختلف، دریافت که اصول چندگانه (برنامه‌ریزی، سازماندهی و کنترل) تنها وظایف مدیران نیستند؛ بلکه آنان باید فعالیت‌های گوناگونی انجام دهند. وی این فعالیت‌ها را چنین دسته‌بندی کرده است:

نقش‌های ارتباطی یا متقابل شخصی

جایگاه رسمی مدیر باعث می‌شود او با افراد دیگر تعامل داشته باشد و نقش‌های ذیل را انجام دهد:

نقش‌های اطلاعاتی

مدیران از روش‌های گوناگون، ازجمله تماس با افراد و سازمان‌ها، اطلاعات لازم را به‌دست می‌آورند و همچنین موارد لازم را آماده و برای مقامات عالی گزارش می‌کنند.

نقش‌های اطلاعاتی مدیر شامل موارد زیر است:

نقش‌های تصمیم‌گیری

تمامی مدیران باید برای اداره امور سازمان، تصمیم‌گیری کنند؛ این نقش، خود شامل موارد ذیل است:

را شناسایی و آن‌ها را تصحیح کنند.

ب) آدیزس برای اداره مؤثر هر سازمان، اهتمام مدیر به ایفای نقش‌های چهارگانه تولیدی، اجرایی، ابداعی و ترکیب‌کنندگی را لازم می‌داند. هریک از این نقش‌ها، با یکی از خرده‌سیستم‌ها (سیستم اجتماعی) ارتباط دارد؛ توضیح این‌که، هر سازمان، یک سیستم اجتماعی است و بیشتر سیستم‌های اجتماعی از خرده‌سیستم‌های به‌هم‌پیوسته متعددی تشکیل شده‌اند؛ نظیر خرده‌سیستم‌های «انسانی - اجتماعی»، «اداری - ساختاری»، «اطلاعاتی - تصمیم‌گیری» و «فناوری - اقتصادی».

در نقش تولیدی مدیر باید نتایجی برابر با رقیب یا بهتر از آن کسب کند. میزان شایستگی هر مدیر موفق و مؤثر، به میزان دانش حرفه‌ای وی در مورد کارش وابسته است؛ خواه رشته کاری وی بازاریابی باشد، خواه مهندسی، حسابداری یا یک رشته دیگر. مدیر در نقش تولیدی در چهارچوب خرده‌سیستم «فناوری - اقتصادی» فعالیت می‌کند. پرکار بودن و داشتن مهارت فنی، برای موفقیت مدیر، کافی نیست. مدیر باید علاوه بر مهارت فنی و پشتکار، توان هدایت و استفاده از افراد خود را داشته باشد؛ یعنی باید مراقب باشد که افراد به‌طور مفید به‌کار گرفته شوند. مدیر در نقش اجرایی خود، برنامه زمان‌بندی‌شده‌ای تهیه می‌کند و به ایجاد هماهنگی،

اعمال کنترل و برقراری انضباط می‌پردازد. مدیر باید مراقب باشد تا سیستم به‌گونه‌ای کار کند که برای آن طراحی شده است. مدیر در نقش اجرایی، در چهارچوب خرده‌سیستم «اداری - ساختاری» فعالیت می‌کند.

مدیرانی که در محیطهای پویا فعالیت می‌کنند، باید بتوانند ضمن ایفای نقش‌های تولیدی و اجرایی، با بهره‌گیری از قدرت تشخیص و نوآوری، برای تصحیح و تغییر اهداف و ویژگی‌های نظام اجرایی موجود اقدام کنند. در این نقش، مدیر باید فردی مبدع و مبتکر باشد. مدیران مبتکر برخلاف مدیرانی که صرفاً اجراکننده‌اند، برنامه عملیاتی خود را تنظیم می‌کنند و روش‌های اجرایی مناسب را برمی‌گزینند. مدیر در نقش ابداعی، در چهارچوب خرده‌سیستم «اطلاعاتی - تصمیم‌گیری» فعالیت می‌کند. ایفای مجموعه نقش‌های تولیدی، اجرایی و ابداعی نیز برای موفقیت در انجام وظایف مدیریتی، کافی نیست؛ زیرا بسیار اتفاق می‌افتد که یک سازمان موفق، پس از کناره‌گیری مدیر مبتکر و خلاق خود سقوط می‌کند.

برای آن‌که سازمان همواره موفق باشد، مدیر باید نقش دیگری را نیز ایفا کند؛ این نقش، نقش ترکیبی است. مدیر در نقش ترکیبی، راهبردها و استراتژی‌های فردی را به راهبرد گروهی، مخاطرات فردی را به مخاطرات گروهی، اهداف فردی را به اهداف گروهی و ابتکارات فردی را به ابتکارات گروهی مبدل می‌کند. هرگاه یک گروه بتواند با اتکا به جمع خود و با تعیین اهداف روشن برای خود فعالیت کند، می‌توان گفت که مدیر آن گروه، نقش ترکیبی را به‌طور مناسب ایفا کرده است. ایفای نقش ترکیبی مستلزم وجود مدیری است که به نیازهای افراد خود واقف و نسبت به ارضای آن‌ها کوشا باشد؛ چنین فردی می‌تواند کل سازمان را به‌منظور تحقق اهداف و راهبردهای آن متحد سازد. مدیر در نقش ترکیبی، درچهارچوب خرده‌سیستم

«انسانی - اجتماعی» فعالیت می‌کند. آدیزس بر این باور بود که اگر مدیر فقط به ایفای یکی از چهار نقش مذکور بپردازد، سبک مدیریت وی نادرست و نامطلوب است. وی معتقد بود مدیران اندکی وجود دارند که می‌توانند هر چهار نقش مدیریتی را به‌طور کامل ایفا کنند و در مدیریت خود از سبکی صحیح و درست بهره گیرند؛ زیرا این مدیران باید هم از تخصص فنی بالا، هم از قدرت اجرایی کافی، هم از توان ابداع و ابتکار مطلوب و هم از قدرت ترکیب‌کنندگی لازم برخوردار باشند؛ به‌همین‌دلیل، به‌ندرت ممکن است مدیری پیدا شود که بتواند همه نقش‌های مذکور را خودش ایفا کند؛ درواقع فراگرد مدیریت، باید برای ایفای نقش‌های نسبتاً متضاد، ولی ممکن، چندین نفر را به‌کارگیرد؛ ولی نقش ترکیبی، نقشی است که همه مدیران ناگزیر از ایفای آن‌اند؛ یعنی اگر یک مدیر توان ایفای نقش‌های تولیدی، اجرایی و ابداعی را نداشته باشد، می‌تواند از دیگران کمک بگیرد؛ ولی نقش ترکیبی را باید خودش عهده دار شود. اگر این نقش توسط مدیر ایفا نگردد، وی به فردی «سوداگر»، «بحران‌آفرین»، «بیش‌ازحد مقرراتی» و «پرکار و تک‌رو» تبدیل خواهد شد.

در یک دسته‌بندی دیگر، مهارت‌های هفت‌گانه زیر برای رهبری سازمان درنظر گرفته شده است:⁽¹⁾

می‌افتد و چگونه روی سازمان تأثیر می‌گذارد؛

در تحقیقی که وارن بنیس و رابرت توماس با مدیران مشهور و موفق انجام دادند، به چهار مهارت کلیدی در رهبری (توانایی در همراه کردن دیگران، وجود کلام نافذ و مجاب‌کننده، توانایی ظرفیت‌سازی قدرت و در دست گرفتن ابتکار عمل و جلوبری سیستم و درنهایت درستی و صداقت در رفتار) دست یافتند. (محجوب، 63:1389)

از مطالعه سایر منابع در حوزه مدیریت و رهبری چنین برداشت می‌شود وظایف دیگری نیز به رهبری در سازمان منتسب شده است؛ ازجمله:

رهبری در مجموعه های فرهنگی

نهادهای فرهنگی براساس رسالت خود، مسئولیت ارتقای کیفیت فرهنگ را در جامعه برعهده دارند. این‌گونه سازمان‌ها علاوه بر حضور مستقیم در محیط به‌عنوان طلایه‌داران عرصه تغییرات اجتماعی، وظیفه بسترسازی برای مرمت جامعه در دیگر حوزه‌ها را نیز برعهده دارند. در این‌گونه نهادها، اندیشمندان، کارشناسان و هنرمندان گردهم آمده‌اند تا با برنامه‌ریزی مؤثر در مسیر مأموریت خود گام بردارند. رهبری در این‌گونه سازمان‌ها به‌مراتب با ارزش‌تر، با اهمیت‌تر، ضروری‌تر و دارای جایگاهی کلیدی و منحصربه‌فرد است؛ زیرا:

با توجه به موارد گفته‌شده، مدیریت و هدایت سازمان‌های فرهنگی از طریق:

شایسته از سیستم، افزایش تولیدات و خدمات بی‌کیفیت، ایجاد تصویر ضعیف از نهادهای فرهنگی در سطح جامعه، ضایع شدن منابع، افزایش ناهنجاری‌ها و ارزش‌های غلط، بی‌کفایتی دانش‌آموختگان و درنهایت افزایش تعارض و چنددستگی در نهادهای فرهنگی منجر خواهد شد.

برای پویایی و چالاکی این‌گونه سازمان‌ها، مدیریت در نقش رهبر در نهادهای فرهنگی بایست:

فراهم آوردن فضایی که در آن هریک از کارکنان نه‌تنها باید در حیطه شغل خود، بلکه درباره همه فرایندهای کاری به‌صورت مدام اطلاعات خود را بهبود بخشند تا بتوانند در چرخه‌های کاری، حضور مؤثر داشته باشند.

کنترل

اشاره

⁽¹⁾ (ثُمَّ جَعَلْناکُمْ خَلائِفَ فِی الْأَرْضِ مِنْ بَعْدِهِمْ لِنَنْظُرَ کَیْفَ تَعْمَلُونَ).

سپس شما را پس از آنان، جانشینانی در زمین قرار دادیم تا ببینیم چگونه عمل می‌کنید. (یونس، آیه 14)

کنترل، آخرین وظیفه و از وظایف اساسی مدیر است. مدیران پس از تدوین اهداف و تبدیل آن به عملیات بر اجرای آن نظارت می‌کنند تا عملیات براساس اهداف سازمان اجرا و از انحرافات جلوگیری شود.

تثبیت و رشد سازمان در محیط، نیازمند مراقبت مؤثر و همه‌جانبه است. سازمان‌ها تا زمانی‌که برای بقا تلاش می‌کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می‌دانند، باید اصل بهبود مستمر⁽²⁾را سرلوحه فعالیت خود قرار دهند. این اصل به‌دست نمی‌آید، مگر این‌که زمینه دستیابی به آن با بهبود

مدیریت عملکرد امکان‌پذیر شود. این بهبود را می‌توان با به‌کارگیری سیستم ارزیابی عملکرد ایجاد و تثبیت کرد.

1- اهمیت ارزیابی

اگر چیزی را که فکر می‌کنیم نتوانیم بیان کنیم و چیزی را که بیان می‌کنیم، نتوانیم اندازه‌گیری نماییم، قادر به ارزیابی آن پدیده نخواهیم بود. (انگلتون، 211:1377) اندازه‌گیری دربرگیرنده قواعدی است برای نسبت دادن اعداد به صفات کیفی برای اندازه‌گیری و سنجش آن. (سیف، 43:1375)

بهبود مستمر عملکرد سازمان‌ها، نیروی عظیم هم‌افزایی⁽¹⁾ایجاد می‌کند که این نیرو می‌تواند پشتیبان برنامه رشد، توسعه و ایجاد فرصت برای رشد و تعالی سازمان شود. سازمان‌ها و مؤسسات تلاش فزاینده و جلوبرنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف، بهبود مستمر عملکرد، میسر نخواهد بود.

در قرآن کریم، کلمه «نظارت» و مشتقات آن 129 مرتبه با موضوعات مختلف، تکرار شده است که اهمیت موضوع نظارت را می‌رساند. (دلاوری، 105:1381)

در اسلام، شیوه‌ها و روش‌های بسیاری درباره کنترل و نظارت وجود دارد. شیوه‌های نظارتی در قرآن و معارف اسلامی از خودکنترلی آغاز می‌شود. اسلام در وهله اول، انسان‌ها را به «خودکنترلی»،⁽²⁾یعنی یک نوع خویشتن‌داری توصیه کرده است. اسلام به انسان توصیه می‌کند همواره بر اعمال و رفتار خود نظارت داشته باشد و قبل از این‌که عملکرد او مورد ارزیابی و سنجش دیگران قرار گیرد، خودش عملکرد و رفتار خود را مورد ارزیابی و حسابرسی

قرار دهد. قرآن کریم می‌فرماید: (یا أَیُّهَا الَّذِینَ آمَنُوا عَلَیْکُمْ أَنْفُسَکُمْ لا یَضُرُّکُمْ مَنْ ضَلَّ إِذَا اهْتَدَیْتُمْ إِلَی اللّهِ مَرْجِعُکُمْ جَمِیعاً فَیُنَبِّئُکُمْ بِما کُنْتُمْ تَعْمَلُونَ)؛ «ای کسانی که ایمان آورده‌اید! بر شماست که به خودتان [بپردازید.] هرگاه شما هدایت یافتید، کسی که گمراه شده است، به شما زیانی نمی‌رساند. بازگشت همه شما فقط به‌سوی خداست و شما را از آنچه همواره انجام می‌دادید، آگاه خواهد کرد.» (مائده: آیه 105)

در حدیثی از پیامبر صلی الله علیه و آله وسلم آمده است:

«حَاسِبُوا أَنْفُسَکُمْ قَبْلَ أَنْ تُحَاسَبُوا و زِنُوا قَبْلَ أَنْ تُوزَنُوا و تَجَهَّزُوا لِلْعَرْضِ الأَکْبَر...»؛ از خود حساب بکشید، پیش از آن‌که به حساب شما برسند و اعمال خود را وزن کنید، پیش از آن‌که آن‌ها را بسنجند و خویشتن را برای روز قیامت آماده سازید. (ابن‌طاووس، 13:1381)

در فرهنگ اسلام، هر کجا سخن از محاسبه و خویشتن‌داری باشد، به معنی خودکنترلی است و بیشتر راه کنترل و نظارت را به مدیران اسلامی نشان می‌دهد که کنترل از خود شخص آغاز می‌شود تا این‌که در مرحله بعد، زیردستان را کنترل کند.

برای به‌دست آوردن خودکنترلی در کتب اخلاقی اسلامی، مراحل گوناگونی از قبیل: مشارطه، مراقبه، محاسبه و معاتبه ذکر شده است که مدیر اسلامی با استفاده از آن‌ها می‌تواند خود و کارکنانش را راهنمایی کند. (مسعودی علوی، 86:1389)

سازمان‌های فرهنگی برای حفظ بقا و اثربخشی خود در دنیای رقابتی امروز ملزم به ارتقای مستمر سطح کیفیت محصولات و خدمات، پاسخگویی به مشتریان، ارباب‌رجوع و ذی‌نفعان هستند. این امر، ضرورت رصد و نظارت مستمر را در سازمان نشان می‌دهد. بررسی نتایج عملکرد، یک فرایند مهم راهبردی برای مؤسسات فرهنگی است. یکی از مشکلات

موجود در عرصه مدیریت امور فرهنگی ضعف در ارزیابی برنامه‌هاست که این امر به اتلاف منابع و ایجاد تصویر غلط از این‌گونه سازمان‌ها نزد مدیران، سیاست‌گذاران و مخاطبان منجر می‌شود. به‌منظور مدیریت مؤثر بر امور فرهنگی، بایست بتوانیم اقدامات و فعالیت‌ها را ارزیابی کنیم. حرکت به‌سوی اندازه‌گیری علمی، سنجیده و کمّی نتایج عملکرد امور فرهنگی دستگاه‌های فرهنگی و تأکید هرچه بیشتر بر اثربخشی برنامه‌ها از مواردی است که باید در مسیر آن گام برداشت؛ درغیراینصورت نمی‌توان هیچ‌گونه پیشرفتی را در این زمینه انتظار داشت.

2- ارزیابی عملکرد

ارزیابی عملکرد، تلاش منظمی است برای رسیدن به اهداف استاندارد، طراحی سیستم بازخورد اطلاعات، مقایسه اجرای واقعی با استانداردهای ازپیش تعیین‌شده و تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزش آن‌ها بر روند اجرایی که دربرگیرنده حداکثر کارایی است. (مجموعه مقالات، 4:1378) در جای دیگر اندازه‌گیری عملکرد به‌عنوان یک ابزار ضروری برای پاسخ به سؤالاتی در مورد بهبود بهره‌وری در قالب عباراتی شامل کارایی، اثربخشی و قابلیت پاسخگویی تعریف شده است. (همان: 44)

ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی بررسی کرد. دو دیدگاه اساسی دراین‌باره وجود دارد:

الف) دیدگاه سنتی

دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی‌شونده را هدف قرار می‌دهد و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است.

ب) دیدگاه نوین

دیدگاه نوین، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی‌شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذی‌نفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار می‌دهد و مبنای آن، شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی است. خاستگاه این دیدگاه، مقتضیات معاصر است و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، اشاره دارد. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد.

سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد، به‌طوری که امروزه در بخش‌های مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمان‌ها انجام می‌شود.

سازمان، افراد یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام‌دهنده کار هستند، تنها جزئی از سیستم کل به‌شمار می‌روند و باید شرایط و اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه‌جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع است؛ چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت‌محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش‌برنده و پویا خواهد بود.

بررسی یک سازمان فرهنگی و تعیین میزان موفقیت یا عدم موفقیت آن می‌تواند براساس شاخص‌هایی مانند «بازدهی»،⁽¹⁾«بهره‌وری»،⁽²⁾«کارایی»،⁽³⁾و

«اثربخشی»⁽¹⁾انجام گیرد. برخی از این شاخص‌ها ماهیتی «کیفی» دارند و برخی دیگر به‌صورت «کمی» یا «مقداری» قابل اندازه‌گیری است؛ ازسوی دیگر، کاربرد و دامنه‌ی تفسیر هریک از این شاخص‌ها برای شناخت عملکرد سازمان‌ها متفاوت است؛ بنابراین در تحلیل هر سیستم سازمانی، باید توجه داشت که کدام زمینه یا چه جنبه‌ای از عملکرد سیستم مورد نظر است تا بر پایه آن و متناسب با هدف تحقیق، یک یا چند شاخص مناسب تعیین و تفسیر شود.

اهداف حاکم بر ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی عبارت‌اند از:

در بُعد فراسازمانی افزایش کارآمدی نظام فرهنگی از راه‌های زیر امکان‌پذیر است:

در بُعد درون‌سازمانی افزایش عملکرد سازمان از راه‌های زیر امکان‌پذیر است:

روش های ارزیابی برنامه

اشاره

مدل ارزیابی امور فرهنگی در سطح خُرد،⁽¹⁾مدلی است که به سنجش و اندازه‌گیری نتایج و اثربخشی فعالیت‌های فرهنگی در سازمان می‌پردازد.

برای ارزیابی و اندازه‌گیری کارایی و اثربخشی امور فرهنگی در سازمان با توجه به مدل ارزیابی 360 درجه (ای وبرلی، 121:1379) سه نوع ارزیابی در سطح سازمان و بخش مد نظر است:

1- ارزیابی مدیریتی (ارزیابی مبتنی بر هدف)

این نوع ارزیابی، بر سنجش میزان همسویی امور فرهنگی معین با اهداف کلان، سیاست‌های کلان، مأموریت و راهبردهای حاکم بر بخش فرهنگ و اهداف کلان، مأموریت و راهبردهای حاکم بر سازمان مجری دلالت دارد. به عبارت دیگر، ارزیابی میزان دستیابی برنامه به اهداف ازپیش تعیین شده است.

2- ارزیابی برنامه ای (ارزیابی مبتنی بر فرایند)

ناظر بر کارایی و اثربخشی درونی در ارتباط با اجرای فعالیت در سازمان دارد؛ به عبارت دیگر، این نوع ارزیابی به‌منظور درک چگونگی فرایند اجرای برنامه‌ها و شناسایی نقاط ضعف و قوت آن صورت می‌پذیرد.

3- ارزیابی نتیجه ای (ارزیابی مبتنی بر پیامد)

ناظر بر کارایی و اثربخشی بیرونی در ارتباط با اجرای امور فرهنگی در جامعه هدف دارد؛ به عبارت دیگر، تعیین منافع برای مخاطبان، مدیران و دیگر ذی‌نفعان.

فرایند ارزیابی در سازمان های فرهنگی

سازمان‌های فرهنگی با توجه به مأموریت خویش به تعیین اهداف⁽¹⁾مبادرت می‌کنند. هریک از این اهداف به اهداف پیامدی⁽²⁾تبدیل می‌شوند و سپس براساس آن‌ها، راهبردها و برنامه‌های عملیاتی تعیین می‌شوند. برنامه‌های مزبور روش‌های سازماندهی‌شده‌ای برای خدمات‌دهی مشخص

به مخاطبان است. به‌منظور کسب اطمینان از سودمندی برنامه‌ها لازم است به ارزیابی آن‌ها پرداخت. ارزیابی برنامه جمع‌آوری اطلاعات به‌صورت دقیق درباره یک برنامه یا برخی جنبه‌های یک برنامه به‌منظور تصمیم‌سازی لازم در زمینه برنامه است. نوع ارزیابی مورد استفاده برای بهبود برنامه به آن بستگی دارد که خواهان درک چه چیزی در مورد برنامه باشیم. مهم آن است که به چه اطلاعاتی در تصمیم‌گیری نیاز داریم و این‌که چگونه می‌توان اطلاعات مزبور را جمع‌آوری کرد. هر فرایند شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار است. فرایند ارزیابی عملکرد دارای گام‌های زیر است:

الف) بازنگری اهداف و استراتژی‌ها (رسالت، مأموریت، اهداف کلان و استراتژی‌ها)

اولین قدم در ارزیابی عملکرد بازنگری دقیق اهداف و استراتژی‌های فرهنگی تدوین شده است. برای انجام این نوع کنترل باید صحت مفروضات پایه‌ای برنامه‌ریزی استراتژیک و استراتژی‌های مؤسسه فرهنگی بازبینی شود.

با توجه به این‌که اهداف و استراتژی‌ها براساس یکسری مفروضات بنا می‌شوند، اولین اقدام در ارزیابی عملکرد بازنگری اهداف و استراتژی است. مفروضات برنامه‌ریزی بر دو اساس وضعیت داخلی و محیطی (پیش‌بینی‌شده) سازمان تعیین می‌گردند و ممکن است این مفروضات به‌صورت غلط نتیجه‌گیری شده باشند یا به‌دلیل تغییرات جدید، اعتبار خود را از دست داده باشند؛ ازاین‌رو در این بخش صحت و اعتبار مفروضات برنامه‌ریزی با توجه به شایستگی‌های کلیدی مؤسسه و اقتضائات محیطی بررسی و کنترل مجدد می‌شوند؛ همچنین نوع استراتژی‌های کلان و بخشی نیز با توجه به تغییرات (تهدیدات، فرصت‌ها، قوت‌ها و ضعف‌ها)، بازنگری و کنترل می‌شوند.

ب) شناسایی، تدوین و اولویت‌بندی شاخص‌ها

سیاست‌گذاری کلان برای سازمان به مفهوم مجموعه اقدامات برای دستیابی به اهدافی خاص است. ابهام یا کلیت در تعریف امور فرهنگی، این زمینه را فراهم می‌آورد تا برداشت‌های متفاوتی از سیاست‌های کلان و استراتژی‌های سازمانی برای مدیران و کارکنان در تمامی سطوح ایجاد شود و زمینه انحراف در تدوین و اجرای برنامه را ایجاد می‌کند. برداشت‌ها بیش از آن‌که متفاوت و متعدد باشند، گنگ و مبهم هستند و همین مسئله به تدوین اهداف غلط و نادرست و در نهایت به اتلاف منابع منجر خواهند شد. این‌جاست که تدوین شاخص‌ها در سازمان اهمیت و جایگاه خود را ایجاد می‌کند.

شاخص‌ها، مجموعه‌ای از داده‌های قابل اندازه‌گیری و سازمان‌یافته‌اند که وضعیت عملکرد فرهنگی یک سازمان را نشان می‌دهند؛ (مضطرزاده و دیگران، 21:1379) به عبارت دیگر، استفاده از متغیرهایی که خصوصیات کیفی را در قالب کمیت بیان می‌کند و آن‌ها را قابل بررسی و ارزیابی می‌نماید، شاخص نام می‌گیرد. شاخص‌ها معمولاً به‌صورت ارزش‌های عددی بیان می‌شوند و از اهداف و استراتژی‌های سازمانی سرچشمه می‌گیرند و براساس آن‌ها می‌توان به تشریح وضعیت مؤسسات فرهنگی و تحلیل روند تغییرات، شناسایی میزان تحقق اهداف، شناسایی میزان انحرافات، شناسایی و درک بهتر از نارسایی‌ها و کمبودها، مشخص کردن تنگناها، ابهام‌زدایی، اتخاذ سیاست‌ها و تصمیم‌گیری در همه زمینه‌ها، برنامه‌ریزی سنجیده‌تر، حسابرسی و پاسخ‌گویی، کیفیت بهتر، تنظیم صحیح فعالیت‌ها و... در سازمان پرداخت.

در ارزیابی عملکرد تمامی شاخص‌ها به یک درجه دارای اهمیت

نیستند. بعد از تدوین شاخص‌ها برای ارزیابی بایست با مشارکت مدیران شاخص‌های احصا شده رتبه‌بندی گردند تا بتوان ارزیابی را دقیق انجام داد. پس از تعیین شاخص‌ها با توجه به درجه اهمیت هر یک از شاخص‌ها برای هر قسمت به آن‌ها وزن تخصیص می‌دهند تا اولویت آن‌ها به ترتیب مشخص شود. در بحث امتیازدهی به شاخص‌ها، سازمان‌ها باید به‌دنبال این موضوع باشند که شاخص‌های انتخابی به شکل مطلوبی بیانگر توقعات و انتظارات عملکردی باشند و سپس با وزن‌دهی صحیح، اهمیت هریک از شاخص‌ها را که در مسیر اهداف سازمان، واحدی و فردی بیشتر است در سطح بالاتر ببینند. (آرمسترانگ، 207:1381)

ویژگی های یک شاخص مطلوب

ج) استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص

شاخص‌ها ابزار جمع‌آوری داده‌ها از وضعیت موجود و آماده‌سازی داده‌ها برای مقایسه با معیارها و استانداردهای تعیین‌شده هستند. تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص به‌صورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سال‌های گذشته به‌صورت میانگین یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با درنظر گرفتن اهداف خاص تعیین‌شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در شیوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه عمل کرد و توافق واحدهایی را که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را به عهده دارند، جلب نمود.

د) جمع‌آوری داده‌ها، اندازه‌گیری و سنجش نتایج و تصمیم‌گیری

برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت‌های موجود جمع‌آوری، مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه و تحلیل می‌کنیم و ازطریق بررسی نتایج نسبت به اقدامات لازم در تمامی ابعاد تصمیم‌گیری خواهد شد.

مشخصات یک کنترل و نظارت اثربخش

برای افزایش اثربخشی یک نظام کنترل توجه به عوامل زیر، لازم است:

مدل ارزیابی برنامه فرهنگی

ارزیابی امور فرهنگی

الف) شناخت اهداف کلان، سیاست‌های کلان، مأموریت و راهبردهای حاکم در بخش فرهنگ؛

ب) شناخت اهداف کلان، سیاست‌های کلان، مأموریت و راهبردهای حاکم در سازمان مجری.

الف) شناخت جامع هدف

ب) انجام نیازسنجی

ج) رعایت جامع‌نگری در طراحی (جامعیت و مانعیت)

د) شفافیت و مشخص بودن نتایج در بعد کیفی و کمّی

ه) مشخص بودن دقیق مراحل و روش اجرا

اعتبار مالی صرف‌شده

الف) ازنظر کمّی: (تعداد، میزان و وسعت) خدمت و محصول ایجادشده

ب) ازنظر کیفی:

فصل چهارم: چابک سازی سازمان های فرهنگی

چابک سازی

جهانی شدن، تحولات سریع تکنولوژیکی، حضور رقبای قدرتمند، کمبود شدید منابع، تغییر مستمر سلیقه و نیاز مشتری، افزایش انتظارات مخاطبان و... از ویژگی‌های محیطی هستند که سازمان‌های فرهنگی با آن‌ها مواجه می‌شوند و در آن به فعالیت می‌پردازند. برای کسب موفقیت در این نوع محیط، چابک بودن یک ارزش سازمانی، یک استراتژی رقابتی و درنهایت یک مزیت رقابتی برای سازمان به‌شمار می‌رود. سازمان‌های فرهنگی برای پاسخ درست و بموقع به تغییرات محیطی، ارتقای قابلیت سازگاری و شکل دهی مجدد و سریع به منابع، توانمند دربهره‌گیری از فرصت‌های محیطی و فناوری‌های جدید و نوین، توانایی پاسخگویی مؤثر به نیاز مشتری و درنهایت توانایی بقا و پیشرفت در محیط، نیازمند چابکی همه‌جانبه در خود هستند.

واژه چابک در فرهنگ لغت، به معنای حرکت سریع، چالاک و فعال و چابکی توانایی حرکت به‌صورت سریع و آسان و قادر بودن به تفکر

به‌صورت سریع و با یک روش هوشمندانه است. در مدیریت، چابکی⁽¹⁾را شناسایی درست مبانی رقابت (سرعت، انعطاف‌پذیری، نوآوری، کیفیت و سودآوری)، انسجام منابع و اقدامات مناسب در محیط و تغییرات سریع به‌منظور فراهم آوردن محصولات و خدمات مشتری‌پسند گویند. هنگامی که از تولید چابک سخن به میان آید، آن را یک سیستم تولید با قابلیت‌های فوق‌العاده (قابلیت‌های داخلی: تکنولوژی‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری، نیروی انسانی و مدیریت آموزش‌دیده) برای رسیدن به تغییرات سریع بازار (سرعت، انعطاف‌پذیری، مشتریان و پاسخگویی) تعریف می‌کنند.

ریشه و زادگاه چابکی، ناشی از تولید (ارائه خدمات و محصول) چابک است و تولید چابک، مفهومی است که طی سال‌های اخیر عمومیت یافته و به‌عنوان استراتژی موفق توسط تولیدکنندگانی که خودشان را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظه‌ای آماده می‌کنند، پذیرفته شده است. در چنین محیطی، هر سازمان باید توان تولید هم‌زمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر روش‌های تولید و توان واکنش کارآمد به تغییرات را داشته باشد. درصورت داشتن چنین توانمندی‌هایی، به آن بنگاه تولیدی، سازمان چابک اطلاق خواهد شد. تعریف‌های زیادی برای چابکی ارائه شده است؛ اما هیچ‌یک، با یکدیگر مخالف نیستند و یکدیگر را نقض نمی‌کنند. عموماً این تعریف‌ها، ایده سرعت و تغییر در محیط کسب‌وکار را نشان می‌دهند. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریف جامعی که مورد تأیید همگان باشد، وجود ندارد.

ژانگ (1999) چابکی را به معنای توانایی سازمان برای حسگری، ادراک و پیش‌بینی تغییرات موجود در محیط کاری تعریف کرده است. چنین

سازمانی باید بتواند تغییرات محیطی را تشخیص داده، به آن‌ها به‌عنوان عوامل رشد و شکوفایی بنگرد. آن‌ها همچنین چابکی را توانایی فائق آمدن بر چالش‌های غیرمنتظره برای رویارویی با تهدیدهای بی‌سابقه محیط کاری و کسب مزیت و بهره‌گیری از تغییرات به‌عنوان فرصت‌های رشد و پیشرفت تعریف می‌کنند.

برایان ماسکل (2001) چابکی را توانایی رونق و شکوفایی در محیط دارای تغییر مداوم و غیرقابل‌پیش‌بینی تعریف می‌کند. از این نظر، سازمان‌ها نباید از تغییرات محیط کاری خود هراس داشته باشند و از آن‌ها دوری کنند؛ بلکه باید تغییر را فرصتی برای کسب مزیت رقابتی در محیط بازار تصور کنند. ورنادات (1999) معتقد است: چابکی را می‌توان به صورت هم راستایی نزدیک سازمان با نیازهای متغیرکاری به‌منظور کسب مزیت رقابتی تعریف کرد. در سازمان چابک، هدف‌های کارکنان با هدف‌های سازمان در یک مسیر قرار دارند و این دو درصدد هستند تا به نیازهای متغیر مشتریان پاسخ مناسبی بدهند. برحسب نتایج و پیامدها، چابکی به معنای تغییرات پویا، موقعیت‌گرا و جسورانه (متهورانه) است که متضمن موفقیت در زمینه سهم بازار و دستیابی به مشتریان انبوه است؛ در این‌جا منظور از چابکی، توانایی یک واحد کسب‌وکار برای رشد و بقا در یک محیط رقابتی است که تغییرات آن مستمر و غیرقابل پیش‌بینی و نیازمند واکنش سریع به بازارهای متغیر است و بدون تردید، این امر از راه ارزش‌آفرینی در محصولات و خدماتِ مورد نیاز مشتریان صورت می‌گیرد؛ (گولدمن و همکاران، 1995). بنابراین چابکی ممکن است به صورت توانایی یک سازمان برای واکنش سریع به نیازمندی‌های بازار و نیازهای مشتریان تعریف شود.

تعریف کاید⁽¹⁾از سازمان چابک عبارت است از: سازمان چابک یک کسب‌وکار باسرعت، سازگار و آگاهانه است که قابلیت سازگاری سریع در واکنش به تحولات و وقایع غیرمنتظره پیش‌بینی‌نشده، فرصت‌های بازار و نیازمندی‌های مشتری را دارد. در چنین کسب‌وکاری فرایندها و ساختارهایی یافت می‌شود که سرعت، انطباق و استحکام را تسهیل می‌کند و دارای سازمان هماهنگ و منظمی است که توانایی رسیدن به عملکرد رقابتی در محیط تجاری کاملاً پویا و غیرقابل پیش‌بینی را دارد و البته این محیط با کارکردهای کنونی سازمان بی‌تناسب نیست (کید، 2000). این تعریف‌ها از چابکی، سازمان را پویا، موقعیت‌گرا، تغییرپذیر و رشدمحور تجسم می‌کنند.

علت تمایل به پویایی در این است: شرایطی که امروزه از اثر آن‌ها، یک سازمان به چابکی می‌رسد، ممکن است فردا مؤثر و اثربخش نباشد. علت موقعیت‌گرایی نیز آن است که محیط بازار بر سطح چابکی مورد نیاز تأثیر می‌گذارد. دلیل تغییرپذیری نیز این است که چابکی در گرو حرکت سازمان به سمت سازگاری و تطابق است. آخرین مورد، چابکی به‌صورت رشدمحور تعریف شده است که از راه توانایی سازمان برای ادراک و تصدیق مجدد چشم‌انداز، بازسازی استراتژی‌ها و نوآوری در فنون و تکنیک‌ها مصداق می‌یابد. چابکی به توانایی تولید و عرضه موفقیت‌آمیز دامنه گسترده‌ای از محصولات کم‌هزینه، باکیفیت، زمان‌های تأخیرکوتاه و تنوع اندازه محصولات اشاره می‌کند که برای مشتریان متعدد و مشخصی از راه تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری ایجاد ارزش می‌کند؛ درواقع، چابکی یک توانایی اساسی است که ایجاب می‌کند سازمان بتواند تغییرات موجود

در محیط تجاری را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه‌وتحلیل و پیش‌بینی کند و بنابر این تعریف، تولیدکننده چابک، دارای سازمانی است که دیدگاه وسیعی در مورد نظم نوین دنیای کسب‌وکار دارد و با توانایی‌ها و توانمندی‌های معدود خود به رویارویی با آشفتگی‌ها و نابسامانی‌های نامحدود می‌پردازد و جنبه‌های مزیتی جریان‌های تغییر را تسخیر می‌کند. مزایای حاصل از بهبود و افزایش سطح چابکی سازمانی را می‌توان در موارد زیر خلاصه کرد:

سیر ظهور و پیدایی مفهوم چابکی

از سال 1991 اصطلاح چابکی برای اولین‌بار به‌منظور وصف ظرفیت لازم برای تولید مدرن به‌کار گرفته شد. از اواخر دهه 1980 تا اواسط دهه 1990 در پی تحولات گسترده اقتصادی و سیاسی در سرتاسر جهان، تلاش‌ها و اقدامات زیادی برای شناخت ریشه‌ها و عوامل مؤثر بر نظام‌های جدید در کسب‌وکار جهانی به مرحله عمل در آمد. ایالات متحده آمریکا برای نخستین‌بار زمانی‌که رکود چشمگیری را در سهم کسب‌وکار جهانی، به‌ویژه در عرصه تولید هنگامی که با رقابت‌های جدیدی از سوی آسیا و

اروپا روبه‌رو شده بود، به چشم دید، سکان رهبری این نهضت را دردست گرفت. در سال 1991 گروهی از متخصصان صنعتی مشاهده کردند که نرخ افزایش تغییرات در محیط تجاری از توانایی‌های سازمان‌های تولیدی سنتی به‌منظور تطبیق و سازگاری با آن، سریع‌تر و شتابان‌تر است. این سازمان‌ها در استفاده از مزایای فرصت‌هایی که برای آن‌ها ارائه می‌شد، ناتوان بودند و این ناتوانی در تطبیق با شرایط تغییر ممکن بود در بلندمدت باعث ورشکستگی و ناکامی‌شان شود؛ (هرمزی، 2001). بنابراین برای نخستین‌بار، پارادایمی جدید در گزارشی که عنوانش استراتژی بنگاه‌های تولیدی در قرن بیست‌ویکم بود به‌وسیله مؤسسه یاکوکا (Iacocca) منتشر و به همگان معرفی شد (نایجل و داو، 1991) و بی‌درنگ عبارت تولید چابک به‌طور مشترک با انتشار این گزارش مورد استفاده عموم قرار گرفت. (گوناسکاران و همکاران، 2001)

در سال 1991، دانشگاه لی‌های با حمایت مالی نیروی دریایی ایالات متحده آمریکا به همراه مؤسسه یاکوکا، مطالعاتی روی سیزده سازمان تولیدکننده بزرگ مانند: جنرال موتور، جنرال الکتریک، آی. بی. ام، تگزاس اینستریومنت و... انجام دادند. هدف از این مطالعه، پاسخ به این پرسش بود که سازمان‌های موفق در سال‌های قرن بیست‌ویکم، چه ویژگی‌هایی خواهند داشت. پس از آن، بیش از یک‌صد سازمان دیگر نیز مورد مطالعه قرار گرفتند و در سال 1991 این تحقیقات با عنوان مطالعه مؤسسات تولیدی در قرن 21 نامگذاری شد و بعدها در سال 1995، حاصل این تحقیقات در کتاب استیون گولدمن، نایجل و پریس با عنوان «رقبای چابک و سازمان‌های مجازی» انتشار یافت. ازجمله نتایج پژوهش‌های یادشده عبارت‌اند از:

تولیدی و سازمان‌ها به‌وجود آورده است.

سازمان های فرهنگی و چابک سازی

چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیت‌آمیز به تغییرات محیطی است. چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا می‌دهد و درنتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان به‌شمار می‌رود. چابکی درواقع برای نهادهای فرهنگی که در محیط رقابتی فعالیت می‌کنند، یک راهبرد جدید است. نیاز به این راهبرد جدید، مبتنی بر افزایش نرخ تغییرات در محیطی است که نهاد و سازمان‌های فرهنگی را وادار به پاسخ کنش‌گرایانه به تغییرات می‌کند. بازارها و مشتریان خواهان محصولات باکیفیت، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آن‌ها هستند. نهادها و سازمان‌های فرهنگی به‌دنبال سود نیستند؛ این‌گونه سازمان‌ها به‌دنبال پیروزی و موفقیت در سهم بازار و به‌دست آوردن مشتریان در بازارهای به‌شدت رقابتی هستند و چون این بازارها متلاطم‌اند، چابکی به طور مستمر به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات و تغییر دائم در زمینه فرصت‌های به‌دست آمده از جذب مشتری توجه می‌کند و مستلزم آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی است. سازمان‌های چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدید که باعث افزایش

سودآوری ناشی از بهره‌گیری از فرصت‌های جدید می‌شود، آماده‌اند؛ بنابراین برای رویارویی با تغییرات جدید و نوظهور، چابکی متکی به ابتکار، مهارت، دانش انسانی و دسترسی افراد به اطلاعات است. سازمان فرهنگی چابک دارای فرایندهای اداری و نوعی از ساختار سازمانی است که قادر به انتقال سریع و روان این ابتکارات در ارتقای کیفیت فعالیت‌های خود است و در بهره‌گیری از فرصت‌ها برای رشد به‌صورت تهاجمی عمل می‌کند.

اگرچه چابکی به سازمان اجازه می‌دهد خیلی سریع‌تر از گذشته واکنش نشان دهند، نقطه قوت سازمان‌های فرهنگی چابک در پیش‌بینی نیازهای مشتریان و رهبری در ایجاد بازارهای جدید ازطریق نوآوری دائم است؛ درواقع، چابکی یک توانایی اساسی ایجاب می‌کند تا سازمان بتواند تغییرات موجود در محیط فرهنگی را احساس، دریافت، ملاحظه، تجزیه‌وتحلیل و پیش‌بینی کند. بدین ترتیب، تولیدکننده چابک در حوزه فرهنگ، سازمانی است که در مورد نظم نوین جهان در حوزه مأموریت خود دیدگاه وسیع و عمیق دارد و با توانایی‌ها و مزیت‌های خود با آشفتگی‌ها به مقابله می‌پردازد و فرصت‌های موجود در جریانات تغییر را شناسایی و تسخیر می‌کند؛ به عبارت دیگر، چابکی توانایی یک بنگاه برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقابتی است که تغییرات در آن به‌صورت مداوم و پیش‌بینی‌نشده است و پاسخ سریع به تغییرات سریع بازارها را که ناشی از ارزش‌گذاری مشتری روی محصولات و خدمات نوین است، دربر دارد.

در چابک سازی توجه به دو نکته ضروری است:

الف) چابک‌سازی نهادهای فرهنگی، یک نگاه و رویکرد جامع و همه‌جانبه است.

چابک‌سازی تنها یک بخش یا یک واحد را شامل نمی‌شود. نمی‌توان با احیا و بهسازی یک مؤلفه، سازمان را به مرز چابکی رساند. در چابک‌سازی بایست به همه ابعاد (منابع انسانی، نظام برنامه‌ریزی، ساختار، فرهنگ سازمانی، فناوری و مدیریت دانش و...) به‌صورت همه‌جانبه توجه کرد. چابک‌سازی سازمان‌های فرهنگی به معنی ایجاد تغییرات لازم در مؤلفه‌های کلان سازمان‌های فرهنگی است.

ب) چابک‌سازی نهادهای فرهنگی، فرایندی پویا و مستمر است.

با توجه به تغییرات مستمر در محیط، مؤلفه‌های تأثیرگذار در سیستم نیز بایست به‌طوردائم مورد بازنگری و اصلاح شوند؛ ازاین‌رو توجه به انعطاف‌پذیری سیستم در رویارویی با تغییرات امری لازم است. چابک‌سازی در سازمان فرهنگی به‌عنوان یک راه بی‌پایان از بهبود مستمر قلمداد می‌شود.

قابلیت های کلیدی در سازمان های فرهنگی

پویایی سازمانی و چابکی کسب‌وکار، یک ویژگی اساسی برای ایجاد و حفظ موقعیت رقابتی هر سازمان است. سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی چابک نیازمند توجه جدی به شرایط زیر هستند:

فصل پنجم: توانمندسازی سازمان های فرهنگی

مقدمه

سازمان‌های فرهنگی با بهره‌گیری از منابع انسانی متخصص و متعهد ازطریق تولید محصولات و خدمات درصدد تحقق اهداف خود و تأثیرگذاری بر محیط هستند. با توجه به مأموریت، فضای کاری متلاطم، هجوم سازمان‌های رقیب و معاند در سطح ملی و فراملی، اثربخشی این دستگاه‌ها وابسته به چهار عامل اصلی است؛ این عوامل عبارت‌اند از:

مدیران فرهنگی

اشاره

به‌طور کلی می‌توان مدیران سازمان‌ها را در یک طیف دسته‌بندی کرد. در یک‌سو مدیرانی قرار دارند که کاملا دارای نگرش حرفه‌ای و ساختاری هستند و در سوی دیگر، مدیرانی با نگرش ارزشی به کار قرار دارند. برای‌شناخت مدیریت در سازمان‌های فرهنگی نیازمند شناخت این طیف‌هستیم.

1- مدیران ساختاری (ابزاری)

مدیریت را فن و هنر اداره سازمان‌ها به‌صورت اثربخش تعریف کرده‌اند. برخی اندیشمندان معتقدند مدیریت تنها یک حرفه است و مدیران ازطریق فراگیری دانش، کسب مهارت و تجربه، قادر به هدایت سازمان‌ها به‌سوی اهداف‌شان هستند. در این دیدگاه، مدیران در ردیف تکنوکرات‌ها دسته‌بندی می‌شوند که قادرند با بهره‌گیری از دانش و مهارت و منابع در دسترس، اهداف مورد نظر را تحقق بخشند. مدیران ساختاری یا ابزاری خود را یک حرفه‌ای می‌پندارند. این‌گونه مدیران براساس دانش، تخصص و تجربه، مدیریت را یک حرفه در محیط کسب‌وکار قلمداد می‌کنند. آنان می‌اندیشند که می‌توان هر سازمان را بدون توجه به مأموریت آن به سمت اهدافش با اثربخشی تمام هدایت کرد. فرقی نمی‌کند یک سازمان فرهنگی است یا یک سازمان صنعتی، تجاری یا نظامی. این مدیران معتقدند باید بتوان با توجه به وظایف مدیریت (برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی، هدایت و کنترل) سازمان را هدایت کرد. نظام انگیزشی حاکم بر این‌گونه مدیران، محرک‌های بیرونی است. آن‌ها براساس میزان درآمد، پاداش، منابع رفاهی و پست و مقام دریافتی به‌عنوان یک متخصص در سازمان مشغول فعالیت‌اند و درصورت وجود محرک و مشوق‌های بهتر و بالاتر، پست و سازمان خود را تغییر می‌دهند که این امر ازنظر آن‌ها امری طبیعی و عقلایی است. آن‌ها ارائه‌کننده خدمات تخصصی براساس منابع دریافتی هستند. درجه خلاقیت و رضایت از کار، تعهد و کیفیت کار آن‌ها براساس میزان دریافت آنان از سازمان تنظیم می‌شود. مدیران ابزاری دارای وابستگی درونی به سازمان و نهاد نیستند. آن‌ها کار خود را به‌عنوان یک شغل می‌نگرند و نمونه آن‌ها را می‌توان در سازمان‌های خصوصی و نهادهای دولتی یافت.

2- مدیران ارزشی

آن‌ها مدیریت را در درجه اول به‌عنوان حرفه یا یک شغل نمی‌نگرند. آن‌ها کار خود را به‌عنوان یک وظیفه قلمداد می‌کنند. مدیران ارزشی براساس آرمان و رسالتی که در ذهن دارند برای تحقق آن به‌عنوان یک وظیفه به هدایت افراد (نه به‌عنوان اداره افراد) می‌پردازند. منشأ رفتارهای آنان براساس انگیزه‌های درونی است. آنان در انتخاب نوع فعالیت و نوع سازمان به‌شدت حساس هستند. آن‌ها مدیریت را به‌عنوان یک وسیله مؤثر به‌منظور تحقق اهداف می‌نگرند. این‌گونه مدیران نسبت به مسائل و چالش‌های فراروی سازمان دغدغه دارند و به‌دنبال تحقق اهداف بسیار متعالی‌تری هستند. دغدغه آن‌ها رفع ضعف و محرومیت، ایجاد فرصت، کاهش تهدید و ارتقا و پرورش سیستم به‌منظور تحقق آرمان سازمانی است. در نگاه آنان تفاوتی بین اهداف فردی و سازمانی وجود ندارد. آن‌ها تحت تأثیر محرک‌های درونی هستند تا محرک‌های بیرونی. درجه خلاقیت، رضایت از کار، تعهد و کیفیت آن‌ها براساس درجه ارضای دورنی است. به‌طور کلی تفاوت مدیران ابزاری و مدیران ارزشی عبارت‌اند از:

تفاوت مدیران ابزاری و مدیران ارزشی

منابع انسانی

اشاره

منابع انسانی⁽¹⁾منبع اصلی خلق ارزش در سازمان‌های فرهنگی است. سازمان‌های فرهنگی با توجه به فضای مأموریتی، مخاطبان و تنوع و کیفیت محصولات و خدمات، موفقیت و استمرار اثربخشی خود را بر نیروی انسانی خلاق، مبتکر، باانگیزه و توانمند در حوزه دانش و مهارت متکی می‌دانند. سازمان‌های فرهنگی بدون وجود نیروی انسانی وفادار، متعهد و توانمند نمی‌توانند مأموریت خود را به انجام رسانند. توجه به

جذب، پرورش و نگهداشت منابع انسانی در این‌گونه سازمان‌ها امری حیاتی و غیرقابل جایگزین است. در سازمان‌های فرهنگی، بهره‌گیری از ظرفیت محیطی (فرصت‌های موجود در محیط مانند، منابع انسانی فرهیخته و هنرمند، مدیران و کارشناسان دیگر سازمان‌ها و...) مشروط بر دراختیار داشتن منابع انسانی بااعتبار و وزین است. از ویژگی‌های متمایز منابع انسانی سازمان‌های فرهنگی با دیگر سازمان‌ها آن است که منابع انسانی در سازمان‌های فرهنگی علاوه بر تخصص و انگیزه بایست دارای مشروعیت و اعتبار درون و خارج از سازمان باشند.

به‌عنوان نمونه در یک سازمان هنری کارشناس یک واحد بایست دارای جایگاهی باشد که بتواند پیش‌کسوتان، هنرمندان و هنرجویان را جذب کند؛ درحقیقت در این‌گونه سازمان‌ها مسئولان واحدها تنها یک کارشناس نیستند، بلکه رهبرانی هستند که کارشناسان و هنرمندان تعامل با او را به‌عنوان یک هنرمند قبول دارند، نه فقط به‌عنوان یک کارشناس. در این‌گونه سازمان‌ها، سطح تحصیلات و جایگاه اداری مشروعیت ایجاد نمی‌کند؛ آنچه موجب ایجاد ارتباط مؤثر می‌گردد، درجه مشروعیت ناشی از اعتبار و مقبولیت نزد دیگران است. در سازمان‌های فرهنگی برخلاف سازمان‌های صنعتی و تجاری، مسئولان پست‌ها بایست افرادی متخصص، متعهد و مورد قبول باشند تا بتوانند مشارکت دیگران را در ایجاد برنامه‌ها جذب کنند؛ به بیان دیگر، در این‌گونه سازمان‌ها قدرت در رأس هرم سازمانی قرار ندارد، بلکه قدرت در سطح و رده اول سازمان قرار می‌گیرد و نقش مدیران، تسهیل فرایند ارتباط است.

1- تعامل مستمر با محیط

در کنار عواملی همچون شناسایی نیازهای مخاطبان، رصد مستمر

محیط برای بهره‌گیری از فرصت‌ها و دفع تهدیدات، اصلی‌ترین عامل نیاز سازمان فرهنگی به تعامل با محیط، نیاز به دانش، مهارت و تجربه موجود در محیط فراروی است، برخلاف سازمان‌های صنعتی و تجاری، که تمامی تلاش آن‌ها بر دراختیار داشتن کامل منابع انسانی، دانش و فناوری و منابع مادی مورد نیاز در سازمان است. سازمان‌های فرهنگی برای ارائه خدمات متناسب و بموقع نیازمند بهره‌گیری از منابع مادی، دانش، خلاقیت، تجارب و مهارت‌های منابع انسانی موجود در محیط بیرونی هستند. وجود تعامل مؤثر با محیط، عاملی اساسی در موفقیت سازمان فرهنگی است. یکی از تفاوت‌های اصلی سازمان فرهنگی با دیگر سازمان‌ها آن است که سازمان‌های صنعتی مواد اولیه را از محیط دریافت می‌کنند و با دارایی‌های خود (منابع انسانی، تجهیزات وفناوری دراختیار) آن را به یک محصول تبدیل نموده، در محیط عرضه می‌کنند؛ اما سازمان‌های فرهنگی از مرحله نیازسنجی، خلق ایده تا تولید محصول به‌شدت به منابع انسانی بیرون از سازمان متکی هستند؛ زیرا با توجه به ماهیت کار، سازمان‌های فرهنگی قادر به دراختیار داشتن همه منابع به‌منظور خلق ارزش نیستند.

2- شناسایی و تمرکز بر مزیت رقابتی

در محیط پیچیده و رقابتی با ویژگی‌های جهانی شدن اقتصاد و فرهنگ، رقابت بر مبنای زمان، روبه‌رو شدن با انبوه اطلاعات و دانش، حضور پررنگ رقبا، قدرت روزافزون مخاطبان، سازمان‌ها برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی، چاره‌ای جز طراحی مسیر رقابتی بر مبنای شناخت و تقویت مزیت رقابتی خود ندارند. مهم‌ترین عامل بقا و حفظ سازمان در حالت مطلوب، شناسایی و تقویت

مزیت رقابتی نسبت به سایر سازمان‌ها است. جی. کیگان⁽¹⁾مزیت رقابتی را میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای سازمان در مقایسه با رقبا ازنظر مشتریان می‌داند. پورتر⁽²⁾مزیت رقابتی را ارزش‌های قابل ارائه سازمان برای مشتریان می‌داند به‌نحوی که این ارزش‌ها از هزینه‌های مشتری بالاتر است.⁽³⁾

مزیت رقابتی می‌تواند توان مالی سیستم، ارتباط مؤثر و قابل اعتماد سیستم با ذی‌نفوذان، موقعیت سیستم در محیط (برند)، تسهیلات ارائه‌شده به مخاطبان، فرهنگ سازمانی برتر، منابع انسانی ماهرتر، وجود دانش برتر و سرعت یادگیری سازمانی باشد. در یک دسته‌بندی می‌توان مزیت رقابتی را به چهار دسته قابلیت تقسیم کرد:

الف) قابلیت‌های کارآفرینی: این نوع قابلیت‌ها بیانگر توانایی سازمان در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره‌برداری از فرصت‌های موجود بازار و ایجاد فرصت‌های جدید است؛

ب) قابلیت‌های فنی: این نوع قابلیت‌ها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف‌پذیری، سرعت یا کیفیت فرایندهای سازمان و نیز بهبود کیفیت محصولات می‌شود؛

ج) قابلیت‌های سازمانی: این نوع قابلیت‌ها شامل ویژگی‌های ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریع‌تر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری و لازم است؛

د) قابلیت‌های استراتژیک: این نوع قابلیت‌ها برای ایجاد، انسجام‌بخشی و هماهنگی‌های کارآمد و مؤثر دانش و شایستگی‌های گوناگون سازمان و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال مؤثر آن‌ها به موازات

تغییرات و پویایی‌های محیطی و فرصت‌های فراروی، ضرورت دارد.

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد، می‌تواند از حیث عملکرد رقابتی به‌صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی به مزیتی اشاره دارد که کوتاه‌مدت و انتقالی است. مزیت رقابتی موقتی، ازنظر زمانی، طولانی مدت است و به‌راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست. یک مزیت رقابتی به راه‌های مختلف ازجمله تهدیدات، تقلید رقابتی، غفلت یا عملکرد غلط سازمان، جایگزینی، تغییرات پیش‌بینی‌نشده محیطی، تغییر قوانین و مقررات دولتی و... ازبین می‌رود؛ (تریسی، 58:1378) بنابراین تنها معدودی از مزیت‌های رقابتی پایدار باقی می‌مانند و بیشتر آن‌ها به دلایل گوناگون دچار فرسایش شده، ازبین می‌روند؛ ازاین‌رو باتوجه به این حقیقت لازم است سازمان‌ها ضمن تلاش برای حفظ و صیانت از مزیت پایدار و بهره‌برداری مناسب از آن برای تحکیم و توسعه موقعیت رقابتی همواره به‌صورت نظام‌یافته سعی کنند پتانسیل مناسبی از مزایای بالقوه را ایجاد و برای عملکرد عالی طولانی‌مدت آمادگی کسب کنند. مزیت رقابتی پایدار، مستلزم سازگاری با الزامات رقابتی بازار سازمان است و بایست براساس این نیازها طراحی و اجرا شود.

از عوامل مهم شکست نهادهای فرهنگی در بخش خصوصی و ناکارآمدی دستگاه‌های فرهنگی در بخش دولتی، عدم توجه در شناسایی مزیت رقابتی و عدم توجه در تمرکز بر سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی براساس آن است. این امر در بخش خصوصی از جهل مدیران و در بخش دولتی از اهداف و سیاست‌های حاکم (نوع ارزیابی مدیران از عملکرد سازمان، اولویت بر کمیت برنامه به جای کیفیت، تمرکز بر اهداف کوتاه‌مدت و عدم توجه به اهداف بلندمدت) و عدم توانمندی مدیران ناشی

می‌شود. مدیریت در محیط غیررقابتی، انحصاری یا نیمه‌انحصاری با مدیریت در محیط رقابتی و متلاطم قابل مقایسه نیست. در محیط غیررقابتی، مدیران با سرمایه‌گذاری اندک و بدون توجه به محیط قادرند به اهداف خود دست یابند؛ اما در محیط رقابتی سازمان زمانی قادر به تحقق اهدافش هست که مزیت رقابتی خود را شناسایی کند و با تقویت آن از رقبا پیشی جسته، در راه موفقیت گام گذارد.

توانمندسازی مدیران فرهنگی

اشاره

رسول اکرم صلی الله علیه و آله وسلم می‌فرمایند: «انی ما اخاف علی امتی الفقر و لکن اخاف علیهم سوء التدبیر»؛ من از هجوم فقر و تنگدستی بر امت خودم بیمناک نیستم. آنچه از آن بر امتم بیمناکم، سوءتدبیر است.

مقدمه

در یک تقسیم‌بندی کلی، سرمایه را به پنج دسته تقسیم می‌کنند:

در گذشته، زمانی که سخن از سرمایه و ثروت کشورها به‌میان می‌آمد، نگاه بر سرمایه‌های طبیعی، سرمایه فیزیکی و نهایتاً سرمایه مالی به‌عنوان عوامل ارزش افزوده و خلق ارزش متمرکز بود. با ایجاد تحولات و تغییرات

محیطی و گذر از اقتصاد سنتی و مبتنی بر سخت‌افزار به اقتصاد متکی بر دانش جایگاه نیروی انسانی به‌عنوان مهم‌ترین دارایی و سرمایه در خلق ارزش مورد توجه جدی قرار گرفت. در اقتصاد دانش‌محور موفقیت و برتری سازمان‌ها وابسته به جذب، به‌کارگیری و پرورش منابع انسانی است.

سرمایه انسانی تولیدکننده دارایی نامشهود است. سرمایه انسانی نشان‌دهنده موجودی دانش، تجربه، مهارت، قابلیت‌ها، تعهد و نگرش افراد در یک سازمان است؛ به عبارت دیگر، سرمایه انسانی درواقع فاکتورهای انسانی مانند فکر، مهارت و تخصص را در سازمان به نمایش می‌گذارند.

بهره‌گیری از منابع انسانی به‌عنوان اصلی‌ترین سرمایه در مجموعه‌های فرهنگی، اعم از سازمان‌ها و نهادها، امری کاملا بدیهی است. سازمان‌های فرهنگی به‌لحاظ نوع رسالت و مأموریت خود برای تأثیرگذاری بر محیط بیش از انواع دیگر سازمان‌ها نیازمند بهره‌مندی از دانش، خلاقیت و نوآوری کارکنان هستند؛ به عبارت دیگر، بقا، رشد و توسعه مجموعه‌های فرهنگی به دراختیار داشتن نیروهای دانشی، خلاق و باانگیزه بستگی کامل دارد. بهره‌گیری از فناوری‌های نوین و منابع با وجود نیروهای باانگیزه، متعهد و متخصص امکان‌پذیر است. با توجه به نکات بیان‌شده توانمندسازی نیروی انسانی در افزایش اثربخشی امری کلیدی است. توانمندسازی سازمانی عبارت است از: ایجاد مجموعه ظرفیت‌های لازم در منابع انسانی برای ارزش افزوده. ازنظر فوکس (1998) توانمندسازی کارکنان، یک فرایند است. بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است:

در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می‌شود و درنتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت‌پذیری کارکنان می‌گردد.

به‌طور کلی، سازمان‌های فرهنگی برای این‌که بتوانند مدیریت دانش را توسعه دهند و آن را تقویت نمایند باید در پنج فعالیت عمده، مهارت لازم را کسب کنند؛ این مهارت‌ها عبارت‌اند از:

الف) قدرت حل نظام‌مند مسئله؛

ب) توانایی کسب تجربه از موفقیت‌های دیگران و به‌کارگیری راهکارهای نوین در حل مسائل و شکار فرصت‌ها؛

ج) یادگیری از تجارب قبلی و فعلی؛

د) توانایی مقایسه سازمان خود با سازمان‌های موفق؛

ه (توانایی انتقال مؤثر و سریع دانش به تمام سطوح سازمان.

توانمندسازی به‌عنوان غنی کردن ظرفیت‌های منابع انسانی است. توانمندسازی در سایه دانش، مهارت، تجربه، تفویض اختیار و نهایتاً عنصر کارسازی به نام انگیزه، میسر خواهد شد؛ بدین معنا، توانمندسازی فرایندی تعاملی و وابسته خواهد بود که تصمیم‌سازی و تصمیم‌گیری، تعیین خطمشی‌های کارساز، ارائه روش‌های مناسب درمواقع بحرانی، قدرت ایفای نقش‌های جدید و قابلیت ارائه طرح‌های ابتکاری تازه را به ارمغان خواهد آورد. مهم‌ترین عامل در ارتقای عملکرد و اثربخشی یک سازمان فرهنگی، منابع انسانی آن است؛ در این میان، نقش و جایگاه مدیران فرهنگی به‌عنوان تصمیم‌گیران و هدایت‌کنندگان سازمان فرهنگی، جایگاهی کلیدی و متمایز است.

منابع انسانی در مجموعه‌های فرهنگی برای افزایش تأثیرگذاری نیازمند توانمندسازی مستمر در سه بُعد: دانش، مهارت و نگرش هستند.

1- بُعد دانش

⁽¹⁾ جان نباشد جز خبر در آزمون هرکه را افزون خبر، جانش فزون

(مولانا)

دانش مجموعه‌ای از اطلاعات درخصوص یک امر معین است که تسلط بر آن توانمندی ایجاد می‌کند. دانش از جمع‌آوری داده‌ها و تبدیل آن به اطلاعات و درنهایت تبدیل و تفسیر اطلاعات به مفاهیمی کاربردی ایجاد می‌شود. به کسانی که دانش را دراختیار دارند، افراد خبره می‌گویند. امروزه

سرمایه‌های نامشهود و معنوی، که همان دانش نامیده می‌شوند، یک عامل مهم و حیاتی به‌شمار می‌روند؛ به بیان دیگر، سازمان‌هایی در برابر تغییرها و تحولات پیروز خواهند بود که بتوانند سرمایه نامشهود و معنوی (دانش) خود را بهبود و توسعه بخشند. (سبحانی نژاد، شهایی، 89:1385)

مدیران سازمان‌های فرهنگی به دانش فرهنگی نیازمند هستند. این دانش ازطریق جمع‌آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات در حوزه فرهنگ، محیط درونی و محیط بیرونی سازمان ایجاد می‌شود. دانش‌های ضروری و خاص مدیران فرهنگی عبارت‌اند از:

مدیریت در عرصه فرهنگ نیازمند داشتن اطلاعات لازم در این عرصه است. شناخت فرهنگ، شناخت لایه‌ها و عناصر فرهنگ، شناخت ابعاد فرهنگ، ویژگی‌های فرهنگ، تعامل فرهنگ و ساخت اجتماعی، فرهنگ و قدرت و انسجام اجتماعی، پویایی و زوال فرهنگ، کارکرد فرهنگ، نقش فرهنگ در زندگی فردی و اجتماعی، فرهنگ و ارزش و... ازجمله زوایای موضوع فرهنگ هستند که تسلط و آگاهی بر آن‌ها برای مدیران به‌منظور تصمیم‌گیری امری ضروری است.

در فرایند مدیریت فرهنگی نیازمند وجود تصویری تمام‌نما از عواملی که بر حال و آینده سازمان اثر دارد یا می‌تواند اثرگذار باشد، هستیم؛ این تصویر ازطریق شناخت دقیق محیط درونی و بیرونی سازمان به‌دست می‌آید. محیط سازمان را به‌طور کلی می‌توان به دو دسته، محیط درونی و محیط بیرونی، تقسیم کرد. محیط بیرونی سازمان را می‌توان به دو بخش کلی، محیط دور و محیط نزدیک، تقسیم نمود:

الف) محیط دور:

محیط دور شامل نیروهای کلانی است که بر تصمیم‌های بلندمدت، میان‌مدت و کوتاه‌مدت سازمان تأثیر می‌گذارد. برخی متغیرهای محیط دور مرتبط با سازمان عبارت‌اند از: شرایط اقتصادی، دگرگونی‌های فناوری، روندهای اجتماعی - فرهنگی، شرایط سیاسی، قانونی و زیست محیطی. محیط دور مرتبط با سازمان را به‌طور کلی می‌توان به چهار دسته اصلی تقسیم کرد:

عوامل اقتصادی: ازجمله شاخصه‌های این مؤلفه می‌توان به روند تولید ناخالص داخلی، نرخ بهره، عرضه پول، نرخ تورم، درصد بیکاری، کنترل قیمت، بازارهای پولی، تغییر ارزش پول و... اشاره کرد.

عوامل فناوری: از جمله شاخصه‌های این مؤلفه می‌توان به بودجه تخصیصی دولت و صنعت به تحقیق و توسعه، تمرکز روی اقدامات تکنولوژیک، حمایت از مالکیت معنوی، دسترسی به اینترنت، زیرساخت‌های فناوری و... اشاره کرد.

عوامل سیاسی - حقوقی: ازجمله شاخصه‌های این مؤلفه می‌توان به قوانین حمایت‌کننده از محیط زیست، قوانین مالیاتی، مقررات تجارت خارجی، ثبات حکومت، مسائل تروریسم و حریم خصوصی، قوانین برون‌سپاری، قوانین استخدام و ارتقای شغلی و... اشاره کرد.

عوامل اجتماعی - فرهنگی: ازجمله شاخصه‌های این مؤلفه می‌توان به تغییر در سبک زندگی، انتظارات شغلی، پایگاه شغلی، مشتری‌گرایی، توزیع سنی جمعیت، امید به زندگی، برنامه‌های بازنشستگی، سطح تحصیلات و تغییرات منطقه‌ای جمعیت اشاره کرد.

ب) محیط نزدیک:

محیط نزدیک شامل آن دسته از عناصری است که به‌طور مستقیم بر

سازمان تأثیر می‌گذارند و خود نیز از سازمان تأثیر می‌پذیرند. محیط نزدیک یک سازمان را می‌توان همان صنعتی دانست که سازمان در آن فعالیت می‌کند. برخی متغیرهای محیط نزدیک عبارت‌اند از: حکومت‌ها، جوامع محلی، عرضه‌کنندگان، رقبا، مشتریان، کارکنان، اتحادیه‌های کارگری و تجاری.

بررسی محیطی توسط یک سازمان باید شامل تجزیه و تحلیل همه عناصر مرتبط در محیط کاری باشد. شناسایی سازمان‌ها و نهادهای فعال (معاند، رقیب و همسو) در عرصه فرهنگی، در سطح ملی و فراملی امری لازم برای مدیران است. مدیران در تدوین سازوکارهای درست، نیازمند شناسایی مستمر پدیده‌ها و سازمان‌های فعال در زمینه رشد آن پدیده‌ها (شناسایی مأموریت، اهداف استراتژیک، سیاست‌های کلان، مزیت‌های رقابتی و...) و درجه تأثیرگذاری آن‌ها بر سازمان خود هستند تا بتوانند با طراحی راهبردهای خاص در محیط به رقابت بپردازند و مؤثر باشند.

میزان اثربخشی تصمیمات مدیران به شناخت دقیق از ظرفیت درونی سازمان بستگی دارد. مدیران نیازمند شناخت دقیق از نقاط ضعف و قوت سازمان خود هستند. مدیر باید وضعیت سازمان را ازنظر مؤلفه‌های توان (منابع انسانی، منابع مالی، فرهنگ سازمانی، امکانات، فناوری، مدیریت دانش و...) دقیقا بشناسد.

2- بُعد مهارت

⁽¹⁾ در فرهنگ فارسی «معین»، مهارت، زبردست بودن، استادی و زبردستی تعریف شده است. در تعریف مفهومی، به عملی که در حداقل زمان، با صرف حداقل انرژی با حداکثر کیفیت و کارایی انجام گیرد، «مهارت» گفته شده

است. مهارت در کار دربرگیرنده توانایی، اطمینان، سرعت، دقت و آرامش در انجام فعالیت است که درنهایت به ارتقای سطح عملکرد (فردی و گروهی) منجر خواهد شد. مهارت‌های خاص مدیران فرهنگی عبارت‌اند از:

تفکر استراتژیک

فعالیت در محیط پیچیده و متغیر به وجود یک نگاه و نگرش همه‌جانبه و در سطح کلان نیاز دارد. مدیران ازطریق روش‌ها و تکنیک‌های متفاوت، مانند تفکر واگرا، اندیشیدن به شیوه قیاسی (از کل به جزء)، اندیشیدن به شیوه استقرایی (از جزء به کل)، تفکر خلاق و... بایست توان درک جایگاه سازمان در محیط و شیوه‌های بهره‌گیری از فرصت‌های فرارو را به‌دست آورند. تسلط بر تفکر استراتژیک توان ترسیم جایگاه بلندمدت سازمان در محیط را برای مدیران ایجاد می‌کند. هنری مینتزبرگ تفکر استراتژیک را یک نمای یکپارچه از کسب‌وکار ذهنی می‌داند و هامل⁽¹⁾آن را معماری استراتژیک بر مبنای خلاقیت و هنر در کسب‌وکار وصف می‌کند. (غفاریان و علی‌احمدی، 35:1382) تفکر استراتژیک ازطریق ارتباط همه‌جانبه و مستمر مدیران با مؤلفه‌های کلان محیطی ایجاد می‌شود.

مهارت در تجزیه و تحلیل راهبردی مسائل فرهنگی

تحلیل راهبردی با تصمیم‌گیری در سطح کلان سازمان مرتبط است؛ اما تصمیم‌گیری در مورد راهبرد، بدون آگاهی از وضعیت فعلی و پیش‌بینی شرایط آینده سازمان نتیجه‌ای ندارد. تحلیل راهبردی، بررسی دقیق و عمیق آن دسته از عوامل درونی و بیرونی (محیطی) است که تأثیر عمده‌ای بر آینده سازمان و جامعه دارد. در جریان تحلیل راهبردی، سعی می‌شود تصویری

تمام‌نما از عواملی که بر حال و آینده سازمان اثر دارد یا می‌تواند اثر داشته باشد، شکل داده شود. تجزیه و تحلیل راهبردی، یک روند است و تا زمانی که راهبردی در حال اجرا است، متوقف نمی‌شود؛ بنابراین اگر هنگام اجرای راهبرد مشخص شود شرایط در حال تغییر است یا برآوردهای قبلی واقع بینانه نبوده، تصمیم‌گیرندگان دوباره باید به گزینش راهبردی و انتخاب راه حل بپردازند. برای شناخت چالش‌ها، تهدیدات و فرصت‌های فراروی سازمان فرهنگی، مدیران نیازمند مهارت در تجزیه و تحلیل درست و واقع‌بینانه از محیط بیرونی و درونی خود هستند. بسیاری از تصمیمات کلان و اشتباه مدیران فرهنگی در ناتوانی در تجزیه و تحلیل مسائل است. آن‌ها قادر به شناسایی دقیق و ریشه‌ای از پدیده‌ها و بالطبع آن، ناتوان از بهره‌گیری یا احتراز از آثار زیانبار آن‌ها هستند.

ناتوانی در تجزیه و تحلیل مسائل فرهنگی، سازمان را با تصمیمات سطحی و بی‌اثر روبه‌رو می‌کند که در نهایت به اتلاف منابع منجر خواهد شد. تشکیل جلسات مستمر با صاحب‌نظران در عرصه‌های مختلف فراروی سازمان و رصد مستمر محیط به ارتقای این مهارت منجر خواهد شد. برای این‌که بتوان فرهنگ را توسعه داد، ابتدا بایست مهارت تحلیل‌گری تقویت شود. بدون تحلیل نمی‌توان خلاقیت فرهنگی داشت. زمانی‌که مدیران فرهنگی از توانمندی تحلیل آموزه‌ها و مؤلفه‌های فرهنگی برخوردار باشند، به‌راحتی می‌توانند آموزه‌های جدید فرهنگی را خلق، و آن‌ها را به مرور به برنامه تبدیل کنند.

مهارت تحلیل فرهنگی، نوعی مهندسی فرهنگی است که در آن مدیران فرهنگی به شناخت عمیق اجزا، عناصر و روابط بین مؤلفه‌های فرهنگی و با طراحی و ساخت‌دهی مجدد براساس هدف‌ها و کارکردهای مورد انتظار

اقدام می‌کنند. هدف مهندسی فرهنگی، برقراری انسجام محتوایی (باورها و ارزش‌های هنجاری‌شده) بین سیستم‌های فرعی یک کلان نظام اجتماعی است؛ بنابراین مهارت تحلیل فرهنگی عبارت است از: فرایند بازطراحی وحدت‌بخش و هدفمند بین نظام فرهنگی مهندسی‌شده با سایر نظام‌های هم‌عرض به‌عنوان یک نظام یکپارچه. در این فرایند، کارکردها و ساختارهای هریک از نظام‌های فرعی مبتنی بر مفروض‌ها و ارزش‌ها و باورهای نظام فرهنگی، بازبینی و بازسازی می‌گردد، به گونه‌ای که تعادل کلان نظام اجتماعی تأمین و حفظ می‌شود. (راز نهان، 43:1386)

مهارت مدیریت تنوع فرهنگی

به‌لحاظ وجود متغیرهای متعدد فراروی مدیران فرهنگی، در زمینه تصمیم‌گیری نسبت به تولید برنامه، مدیریت فرهنگی بسیار پیچیده‌تر از مدیریت در عرصه‌های دیگر است. مخاطبان در مدیریت تجاری و صنعتی براساس سن، جنس، پایگاه اجتماعی و... تقسیم‌بندی می‌شوند؛ اما در برنامه‌ریزی فرهنگی، علاوه بر متغیرهای بیان‌شده، نژاد، گویش، ارزش‌ها، هنجارها، آداب و رسوم و... نیز باید در برنامه‌ریزی لحاظ شود. برنامه‌ریزی در مدیریت فرهنگی با توجه به درنظر گرفتن تنوع فرهنگ‌ها و پاره فرهنگ‌ها صورت می‌پذیرد و این مسئله امری لازم و ضروری در اثربخشی برنامه‌های فرهنگی است.

برای توسعه فرهنگی، باید مشترکات فرهنگی جامعه شناخته شود و براساس آن‌ها الگوی مناسبی طراحی گردد. امروزه مدیریت فرهنگ‌های گوناگون و ایجاد هم‌افزایی مثبت بین آن‌ها نیازمند مهارت‌های مناسب در این زمینه است. یکی از قابلیت‌های مورد نیاز مدیران فرهنگی، مدیریت تنوع

فرهنگی است. تنوع فرهنگی نه‌تنها امری طبیعی است، بلکه به‌عنوان یک سرمایه بالقوه می‌توان از آن یاد کرد و دلیل آن تعامل و رشد فرهنگ‌ها توسط یکدیگر است. به‌حساب نیاوردن تفاوت‌های فرهنگی، دلیل بسیاری از شکست‌های فرهنگی و تجاری بوده است؛ بااین‌حال زمانی‌که تفاوت‌های فرهنگی به‌خوبی درک و به گونه موفقیت‌آمیزی هدایت شوند، می‌توانند ماندگار بمانند. کار کردن با مردمی که ارزش‌ها و باورهای‌شان به دلیل زبان و نژاد، متفاوت از شما است، می‌تواند موجب کج‌فهمی‌ها و شکست شود. (غفاری آشتیانی، 53:1385) برای مدیریت تنوع فرهنگی می‌توان از چهار نوع راهبرد بهره گرفت:

مهارت هوش فرهنگی

هوش فرهنگی، به تمرکز بر قابلیت‌های خاص اشاره دارد که برای ارتقای کیفیت روابط شخصی مؤثر است. هوش فرهنگی، بینش‌های فردی را دربرمی‌گیرد که برای انطباق با موقعیت‌ها و تعامل‌های میان‌فرهنگی و حضور موفق در گروه‌های کاری چندفرهنگی، مفید است. مدیران فرهنگی برای توسعه هوش فرهنگی، بایست به ابعاد سه‌گانه زیر توجه و در آن‌ها مهارت کسب کنند:

بعد شناختی: برای توسعه فرهنگی لازم است اطلاعات کافی در مورد مؤلفه‌های فرهنگ کسب شود.

بعد فیزیکی: بسیاری از تفاوت‌های فرهنگی در رفتارها قابل مشاهده فیزیکی (نمادها و سمبل‌ها) تبلور می‌یابند.

بعد احساسی - انگیزشی: سازگاری با یک فرهنگ جدید مستلزم غلبه بر موانع و مشکل‌ها است. افراد تنها زمانی از عهده کاری برمی‌آیند که از انگیزه زیاد برخوردار باشند و به توانایی‌های خود، ایمان و باور داشته باشند.

مهارت هوش تجاری

⁽¹⁾ مجموعه‌های فرهنگی براساس رسالت و مأموریت خود شکل می‌گیرند. این مؤسسات برای استمرار، دوام و قوام خود بر منابع اقتصادی متکی هستند. مدیران فرهنگی بایست ازطریق مدیریت اثربخش و روش‌های مؤثر به خلق ارزش در محیط پیرامون خود بپردازند و هم‌زمان با تحقق اهداف به خوداتکایی مالی نیز دست یابند. مؤسسات فرهنگی نمی‌توانند بر منابع غیر و منابعی که از عملکرد مؤسسه به‌دست نمی‌آید متکی باشند. تکیه بر منابع ناپایدار، مؤسسه را با بحران عدم بقا روبه‌رو خواهد کرد؛ با توجه به این نکته، یکی از مهارت‌های مورد نیاز مدیران مؤسسات فرهنگی، ایجاد و تسلط بر هوش تجاری است.

هوش تجاری (مهرانی، 1388) مجموعه‌ای از توانایی‌ها است که با بهره‌گیری از آن‌ها، مدیران درک بهتری از شرایط کسب‌وکار به‌دست می‌آورند. هوش تجاری بر مبنای یک هدف ساده پیاده‌سازی می‌شود: «بهبود کارایی با ایجاد بستر مناسب برای تصمیم‌سازی در مؤسسه و سازمان.»

زمانی‌که دیدگاه مدیران با توجه به اطلاعات و داده‌های سازمانی شکل می‌گیرد، آن‌ها می‌توانند به تصمیمات اتخاذشده اطمینان کامل داشته باشند و مطمئن شوند که این تصمیمات سازمان را در شرایط رقابتی حفظ می‌کند و همچنین اهداف تعریف‌شده به‌دست خواهند آمد.

هوش تجاری، یعنی دراختیار قرار دادن اطلاعات مناسب به افراد مناسب در زمان مناسب برای اخذ تصمیم مناسب. (www.safarayaneh.com) مدیران در زمینه افزایش مهارت هوش تجاری، نیازمند شناسایی داده‌ها و اطلاعات ضروری از داخل و خارج سازمان و دریافت اطلاعات و پردازش آن‌ها هستند؛ پس هوش تجاری نیازمند طراحی و ایجاد داشبورد سازمانی است. کلمه داشبورد الهام‌گرفته از مجموعه ابزارهای داخل هواپیما و خودرو است و هدف اصلی از طراحی داشبورد مشاهده اطلاعات مورد نیاز و هدایت یک سیستم است؛ بنابراین مدیران برای اجرای مأموریت سازمان و حرکت در راه آرمان‌های آن، دست‌کم به وسایلی که نمایانگر جنبه‌های مختلف عملکرد سازمان و هدایت آن است نیاز دارند.

مدیران نمی‌توانند چیزی را که قابل اندازه‌گیری نیست، به‌خوبی مدیریت کنند؛ به‌همین‌منوال می‌توان اذعان داشت که نمی‌توان آنچه را که قابل مشاهده نیست اندازه گرفت؛ ازاین‌رو بحث داشبوردهای سازمانی ضرورت می‌یابد. داشبوردهای سازمانی، که یک مفهوم جدید در مدیریت اطلاعات ارائه داده، ابزار دیداری داده‌های حیاتی است که مجموعه انبوهی از تحلیل‌های مربوط به فرایند مدیریتی را در زمینه‌های مورد نیاز به افراد مربوط ارائه می‌دهد. کاربرد اصلی داشبوردهای سازمانی صرفاً گزارش‌دهی و گزارش‌گیری نیست. وظیفه اصلی داشبوردهای سازمانی ارائه بموقع اطلاعات مورد نیاز به افراد مربوط برای مدیریت دانش و واکنش سریع به تغییرات است.

تصور کنید که داشبورد خودرو، گزارش جزئیات مقدار بنزین مصرف‌شده در هر روز یا هر ماه را نشان دهد، این گزارش چندان مورد استفاده قرار نمی‌گیرد؛ چراکه کیفیت اطلاعات در زمان مناسب برای تصمیم‌گیری سریع نادیده گرفته شده است. به‌جای آن باید جزئیات کمیت کنونی بنزین، یعنی مقدار بنزین موجود را نشان دهد؛ چراکه کیفیت این اطلاعات برای تصمیم‌گیری سریع مورد نیاز است.

مهارت کارآفرینی فرهنگی

مدیریت فرهنگی دارای دو نقش کلیدی است:

الف) ازآن‌جاکه فرهنگ شکل‌دهنده تمامی رفتارهای انسان در ابعاد سیاسی، اقتصادی و اجتماعی است، مدیریت فرهنگی در تلاش است ارزش‌های درست و مورد نیاز جامعه را در ابعاد مختلف، ایجاد و تثبیت کند. مدیریت فرهنگی در این نقش به اثربخشی فعالیت‌ها می‌اندیشد وارزش اقتصادی این نوع فعالیت‌ها در اولویت اول او قرار ندارد. دولت‌ها این نقش را به‌منظور بسترسازی جامعه به‌سوی توسعه فرهنگی بر عهده‌دارند.

ب) فعالیت فرهنگی مانند هرنوع فعالیت دیگر بایست به منابع اقتصادی پایدار متصل شود؛ البته این منبع پایدار بایست ازطریق فعالیت‌های فرهنگی سازمان ایجاد گردد بر منابع غیرسازمانی متکی نباشد. بسیاری از اندیشمندان معتقدند سازمان‌های فرهنگی قادرند و باید به سمت خوداتکایی پیش روند؛ مادامی‌که این‌گونه سازمان‌ها از منابع دولتی استفاده می‌کنند، هیچ‌گونه تلاشی به‌منظور افزایش کارایی و اثربخشی انجام نمی‌دهند. این‌گونه سازمان‌ها با ساختار سنتی غیرکارآمد و بهره‌گیری از روش‌های غیرمؤثر به تولید و عرضه

خدماتی می‌پردازند که جذابیت کمی برای مخاطب دارند.

در نگرش توجه به اقتصادی بودن فعالیت سازمان‌های فرهنگی، این‌گونه سازمان‌ها در مسیر رسالت خود به ارزش‌آفرینی می‌پردازند. در این رویکرد مدیر فرهنگی ازطریق نیازسنجی به برنامه‌ریزی می‌پردازد و با بهره‌گیری از متخصصان، هنرمندان و فناوری‌های نوین به تولید محصولات جذاب و باکیفیت اقدام می‌کند. مدیران فرهنگی در این بخش نیازمند آن‌اند تا در نقش یک مدیر تجاری به بسیج منابع در مسیر مأموریت بپردازند و مدیران فرهنگی در این نقش به مهارت‌های زیر نیازمند هستند:

اهمیت نقش کارآفرینان در جوامع، به‌حدی است که نظریه‌پردازان فرهنگی، آنان را موتور رشد و توسعه فرهنگ، جامعه‌شناسان آنان را مروج فرهنگ رقابت، نواندیشی و پویایی اجتماعی و اندیشمندان مدیریت آنان را از مهم‌ترین عوامل تحول و نوآوری‌های سازمانی در عصر حاضر به‌شمار آورده‌اند. در دو دهه اخیر، مطالعات کارآفرینی، سریع‌ترین زمینه‌های رشد اقتصادی و جذب منابع تجاری را فراهم آورده است، اگر کارآفرینی به‌عنوان فرایندی در خلق هر چیز ارزشمند و جدید تعریف

شود. (Hisrich رحمه الله Peters,1989)

با توجه به پیچیدگی و عدم پایداری شرایط محیطی، دیگر شیوه‌های سنتی مدیریت نمی‌تواند پاسخگوی نیاز امروزی سازمان‌های فرهنگی باشد. (عامل محرابی، 76:1383) کارآفرینی فرهنگی به معنای مدیریت روندها و فرایندهای تولید و عرضه خدمات و محصولات فرهنگی است؛ به‌گونه‌ای که نوآورانه به احیا و آفرینش ارزش فرهنگی بپردازد. (موسوی بازرگانی، 73:1386)

در تعریفی دیگر، کارآفرینی فرهنگی، به معنای فرایند ایده‌پردازی، فرصت‌شناسی و ایجاد فعالیت و تأسیس مراکز تولید و عرضه خدمات فرهنگی است. کارآفرینان فرهنگی تنها با محتواآفرینی ارضا نمی‌شوند، بلکه آن‌ها می‌خواهند در فرایند بازاریابی و بهره‌برداری از محتوایی که ایجاد می‌کنند، سهیم باشند؛ بنابراین در حوزه فرهنگی، اقدام کارآفرینانه فرهنگی، به معنای کارآفرینی فرهنگی، فرایند ایده‌پردازی، فرصت‌شناسی و ایجاد کسب‌وکارها و تأسیس مراکز و بنگاه‌های تولید و عرضه کالاها و خدمات فرهنگی است؛ به عبارتی، کارآفرینی فرهنگی، فرایندی است که با یک ایده فرهنگی آغاز و به یک کسب‌وکار فرهنگی منتهی می‌شود.

مهارت مدیریت جهانی شدن فرهنگی

در جهانی شدن فرهنگی، جنبه‌هایی از این پدیده بررسی و مطالعه می‌شود که در ارتباط مستقیم با اندیشه و حس ملی‌گرایی، هم‌فکری فرهنگی، همبستگی و وفاق‌سیاسی، وحدت ملی و هویت ملی، تصویرسازی جهانی از فرهنگ‌ها و ملت‌ها، ارتباطهای میان‌فرهنگی، اخلاق جهانی، هویت‌های خرد و کلان فرهنگی و تحولات ارزشی دارند. جهانی شدن فرهنگی در عصر حاضر ویژگی‌های خاصی دارد که آن را از

دوران گذشته متمایز می‌سازند. در این دوران، برخلاف گذشته که دولت‌ها و مدیران مذهبی نقش اساسی در جهانی شدن فرهنگی داشتند، تولید و ترویج فرهنگ برعهده سازمان‌های بزرگ است و امکان دسترسی و آگاهی به نسبت نامحدود به فرهنگ‌های متنوع دیگر به‌واسطه تکنولوژی‌های ارتباطی وجود دارد. این امکان سبب می‌شود که به مرور زمان، آگاهی فرهنگی جدیدی در سطح جهانی شکل بگیرد و سرنوشت هویت‌های فرهنگی را به کلی دگرگون سازد. (نهاوندیان، 14:1385-15) براین‌اساس، مدیران فرهنگی بایست از قابلیت‌ها و حساسیت‌های بالا و حرفه‌ای در قبال مدیریت جهانی شدن فرهنگی برخوردار باشند. در مورد بررسی تأثیرگذاری و تأثیرپذیری متقابل جهانی شدن و فرهنگ‌های ملی و بومی، سه دیدگاه وجود دارد:

الف) دیدگاه همگونی فرهنگی: در این دیدگاه، معمولاً فرهنگ‌ها در برابر فرایند جهانی شدن منفعل می‌شوند و ویژگی‌های خود را از دست می‌دهند که زیربنای آن جهانی شدن اقتصادی است و جهانی شدن فرهنگی را به‌دنبال دارد.

ب) دیدگاه خاص‌گرایی فرهنگی: در این دیدگاه، جهانی شدن درعین‌حال که جنبه‌هایی از زندگی در دنیای مدرن را یک‌دست می‌کند، تفاوت‌های فرهنگی و هویتی را نیز تقویت و احیا می‌سازد.

ج) دیدگاه آمیزش و تحول فرهنگی: از این دید، بازی فرهنگی در صحنه جهانی‌سازی، همه یا هیچ نیست و نوعی هم‌زیستی، اختلاط و تعالی فرهنگی هم امکان دارد.

بنابراین مدیران فرهنگی بایست مهارت بهره‌گیری از فرصت‌های جهانی‌سازی فرهنگی و تبدیل تهدیدات فرهنگی را به فرصت‌های فرهنگی

داشته باشند. براین‌اساس، استفاده از مهندسی فرهنگی برای مدیران فرهنگی، لازم است. مدیریت ازطریق مهندسی فرهنگی با اتخاذ مجموعه‌ای از اقدامات و سیاست‌ها به‌منظور تولید و بازتولید هویت ملی از راه ابزارهایی مانند نظام آموزشی، تاریخ‌نگاری رسمی، رسانه‌های رسمی و قوانین شهروندی به تقویت هویت ملی می‌پردازد. هدف نهایی مهندسی فرهنگی در حوزه هویت، تلاش برای ایجاد تصویر یکپارچه منسجم میان افراد جامعه است؛ به گونه‌ای که آن‌ها احساس کنند به یک تاریخ، سرزمین و فرهنگ مشترک تعلق دارند. (قهرمانپور، 58:1386)

مهارت در شبکه سازی

اشاره

واقعیت آن است که در عرصه رقابت، قرارگیری سازمان در جریان‌های شبکه‌ای شانس تأثیرگذاری در بازار و درنتیجه ارزش‌آفرینی و کسب مزیت‌های رقابتی را به‌طور قابل توجهی افزایش خواهد داد. به‌طور خاص، شبکه‌سازی می‌تواند در همه حلقه‌های زنجیره فعالیت به تولید ارزش و ثروت در بازار ختم شود. سازمان‌ها و نهادهای کوچک برای حفظ بقای خویش به تطبیق خود با شرایط تغییر نیاز دارند و برای بقا و رشد خود نیازمند همگامی با پیشرفت‌های فناوری و ارائه محصولات جدید هستند. آن‌ها در محیط رقابتی، ضمن نوآوری، هزینه‌های خود را نیز باید به حداقل برسانند.

تشکیل شبکه‌های کاری راهکاری استراتژیک برای افزایش بهره‌وری در فرایند نوآوری است. در شرایطی که شبکه ایجادشده از زمینه‌های تخصصی مختلف، اما هم‌پوشان (به‌ویژه در بخش‌های فناوری و بازاریابی) تشکیل شده باشد، بیشترین حد نوآوری را ممکن می‌سازد؛ چراکه خلق

یک محصول جدید یا تغییر اساسی در فناوری، تنها در سایه حمایت تحقیق و توسعه تخصصی امکان‌پذیر می‌شود. اگر سازمان کوچکی بخواهد تغییر بنیادی در فناوری و نوآوری خویش ایجاد نماید، باید به رویکرد همکاری فکر کند؛ یعنی استقلال سنتی سازمان‌ها و نهادها باید جای خود را به محیط شبکه‌ای بسپارد، درحالی‌که سازمان‌ها به‌صورت شبکه درآیند، قابلیت‌های بسیار مهم، از جایگاه درون‌سازمانی به برون‌سازمانی (بین سازمان‌ها) حرکت می‌کند و برای نوآوری نیز این اتفاق می‌افتد؛ بنابراین، رویکرد استراتژیک به شبکه‌سازی (داخلی/منطقه‌ای) برای سازمان‌ها و نهادهای کوچک، اهمیتی بس حیاتی دارد و در حکم یک شایستگی‌محوری برای کسب‌وکار به‌شمار می‌رود.

1- مفهوم شبکه

مجموعه‌ای از افراد حقیقی یا حقوقی (سازمان‌هاو نهادها) است که برای ارتقای عملکرد سیستم خود و کاهش هزینه‌ها با یکدیگر به همکاری، فعالیت و تبادل امکانات در حوزه‌های مشترک می‌پردازند؛ (میر قربانی گنجی، 1390) به عبارت دیگر، شبکه گروهی از افراد یا سازمان‌ها هستند که داوطلبانه به تبادل اطلاعات یا انجام فعالیت مشترک بپردازند و خود را در مسیر این اهداف سازمان دهند، به گونه‌ای که استقلال و تمامیت فرد یا سازمان حفظ شود؛ همچنین می‌توان گفت: شبکه، مشتمل بر گروهی است که در پروژه مشترکی در زمینه توسعه، همکاری می‌کنند، به‌طوری که ازلحاظ تخصص مکمل یکدیگر باشند؛ البته این اقدام با این صورت می‌گیرد که بر مشکلات غلبه کنند و به کارایی جمعی و تسخیر بازارهای جدید دست یابند.

با نگاهی به تعاریف فوق، می‌توان گفت که شبکه به مجموعه نهادها و سازمان‌های فعال در یک حوزه فناوری خاص اطلاق می‌شود که در تعامل با یکدیگر به‌سر می‌برند. این شبکه‌ها ابزارهایی هستند که براساس طراحی جامع و به منظور تحقق توانمندی‌های خاص در حوزه‌هایی معین طراحی و پیاده‌سازی می‌شوند که در مجموع، دارای کارکرد اثربخش هستند و موجبات توسعه و ارزش‌آفرینی را در آن حوزه فراهم می‌آورند؛ درواقع شبکه، زمینه‌ای است برای تبادل امکانات، اطلاعات، فرصت‌ها و... بین مجموعه‌ای از سازمان‌ها و گروه‌های با اهداف مشترک که می‌تواند باعث همکاری و فعالیت‌های مشترک شود، مشکلات را مرتفع سازد و آن‌ها را در منافع با یکدیگر سهیم کند.

2- مؤلفه های شبکه

اشاره

برای شبکه‌ها فارغ از هر نوع فعالیت که در بستر آن‌ها جریان یابد، می‌توان اجزای مشخصی را متصور شد که طبیعتاً بسته به نوع کارکرد شبکه می‌توانند شکل‌های مختلفی داشته باشند. با توجه به مفهوم شبکه، می‌توان سه مؤلفه اصلی مدیریت، اعضا و تعاملات شبکه را به صورت ذیل ترسیم کرد:

الف) مدیریت شبکه

مدیریت شبکه به‌عنوان مرکز مادر است و راهبری فعالیت‌های جاری شبکه را برعهده دارد. به این ترتیب، مدیریت هر شبکه نقش مستقیمی در هدایت فعالیت‌های درون شبکه به سمت ارزش‌آفرینی خواهد داشت. این مؤلفه بسته به نوع ساختار شبکه و اهداف آن، می‌تواند ترکیبی متفاوت

داشته باشد. مدیریت یک شبکه می‌تواند به‌صورت یک واحد ستادی یا یک هیئت مرکزی متشکل از یک یا چند نفر فعالیت کند. وظایف اصلی مدیریت شبکه را می‌توان شامل: طراحی شبکه، تعریف برنامه‌ها و پروژه‌ها، تبیین تعاملات، شناسایی اعضای مطلوب براساس ظرفیت‌ها و توانایی‌های مورد نیاز، آگاه‌سازی اعضا درباره اهداف و مزایای فعالیت‌های شبکه‌ای، تعیین نقش هر عضو شبکه، نظارت بر حسن اجرای برنامه‌ها و پروژه‌های درون شبکه، تعیین شاخص‌ها و ارزیابی مداوم فعالیت‌ها و رفع نواقص و مشکلات جاری، مدیریت سرمایه موجود و جریان اطلاعات و انتقال نتایج به‌دست‌آمده از برنامه‌ها و پروژه‌ها به اعضا دانست؛ اما باید توجه داشت که ترویج فعالیت‌های شبکه و هدایت دستاوردهای آن به بیرون از ساختار، مثلاً به صنایع از وظایف مهمی است که نقش بسزایی در ارزش‌آفرینی فعالیت‌های شبکه ایفا خواهد کرد.

ب) اعضای شبکه

عضو شبکه عبارت است از: تمامی اشخاص حقیقی یا حقوقی که به‌عنوان همکار در شبکه به فعالیت می‌پردازند. مدیریت هر شبکه با توجه به نیازهای شبکه برای هر یک از اعضا، وظایف و نقشی را مشخص می‌کند. بر مبنای چگونگی طراحی شبکه هریک از اعضا می‌توانند به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم با مدیریت شبکه در ارتباط باشند و یا با دیگر اعضا همکاری کنند.

ج) تعاملات شبکه

تعاملات را می‌توان ارتباطات، فعالیت‌ها و همکاری‌های جاری در

شبکه دانست. تعاملات شبکه منبعث از وظایف و نقش اعضا است و می‌تواند به‌طور مستقیم و غیرمستقیم با مدیریت و دیگر اعضای شبکه تعریف گردد. این تعاملات می‌توانند یک‌جانبه، دوجانبه و چندجانبه باشند.

تعاملات شبکه توسط مدیریت شبکه و متناسب با فرایند عملیات اجرایی شبکه و خروجی نهایی میان اعضا تعریف می‌شوند. تعاملات و همکاری‌هایی که در بدنه یک شبکه به‌چشم می‌خورد، متنوع است و می‌تواند فارغ از هر نوع الگو در انواع فعالیت‌های شبکه دیده شود. به‌طور معمول، دلیل گزینش اعضا در یک شبکه، نوع خدمات یا فعالیت‌هایی است که هریک از آن‌ها می‌توانند ارائه دهند. مبنای شکل‌گیری همکاری‌ها نیز رفع نیازها و روش دریافت خدمات بهینه است که می‌توانند گونه‌های مختلفی داشته باشند. جنس کلی این همکاری‌ها معمولاً شامل انتقال یا تبادل دانش فنی، انتقال یا تبادل اطلاعات علمی، انتقال یا تبادل ابزارآلات، تبادل امکانات، انتقال یا تبادل فناوری، سرمایه‌گذاری یا تأمین هزینه تبادل نیروی انسانی متخصص بازاریابی است. تعاملات برون‌شبکه‌ای نیز بایست توسط مدیریت یا عضو مشخص انجام گیرد.

با توجه به مطالب فوق می‌توان ادعا کرد که مهم‌ترین اصل برای حصول موفقیت فعالیت‌های شبکه و ارزش‌آفرینی همین مؤلفه‌ها هستند که برای ارزیابی عملکرد شبکه نیز باید به‌طور دقیق بررسی شوند.

مهارت کارکردن با دیگران (تیم سازی)

مهارت انسانی، یعنی داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ایجاد محیط تفاهم و همکاری و انجام دادن کار به‌وسیله دیگران، فعالیت مؤثر به‌عنوان عضو گروه، درک انگیزه‌های افراد و تأثیرگذاری بر رفتار آنان.

مهارت انسانی، یعنی توانایی کار کردن با مردم. داشتن مهارت‌های انسانی مستلزم آن است که شخص بیش از هرچیز خود را بشناسد، به نقاط ضعف و قوت خود آگاه باشد، و بتواند محیط امن و قابل قبولی برای جلب همکاری دیگران فراهم آورد.

مهارت‌های انسانی به‌آسانی به‌دست نمی‌آیند و فنون و روش‌های مشخصی ندارند. امروز دانش علمی در قلمرو روان‌شناسی، روان‌شناسی اجتماعی و مردم‌شناسی و تجربه و کارورزی در شرایط گروهی و اجتماعی، به‌طور غیرمستقیم زمینه دستیابی به مهارت‌های انسانی را فراهم می‌آورند. کنش و واکنش متقابل با مردم و حساسیت نسبت به انگیزه‌ها، انتظارات و رفتارهای آنان کمک می‌کند تا شخص به مرور بتوانند علل و عوامل شکل‌دهنده رفتار افراد را درک کند و راه و رسم کار کردن با مردم و اثرگذاری بر رفتار آنان را بیاموزد. مهارت انسانی در محیط کار، افزایش عملکرد سازمانی را ازطریق تیم‌سازی، افزایش سطح خلاقیت و نوآوری، جذب نیروهای موثر و... به‌دنبال خواهد داشت.

مهارت در ایجاد اخلاق حرفه ای در سازمان

در سازمان‌های دانش‌محور، اخلاق حرفه‌ای⁽¹⁾مهم‌ترین متغیر در افزایش عملکرد سازمانی به‌شمار می‌رود. بهره‌گیری از اخلاق حرفه‌ای به ایجاد و حفظ ارتباط اثربخش با منابع انسانی و مخاطبان، کاهش تنش‌های منفی و تعارضات مخرب، افزایش سطح اعتماد درون‌سازمانی، ایجاد تصویر مطلوب از سازمان در محیط بیرونی و تسهیل جریان اطلاعات در سیستم منجر می‌گردد؛ ازاین‌رو امروزه از آن به‌عنوان یک مزیت رقابتی پایدار نام برده

می‌شود. (لاوتن، 35:1381) بهره‌گیری ازاخلاق حرفه‌ای با افزایش سطح انگیزش کارکنان، توان رقابتی سازمان را در مسائل و بحران‌ها ازطریق افزایش انرژی مثبت، همدلی و خلاقیت افزایش می‌دهد. فرد آر. دیوید می‌گوید: در سازمان، اصول اخلاقی خوب، یعنی سازمان خوب.

اخلاق، معرفتی است که از افعال اختیاری انسان براساس یک سیر عقلایی شکل می‌گیرد. اخلاق حرفه‌ای، مجموعه‌ای از اصول و استانداردهای سلوک بشری است که رفتار افراد و گروه‌ها را تعیین می‌کند؛ درحقیقت، اخلاق حرفه‌ای، یک فرایند تفکر عقلانی است و هدفش این‌است که بداند در سازمان چه ارزش‌هایی را چه موقع باید حفظ و اشاعه کرد.

سازمان‌ها ومدیران در مقابل مسئولیت‌ها و تعهدات اخلاقی چهار دسته‌اند:

دسته اول: استراتژی تدافعی دارند. این دسته از مدیران، تعهد اخلاقی ندارند و محیط و کارکنان را طعمه می‌بینند و سعی دارند آن را غارت کنند.

دسته دوم: استراتژی واکنشی دارند. این دسته ازمدیران، تعهد اخلاقی ندارند؛ اما بر اثر فشار عوامل خارجی، به تعهدات خود عمل می‌کنند.

دسته سوم: استراتژی انطباقی دارند. این دسته از مدیران، تعهد اخلاقی را پذیرفته‌اند و بدون تهدید و فشار، به انجام آن اقدام می‌کنند.

دسته چهارم: استراتژی اثرگذاری دارند. این دسته از مدیران، تعهد اخلاقی را به‌عنوان ارزش‌های ماندگار و درست در انجام کار پذیرفته‌اند و با میل و رغبت و به‌منظور خدمت، به انجام آن اقدام می‌کنند.

مهارت در مدیریت اخلاق حرفه‌ای عبارت‌است از: شناسایی و اولویت‌بندی ارزش‌های مطلوب برای هدایت رفتارها در سازمان. مدیریت اخلاق سازمانی، مشتمل بر شش مرحله است:

بُعد نگرش⁽¹⁾

بشر امروز در معرض انواع اطلاعات و تبلیغات قرار دارد. بمباران‌های رسانه‌ای با استفاده از تکنیک‌ها و شیوه‌های گوناگون و پیچیده، به‌منظور شکل‌دهی «نگرش» انسان‌ها نسبت به رویدادها، اشیا، افکار و اندیشه‌ها در تلاش‌اند؛ زیرا نگرش افراد، روش رفتار آنان را رقم می‌زند. نگرش مدیران فرهنگی، عامل اصلی در شکل‌دهی راهبردها و چگونگی بسیج منابع سازمانی است. از «نگرش» تعاریف متعددی گفته شده است. برخی آن را یک حالت عاطفی مثبت یا منفی نسبت به یک موضوع بیان می‌کنند (گنجی، 76:1380) و بعضی آن را ترکیب شناخت‌ها، احساس‌ها و آمادگی برای عمل نسبت به یک چیز معینی می‌دانند. در یک نتیجه‌گیری کلی می‌توان گفت: نگرش، یک مفهوم چندبعدی شامل عناصر شناختی، عاطفی و رفتاری است که شیوه رفتار افراد را تعیین می‌کند.

عناصر نگرش

نگرش از سه عنصر: شناختی، عاطفی و رفتاری تشکیل می‌شود. عنصر شناختی به اطلاعات و دانسته‌های فرد در مورد یک موضوع، رویداد

یا عمل اطلاق می‌گردد. بعد عاطفی به احساس خوب یا بد، مثبت یا منفی، مفید یا غیرمفید بودن شخص اشاره دارد. بعد رفتاری نگرش آمادگی شخص برای عمل را درنظر دارد. این سه عنصر، مؤلفه‌های تشکیل‌دهنده حالتی به نام «نگرش» است. این حالت نه‌تنها از ترکیب این سه عامل ناشی می‌شود، بلکه تعامل آن‌ها با یکدیگر نیز در این زمینه نقش دارد؛ به عبارت دیگر، شناخت فرد در زمینه خاصی و اطلاعات او در این باره احساسات و عواطف او را تحت تأثیر قرار می‌دهد و حالت خوشایند یا ناخوشایند را نسبت به این موضوع در او پدید می‌آورد.

از سوی دیگر، احساسات مثبت یا منفی و عواطف خوشایند یا ناخوشایند روی شناخت افراد اثر می‌گذارد و برداشت‌های متفاوتی در او پدید می‌آورد و هریک از شناخت‌ها و احساس‌ها آمادگی برای عمل انسان را متأثر می‌سازد؛ بنابراین یک رابطه تعاملی عمیق بین مؤلفه‌های نگرش وجود دارد که نه‌تنها هرکدام در پیدایش و شکل‌گیری نگرش اثرگذار است، بلکه هر کدام از آن‌ها دیگری را نیز متأثر می‌سازد.

مدیران فرهنگی برای افزایش توان و انگیزه در محیط کاری نیازمند دانش، مهارت و نگرش عمیق و متناسب با ارزش‌های حاکم و همسو با رسالت و مأموریت یک نهاد فرهنگی هستند. ارتقای سطح نگرش مدیران به افزایش اعتمادبه‌نفس، تحکیم شخصیت، افزایش سطح انگیزش و افزایش اثربخشی برنامه‌ها ازطریق انجام کار تیمی و بهره‌گیری از خلاقیت و خِِرد جمعی منجر خواهد شد. نگرش منفی، نگرش ضعیف و مبهم به رسالت سازمان، میزان تعهد مدیران را نسبت به اهداف سازمانی کاهش می‌دهد که درنهایت سازمان با انبوهی از برنامه‌های غیراثربخش و عملکرد ضعیف، اما با بیلان کاری بالا (کمیت بالا و کیفیت پایین) روبه‌رو خواهد

شد. برای ایجاد و تقویت نگرش مثبت در مدیران فرهنگی، بهره‌گیری از شیوه‌های زیر، کارساز خواهد بود:

فصل ششم: فرهنگ سازمانی

فرهنگ سازمانی

⁽¹⁾ یکی از اصلی‌ترین دغدغه‌های دائمی مدیران، شیوه هماهنگ‌سازی فعالیت‌های سازمان برای رسیدن به یک برون‌داد و پیامد مؤثر است. سازمان به‌عنوان یک سامانه اجتماعی، همچون همه سامانه‌های دیگر بایست دارای مشخصه توازن⁽²⁾باشد. (جوکار، 3:1385) این توازن بایست در هرلحظه، متناسب با سطح توسعه‌یافتگی سازمان در همان لحظه شکل گیرد؛ ازاین‌رو توازن مورد نظر یک توازن پویا است. این امر ازطریق طراحی و ایجاد فضای کاری مناسب، یعنی فرهنگ سازمانی متعالی میسر می‌شود؛ به‌همین دلیل، اندیشمندان مدیریت، فرهنگ سازمانی را به‌عنوان یک دارایی نامشهود استراتژیک قلمداد می‌کنند. مدیریت و هدایت این دارایی امروزه در زمره مهم‌ترین وظایف مدیران است. مدیریت فرهنگ سازمان، فرایندی است که به‌طور مداوم به شناسایی فرهنگ موجود و فرهنگ مطلوب (مورد نیاز) سازمانی می‌پردازد.

تعریف فرهنگ سازمانی

از فرهنگ سازمانی به‌عنوان نظام فرضیات و ارزش‌های مشترک حاکم بر سازمان که به ظهور الگوهای رفتاری خاص منجر می‌شود یاد کرده‌اند. فرهنگ سازمانی «شیوه انجام گرفتن امور در سازمان» را برای کارکنان مشخص می‌کند و نمایان‌گر مشخصات خاصی است که یک سازمان را از سازمان دیگر متمایز می‌سازد. (محمدزاده، 211:1383) ادگارد شاین فرهنگ سازمانی را الگویی از مفروضات اساسی می‌داند که توسط گروه معینی ایجاد و توسعه می‌یابد. فرهنگ سازمانی شیوه انطباق با محیط خارجی و انسجام درونی را به اعضای سازمان می‌آموزد. (گوردن، 706:1987)

فرهنگ سازمانی نیرومند

مطالعات پیترز و واترمن⁽¹⁾نشان داد سازمان‌های موفق دارای فرهنگ قوی و یک‌سری ارزش‌های مشترک هستند. فرهنگ قوی در سازمان، توسط دانشمندان به‌عنوان چسبندگی و ارتباط، توافق و یک‌جوری، ثبات و رشد، تناسب، استواری، نافذ و کنترل درونی تعریف شده است، درحالی‌که تمام‌سازمان‌ها، فرهنگ دارند؛ اما همه آن‌ها بر افراد تأثیر برابر ندارند. فرهنگ قوی ثبات رفتاری را افزایش‌می‌دهد و ابزاری قدرتمند به‌عنوان جانشینی برای رسمی‌سازی سازمان به‌منظور رشد و توسعه است؛ حتی می‌تواند نافذتر از کنترل رسمی ساختاری باشد؛ زیرا فرهنگ، ذهن و روح را مانند بدن کنترل می‌کند. فرهنگ قوی کارکنان را قادر می‌سازد درباره آنچه انجام می‌دهند احساس بهتری داشته باشند. سازمان‌هایی که دارای فرهنگ قوی

هستند، اعضای سازمان از رسالت، مأموریت و هدف‌های کلان سازمان آگاهی کامل دارند و نسبت به آن‌ها متعهدتر هستند. در چنین فرهنگی بین اهداف سازمانی و اهداف کارکنان، همسویی لازم وجود دارد و افراد حداکثر منافع خود را در گرو حداکثر شدن منافع سازمان می‌دانند.

منشأ فرهنگ سازمانی

اشاره

عوامل متعدی در شکل‌گیری فرهنگ سازمانی نقش دارند؛ از جمله:

1- بنیان گذاران سازمان

باورها و ارزش‌های مؤسسان و بنیان‌گذاران که در خطمشی‌ها، برنامه‌ها و بیانیه‌های رسمی سازمان نمود می‌یابند، در ایجاد فرهنگ اولیه آن، نقش اساسی و حیاتی دارند. مؤسسان و پایه‌گذاران یک سازمان هستند که درباره هویت و موجودیت سازمانی که تأسیس می‌کنند و این‌که سازمان‌شان به‌دنبال چه هدف‌هایی است و به چه روشی باید حرکت کند، تصمیم می‌گیرند. به‌طور کلی، اعتقادات اولیه مؤسسان یک سازمان می‌تواند به‌عنوان منبع و سرچشمه اصلی فرهنگ سازمانی باشد. (قبادی، 127:1375)

2- محیط

محیط فراروی دستگاه فرهنگی عاملی اساسی در تعیین سیاست و اهداف سازمان و شیوه دستیابی به آن است و به‌طور مستقیم و غیرمستقیم در شکل‌دهی فرهنگ سازمان نقش دارد. سازمان‌هایی که نتوانند فرهنگ سازمانی خود را مطابق و همسو با مقتضیات محیط پیرامون تنظیم کنند، هرگز به‌سوی موفقیت حرکت نخواهند کرد و از بین خواهند رفت.

3- ماهیت یا طبیعت کار

فرهنگ سازمانی، تابعی از ماهیت کار (ساده، پیچیده، کاملا فنی و...) سازمان است. فرهنگ حاکم بر یک سیستم فرهنگی با توجه به ماهیت نیروی انسانی، رسالت و نیاز محیط، کاملا با یک سازمان تجاری تفاوت دارد.

عوامل اصلی در تعیین قوت فرهنگ سازمانی

دو عامل گستردگی⁽¹⁾و شدت⁽²⁾را تعیین‌کننده قوت و ضعف فرهنگ سازمانی می‌دانند؛ گستردگی نشان‌دهنده تعداد افرادی است که ارزش‌های اصلی فرهنگ را پذیرفته‌اند و شدت درجه تعهد افراد سازمان به این ارزش‌های محوری است. لوتانز⁽³⁾شدت را متأثر از دو عامل می‌داند: آشنایی⁽⁴⁾و پاداش.⁽⁵⁾برای این‌که افراد سازمان ارزش‌های فرهنگ را بپذیرند، باید آن‌ها را بشناسند. بسیاری از سازمان‌ها این کار را با یک برنامه توجیهی آغاز می‌کنند که ضمن آن فلسفه و شیوه عمل سازمان به کارکنان جدید انتقال داده می‌شود. این فرایند در طول کار ازطریق مدیر و همکاران و عادت‌های کاری روزانه ادامه می‌یابد؛ شدت پذیرش تحت تأثیر پاداش است؛ یعنی تقدیر و ترفیع افرادی که این ارزش‌های محوری را پذیرفته‌اند. (لوتانز، 5:1992-564)

انواع فرهنگ سازمانی

برای این‌که سازمان‌ها از اثربخشی لازم برخوردار شوند، باید متناسب با محیط پیرامون، ییچیدگی محیط، ویژگی منابع انسانی، مأموریت فناوری و

حجم عملیات، از فرهنگ سازمانی متناسب برخوردار باشند. (دیویس، 1373 ص 227)

صاحب‌نظران برای طبقه‌بندی فرهنگ سازمان و تشخیص نوع فرهنگ متناسب برای هر سازمان، با توجه به یک‌سری شاخص، نمونه‌هایی ارائه داده‌اند؛ ازجمله:

الف) فرهنگ فرهمند در برابر............. فرهنگ خودکفا

ب) فرهنگ وسواسی در برابر................ فرهنگ پراعتماد

ج) فرهنگ پرهیزکننده در برابر............... فرهنگ کامیابی‌جو

د) فرهنگ سیاسی‌شده در برابر................ فرهنگ متمرکز بر هدف

ه) فرهنگ دیوان‌سالارانه در برابر............... فرهنگ آفریننده

در سازمان‌هایی با فرهنگ مکانیکی، باورهای مشترک بیشتر متوجه ساختارهای رسمی، قوانین و مقررات، دستورالعمل‌ها و روش‌های استاندارد است، درحالی‌که سازمان‌هایی با فرهنگ ارگانیک باورهای مشترک عمدتاً بر ساختارهای غیررسمی و تأکیدها بر نتیجه و عملکرد است تا قوانین و ابزار کار.

الف) سازمان با فرهنگ علمی (Academy) : تأکید این نوع سازمان‌ها بر استخدام افراد جوان با تمایل به یادگیری، پرورش و تقویت شخصیت علمی و تخصصی آن‌هاست.

ب) سازمان با فرهنگ باشگاهی (Club) : در این سازمان‌ها تأکید بر تناسب داشتن روحیه افراد به وفاداری و تعهد نسبت به سازمان است. در فرهنگ باشگاهی، ارشد بودن و سن و سنوات خدمت در سازمان، معیار عمده اهمیت و ارزش افراد است.

ج) سازمان با فرهنگ تیمی (Team) : در این نوع سازمان‌ها تأکید بر نوآفرینی، ریسک‌پذیری و آزادی عمل است.

د) سازمان با فرهنگ سنگری (Fortress) : بر عکس فرهنگ تیمی که به اختراع، نوآفرینی و اکتشافات ارج می‌نهد، فرهنگ سنگری بر حفظ و بقای سازمان تأکید دارد. در این فرهنگ، امنیت شغلی حائز اهمیت زیادی است.

الف) فرهنگ نقش (role) : تأکید بسیار زیاد بر ساختار بوروکراتیک و تعریف دقیق وظایف.

ب) فرهنگ وظیفه‌ای (task) : تأکید بر عملکرد و لزوم دستیابی به اهداف با استفاده کامل از منابع.

ج) فرهنگ قدرتی (power) : وفاداری بیش‌ازحد به صاحبان قدرت در سازمان با استفاده از قانون.

د) فرهنگ شخصی (Personal) : حمایت از افراد حرفه‌ای و تخصصی و وجود استقلال حرفه‌ای.

کوئین و مک گراث⁽¹⁾چهار نوع فرهنگ مبتنی بر انتظارات را مورد شناسایی قرار داده‌اند. این چهار فرهنگ ناشی از تبادلات یا تعامل افراد در سازمان تحت تأثیر ارزش‌ها و اعتقادات حاکم بر سازمان هستند:

ازطریق تمرکز فعالیت‌های یکپارچه و متمرکز درونی مشخص می‌گردد و موجب می‌شود با سازمان‌های دیگر به رقابت بپردازد. ارزش‌های مرکزی این نوع فرهنگ را کارایی و سودمندی تشکیل می‌دهند؛ عواملی که موجب حداکثر عملکرد سازمان می‌شود، هدف‌های صریح و قضاوت‌های فردی و قاطع هستند.

برخلاف فرهنگ معقول، ویژگی این نوع فرهنگ عدم تمرکز قدرت و متوجه رشد و رقابت بیرونی است. اهداف گسترده رهبری فرهمند موجب تعهد در افراد نسبت به سازمان می‌شود. سازمان در رقابت برای جلب حمایت بیرونی از بینش و بصیرت استفاده می‌کند.

مشخصه این فرهنگ، عدم تمرکز قدرت، تنوع فعالیت‌ها و توجه داخلی به حفظ سیستم است؛ بنابراین روابط اعضا بسیار دوستانه و کار به شکل تعاونی است که این سبب می‌شود گروه دارای روحیه بالایی باشد و اعتماد آنان نسبت به هم بسیار زیاد است.

این فرهنگ همانند فرهنگ اجماعی و برخلاف فرهنگ معقول و توسعه‌ای، مبتنی بر توجه داخلی و حفظ سیستم است و ویژگی آن تمرکز قدرت و فعالیت‌های یکپارچه است. قوانین ازطریق سلسله مراتب رفتارهای مورد انتظار سازمان و اجرای مقررات پیش می‌رود؛ پایداری، کنترل، قابلیت پیش‌بینی و پاسخگویی صفات با ارزشی را تشکیل می‌دهند. (هوی و میسکل، 5:1370-63)

الگوهای تبیین و شناخت فرهنگ سازمانی

مدل‌های مختلفی برای شناخت و بررسی فرهنگ سازمانی ازسوی پژوهشگران، محققان و صاحب‌نظران ارائه شده که مهم‌ترین آن‌ها به شرح زیر است. مورهد وگریفین (مورهد، 45:1989) مشخصات زیر را برای یک فرهنگ سازمانی قوی برشمرده‌اند که عبارت‌اند از:

پیترز و واترمن، شاخص‌های یک فرهنگ سازمانی مطلوب را این‌گونه ارائه داده‌اند:

ازنظر رابینز ده ویژگی وجود دارد که در مجموع معرف و نمایانگر

وضعیت فرهنگ سازمانی هستند؛ این ده ویژگی عبارت‌اند از: (رابینز، 966:1374)

فصل هفتم: سازمان های فرهنگی به مثابه سازمان های یادگیرنده

سازمان های فرهنگی به مثابه سازمان های یادگیرنده

مدیران امروز با سازمان‌هایی سروکار دارند که شباهتی به سازمان‌های گذشته ندارند. (چارلز هندی)

جایگاه دانش و اطلاعات

«اَلعالِمُ بِزَمانِهِ لا تَهجُمُ عَلَیهِ اللَّوابِس»؛

کسی‌که به زمانش عالم باشد، تاریکی‌ها بر او هجوم نمی‌آورد.

امروزه تمامی نظریه‌پردازان سازمانی اذعان دارند که برای حضور مستمر و پایدار در عرصه رقابت جهانی، سازمان‌ها و نهادها باید حول محور دانش و دانایی فعالیت کنند. الفرد مارشال، دانش را قدرتمندترین موتور تولید می‌داند. مدیریت دانش، بیش از آن‌که نوعی تفکر درباره چگونگی اداره یک سازمان باشد، نوعی دارایی راهبردی برای سازمان‌هاست.

در دنیای متلاطم کنونی، که تغییرات محیطی در ابعاد فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی رشد شتابان داشته و تحولات فناوری بر

گستردگی و سرعت این تغییرات به‌شدت دامن زده است، کوچک‌ترین غفلت مدیران نسبت به موارد فوق‌الذکر پیامدهای غیرقابل‌جبران را به دنبال خواهد داشت؛ ازاین‌رو مدیریت بر سازمان تنها با عنایت به شرایط و مقتضیات محیطی است که موضوعیت پیدا می‌کند و اداره می‌شود. در این میان، مهم‌ترین دارایی استراتژیک سازمان‌ها به‌منظور ارتقای توان و اثربخش بودن در محیط دراختیار داشتن دانش مورد نیاز و مدیریت درست آن است. روایات اسلامی راز اثربخشی در موفقیت را در حرکت بر مبنای دانش می‌دانند. امام صادق علیه السلام می‌فرماید: هر کس بدون بصیرت عمل می‌کند، همچون کسی است که بر راه درست پیش نمی‌رود، این است که هرچه تندتر برود از مقصود دورتر می‌شود.⁽¹⁾

امام جواد علیه السلام می‌فرماید: آن‌که راه وارد شدن را نداند، در جست‌وجوی راه بیرون رفتن درمانده گردد. (محمد تمیمی، 59:1335)

تعریفی که نظریه‌پردازان از مدیریت دانش ارائه می‌دهند، ما را در شناخت هرچه بیشتر آن کمک می‌کند. آرمسترانگ⁽²⁾مدیریت دانش را ارتقای خاصیت رسانایی سازمانی به‌منظور بهبود توانایی‌ها در جلب مشتری می‌داند. پروساک⁽³⁾مدیریت دانش را تلاشی برای آشکار کردن دارایی پنهان در ذهن اعضا و تبدیل کردن این دارایی به دارایی سازمانی می‌داند تا همه کارکنان سازمان به آن دسترسی داشته باشند. داونپورت⁽⁴⁾مدیریت دانش را عملیات کشف، سازماندهی و خلاصه کردن دارایی اطلاعات سازمانی می‌داند؛ به شکلی که معلومات کارکنان را بهبود بخشد.

گوپتا⁽¹⁾مدیریت دانش را دارای دو بعُد می‌داند: اداره دانش و توانایی خلق دانش جدید. مدیریت دانش، اطلاعات مورد نیاز را برای فرد نیازمند در زمانی که نیاز دارد فراهم می‌آورد و مورد دوم شامل فعالیت‌های اکتساب، تلفیق، توزیع، کاربرد و خلاقیت دانش برای بهبود عملیات سازمان است که درنهایت مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد می‌کند. پس مدیریت دانش فرایندی است که به سازمان‌ها کمک می‌کند اطلاعات و مهارت‌های مهم را، که به‌عنوان حافظه سازمانی محسوب می‌شوند و به‌طور معمول به‌صورت سازماندهی‌نشده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر کنند. این امر، مدیریت سازمان‌ها را برای حل مسائل، یادگیری مستمر، برنامه‌ریزی راهبردی و تصمیم‌گیری‌های پویا به‌صورت مؤثر توانا می‌سازد.

سازمان فرهنگی، سازمان یادگیرنده

⁽²⁾ بسیاری از مدیران از فهم این حقیقت اساسی، که بهبود مداوم به تعهد سازمان نسبت به یادگیری مداوم نیاز دارد، عاجزند. چگونه می‌توان انتظار داشت که سازمانی بتواند به پیشرفت نائل شود و افق‌های جدیدی از فعالیت را فراروی خود بگشاید، بدون این‌که بخواهد چیز جدیدی یاد بگیرد؟! حل یک مسئله چالش‌برانگیز، معرفی خدمات و محصول جدید و بازمهندسی فرایند تولید یک اثر، جملگی به مشاهده جهان به طریقی نو و تلاش عملی برای اجرای یافته‌های جدید نیاز دارند. در فقدان عنصر حیاتی یادگیری، سازمان‌ها تنها شیوه‌های کهنه را به‌صورت مداوم به‌کار می‌بندند. سازمانی که در آن عنصر یادگیری وجود ندارد، یک سازمان مرده

است. در سازمان مرده، مدیران نسبت به محیط بیرونی واکنش نشان نمی‌دهند، خود را نسبت به ارباب‌رجوع متعهد نمی‌دانند، پاسخگویی به دیگران، بی‌معنی و ارزیابی از عملکرد مبهم یا وجود ندارد.

این‌گونه سازمان‌ها خاص محیطهای ثابت و انحصاری هستند؛ جایی که در آن تقاضا بسیار زیاد و عرضه خدمات بسیار کم است. اداره این‌گونه سازمان‌ها به تفکر و خلاقیت نیاز ندارد و مدیران تنها اداره‌کننده وضع موجود هستند. در این‌گونه سازمان‌ها اگر تلاشی وجود دارد، به‌منظور کارایی است نه اثربخشی.

سازمان‌های امروزی برای بقا نیازمند تطبیق خود با دگرگونی‌های محیطی هستند و برای تطبیق باید دائما تغییرات مطلوب را در خود ایجاد کنند تا بتوانند کارآمدی خود را به‌منظور تحقق اهداف برآورده سازند و این امر میسر نمی‌گردد مگر با افزایش قابلیت یادگیری. این‌گونه سازمان‌ها اگر خود را در عرصه فعالیت‌ها با محیط هماهنگ نسازند، از صحنه فعالیت حذف خواهند شد. با توجه به رشد فزاینده رقبا، کاهش دائمی منابع، افزایش آگاهی ارباب‌رجوع از حق خود و پاسخگویی سازمان در مقابل جامعه، یادگیری سازمانی امری حیاتی است.

سازمان یادگیرنده، سازمانی است با فلسفه عمیق و ذاتی برای پیش‌بینی و انجام واکنش و پاسخ مناسب در برابر تغییر، پیچیدگی و عدم اطمینان. پیتر سنگه⁽¹⁾معتقد است سازمان یادگیرنده، سازمانی است که به‌طور مستمر در پی افزایش قابلیت‌های خود برای خلق چیزهایی است که می‌خواهد ایجاد کند.

اساس سازمان یادگیرنده بر مدیریت دانایی استوار است. مدیریت دانایی

نقش حیاتی در حمایت از یادگیری سازمانی ایفا می‌کند. مدیریت دانایی، فرایند منظم و منسجمی است که ترکیب مناسبی از فناوری‌های اطلاعاتی و تعامل انسانی را به‌کار می‌گیرد تا سرمایه‌های اطلاعاتی سازمان را شناسایی، مدیریت و تسهیم کند. این دارایی‌ها شامل: پایگاه‌های اطلاعاتی، اسناد، سیاست‌ها و رویه‌ها می‌شود؛ علاوه‌براین، هم دانش آشکار و هم دانش ضمنی کارکنان را شامل می‌گردد و از روش‌های متنوع و گسترده برای تصرف، ذخیره‌سازی و تسهیم دانش داخل یک سازمان استفاده می‌کند.

ویژگی های سازمان های یادگیرنده

1- مشتری گرا هستند

ازجمله خصایص سازمان‌های یادگیرنده این است که برای مشتریان خود اهمیت زیادی قائل‌اند و همه تلاش آن‌ها برای جلب رضایت مخاطب است. هدف این‌گونه سازمان‌ها تنها تولید کالا یا ارائه خدمات نیست، بلکه هدف آن‌ها آن‌است که کالا یا خدمات ارائه‌شده با ذوق و سلیقه استفاده‌کنندگان تناسب کامل داشته باشد. به‌طور کلی مشخصه‌های اصلی سازمان دارای تفکر کیفیت‌گرا در بعد مشتری‌گرایی عبارت‌اند از:

الف) مشتری سنگ بنای سازمان است و بقای آن را تضمین می‌کند.

ب) مشتریان را آقا و سرور خود می‌دانند.

ج) همیشه حق را به مشتریان خود می‌دهند.

د) مشاوره و مذاکره با مشتریان را شرط تولید کالا و خدمات می‌دانند.

ه (قبل از این‌که مشتری به سراغ آن‌ها بیاید، آن‌ها به سراغ مشتری می‌روند.

و) مشتریان را وادار به انتقاد می‌کنند (به استقبال تغییرات می‌روند).

ز) روابط انسانی خوبی با مشتریان برقرار می‌سازند.

2- خلاق و نوآورنده هستند

خلاقیت و نوآوری، لازمه سازمان‌های زنده و پویا است و سازمان‌های کیفی‌گرا به‌دلیل این‌که می‌خواهند به افق‌های جدید علمی و تولیدی برسند، خود دارای فضای خلاق هستند و کارکنان خلاقی را نیز پرورش می‌دهند. مدیران دارای تفکر کیفیت‌گرا دائما افکار واندیشه‌های نو را در سازمان ایجاد و آن‌ها را کاربردی می‌کنند تا بهتر بتوانند در دنیای پررقابت ادامه حیات دهند و سازمان را سرپا نگه‌دارند. به‌طور کلی مشخصه‌های اصلی مدیران سازمان‌های کیفیت‌گرا در بعد خلاقیت عبارت‌اند از:

3- به وضع مطلوب نگرش دائمی دارند

سازمان‌های کیفیت‌گرا سعی می‌کنند همیشه افق‌های جدیدی را برای کارکنان خود باز نمایند؛ به‌همین دلیل همیشه از وضع موجود ابراز نارضایتی می‌کنند و این نگرش را به‌صورت اهداف راهبردی برای کل سازمان تبیین می‌نمایند تا ازسوی کلیه کارکنان سازمان دنبال شود. نگرش به وضع مطلوب موجب می‌شود تا از امکانات انسانی و مادی موجود سازمان حداکثر بهره‌برداری شود و بدون این‌که هزینه اضافی برای سازمان به‌وجود آید، تولید کالا یا خدمات کیفی‌تری جایگزین تولیدات قبلی شود. به‌طور کلی مشخصه‌های اصلی سازمان کیفیت‌گرا در

بعد نگرش به وضع مطلوب عبارت‌اند از:

به‌طور کلی مشخصه‌های اصلی این‌گونه سازمان‌ها در بعد نظم و انضباط عبارت‌اند از:

الف) ظاهر فیزیکی مطلوب (فضای اداری، وضعیت ظاهری، نظم فکری و نظم رفتاری) را تشویق می‌کنند.

ب) نظم فکری بر نظام مدیریت حاکم است.

ج) تازگی برای‌شان لذت‌بخش است.

به‌طور کلی مشخصه‌های اصلی سازمان یادگیرنده در بعد صبر و شکیبایی عبارت‌اند از:

کیفیت در هر سازمان، امری انفرادی نیست، بلکه مجموعه عوامل مادی، مخصوصا انسانی، بایست با همدیگر ترکیب شوند تا کیفیت جدیدی تولید شود. مدیران مؤثر ازطریق به‌هم پیوند دادن گروه‌ها، خِردهای فردی را به خِردگروهی تبدیل می‌کنند و آن را در سازمان کاربردی می‌کنند. منظور از خردگروهی، اعتقاد به ارزش اندیشه و نظرهای کارکنان و زیردستان است؛ به عبارت دیگر، اساس سازمان‌های یادگیرنده بر مبنای یادگیری جمعی است و آن عبارت است از فرایندی که طی آن ظرفیت اعضای گروه توسعه می‌یابد. یادگیری سازمانی، فرایندی پویا است که سازمان را قادر می‌سازد به‌سرعت با تغییر، سازگاری یابد. این فرایند شامل: تولید دانش، مهارت و رفتار است.

خداوند متعال، خرد و حقیقت کلی و مطلق را در انحصار هیچ انسانی قرار نداده است. ما باید افکار، بصیرت و تجربه افراد مختلف را گردآوری کنیم. به‌طور کلی مشخصه‌های اصلی سازمان دارای تفکر کیفیت‌گرا در بعُد گروه‌سازی عبارت‌اند از:

الف) برای اندیشه انسانی احترام قائل‌اند.

ب) قدرت تشخیص استعداد افراد در آن‌ها بالاست.

ج) تصمیم‌گیری را بر پایه اطلاعات دیگران قرار می‌دهند.

د) کیفیت را امر همگانی می‌دانند.

ه (به محدودیت‌های خود واقف‌اند.

سازمان یادگیرنده مجموعه کارکنان را به‌سوی تحقق اهداف کیفی سازمان سوق می‌دهد و این زمانی امکان‌پذیر است که اهداف کیفی برای مدیران مشخص شده باشد و دیگران نیز توجیه باشند. هدف‌گذاری و

دستیابی به اهداف، لازمه مدیریت کارآمد است. تحقیق نشان می‌دهد، اهداف مشکلی که روشن هستند و کارکنان و مدیران آن‌ها را پذیرفته باشند، بیشتر از اهداف آسان، ولی نامشخص یا عملیات بدون هدف منتج به عملکرد بالای کارکنان و سازمان می‌گردد. هدف‌گرایی در یک سازمان می‌تواند با تنظیم شرح فلسفه وجودی سازمان شروع شود و با برقراری اهداف کلی در زمینه‌های مختلف ادامه یابد. به‌طور کلی مشخصه‌های اصلی سازمان یادگیرنده در بعُد هدف‌گرایی عبارت‌اند از:

یادگیری سازمانی

⁽¹⁾ یادگیری سازمانی فرایندی است که سبب افزایش توان سازمان، در کسب و توسعه دانش جدید می‌شود و هدف آن بهره‌گیری سازمان از دانش و اطلاعات برای بهبود مستمر عملکرد است. (کامینگز، 717:1385) یادگیری سازمانی، نتیجه دو عامل مهم است:

این دو عامل از جهانی شدن نشئت گرفته‌اند. محیط متلاطم و متغیر سازمان‌ها که مشخصه اصلی آن جهانی شدن بازارها، تغییر نیازهای مشتریان

و افزایش رقابت در بازار محصولات و خدمات است به آنان اجازه نخواهد داد در مقابل فشارهای ناشی از مهارت، توانایی‌ها، قابلیت‌ها و تکنولوژی‌های رقبا، به‌صورت سنتی و همیشگی اداره شوند. این امر، سازمان‌ها را مجبور می‌کند تا پیوسته به‌دنبال بهبود عملکرد خود باشند.

یادگیری و آموزش مستمر به سازمان کمک می‌کند تا نسبت به رقبا سریع‌تر و بهتر گام بردارد؛ از طرف دیگر، با پیشرفت و افزایش مهارت‌های کارکنان، نیازها و خواسته‌های مشتریان به شکل مطلوب‌تری برآورده می‌شوند که این امر کسب مزیت رقابتی پایدار را برای سازمان به ارمغان می‌آورد؛ ازاین‌رو آموزش و یادگیری مستمر می‌تواند در سازمان‌های فرهنگی به‌عنوان مزیت رقابتی جلوه کند. با توجه به نکات بیان‌شده، عوامل اصلی که ضرورت یادگیری سازمانی را پی‌ریزی می‌کنند عبارت‌اند از:

الف) به‌منظور بقا در محیط، سازمان بایست به‌سرعت تغییرات محیطی بیاموزد؛ در حقیقت، توانایی یک سازمان برای تطبیق با تغییرات محیطی‌اش به توانایی سازمان در میزان یادگیری‌اش بستگی دارد.

ب) میزانی که یک سازمان نیاز دارد تا از شکل‌های سنتی یادگیری به سمت یادگیری سازمانی حرکت کند، به درجه بی‌ثباتی (تغییر) محیط فراروی آن بستگی دارد.

ج) در گذشته حفظ اتحاد و سازش با محیط سازمان، به عهده مدیران ارشد بود، اما امروزه محیط آن‌قدر سریع درحال تغییر است که این کار فرای توانایی مدیران ارشد است و این امر به همراهی و مشارکت همه کارکنان نیاز دارد. تمامی نیروی کار نیازمند سهیم شدن در شناسایی ضرورت تغییر و اجرای آن هستند و این امر به نوبه خود مستلزم آن است

که آن‌ها در یادگیری نیز سهیم شوند؛ البته اگر سازمان می‌خواهد با محیط خود متحد و همگام باشد.

ریشه واژه یادگیری (leis) به معنای شیار انداختن یا دنبال کردن است. یادگرفتن به معنای تقویت توانایی به کمک تجربه‌ای است که از پیگیری امور به‌دست می‌آید. سازمان یادگیرنده، سازمانی است که تمامی قدرت فکری، دانش و تجربه سازمان را برای ایجاد تغییرات و بهبود مستمر برای توسعه دراختیار می‌گیرد و برآن مدیریت می‌کند.

واژه «یادگیری سازمانی» اغلب با واژه «سازمان یادگیرنده» به‌جای هم به‌کار می‌روند. تسانگ (1997) در مورد تفاوت آن‌ها می‌گوید: یادگیری سازمانی مفهومی است که برای انواع مشخصی از فعالیت‌ها که درون سازمان اتفاق می‌افتد، به‌کار می‌رود؛ درحالی‌که سازمان یادگیرنده به نوع خاصی از سازمان اشاره دارد که یادگیری سازمانی را درون خود دارد. بااین‌حال رابطه ساده‌ای بین این دو وجود دارد. یک سازمان یادگیرنده در یادگیری به‌خوبی عمل می‌کند. صاحب‌نظران از سازمان یادگیرنده تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند.

«گاروین»⁽¹⁾معتقد است سازمان یادگیرنده دارای مهارت و توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوری تعدیل می‌کند که منعکس‌کننده دانش و دیدگاه‌های جدید باشد. «سنگه» معتقد است سازمان یادگیرنده، به‌طور مستمر در پی افزایش قابلیت‌های خود برای خلق چیزهایی است که می‌خواهد ایجاد کند. لایسل⁽²⁾معتقد است که یادگیری سازمانی به معنی فرایند بهبود اقدامات ازطریق درک و دانش بهتر است.

هایزمن سازمان یادگیرنده را نوعی از سازمان می‌داند که یادگیری

اعضایش را به‌گونه‌ای آماده می‌کند که نتایج ارزشمندی را نظیر: نوآوری، کارایی، همسویی بهتر با محیط و مزیت رقابتی پایدار به ارمغان می‌آورد. پروبست و باچل⁽¹⁾یادگیری سازمانی را توانایی یک سازمان به‌عنوان یک کل در کشف خطاها و اصلاح آن‌ها و همچنین تغییر دانش و ارزش‌های سازمان می‌داند به‌طوری که مهارت‌های جدید حل مسئله و ظرفیت جدید برای کار ایجاد شود. باب گانز یادگیری سازمانی را کسب و کاربرد دانش، مهارت‌ها، ارزش‌ها، عقاید و نگرش‌های بهبودبخش به‌منظور نگهداری، رشد و توسعه سازمان تعریف کرده است. (گانز، 49:1378)

ایجاد و حفظ یک سازمان یادگیرنده نوعی مزیت رقابتی به‌شمار می‌آید که می‌تواند سازمان را در برابر سایر سازمان‌های رقیب، نیرومند، پایدار و استوار نگه‌دارد. پیتر سنگه معتقد است تنها منبع مزیت رقابتی پایدار در بلندمدت برای سازمان‌ها، یادگیری سریع‌تر نسبت به رقباست و چنانچه سازمان به این امر نائل شود، از سایر سازمان‌های رقیب اثربخش‌تر و کاراتر خواهد شد. او (سنگه، 264:1377) در کتاب خود، پنج مبنا را برای سازمان‌های یادگیرنده درنظر گرفته است:

الف) مهارت فردی: مهارت کشف کردن و تعمیق مداوم بینش فردی؛

ب) مدل‌های ذهنی: توانایی کشف تصاویر درونی از جهان بیرون به‌منظور بررسی و تحلیل آن‌ها و ابراز آن تصاویر برای تأثیرگذاری بر دیگران؛

ج) بصیرت مشترک: عمل کشف تصاویر مشترک از آینده که تعهد واقعی را در افراد تقویت می‌کند؛

د) یادگیری تیمی: قدرت هم‌فکری کردن با هم که ازطریق کسب مهارت در گفت‌وگو و مباحثه با یکدیگر به‌دست می‌آید.

ه (تفکر سیستمی: اصلی که اصول مذکور را با هم ترکیب و تکمیل و آن‌ها را به‌عنوان مجموعه‌ای واحد مطرح می‌کند.

سنگه چهار عنصر اصلی یادگیری را به شرح زیر تعریف می‌کند:

سنگه این چهارعنصر را در قالب حلقه‌های یادگیری فردی، تیمی و سازمانی به‌کار می‌گیرد. ازنظر ایشان، یادگیری در سازمان در سه سطح یادگیری فردی، تیمی و سازمانی مورد توجه است:

یادگیری فردی

افراد، واحد تشکیل‌دهنده بخش‌ها، تیم‌ها و سازمان‌ها هستند. سازمان‌ها ازطریق افراد یاد می‌گیرند. طبق نظر «جان ردینگ» یادگیری فردی برای تحول مستمر سازمان، گسترش و توسعه قابلیت‌های محوری و آماده‌سازی همگان برای آینده نامشخص ضروری است؛ البته یادگیری افراد، یادگیری سازمانی را تضمین نمی‌کند، اما بدون آن یادگیری سازمانی حاصل نمی‌شود. روش‌های یادگیری فردی عبارت‌اند از: بهره‌گیری از کتاب‌ها، مستندات، مربیگری دیگران، حضور در دوره‌ها، کلاس‌ها و سمینارها و تفسیر تجربه یادگیری از آن‌ها، خود یادگیری، یادگیری در ضمن عمل، یادگیری از همکاران، یادگیری از راه رایانه و....

یادگیری تیمی

در سازمان‌های پیچیده امروز نقش فعالیت تیمی از فعالیت فردی به‌مراتب از اهمیت بیشتری برخوردار است. یادگیری تیمی به این معنا است که تیم‌ها قادر باشند به‌عنوان یک هویت واحد فکر و خلق کنند و بیاموزند. متفکران زیادی ازجمله «سنگه» و «پاولوسکی» به اهمیت یادگیری تیمی، خصوصا به‌عنوان پلی برای یادگیری سازمانی اشاره کرده‌اند. «پاولوسکی» یادگیری تیمی را مدخل یادگیری سازمانی دانسته، تأکید می‌کند یادگیری تیمی پلی است برای تبدیل یادگیری به دانش سازمانی به‌نحوی که برای همه به اشتراک گذاشته شود.

(خلقتی، http : = emodiran.com)

پیتر سنگه یادگیری جمعی را فرایندی می‌داند که طی آن ظرفیت اعضا توسعه می‌یابد و به گونه‌ای همسو می‌شود که نتایج آن چیزی خواهد بود که همگان واقعا طالب آن بوده‌اند. این نوع یادگیری به یک قاعده و اصل اساسی استوار است و آن چشم‌انداز مشترک است؛ اما درعین‌حال قابلیت‌های شخصی، رکنی اساسی است؛ چراکه تیم‌های توانا از افراد توانا تشکیل شده‌اند.

یادگیری سازمانی

یادگیری سازمانی ازطریق به اشتراک گذاشتن بصیرت، دانش، تجربه و مدل‌های ذهنی اعضای سازمان به‌دست می‌آید. یادگیری سازمانی بر پایه دانش و تجربه‌ای که در حافظه سازمان وجود دارد بنا می‌شود و به مکانیسم‌هایی مانند سیاست‌ها، استراتژی‌ها و مدل‌هایی بر ذخیره دانش متکی است. افراد و گروه‌ها عواملی هستند که ازطریق آن‌ها یادگیری سازمانی

محقق می‌شود. «آرگریس» یادگیری سازمانی را در گرو به اشتراک گذاشتن دانش‌ها، باورها و مفروضات میان افراد تیم می‌داند.

انواع یادگیری

اشاره

یادگیری می‌تواند انواع مختلفی داشته باشد؛ اما هیچ‌یک به‌طور کامل از یکدیگر مستقل نیستند. هر فرد، تیم یا سازمان می‌تواند هم‌زمان بعضی یا تمام این روش‌ها را به‌کار گیرد.

در این مرحله، فرد، تیم یا سازمان از تجربه و بازتاب فعالیت‌ها یاد می‌گیرد. «جان براون» مدیر بریتیش پترولیوم (BP) فلسفه خود را درباره یادگیری انطباقی چنین بیان می‌کند: «هرگاه عملی را مجددا انجام می‌دهیم، باید حتما آن را بهتر از دفعه قبل انجام دهیم.»

این نوع یادگیری زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان از آینده می‌آموزد؛ یعنی تعریف بهترین فرصت‌های آینده و کشف راه‌هایی برای دستیابی به آن. رویکرد شرکت «رویال داچ شل» نسبت به یادگیری عبارت است از: «برنامه‌ریزی به‌عنوان یادگیری» به این معنا که رویکرد و تفکر درباره آینده، اعم از پیش‌بینی یا خلق آن به ما می‌آموزد که امروز چه باید بکنیم؛ درواقع آینده سازنده فعالیت‌های امروز است.

1- یادگیری از راه عمل

این نوع یادگیری دربرگیرنده مسائل واقعی است و بر کسب دانش و پیاده‌سازی راه حل در عمل تمرکز دارد. یادگیری از راه عمل، روشی است

برای تسریع در یادگیری و برخورد مؤثر در رویارویی با شرایط مشکل و واکنش مؤثر نسبت به تغییرات و به‌عنوان یک فرایند تیم‌ها را درگیر می‌کند. آرگریس یادگیری را در سه گروه طبقه‌بندی کرده است:

2- یادگیری یک حلقه ای

⁽¹⁾ این نوع یادگیری سعی در حل مشکلات موجود و رفع عدم تطابق و هماهنگی کارها و نتایج آن‌ها به صورت ساده ازطریق تغییر در فعالیت‌ها دارد؛ از مشکلات بنیادین چشم‌پوشی می‌کند و اهداف، استراتژی‌ها و ارزش‌ها را صحیح تلقی می‌کند و سعی در حفظ وضع موجود دارد. درنهایت افراد و سازمان‌ها یاد می‌گیرند که چگونه وضع موجود و استانداردهای پذیرفته‌شده را حفظ کنند و با شرایط خود تطبیق دهند.

3- یادگیری دوحلقه ای

⁽²⁾ در این نوع یادگیری، افراد علاوه بر کشف و اصلاح خطاها، هنجارها، فرایندها، سیاست‌ها و اهداف را نیز مورد سؤال قرار داده، به اصلاح آن‌ها می‌پردازند. این نوع یادگیری نه‌تنها واقعیت‌های قابل مشاهده، بلکه علت آن‌ها و حقایق در پس آن‌ها را نیز مورد سؤال قرار می‌دهد.

4- یادگیری سه حلقه ای

این نوع یادگیری را می‌توان یادگیری یادگرفتن نامید؛ درواقع این نوع یادگیری در ارتباط با توسعه ظرفیت سازمان برای حل مشکلات، طراحی مجدد سیاست‌ها، ساختارها، سیستم‌ها و تکنیک‌ها در روبه‌رو شدن با تغییر

مداوم فرض‌ها در مورد خود و محیط قرار دارد و زمانی اتفاق می‌افتد که سازمان‌ها به‌خوبی یاد بگیرند چگونه یادگیری یک‌حلقه‌ای و دوحلقه‌ای را اجرا کنند.

عوامل مؤثر در ایجاد سازمان یادگیرنده

عوامل متعددی در ایجاد سازمان یادگیرنده نقش دارند. مهم‌ترین عوامل مؤثر در ایجاد و رشد سازمان یادگیرنده عبارت‌اند از:

وجود اهداف، سیاست ها و راهبرد مشخص

حمایت و تعهد مدیران ارشد، عاملی اساسی در ایجاد سازمان یادگیرنده است. مدیریت سازمان باید به‌صورت روشن و صریح، اشتیاق و اراده خود را به مدیریت یادگیری در سازمان ازطریق اتخاذ چشم‌انداز، راهبرد و سیاست‌های آگاهانه نشان دهد. در سازمان‌های یادگیرنده، آرمان و دیدگاه مشترکی بین نیروی انسانی و سازمان وجود دارد. ایجاد آرمان و دیدگاه مشترک در سازمان در سایه رهبری مشتاق و قوی ایجاد می‌شود.

فرهنگ سازمانی مطلوب و متناسب

فرهنگ سازمانی، عاملی اساسی در اجرای موفقیت‌آمیز مدیریت یادگیری در سازمان است. فرهنگ به‌عنوان قلب یک سازمان یادگیرنده است. حس⁽¹⁾در تحقیق خود به این نتیجه رسیده است که بزرگ‌ترین مانع در خلق سازمان‌های دانش بنیان فرهنگ سازمانی متناسب است. بزرگ‌ترین چالش در مقابل اجرا و استقرار مدیریت دانش، یک مسئله فنی نیست; زیرا می‌توان آن را با «تکنولوژی اطلاعات» حل کرد، چالش اصلی،

مسئله فرهنگ سازمانی است. وظیفه دشوار تفوق بر موانع فرهنگی، به‌ویژه احساسی است که می‌گوید اطلاعات باارزش‌تر از آن است که تسهیم شود؛ ازاین‌رو اولین گام در ایجاد سازمان یادگیرنده، طراحی و نهادینه‌سازی فضای متناسب و مطلوب کاری است. ایجاد محیطی که در آن تشویق افراد به افزایش دانایی، ریسک‌پذیری، به‌اشتراک گذاشتن داده‌ها و اطلاعات، انجام کار به‌صورت گروهی و تیمی، مستندسازی تجربیات، انجام کار بدون ترس و... می‌انجامد.

اگر تمامی عوامل ایجاد سازمان یادگیرنده فراهم باشد، اما فرهنگ سازمانی متناسب با آن وجود نداشته باشد، سازمان در مسیر یادگیری قرار نخواهد گرفت. رفتار و اعمال مدیران سازنده فرهنگ است. رهبر یک سازمان یادگیرنده باید دارای ویژگی‌هایی باشد که مشوق و فرهنگ‌ساز یادگیری باشد. مؤلفه‌های مورد تأکید در فرهنگ سازمان یادگیرنده عبارت‌اند از:

در یک تیم کاری،⁽¹⁾پدیده هم‌افزایی⁽²⁾مشاهده می‌شود و تلاش افراد موجب عملکردی می‌گردد که از مجموع عملکرد اعضا بیشتر است.

ساختار سازمانی

افراد در سازمان‌ها همه‌روزه درگیر عملیات جاری هستند. فرایندها و عملیات جاری مؤسسات باید حامی و مشوق یادگیری باشند؛ به عبارت

دیگر، سازوکارها و فرایندهای کاری به‌گونه‌ای طراحی شود که تسهیل‌کننده فرهنگ یادگیری باشد نه در مسیر کند نمودن جریان یادگیری. در سازمان‌های یادگیرنده، تمامی اجزا با هم پیوندی عمیق دارند، به‌طوری که «پیتر دراکر» این‌گونه سازمان‌ها را به ارکستری تشبیه می‌کند که هرکس ساز خود را می‌زند، اما نکته مهم این است که تمامی نوازندگان عمیقاً تابع رهبر ارکستر هستند و نتیجه کار، یک آهنگ موزون است. طبیعت سازمان‌های یادگیرنده امروزی نیز چنین است که با پرسنل گسترده و با فرهنگ‌های متفاوت، همچنان درحال رشد و فعالیت منسجم هستند.

فناوری اطلاعات

بی‌اطلاعی و ناآگاهی سبب افزایش آسیب‌پذیری سازمان در برابر تهدیدهای خارجی و ازدست رفتن فرصت‌های محیطی می‌شود. هرچه کسب اطلاعات بیرونی و درونی در سازمان بهتر انجام گیرد، عدم اطمینان محیطی کاهش می‌یابد. از ویژگی‌های مهم سازمان‌های یادگیرنده، روانی جریان داده‌ها، اطلاعات و دانش در این سازمان‌هاست. این روانی، به افزایش دانش و توانمندی نیروی انسانی در سازمان منجر می‌شود. با رشد دانش پرسنل، میزان هوش سازمان‌ها بالا می‌رود و بهره‌وری آنان ارتقا می‌یابد. فناوری اطلاعات یکی از مهم‌ترین و موثرترین عوامل در سازمان‌های یادگیرنده است. بدون فناوری اطلاعات، تحقق سازمان یادگیرنده ناقص یا غیرممکن خواهد بود. سازمان‌های یادگیرنده نیازمند حداقل قابلیت‌های زیر هستند:

الف) هوش و حافظه سازمانی برای حفظ و نگهداری و انتشار دانش و تجربه؛

ب) امکانات همکاری، هماهنگی و کار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و حتی زمانی؛

ج) برقراری ارتباط به‌منظور تبادل پیام‌ها، فایل‌ها و...؛

د) وجود پایگاه‌های دانش، گروه‌افزارها، سیستم‌های پست الکترونیک و... که به این امر مهم کمک می‌کنند. بسیاری از سازمان‌های یادگیرنده با به‌کارگیری این ابزارها توانسته‌اند تحولات چشمگیری به‌وجود آورند؛

ه (ایجاد، بازیابی و ارائه اطلاعات بهنگام.

فصل هشتم: مدیریت کسب وکار فرهنگی

مدیریت کسب وکار فرهنگی

بسیاری از مردم عقاید مختلفی دارند، اما تعداد کمی از آن‌ها هستند که همین امروز و نه فردا و نه هفته آینده، تصمیم می‌گیرند کاری در مورد عقاید انجام دهند؛ آن‌ها فقط تصمیم‌گیری می‌کنند. کارآفرین واقعی یک عمل‌کننده است نه یک رویاپرداز. (گاندری، 4:1341)

عصر حاضر را به‌لحاظ ویژگی‌های خاص (رشد فناوری، تغییرات سریع و غیرمنتظره، حجم بالای دانش و دانشوران و...) هم می‌توان به‌عنوان مجموعه‌ای از تهدیدات برای کسب‌وکار فرهنگی درنظر گرفت که مانند توفانی سهمگین بقا و حضور سازمان‌ها و نهادهای فرهنگی را در صحنه با خطر روبه‌رو می‌کند و آن‌ها را از صحنه فعالیت و مأموریت به‌سرعت خارج می‌نماید و هم می‌توان آن را از منظر ظهور فرصت‌هایی مشاهده کرد که با درایت و مدیریت درست می‌توان از آن‌ها بهره‌گیری کرد. کارآفرینان فرهنگی به‌لحاظ وجود انگیزه قوی و باور راسخ به رسالت خود، چنانچه خود را با دانش کسب‌وکار مجهز نمایند، قادرند اهداف خود

را ازطریق شکار فرصت‌ها تحقق بخشند.

کارآفرینان محور توسعه هستند و با تخریب روش‌های کهن و ناکارآمد قبلی و جایگزینی آن‌ها با شیوه‌های بدیع و نوین، به نظام اجتماعی، پویایی و حیات می‌بخشند. ایجاد مؤسسه فرهنگی می‌تواند با حضور یک کارآفرین شروع شود. این چرخه با ورود یک کارآفرین به صحنه آغاز می‌شود. او یک فرصت را شناسایی و کشف و سپس مؤسسه‌ای را برای پیگیری این فرصت ایجاد می‌کند، منابع مورد نیاز را جمع‌آوری می‌کند، یک طرح عملی را پیاده می‌سازد، ریسک‌ها و نتایج مثبت کار را محاسبه می‌نماید و تمام این‌کارها را در یک بازده زمانی معین انجام می‌دهد.

مراحل شکل گیری یک مؤسسه فرهنگی

مرحله اول: وجود یک کارآفرین

واژه کارآفرینی از کلمه فرانسوی Entreprendre به معنای متعهد شدن نشئت گرفته است. کارآفرین شخصی حقیقی یا حقوقی است که توانایی تحمل ریسک - اغلب مالی - را دارد و می‌تواند یک ایده اولیه را به یک فعالیت اجتماعی - اقتصادی تبدیل کند. در تعریفی دیگر، کارآفرین کسی است که متعهد می‌شود مخاطره‌های یک فعالیت را سازماندهی، اداره و تقبل کند. کارآفرینان ویژگی‌های خاصی دارند که عمومی‌ترین ویژگی‌های آنان عبارت است از:

مرحله دوم: تشخیص فرصت

در این مرحله کارآفرین به‌لحاظ وجود یک یا چند عامل (انگیزه نیرومند، وجود تجربه، وجود مهارت، وجود دانش و...) در محیط پیرامون خود رصد می‌کند و قادر است یک نیاز را که دیگران آن را شناسایی نکرده‌اند کشف کند یا روش بهتری برای رفع آن نیاز نسبت به دیگران بیابد. در این مرحله تحقیق و درک ابعاد فرصت و مفهوم آن و تعیین این‌که آیا این فرصت مناسب است یا خیر، از اهمیت زیادی برخوردار است.

مرحله سوم: تمرکز روی فرصت مورد نظر

در این مرحله کارآفرین نیازمند شناخت دقیق فرصت کشف‌شده از جوانب مختلف است و ازطریق بررسی محیطی، مشورت با دیگر متخصصان، مدیران دیگر مؤسسات و سازمان‌های مرتبط به جمع‌آوری اطلاعات می‌پردازد تا دقیقا وضعیت فرصت را از جنبه مالی، تعداد رقبا، وضعیت رقبا، نوع محصولات و خدمات، نیاز محیطی، قوانین و مقررات، آینده فرصت، حامیان بالفعل و بالقوه و... شناسایی کند. بدون وجود اطلاعات دقیق و جامع، ایجاد یک مؤسسه فرهنگی از همان ابتدا امری شکست‌خورده است.

مرحله چهارم: ورود به صحنه

فرض کنید کارآفرین کسب‌وکار کوچکی را با سازمانی ساده ایجاد کرده است، منابع مورد نیاز خود را با توجه به طرح خود تخصیص داده و اولین عرضه خدمات و محصولاتش نیز انجام شده است. چیزی که موفقیت کسب‌وکار را در همان مراحل اولیه تعیین می‌کند این است: اگر مدل کسب‌وکار سودآور باشد، اهداف معقولی درنظر گرفته شده باشد و کسب‌وکار در راه کسب سلامت اقتصادی پیش برود، کارآفرین می‌تواند در این مرحله به رشد کسب‌وکار خود یا کوچک ماندن این کسب‌وکار به حدی که با سرمایه شخصی قابل تأمین باشد، فکر کند. در فعالیت‌های فرهنگی کلمه موفقیت باید دقیقا تعریف شود. منظور از موفقیت، میزان جذب مخاطب، میزان فروش و عرضه محصولات و خدمات و... است.

مدیریت بحران در مؤسسات و نهادهای فرهنگی

اشاره

مجموعه‌های فرهنگی در مسیر فعالیت خود با سه نوع بحران روبه‌رو هستند که بایست با مدیریت درست آن‌ها را از انحراف و شکست نجات داد و در مسیر موفقیت و رشد هدایت کرد؛ این بحران‌ها عبارت‌اند از:

1- بحران ظهور

اشاره

بسیاری از مؤسسات فرهنگی در همان ابتدای تأسیس با مدیریت غلط، محکوم به شکست هستند و به‌سرعت از چرخه فعالیت حذف می‌شوند؛ به عبارت دیگر، در دوره خُردسالی ازبین می‌روند. عواملی که‌به نابودی یک سیستم فرهنگی در مرحله ظهور منجر می‌شود، عبارت‌اند از:

الف) ناتوانی در شناخت درست محیط

شناخت محیط فراروی، اولین اقدام در ایجاد و هدایت یک مؤسسه فرهنگی است. وجود اطلاعات ناقص و مبهم از محیط، رقبا، سازمان‌های همسو، مخاطبان، قوانین و مقررات، شرایط اجتماعی و هرگونه اطلاعاتی که در روند ایجاد و حرکت مؤسسه لازم است، به معنای حرکت با شتاب در تاریکی است. پیامبر اکرم صلی الله علیه و آله وسلم به ابن‌مسعود می‌فرمایند: «ابن‌مسعود اذا عملت عملا فاعمل بعلم و عقل و ایاک ان تعمل عملا بغیر تدبیر و علم»؛ هرگاه کاری را انجام دادی، از روی علم و عقل انجام بده و بر حذر باش از این‌که کاری را بدون برنامه‌ریزی و آگاهی انجام دهی.»⁽¹⁾

ب) ناتوانی در شناخت درست نیاز

عامل دیگر در ایجاد بحران در یک مؤسسه فرهنگی، آن است که کارآفرین فرهنگی در ابتدا دقیقا نیازی را که می‌خواهد برآورده و رفع کند نمی‌شناسد و بر مبنای یک هدف کلی و مبهم حرکت می‌کند. جملاتی مانند ارتقای هویت فرهنگی، ارتقای سطح بینش و دانایی، رفع ناتوانی و توانمندسازی مردم، همگی مبهم هستند. این‌گونه جمله‌ها بایست به اهداف روشن و قابل اندازه‌گیر تبدیل شوند. تحقیقات گویای آن است که بسیاری از مؤسسات شکست‌خورده یا هدف نداشته‌اند یا هدف آن‌ها مبهم بوده یا این‌که هدف آن‌ها بسیار گسترده تعیین شده که با تخصیص منابع محدود خود نتواسته‌اند به همه ابعاد هدف تعیین‌شده جامه عمل بپوشانند و ازبین رفته‌اند. فعالیت یک کارآفرین فرهنگی با یک ایده شروع می‌شود و برای تحقق این ایده باید به سؤالات زیر پاسخ روشن دهد:

ج) فقدان مدیریت راهبردی

اشاره

در شکل‌گیری یک مؤسسه فرهنگی، وجود رویکرد مدیریت راهبردی به‌عنوان راهنمای هدایت مؤسسه امری حیاتی است. مدیریت راهبردی را فرایندی می‌دانند که ازطریق آن، مؤسسه محیطهای داخلی و خارجی خود را تحلیل و از آن شناخت کسب می‌کند؛ علاوه‌برآن، مسیر راهبردی خود را پایه‌گذاری و راهبردهایی خلق می‌کنند تا آن‌ها را برای رسیدن به اهداف تعیین‌شده یاری دهد. پس از این مرحله، تلاش خواهند کرد تا بتوانند راهبردهای تدوین‌شده را به مرحله اجرا درآورند. در مدیریت راهبردی بنیان‌گذاران مؤسسه باید به مسائل زیر دقیقا توجه و برای آن‌ها پاسخ درست داشته باشند.

یکم. مأموریت

⁽¹⁾ مأموریت یک سازمان، خط یا خطوط کسب‌وکار آن را تشریح، محصولات و خدمات آن را تعیین و بازارهایی را که در حال و آینده در

آن‌ها فعالیت خواهد کرد، مشخص می‌کند. (Byars 1991, 18) مأموریت، با تعریف چرایی وجود مؤسسه شکل می‌گیرد و شامل دلیل وجودی مؤسسه، مقصد اصلی فعالیت‌های مؤسسه و ارزش‌هایی است که فعالیت‌های کارکنان را جهت می‌دهد. مأموریت باید مشخص نماید سازمان چگونه می‌خواهد رقابت کند و به مخاطبانش ارزش ارائه دهد. درحالت کلی، بیانیه مأموریت⁽¹⁾باید به مسائل زیر جواب دهد:

الف) ما که هستیم (رسالت ما)؟

ب) مخاطبان ما که هستند؟

ج) خدمات و محصولات ما چه هستند؟

د) محیط فعالیت ما کجاست؟

ه (ارزش‌های اساسی ما در کار چیست؟

و) مزیت متمایز ما نسبت به دیگران (رقبا) چیست؟

دوم. چشم‌انداز

⁽²⁾ چشم‌انداز سازمان، تصویری از آینده می‌سازد که جهت‌گیری سازمان را تشریح می‌کند و به اشخاص کمک می‌کند بفهمند چرا و چگونه باید سازمان را پشتیبانی کنند. چشم‌انداز، سازمان را از ثبات مأموریت و ارزش‌های بنیادی به پویایی استراتژی (مرحله بعد) سوق می‌دهد. مهم‌ترین ویژگی‌های چشم‌انداز عبارت‌اند از:

الف) سازمان در آینده چه جایگاهی را می‌خواهد در اختیار داشته باشد، چه برداشتی از آن شود و به چه موفقیت‌هایی نائل شود؛

ب) توصیفی از سازمان در افق زمانی مورد نظر؛

ج) فراهم آوردن تمرکز بلندمدت برای کل سازمان؛

د) الهام‌بخش و القاکننده آینده‌ای جذاب؛

ه (برخلاف مأموریت سازمانی که هدف و منظور را در زمان حاضر نشان می‌دهد، چشم‌انداز سازمانی به آینده توجه دارد. سازمان با تدوین چشم‌انداز، درک روشنی از آنچه در آینده می‌خواهد باشد، ارائه می‌دهد.

سوم. اصول و ارزش‌های راهنما

⁽¹⁾ هر سازمانی علی‌رغم داشتن مأموریت و چشم‌انداز، بایست به کمک مجموعه‌ای از ارزش‌ها و عقاید هدایت شود. این ارزش‌ها و اصول چارچوب مشخصی را برای تصمیم‌گیری‌ها فراهم می‌آورد؛ درحقیقت، اصول و ارزش‌های مذکور بخشی از فرهنگ سازمانی را تشکیل می‌دهند. ارزش‌ها عمدتا در مورد موضوعات مرتبط با اخلاقیات (منشور اخلاقی) نظیر: اعتماد، صداقت، یکپارچگی، احترام و عدالت است. این ارزش‌ها بایست در سرتاسر سازمان قابل پیاده‌سازی باشند.

چهارم. اهداف کلان

⁽²⁾ اهداف کلان درحقیقت توصیف‌کننده برون‌داد⁽³⁾مطلوب سازمان در آینده مورد نظر است که به نوعی پشتیبانی‌کننده مأموریت و چشم‌انداز سازمان به‌شمار می‌رود. اهداف کلان همانند چتری است که پره‌های متعددی (اهداف عملیاتی⁽⁴⁾) از مرکز آن منشعب شده است. ویژگی‌های معمول اهداف کلان عبارت‌اند از:

الف) این اهداف تمایل دارند بلندمدت باشند.

ب) مجموعه‌ای از برنامه‌های مرتبط⁽¹⁾هستند.

ج) منعکس‌کننده عمل (اقدام) اصلی سازمان هستند.

راهبرد به معنای تعیین هدف‌های بلندمدت یک سازمان و گزینش مجموعه اقدامات و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به این هدف‌هاست. (Chandler 1962, 13) در یک تعریف کلی، می‌توان بیان کرد: راهبرد، هنر ایجاد و به‌کارگیری فرصت‌های فراروی مؤسسه در محیط (فرهنگی، سیاسی، اقتصادی و اجتماعی) برای رسیدن به وضعیت مطلوب در برابر فشارها (تهدیدات) است.

اهداف عملیاتی به‌عنوان اقدامات⁽⁴⁾بسیار دقیق، مبتنی بر زمان و قابل اندازه‌گیری تعریف می‌شوند که به‌طور کامل اهداف کلان را پشتیبانی می‌کنند. اهداف عملیاتی بایست از ویژگی‌های زیر برخوردار باشند:

پس از تدوین اهداف کلان، راهبردها و اهداف عملیاتی لازم است تا گام‌های زیر طی شود:

گام اول) تعیین شاخص‌ها برای اندازه‌گیری اهداف؛

گام دوم) تعیین اقدامات و تعریف پروژه‌ها به‌منظور تحقق اهداف عملیاتی؛

گام سوم) تدوین برنامه اجرایی و زمان‌بندی ریز فعالیت‌ها و اقدامات در مسیر اهداف تعیین‌شده.⁽⁴⁾

نمودار تبیین رابطه بین اهداف عملیاتی، اقدامات و برنامه اجرایی

د) محور بودن تقلید در برنامه‌ها

یکی از تله‌هایی که یک مؤسسه فرهنگی به آن دچار می‌شود، فقدان به‌کارگیری نبوغ و نوآوری و هدایت مؤسسه و راهبری آن براساس تقلید است. خوش‌بینانه‌ترین حالت برای یک مؤسسه، که فعالیتش را براساس تقلید استوار می‌سازد، رسیدن به مؤسساتی است که از آن‌ها الگوبرداری کرده است. در محیط متلاطم و پیچیده، حرکت براساس تقلید، محکوم به شکست است، مگر آن‌که شما از مؤسساتی که از آنان تقلید می‌کنید ازلحاظ منابع انسانی، منابع مالی و تجربه قوی‌تر باشید که در این مسئله جای تردید وجود دارد. مؤسساتی می‌توانند در عرصه رقابت موفق باشند که بر دو اصل متکی باشند:

الف) نوآوری

نوآوری یک عامل اساسی در ایجاد رقابت در سطح ملی، منطقه‌ای و جهانی است که به رشد سازمانی منجر می‌شود؛ موفقیت آینده را دربردارد و همانند موتوری است که به سازمان‌ها و نهادها اجازه می‌دهد در اقتصاد جهانی از کارایی مستمری برخوردار شوند. مؤسسات فرهنگی بایست بتوانند جریانی از محصولات و فرایندهای جدید را ایجاد کنند، تا برای ماندگاری و دوام خود، گامی به پیش نهند. دراکر با تأکید فراوان می‌گوید که هر سازمان به یک توانایی و مهارت اساسی نیاز دارد و آن، نوآوری است. نوآوری یک ماجرای چندوجهی است. او نوآوری‌های سازمانی را براساس محصول و خدمات، فرایند و نوآوری‌های اجرایی دسته‌بندی کرده است. سازمان‌ها و نهادها باید تلاش کنند تا فرهنگ مناسب، ساختار، محرک‌ها، سیستم‌ها و فرایندهای مناسبی را، که به تسهیل نوآوری منجر می‌شوند، در خود پدید آورند.

ب) تکیه بر ویژگی‌های متمایز و قابلیت‌های کلیدی

در محیط پیچیده و رقابتی با ویژگی‌های جهانی شدن اقتصاد و فرهنگ، رقابت بر مبنای زمان، روبه‌رو شدن با انبوه اطلاعات و دانش، حضور پررنگ رقبا، قدرت روزافزون مخاطبان، سازمان‌ها برای مصون ماندن از امواج سهمگین محیطی و نیز سازگاری با الزامات رقابتی، چاره‌ای جز طراحی مسیر رقابتی بر مبنای شناخت و تقویت مزیت رقابتی خود ندارند. مهم‌ترین عامل بقا و حفظ سازمان در حالت مطلوب، شناسایی و تقویت مزیت رقابتی‌اش نسبت به سایر سازمان‌ها است. «جی. کیگان» مزیت رقابتی را میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای سازمان در مقایسه با رقبا ازنظر مشتریان می‌داند. «پورتر» مزیت رقابتی را ارزش‌های قابل ارائه سازمان برای مشتریان می‌داند به‌نحوی که این ارزش‌ها از هزینه‌های مشتری بالاتر است.

قابلیت⁽¹⁾را سطح یا میزان دانش مهارت وتوانمندی‌های منابع انسانی برای انجام فعالیت برای دستیابی به اهداف تعریف کرده‌اند. قابلیت‌محوری⁽²⁾در یک مؤسسه فرهنگی، تکنولوژی و مهارت‌های سازمان، کیفیت، سرعت، هزینه، کانال‌های توزیع، خلاقیت، نوآوری، تعهد، توان مالی سیستم، ارتباط مؤثر و قابل اعتماد سیستم با ذی‌نفوذان، موقعیت سیستم در محیط (برند)، تسهیلات ارائه‌شده به مخاطبان، فرهنگ سازمانی برتر، منابع انسانی ماهرتر، وجود دانش برتر، سرعت یادگیری سازمانی و... یا ترکیبی از آن‌هاست که موجب ایجاد محصولات و خدماتی برخوردار از وجه تمایز یا مزیت رقابتی در بازار، نسبت به سایر سازمان‌ها می‌شود.

در یک دسته‌بندی کلی می‌توان مزیت رقابتی را به چهار دسته تقسیم کرد:

مزیت رقابتی از هرنوع که باشد، می‌تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی به مزیتی اشاره دارد که کوتاه‌مدت و انتقالی است. در مقابل مزیت رقابتی موقتی، مزیت رقابتی پایدار قرار دارد که ازنظر زمانی طولانی‌مدت است و به‌راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست.

یک مزیت رقابتی به راه‌های مختلف ازجمله: تهدیدات، تقلید رقابتی، غفلت یا عملکرد غلط سازمان، جایگزینی، تغییرات پیش‌بینی‌نشده محیطی و تغییر قوانین و مقررات دولتی ازبین می‌رود؛ بنابراین تنها اندکی از مزیت‌های رقابتی پایدار باقی می‌مانند و بیشتر آن‌ها به دلایل گوناگون

دچار فرسایش شده، ازبین می‌روند. پس با توجه به این حقیقت، لازم است سازمان‌ها ضمن تلاش برای حفظ و صیانت از مزیت پایدار و بهره‌برداری مناسب از آن به‌منظور تحکیم و توسعه موقعیت رقابتی همواره به صورت نظام‌یافته سعی کنند پتانسیل مناسبی از مزایای بالقوه را ایجاد نمایند و برای عملکرد عالی طولانی‌مدت آمادگی کسب کنند. مزیت رقابتی پایدار مستلزم سازگاری با الزامات رقابتی بازار سازمان است و بایست براساس این نیازها طراحی و اجرا شود.

از عوامل مهم شکست نهادهای فرهنگی در بخش خصوصی و ناکارآمدی دستگاه‌های فرهنگی در بخش دولتی، عدم توجه در شناسایی مزیت رقابتی و تمرکز بر سرمایه‌گذاری و برنامه‌ریزی براساس آن است. این امر در بخش خصوصی از جهل مدیران و در بخش دولتی از اهداف و سیاست‌های حاکم (نوع ارزیابی مدیران از عملکرد سازمان، اولویت بر کمیت برنامه به جای کیفیت، تمرکز بر اهداف کوتاه‌مدت و عدم توجه به اهداف بلندمدت و...) و عدم توانمندی مدیران ناشی می‌شود. مدیریت در محیط غیررقابتی، انحصاری یا نیمه‌انحصاری با مدیریت در محیط رقابتی و متلاطم قابل مقایسه نیست. در محیط غیررقابتی، مدیران با سرمایه‌گذاری اندک و بدون توجه به محیط قادرند به اهداف خود دست یابند؛ اما در محیط رقابتی، سازمان زمانی قادر است به اهدافش دست یابد که ویژگی یا مزیت رقابتی خود را شناسایی کند و با تقویت آن از رقبا پیشی جسته، در راه موفقیت قدم گذارد.

2- بحران رشد

اشاره

مؤسسات فرهنگی، هنگامی که مرحله ایجاد (تأسیس مؤسسه) را با

موفقیت سپری نموده، در محیط فعالیت ظاهر شدند و با مدیریت صحیح خود را به محیط عرضه کردند و با اقبال عمومی روبه‌رو شدند، در مسیر رشد و توسعه گام برمی‌دارند. در این مرحله برای پاسخگویی به نیازهای فزاینده در محیط درصدد افزایش ارائه خدمات و محصولات برمی‌آیند که این مسئله گسترش تشکیلات، افزایش کارکنان و رشد ارتباطات مؤسسه در دو بُعد محیط درونی و بیرونی را ایجاب می‌کند.

مؤسسات فرهنگی در این مرحله با بحران رشد روبه‌رو هستند. رشد مؤسسه هم دارای ویژگی‌های مثبت و ایجادکننده فرصت برای مدیران است و هم می‌تواند به‌عنوان ایجادکننده فاکتورهای تهدید، مؤسسه را با بحران روبه‌رو سازد. عوامل ایجادکننده بحران در این بخش عبارت‌اند از:

در این مرحله برای مقابله با عوامل تهدیدکننده، توجه به دو عامل بسیار مهم است:

الف) تیم‌سازی

تیم عبارت‌است از یک گروه چند نفره که به‌طور مستقیم با یکدیگر تعامل دارند و به‌منظور رسیدن به هدف، کارها را هماهنگ می‌کنند. (بلانچارد، 23:1379) تیم‌های کاری نمودی از بالاترین درجه مدیریت مشارکتی به‌شمار می‌روند. مهم‌ترین مزیت تیم‌های کاری این است که

آن‌ها می‌توانند درباره نیازهای محیط به‌سرعت از خود واکنش نشان دهند، (دراکر، 10:1379) سریع‌تر تصمیم بگیرند و مشتریان را راضی کنند؛ کارکنان و اعضای تیم از روحیه بهتری برخوردار و همگی در همه کارهای گروه درگیر می‌شوند؛ هزینه‌های سربار اداری کاهش می‌یابد؛ زیرا تیم‌ها وظایف مدیران را هم انجام می‌دهند. تیم‌های کاری موجب بهبود کیفیت زندگی کاری می‌شوند و در ارتقای عملکرد رقابتی نیز سهم‌بسزایی دارند. ویژگی‌های تیم‌های مؤثر ازنظر ادگار شاین⁽¹⁾عبارت است از:

بررسی‌ها نشان می‌دهد که مدیریت ضعیف، مدیریت سنتی و ناکارآمد و فرهنگ سازمانی نامتناسب، ازجمله عوامل مهم در تخریب تیم‌های کاری در سازمان‌ها و نهادها هستند.

ب) مدیریت شبکه

واقعیت آن است که در عرصه رقابت، قرارگیری مؤسسه در جریان‌های شبکه‌ای شانس تأثیرگذاری در بازار و در نتیجه، ارزش‌آفرینی و کسب مزیت‌های رقابتی را به‌طور قابل‌توجهی افزایش خواهد داد. مدیریت شبکه عبارت است از آن‌که مؤسسه به‌منظور افزایش سطح عملکرد، در مسیر مأموریت خود به ایجاد ارتباط با افراد و سازمان‌ها در قالب تبادل اطلاعات و انجام فعالیت مشترک اقدام می‌کند به‌گونه‌ای که استقلال و تمامیت مؤسسه حفظ شود. ایجاد مدیریت شبکه برای مؤسسه مزایای زیر را به‌دنبال دارد:

ج) انواع شبکه‌سازی در مدیریت فرهنگی

شبکه‌سازی در انجام فعالیت فرهنگی در سه سطح شبکه‌سازی با رقبا، شبکه‌سازی با مشتریان و شبکه‌سازی با متخصصان تعریف می‌شود.

الف) شبکه‌سازی با رقبا، سازمان‌ها و نهادهای همسو

در محیط فرهنگی باید ارتباطات زیاد و قابل‌توجهی بین مدیران فرهنگی و رقبا و نهادهای همسو وجود داشته باشد. این امر به شناخت صحیح از یکدیگر، شناخت ظرفیت‌ها و پتانسیل‌ها و شناخت دقیق از محیط

و... و درنهایت به کاهش هزینه‌ها ازطریق بهره‌گیری از منابع، مهارت‌ها و دانش یکدیگر منجر خواهد شد. شبکه‌سازی در این خصوص می‌تواند ازطریق همکاری مشترک در یک پروژه، عقد تفاهم‌نامه، جلسات دوره‌ای و... اتفاق افتد.

ب) شبکه‌سازی با مشتریان

مؤسسات فرهنگی برای ارتقای سطح عملکرد، نیازمند ارتباط گسترده با مشتریان کلیدی خود است. معمولا مدیران تلاش زیادی برای شبکه‌سازی با مشتریان کنونی و بالقوه انجام می‌دهند و همچنین سرمایه‌گذاری قابل ملاحظه‌ای در زمینه حفظ روابط خوب با مشتریان خود دارند. ارتباط گسترده با مشتریان به‌صورت گسترده و سیستمی مؤسسه را در زمینه نیازسنجی، فرصت‌یابی، شناسایی نقاط ضعف مؤسسه و طراحی محصولات و خدمات برتر یاری می‌رساند.

ج) شبکه‌سازی با متخصصان و هنرمندان

سازمان‌ها و مؤسسات فرهنگی برخلاف دیگر سازمان‌ها به‌شدت بر نیروی انسانی مبتکر و خلاق متکی هستند که در محیط بیرونی سازمان وجود دارند. شناسایی اقشار مختلف فرهنگی - هنری و ایجاد شبکه ارتباطی مؤثر و سنجیده با آنان، یکی از موثرترین راهبردها در هدایت مؤسسات فرهنگی به‌سوی اهداف است. مطمئنا شناسایی و بهره‌گیری از منابع انسانی متخصص در محیط از مهم‌ترین راهبردهای فراروی دستگاه‌های فرهنگی در افزایش سطح عملکرد سازمانی به‌شمار می‌رود.

3- بحران تثبیت

سومین بحران فراروی مؤسسات فرهنگی، زمانی شکل می‌گیرد که

این‌گونه مؤسسات ایجاد شده‌اند و در محیط براساس نیازسنجی درست و تکیه بر نوآوری و مزیت انحصاری به رشد کافی دست یافته‌اند و اکنون تنها یک مؤسسه کوچک نیستند، بلکه مرحله نوزادی و نوجوانی را پشت سر گذاشته و به بلوغ سازمانی رسیده‌اند. این‌گونه مؤسسات دارای جایگاه مناسب در محیط مأموریتی خود هستند. در این مرحله، مؤسسات فرهنگی در ادامه حیات خود ممکن است با بحران تثبیت روبه‌رو شوند. عوامل ایجادکننده این بحران عبارت‌اند از: (ادیزس، 48:1376).

الف) عدم توجه به ویژگی‌های متمایز و کاهش قابلیت‌های کلیدی؛

ب) کاهش نوآوری و خلاقیت؛

ج) بی‌توجهی به مخاطبان و نیازهای آنان؛

د) افزایش اشرافی‌گری و اسراف؛

ه (تأکید بر افزایش رسمیت در کنترل سازمانی (افزایش قوانین و فرایندهای دست‌وپاگیر)؛

و) تأکید بر کارایی (انجام درست کار) به جای اثربخشی (انجام کار درست).

ایجاد این بحران به افزایش دیوان‌سالاری، افزایش تضادهای مخرب داخلی، کاهش پویایی سازمان، ازدست دادن مخاطبان، کاهش اثربخشی خدمات و محصولات و درنهایت پایین آمدن مؤسسه از جایگاه خود منجر خواهد شد. در این مرحله رقبا به‌سرعت جایگاه ازدست‌رفته را اشغال خواهند کرد.

کتابنامه

جمهوری اسلامی ایران، ماهنامه مهندسی فرهنگی، شورای عالی انقلاب فرهنگی شماره 8 و 9، 1386.

منابع انگلیسی

2003-2008 Princeton University, Farlex Inc. 2. Byars , Lloyd L. 1991. Strategic Management. US

: HarperCollins 3. Chandler, Alfred D. 1962. Stratetegy and Structure. Massachusetts

: The M. I. T. Press 4. http

: //athir.blogfa.com 5. http

: //fiq.ir/course/elearningl 6. http

: //www.thefreed ictionary.com/organiz 7. R. B. Lacoursiere, The Life Cycle of Groups

: Group Development Stage Theory (New York, NY : Human Science Press, 1980) 8. R. T Lenz

& Marjorie Lyles, " Managing Human Resource Problems in Strategy Planning Systems " Journal of Business Strategy, no. 4 (Spring 1986) 9. Stephen P. Robbins, organizational Behavior, 4th Edition

& regional experiences. Paris : Unesco 11. www.aftabir. com

: HarperCollin 14. www.mporg. ir/barnameh4/eblagh. htm